第一篇：淺析新經濟時代國有企業核心競爭力的培育

淺析新經濟時代國有企業核心競爭力的培育

關鍵詞：新經濟時代；國有企業；核心競爭力；培育

論文摘要：企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。國有企業欲在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即培育企業的核心競爭力。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力。

21世紀是新經濟時代，新經濟是指以知識主體作為資本主要形態，以信息技術、生物技術、網絡技術等新興技術為主要內容的全球化經濟。國有企業要想在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關鍵的一點，即培育企業核心競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業核心競爭力不足是我國國有企業發展面臨的一個問題。國有企業在規模、實力和管理水平上和世界500強企業相差甚遠。調查表明：2004中國企業500強與世界企業500強相比較，資產規模僅為世界企業500強的5．61％，營業收入為7．3％，利潤為5．22％，人均營業收入、人均利潤額和人均資產，分別只相當于世界企業500強同一指標的16．23％、l1．62％和12．46％。中國企業500強與世界企業500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業的素質、經營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業整體素質，培育企業核心競爭力已成為擺在我國政府和企業家面前迫在眉睫的任務。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

一、通過有效的購并活動。壯大企業規模，為有效培育國有企業核心競爭力構建規模基礎

通過兼并、聯合、重組等資本運營形式把企業規模擴大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度，提高國有企業的國際競爭能力。美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·j·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯合、重組等資本運營方式進行”強弱聯合”，”強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。近年來企業的兼并浪潮風起云涌。1998年7月3El，德國大眾汽車公司以4．3億馬克(約合2．46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典范。1997年8月4El，世界航空制造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創立了強強聯合的典范。

與世界日益風靡的“大些、大些、更大”些的并購浪潮相比，我國國有企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更談不上爭當世界霸主。因此，國有企業要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心

競爭力。國有企業培育企業核心競爭力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營。同時，企業集團經營國際化、網絡化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要采用兼并、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。

二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業核心競爭力構建智力基礎

新經濟時代是一個以人才為主導的時代，現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發揮人才優勢是培育企業核心競爭力的可靠保證。

(一)構建與企業特點相符的人才結構。企業的人力資源的質量并不能僅僅用人才數量的多少和學位的高低來衡量，企業人才配備的優與劣是以整體人才結構和人才的知識結構是否為企業的業務內容所需為重要衡量標準。引進的人才要組成合理的結構。此外，要讓人才在企業的一些重要技改項目的實施和戰略制定的過程中將理論與實踐相結合，增強自身素質、提高創新能力和應變能力。同時，繼續教育要以企業的專業技術為指導，使企業的知識結構更好的符合企業發展需要。

(二)營造優良的人才環境，培育人才、留住人才。隨著知識經濟向廣度和深度的發展，人力資源將成為企業創造競爭優勢的戰略基礎，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創造企業核心競爭力做出更大的貢獻。所以必須營造一個良好的環境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業員工發揮更大的潛能。這種環境的營造要借助相關政策的制定和企業文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業的不安定感，使人才安心的為企業奉獻。

三、以構建虛擬科研網為主要途徑，提高國有企業技術創新能力

加強技術創新，這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。由于國有企業的R&D投入嚴重不足，自主技術創新能力不強，要想提高企業技術創新能力，其中一條有效途徑就是構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速占領市場制高點，保持企業產品的技術優勢和市場優勢。

四、以信息化為動力。促進國有企業管理創新。

信息化是新經濟時代的重要特征，信息化的要求使國有企業生存和競爭環境發生了根本性的變化，要走新型工業化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業信息化建設。國有企業可以將信息化廣泛應用于企業重組、技術開發、市場開拓和產業調整中，使企業數據通信網絡化、經營管理電子化、生產流程自動化、產品設計智能化、信息服務社會化。加強國有企業信息化建設，可以強化國有企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來

巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個信息化的典型。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是豐厚的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業額排序)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年、2003年和2004年連續四年高居榜首。

在我國，也有一些進行信息化建設的企業取得了快速的發展和成功，如海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢?信息化涉及的環節很多，但最主要和 最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS(計算機集成制造系統)取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈(SST)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱OEC)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業務流程再造。

五、以爭創名牌為手段，整合國有企業核心競爭力

當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是整合國有企業核心競爭力的一種重要手段，爭創名牌整合國有企業核心競爭力應從以下幾方面著手：

1．進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導人CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

2．恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

3．注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有重大的意義。

4．取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和IsO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S—Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

5．保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

6．進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

六、以企業文化創新為后盾，提升國有企業核心競爭力

企業文化是企業全體員工所共同創造的群體意識，是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。優秀的企業文化是企業核心能力的重要表現。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”因此，要提升國有企業核心競爭力，必須進行企業文化創新，建立“以人為本”的企業文化。

1．“以人為本“對內是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現。企業要建立有效的物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發員工的積極性、主動性和創造性，使員工自覺為企業出謀劃策。“以人為本”要培育員工的團隊精神，喚起廣大員工對企業文化價值觀的認同，發揮企業文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業制定的目標邁進。

2．“以人為本”對外的含義是指企業的產品和服務要以顧客的需求和潛在需求為經營導向，提高顧客對產品的滿意度，從而使顧客對企業產生信賴和忠誠感。企業的命運由顧客決定，適應顧客需求的變化是企業管理創新的源動力，獲得顧客的情感和忠誠是企業的永久的追求。

“以人為本”的企業文化體現出整合國有企業核心競爭力的獨特方面。中外大量成功企業發展的事例也有力證明，優秀的企業文化一旦與企業生產經營活動結合起來，必將會成為推動企業發展的強大推動力。“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優勢。

國有企業通過從以上六個方面進行努力，必定能培育出自己的核心競爭力，使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：淺析新經濟時代國有企業核心競爭力的培育

淺析新經濟時代國有企業核心競爭力的培育

關鍵詞：新經濟時代；國有企業；核心競爭力；培育

論文摘要：企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。國有企業欲在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即培育企業的核心競爭力。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力。

21世紀是新經濟時代，新經濟是指以知識主體作為資本主要形態，以信息技術、生物技術、網絡技術等新興技術為主要內容的全球化經濟。國有企業要想在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關鍵的一點，即培育企業核心競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業核心競爭力不足是我國國有企業發展面臨的一個問題。國有企業在規模、實力和管理水平上和世界500強企業相差甚遠。調查表明：2004中國企業500強與世界企業500強相比較，資產規模僅為世界企業500強的5．61％，營業收入為7．3％，利潤為5．22％，人均營業收入、人均利潤額和人均資產，分別只相當于世界企業500強同一指標的16．23％、l1．62％和12．46％。中國企業500強與世界企業500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業的素質、經營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業整體素質，培育企業核心競爭力已成為擺在我國政府和企業家面前迫在眉睫的任務。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

一、通過有效的購并活動。壯大企業規模，為有效培育國有企業核心競爭力構建規模基礎

通過兼并、聯合、重組等資本運營形式把企業規模擴大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度，提高國有企業的國際競爭能力。美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·j·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯合、重組等資本運營方式進行”強弱聯合”，”強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。近年來企業的兼并浪潮風起云涌。1998年7月3El，德國大眾汽車公司以4．3億馬克(約合2．46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典范。1997年8月4El，世界航空制造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創立了強強聯合的典范。

與世界日益風靡的“大些、大些、更大”些的并購浪潮相比，我國國有企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更談不上爭當世界霸主。因此，國有企業要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心競爭力。國有企業培育企業核心競爭力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營。同時，企業集團經營國際化、網絡化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要采用兼并、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。

二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業核心競爭力構建智力基礎

新經濟時代是一個以人才為主導的時代，現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發揮人才優勢是培育企業核心競爭力的可靠保證。

(一)構建與企業特點相符的人才結構。企業的人力資源的質量并不能僅僅用人才數量的多少和學位的高低來衡量，企業人才配備的優與劣是以整體人才結構和人才的知識結構是否為企業的業務內容所需為重要衡量標準。引進的人才要組成合理的結構。此外，要讓人才在企業的一些重要技改項目的實施和戰略制定的過程中將理論與實踐相結合，增強自身素質、提高創新能力和應變能力。同時，繼續教育要以企業的專業技術為指導，使企業的知識結構更好的符合企業發展需要。

(二)營造優良的人才環境，培育人才、留住人才。隨著知識經濟向廣度和深度的發展，人力資源將成為企業創造競爭優勢的戰略基礎，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創造企業核心競爭力做出更大的貢獻。所以必須營造一個良好的環境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業員工發揮更大的潛能。這種環境的營造要借助相關政策的制定和企業文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業的不安定感，使人才安心的為企業奉獻。

三、以構建虛擬科研網為主要途徑，提高國有企業技術創新能力

加強技術創新，這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。由于國有企業的R&D投入嚴重不足，自主技術創新能力不強，要想提高企業技術創新能力，其中一條有效途徑就是構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速占領市場制高點，保持企業產品的技術優勢和市場優勢。

四、以信息化為動力。促進國有企業管理創新。

信息化是新經濟時代的重要特征，信息化的要求使國有企業生存和競爭環境發生了根本性的變化，要走新型工業化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業信息化建設。國有企業可以將信息化廣泛應用于企業重組、技術開發、市場開拓和產業調整中，使企業數據通信網絡化、經營管理電子化、生產流程自動化、產品設計智能化、信息服務社會化。加強國有企業信息化建設，可以強化國有企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個信息化的典型。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是豐厚的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業額排序)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年、2003年和2004年連續四年高居榜首。

在我國，也有一些進行信息化建設的企業取得了快速的發展和成功，如海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢?信息化涉及的環節很多，但最主要和 最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS(計算機集成制造系統)取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈(SST)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱OEC)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業務流程再造。

五、以爭創名牌為手段，整合國有企業核心競爭力

當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是整合國有企業核心競爭力的一種重要手段，爭創名牌整合國有企業核心競爭力應從以下幾方面著手：

1．進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導人CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

2．恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

3．注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有重大的意義。

4．取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和IsO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S—Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

5．保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

6．進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

六、以企業文化創新為后盾，提升國有企業核心競爭力

企業文化是企業全體員工所共同創造的群體意識，是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。優秀的企業文化是企業核心能力的重要表現。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”因此，要提升國有企業核心競爭力，必須進行企業文化創新，建立“以人為本”的企業文化。

1．“以人為本“對內是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現。企業要建立有效的物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發員工的積極性、主動性和創造性，使員工自覺為企業出謀劃策。“以人為本”要培育員工的團隊精神，喚起廣大員工對企業文化價值觀的認同，發揮企業文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業制定的目標邁進。

2．“以人為本”對外的含義是指企業的產品和服務要以顧客的需求和潛在需求為經營導向，提高顧客對產品的滿意度，從而使顧客對企業產生信賴和忠誠感。企業的命運由顧客決定，適應顧客需求的變化是企業管理創新的源動力，獲得顧客的情感和忠誠是企業的永久的追求。

“以人為本”的企業文化體現出整合國有企業核心競爭力的獨特方面。中外大量成功企業發展的事例也有力證明，優秀的企業文化一旦與企業生產經營活動結合起來，必將會成為推動企業發展的強大推動力。“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優勢。

國有企業通過從以上六個方面進行努力，必定能培育出自己的核心競爭力，使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：核心競爭力的培育

一、企業核心競爭力的內涵

20世紀80年代，美國哈佛大學著名教授邁克爾·波特發表了《競爭戰略》和《競爭優勢》2本巨著，構筑了以產業結構分析為基礎的競爭力理論。1990年，著名美國戰略管理學家普拉哈拉德和哈默發表于《哈佛商業評論》上的《公司核心競爭力》一文首次提出了“核心能力”的概念，認為企業要在競爭中保持長期主動性，就必須培育自己的核心能力。他們認為，企業核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”現在學術界比較公認的將企業核心能力表述為：在企業長期發展過程中形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在長時間的競爭環境中能取得主動的能力。核心能力是以知識、技術為基礎的綜合能力，是支持企業賴以生存和穩定發展的根基，它通過企業的產品和服務體現出來。企業核心能力作為企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力，其大小不僅在于擁有多少資金、人才、設備和原材料等資源，更加重要的是這些資源是否集中于關鍵的環節或領域；核心能力不僅僅表現為關鍵技術、關鍵設備或者企業的運行機制，而且是不同技術系統、管理系統及多方面技能的有機融合。

二、企業核心競爭力的特征

（一）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權。企業核心競爭力是通向未來市場的大門，通過其發散作用，將能量不斷擴展到最終產品上，為用戶不斷地提供創新產品，這是企業競爭優勢的源泉，為企業創造超過同業平均利潤水平的超額利潤。

（二）獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的能力，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有，也是競爭對手幾乎無法模仿的。如果某種能力為整個行業普遍掌握，就不能成為核心競爭力。一個企業的核心競爭力是在企業演進過程中長期培育和積淀而成的，它蘊育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有。

（三）延展性。企業核心競爭力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業領域中去。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，它為企業其它各種能力的發揮提供了一個堅實的“平臺”，為企業多元化發展的成功提供保證，因為多元化戰略的成功關鍵在于同心多元化，這個“心”不是別的，正是企業核心競爭力。如夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位，成功地進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個市場領域。

（四）核心性。企業核心競爭力是一種處在核心地位的能力，是企業其它能力的統領。企業一般競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力，如營銷競爭力、研究開發競爭力、理財競爭力等。這些競爭力通常為企業活動的某一方面、某個領域的競爭力，是一種淺層次的競爭力,其波動性有時較大。而企業核心競爭力則是指處于企業核心地位，影響企業全面的競爭力，它是企業長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業之中，在較長時期內相對穩定，是一般競爭力的統領。

（五）動態性。企業核心競爭力雖然是企業長期積淀而形成的能力，但它并非一成不變。隨著時間推移、環境演變和市場需求的變化，以及隨之而來的企業戰略目標的轉移，企業核心能力必須予以重建和發展。

三、企業核心競爭力的構成企業核心競爭力包含多個層面，歸納起來主要包括五個方面：

（一）企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

（二）企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或

從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使競爭對手難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

（三）組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

（四）企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

（五）市場應變能力。客觀環境時時都能發生變化，企業決策者必須具有敏銳的洞察力和感應力，保證經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

四、企業核心競爭力的培育

（一）企業戰略應建立在核心競爭力發揮與發展的基礎上。核心競爭力理論認為，企業的績效和優勢來源于企業具有的核心競爭力，而企業戰略的成功則是很好地發揮和發展企業本身具有的核心競爭力的結果。研究證實：“成功”的多角化戰略是建立在能夠促進企業在其相關的市場中獲得一席之地的一系列“核心技能”基礎上的。基于核心競爭力的企業戰略，并非一定就是專一業務的戰略。企業決策的關鍵在于所經營的業務是否建立在自己的核心競爭力基礎之上。

制定培育核心競爭力的戰略本身是服務于企業核心競爭力培育的，這種戰略具有前瞻性、全局性、競爭性和可操作性。戰略選擇一般應滿足五條原則：（1）戰略定位明確，即客戶是誰，什么產品，怎樣完成。（2）做出戰略的明確選擇，即應做什么和不做什么。（3）組合的選擇必須能夠不斷實現自身強化。（4）企業組織協調性好，能隨時調整以適應環境變化。

（5）要有適當的制度系統，包括企業文化、激勵機制、公司機構和人事制度四個因素。

（二）大力提高人員的整體素質

人是企業核心競爭力的決策者和執行者，企業每一層級的人員素質與能力的高低直接決定著企業對自身競爭力的分析、判斷、培育和執行。對于企業來說，提高人員整體素質可從三個方面入手：一是提升企業家素質。企業家是企業精神、企業價值觀、企業風貌等方面有機組成的企業形象的集中代表，企業的興衰與他的素質直接相關。二是提升中層管理人員的素質。中層管理人員是組織領導實施企業戰略、計劃的關鍵性人物，他們必須具備較高的職業道德素質、業務技術素質、科學文化素質和心理素質，具備較強的組織管理能力和協調能力等。三是提高員工整體素質，主要是培養他們的敬業精神，提高業務技術素質。

（三）培育企業的核心技術，塑造知名品牌

高層次的產品結構、產品的低成本與高質量以及新穎的設計，都離不開技術進步與技術創新。企業要提高自己的核心競爭力，就必須把技術創新納入企業的核心業務范圍，增加研發投入，加速技術創新。具體來說，要做到以下三點：一是要進行多種形式的產學研聯合，與有關的高等院校、科研機構掛鉤建立穩定的合作關系；二是要盡力增加技術開發方面的投入，研究開發具有自主知識產權的核心技術和主導產品，增加技術儲備；三是要加強對自主知識產權的保護。在技術進步的基礎上，企業應通過科學設計、精心制作、廣告宣傳等方式塑造自己的名牌產品，并加強對名牌產品的保護。

（四）努力提高企業的營銷能力

市場營銷能力的強弱是影響企業發展的重要因素之一。要提高企業的營銷能力，企業一方面要以市場和客戶需求為導向，重視市場調研，運用產品差異化策略，為企業帶來高于同行業競爭對手的利潤率；另一方面，要學會運用現代化營銷手段，積極投身于電子商務活動，建立并強化自己的銷售網絡，在開發國內市場的同時，努力開拓國際市場。

（五）建立學習型組織。學習型組織的形成對于企業核心競爭力的構建是十分重要的。隨著知識經濟的到來，市場因素更加復雜多變，經驗越發的靠不住，智力資本將成為第一資本，決定著企業面向未來的競爭優勢。在這種市場狀況下，一個企業所具備的學習能力就成為最重要的一種能力。企業能否對市場變化做出快速的反應，能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題，都要靠企業組織的學習能力，不會學習就不會工作，也就無所創新和發展，從而培養、造就學習型組織也就成為當今企業管理者最關心的一個問題。

（六）塑造良好的企業文化。企業文化是一個企業的靈魂，對企業核心競爭力的形成和發展起著決定性的作用。企業文化是企業的辦事風格和習慣，以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性，培育企業團隊精神，促使企業整體效率提高，滲透在生產經營活動的各個環節中，其著眼點在于加強企業凝聚力的形成，培養人才，造就優秀的職工隊伍，最終提升企業的核心競爭力。企業文化的關鍵是要以理想、目標、思想、制度、機制或表率來管理企業，集中企業成員的智慧，創造一個統一和諧的團隊和精神。要特別突出企業文化在信用和信譽方面對提高企業競爭力的作用。

（七）企業必須對核心競爭力持續不斷地創新、發展和培育。企業核心競爭力是一個不斷更新的過程，現在的核心競爭力是未來企業競爭力的優勢所在，但這一優勢只有不斷提升才能轉化為未來的競爭能力。所以企業要從發展的意義上認識核心競爭力，不能滿足于現狀。既有的核心競爭力是重要的，但更重要的是發展意義的核心競爭力。

從企業外部看，企業一方面可通過知識聯盟獲得核心競爭力。知識聯盟以學習和創造知識作為聯盟的中心目標，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識；另一方面，企業可通過兼并獲得核心競爭力。兼并可重新整合企業資源，構造新的企業營銷格局，調整產業結構與產品結構，建立企業新的機制，優化資源配置，提高市場競爭力。從企業內部看，一是要善于尋找、挖掘現有技術和非技術優勢，通過層層分析、總結、歸納出企業現有核心競爭力并培養之；二是將這種初步形成的核心競爭力加以運用、整合，并部署到企業的各個環節中去，從而產生整體效應；三是當企業核心競爭力已經形成的時候，要充分利用并保持其在企業中的地位和作用，創造出更多的最終產品和服務，而當企業競爭范圍發生變化時，應該及時調整，進入新一輪挖掘、培養、創新企業核心競爭力（作者單位：西華大學管理學院）

第四篇：淺談國有企業財務管理與核心競爭力

淺談國有企業財務管理與核心競爭力

摘要：財務管理是企業管理的核心，我國社會主義市場經濟發展與改革的方向是建立現代企業制度。在現代企業制度下，要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求對國有大中型企業實行規范的公司制改革，使企業成為適應市場的法人實體和競爭主體。企業的核心競爭力的提高與許多因素有關，例如財務管理、技術創新、企業文化、企業制度等等。本文主要從國有企業的財務管理方面闡述財務管理對國有企業核心競爭力提高的重要性以及國有企業財務管理方面經常遇到的問題以及相應的對策分析。

關鍵詞：國有企業財務管理核心競爭力

一、企業核心競爭力的范疇與識別

自普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文后，核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界所接受。普拉哈拉德和哈默爾認為，公司核心競爭力是企業內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。按照普拉哈拉德和哈默爾的觀點，核心競爭力的基本特征主要體現在三個方面：首先，核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；其次，核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而賦予企業可持續發展的基礎。

企業之間的競爭本質上是核心競爭力的較量。識別核心競爭力是一個企業能否構建核心競爭力獲取競爭優勢的前提。

首先，核心競爭力應當能夠實現顧客所看重的核心價值或核心利益。要識別核心競爭力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。

其次，核心競爭力必須具有與其他相關企業的競爭差異。企業培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力，只有這樣，它才能使企業保持長期的競爭優勢。

再次，核心競爭力能夠讓企業擁有進軍更廣闊市場并取勝的潛在能力，能夠給企業發展提供很大的延展空間。企業能夠在核心競爭力的支撐下，容易進入其他產品領域，實現多元化經營的規模經濟。

二、國有企業財務管理的內容與原則

（一）國有企業財務管理體制的基本內容有

1、固定資金管理體制，包括固定資產投資來源、投資項目審批權限、固定資產折舊制度等。

2、流動資金管理體制，包括流動資金供應方式、流動資產分類及其管理制度。

3、收益分配體制，包括稅金繳納、利潤分配及有關規定等。

（二）國有企業財務管理體制的基本原則有

“統一領導，獨立經營”是處理國家和國有企業財政關系的基本原則。我國是以生產資料公有制為主體的國家，不可能放棄以所有制的身份對企業分配加以適當控制；企業是獨立經營的經濟實體，又不可能沒有主動權，要正確處理國家與企業的財政關系，就必須建立科學的國有企業財務管理體制。在建立這一財務管理體制時，要堅持的基本原則就是統一領導，獨立經營。

統一領導是指：

1、國家要制定統乙的方針政策和統尸的財務規章制度，企業必須執行。

2、國家要制訂整體規劃，企業的經濟增長速度、產品結構的調整要服從國家統一需要。

3、國家要進行干預和宏觀調控，企業必須接受國家宏觀調控。

獨立經營是指：

1、企業擁有獨立經營的自主權，國家在生產經營上要放權。

2、企業擁有在市場競爭中必須具有的訂價權。

3、企業擁有稅后利潤的分配權。

4、企業擁有在核定的工資總額下的工資、獎金分配權。

三、市場經濟下，國有企業財務管理存在的問題

（一）財務管理觀念缺乏時代性

社會主義經濟的逐步發展，企業面臨著全新的財務管理環境。但是，由于在制度和觀念上長期受計劃經濟影響，約束了企業經營者不能將閑散資金自由對外投資，因為無人敢冒風險、承擔責任。

（二）財務管理缺乏一體性

我國國有企業紛紛兼并聯合，形成新的大型企業集團。這些集團企業規模較大，分布較廣，內部經濟關系復雜，管理人員的素質不高，管理手段落后。

（三）財務管理缺乏動態性

我國國有企業的財務管理缺乏至關重要的事前預算。企業沒有事前預算，期中的經營業績比較難以進行，事中控制無從談起，事后控制更沒有效果。

（四）財務管理缺乏監控性

我國企業的內部監控被忽視，財務監控制度不完善、不系統，財務監控機制不健全，監控人員思想素質和業務素質不高，監控方法和手段落后，監控效率低。

四、市場經濟下加強國有企業財務管理的對策

企業內部財務管理弱化，不但直接影響了企業經濟效益的提高，同時也直接影響了政府宏觀調控的社會監督效果，只有把企業的財務管理搞好，才能適應國家宏觀調控的要求，才能有利于監督機制的完善，才能促進企業的健康發展。

（一）建立以資金管理為中心的財務管理制度

建立資金管理制度，控制財務風險。一是建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理最大的失誤，要在企業內建立投資論證程序，大的項目應請專門的咨詢機構參與論證；二是應收賬款管理制度，落實資金回收責任制，加快資金回籠；三是建立存貨資金控制制度，按需生產、按需采購，把庫存量降低；四是財產物資清理制度，發現賬實不符或資產貶值要及時處理；五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。采用合理的融資方式，從各種融資方式來看，內部融資不需要實際對外支付利息或股息，不會減少企業的現金流量，同時由于資金來源于企業內部，不發生融資費用，內部融資成本遠低于外部融資。因此，內部融資是企業的首選融資方式，只有在內部融資不能滿足企業的資金需求時，企業才應轉向外部融資。

（二）推行責任會計，實行分權管理

責任會計是現代分權管理模式的產物。它是根據授予各基層單位權力和責任以及對其業績的計量評價方式，將企業劃分成各種不同形式的責任中心，建立起以各個責任中心為主體，以責、權、利相統一的機制為基礎的，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業內部嚴密的控制系統，即責任會計制度。

一個企業采用什么樣的責任中心，建立什么樣的責任會計制度，必須與其組織結構相適應。責任會計視組織為人群的集合，組織中的每一個人都應為了組織的共同目標而努力。而組織的結構形式會直接影響到責任中心的劃分和責任會計的動作效果。現代企業組織結構分縱向和橫向組織結構。

1、縱向組織下的責任會計制度

公司的最高管理層獨攬大權，對企業內部的生產經營活動實施總體調控，對成本、費用、收入、利潤和資金的運用承擔全面的責任。縱向組織結構下建立責任會計制度，首先要按照責任中心的層次，從最高層的成本中心定期把責任成本的實際數由最基層逐級向上匯總，直到最高層次的利潤中心和投資中心。橫向組織結構下的責任會計制度。

2、橫向組織結構是根據分權管理原則建立起來的在這種組織結構下，企業最高管理層將經營運作的大權適當分散，使其下屬的單位、部門也有控制成本、費用、收入、利潤和資金的權力，也要為資源的合理使用負責。在橫向組織結構下，建立責任會計制度也要按責任中心的層次，先將全面預算層層分解，形成責任預算；然后建立責任預算的跟蹤系統，記錄預算執行的實際情況，以及銷售收入的實際數，通過編制業績報告的形式逐級向上匯總，一直達到最高層的投資中心。

（三）建立標準成本制度，實現科學的成本控制

標準成本制度的內容包括制定標準成本、計算和分析成本差異以及處理成本差異三個環節。標準成本是經過仔細調查、分析和技術測定后制定的，是在正常生產條件下應該實現的，因而可以作為控制開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本。成本差異分析是標準制度中最重要的環節，只有通過成本差異分析，查明產生差異的具體原因才能為實現成本控制開辟道路。差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本的過程。

標準成本制度在企業中發揮著重要的作用。主要表現在：一是有利于進行成本的事前控制。預先制定各種產品應該發生的各項成本即標準成本作為員工努力工作的目標，以及用作衡量實際成本節約或超支的尺度。二是有利于加強成本的事中控制。在生產過程中將成本核算的實際消耗與標準消耗進行比較，及時揭示和分析脫離成本標準的差異，并迅速采取措施加以改進。三是有利于實現成本核算的事后控制。每月終了按實際產量乘各項目的成本標準，將求得的標準成本同計算出來的實際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業績，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的發生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力的方向。

（四）實行財務總監委派制，加強企業法人治理

國有企業設置財務總監，是從加強法人治理結構這一角度出發，重點突出了董事會在企業財務方面的監督、管理職能，目的在于健全和完善企業內部監控機制。

在國有企業中實施財務總監制度具有很明顯的優點，主要表現在：

1、財務總監制度體現了所有者對經營者的監督

為了對企業經營者實行可靠的監督，實施財務總監制度是一種較好的選擇。在這種制度下，財務總監對企業經營者的監督體現了董事會的要求，既不干涉企業日常經營活動，又保證所有權與經營權的分離落到實處。財務總監制度體現了財務管理中心論的思想。

2、財務總監是企業財務管理和會計工作的重要組織者

財務總監全面行使對企業財務工作的管理權，對經營者進行最直接、有效的監督。財務總監參與企業經營計劃、指揮、協調、控制等重大管理職能，反映了財務管理中心論的思想。財務總監制度完善了權力制衡機制實行財務總監制度，完善了董事會、企業經營者、財務總監三權分立，相互牽制的制衡機制，能夠最大限度地抑制經營者權力的無限膨脹，較好地解決了對企業經營者進行監督的問題。

總之，國有企業的財務管理，不僅要符合市場經濟的要求，還應適應WTO的有關規則。充分認識到新時期財務管理工作的重要性，進一步加強管理，充分調動財務人員工作的積極性，重視人才，使用人才，深化財務管理制度改革，積極向國外先進的財務管理方法學習，又要結合我國以公有制為主體的國情出發，強化財務管理的外部監督和提高財務人員的整體素質，使國有企業在競爭中求生存、求發展。只有這樣，國有企業才能在眾多的競爭對手中取得優勢，在全球化經濟體系下有強大的競爭力。

參考文獻：

[1]普拉哈拉德和哈默．公司核心競爭力．1990．

[2]潘華．企業財務管理學．中國人公安大學出版社，2002，2．

[3]李心合．關于財務管理若干問題研究．財經研究，2001，1．

[4]王化成．財務管理理論研究的回顧與展望．會計研究，2001，12．□

第五篇：企業核心競爭力培育之初探

企業核心競爭力培育之初探

趙貴寧

1[摘要] 在現代經濟社會中，培育和發展核心競爭力，對任何一個企業都至關重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。而缺乏企業核心競爭力正是我國發展大公司和企業集團所面臨的一個突出問題。本文作者急于我國國情的實際情況下，參考大量有關文獻，對企業核心競爭培育給予一點淺顯的分析。

[關鍵字]核心競爭力 培育 模型

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》一文，標志著企業核心競爭力理論的正式提出。該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業理論研究的熱點。

《企業核心競爭力》一文認為企業的核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。實際上，企業的核心競爭力是一個多要素的集合體，但又表現出鮮明的個性特點。一是特有性。競爭對手不具備、學不去、偷不走、買不走，為特定的企業所擁有且為企業的市場競爭提供根本性的競爭力支撐。比如可口可樂不足20%的獨特配方、微軟的軟件開發一代又一代的新產品及技術等等都是他們獨有的核心競爭力。二是系統性。核心競爭力一定是在企業內部系統和外部系統的動態整合中生存發展著，沒有絕對孤立的核心競爭力。海爾的成長、聯想的發展都是在動態的內部環境與外部環境的系統整合中孕育了核心競爭力。三是內涵性。企業的核心價值觀決定了企業核心競爭力的內涵及其本質，正因為其特有的內涵和本質才決定了企業競爭力的強弱大小。

隨著改革與開放的不斷深入和發展，民營企業開始了由粗放型經營向集約型經營的轉變，管理水平得到了前所未有的提高。但是，眾多民營企業的總體競爭力水平仍遠未盡如人意，要想在當前以高科技及其產業為主要突破口的新技術革命的強烈沖擊中求得生存和發展，就必須高度關注關系到企業持續發展的核心競爭力的培育。

1作者簡介:趙貴寧,漢族,(1976-),甘肅省蘭州人,青海民族大學,研究方向:人力資源開發與管理.企業核心競爭力是在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新和服務創新的交互作用所表現出來的企業不斷產生的綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而長期獲利的競爭力。企業核心競爭力通常具有四個基本特征，這就是：

1．價值創造性。企業核心競爭力的價值創造性是顯而易見的。以臺州飛躍縫紉集團來說，通過短短16年時間的艱苦創業、苦心經營，到目前成為擁有10多億元資產的大型企業，靠的就是核心競爭力。該集團很早就進行了“以核心競爭力創造飛躍的未來”的戰略設計，把重點集中在“縫紉機出口”這一核心業務上，圍繞核心業務做大做強，形成了核心技術、管理技能、企業文化、品牌和市場開拓能力等幾個核心競爭優勢，因而在提高企業效率、降低成本和創造價值方面比競爭對手做得更好。其產品現已出口美國、德國、巴西、墨西哥、尼日利亞、阿聯酋等100多個國家和地區，同時也給用戶帶來獨特的價值和利益。

2．可延展性。企業核心競爭力具有溢出效應，能打開多種產品的相關市場，拓展新的行業領域。它通過結構化的知識平臺的發散作用，將能量逐步擴展到最終產品上，從而為消費者不斷地提供創新產品。臺州賽豪模具實業公司是一家車燈模具企業，靠著核心競爭力，產品成功地打入德國、日本和東南亞國家的市場。該企業利用其核心技術的優勢，不僅能延展到生產各種類型汽車的范式車燈模具，還能根據客戶要求生產特殊車燈的模具，滿足消費者對配備風格新穎車燈的汽車的需求。

3．難以模仿性。企業核心競爭力體現企業的隱含知識與別的企業不同的特殊之處，是企業在長期經營管理實踐中逐漸形成的特定的組織結構、特定的企業文化和特定的員工群體綜合作用的產物，難以為競爭對手在短期內所模仿。臺州南方藝術燭廠生產的各種用途的蠟燭，以玲瓏剔透、花色繁多而聞名遐邇，更有易點、耐用等優點，產品遠銷美國、德國、法國和香港地區，常常出現供不應求的情況。

4．學習性。企業核心競爭力是一種學習知識的能力，是一種學識的積累。當今知識經濟時代已經初露端倪，任何企業想擁有核心競爭力，就得加強學習知識。由于技術的日新月異和市場環境的頻繁變化，企業只有經常不斷地從外界補充知識，及時地進行知識更新，才能擁有和保持長期可持續發展的核心競爭力。

臺州飛躍縫紉集團的成功就來自企業的學習性，即用新知識、新技術構建核心競爭力。用該集團董事長邱繼寶的話來說，企業唯一持久的競爭優勢是具備比競爭對手學習得更快的能力。飛躍縫紉集團的改革實踐和創新發展充分證明了這一點。

企業核心競爭力除了以上四個基本特征外，還具有資源集中性和動態性兩個特征。由于每個企業的資源都是有限的，如果不從實際條件出發，僅僅因為一時的市場繁榮和利潤的驅動，便進入一個與主業完全不同的領域，非但不會幫助企業增加利潤，反而會削弱企業核心競爭力。我們曾對浙江民營企業的壽命作過一次調查，在被調查的268家民營企業中，有43.8%的民營企業進行多角化經營，其中僅3.2%取得了成功，而其余都因盲目多角化經營而遭致失敗。民營企業應把資源集中投向有利于盡快提高企業核心競爭力的主業，而對于與主業沖突且力有不逮的其他業務則應堅決不搞或果斷砍掉。企業核心競爭力還與一定時期的產業動態、管理模式等變量高度相關，隨著著力點和彼此相關的變化而發展和演變。企業核心競爭力的動態發展和演變是客觀必然的，曾經是企業核心競爭力的可能演變成企業的一般能力，而企業的一般能力也可能發展成企業核心競爭力。

企業的壯大和發展取決于核心競爭力的培育，這是企業競爭制勝的特殊能力。在激烈的市場競爭中，每個企業都渴望獲得并提升核心競爭力。盡管任何企業都可能成功模仿別的企業的某項技術、某個產品甚至組織結構，但卻無法仿造別的企業的核心競爭力。其原因就在于核心競爭力是企業長期積累知識的結果，除了企業特有的知識專利和難以模仿的技術能力及其運作體系外，還涉及體現企業價值觀的管理理念、經營理念和服務理念等。這就是說，企業的價值觀會滲透在企業的生產、管理、經營、銷售和服務等各個方面。培育企業核心競爭力需要從以下幾方面著手。

第一，開發人力資源特別是人才資源是培育企業核心競爭力的首要措施。企業核心競爭力離不開高素質的人力資源特別是人才資源。要有一批對企業忠心耿耿的生產經營者和業務骨干，企業才能保持核心競爭力并不斷開發出體現核心競爭力的核心產品。為了得到出類拔萃的人才，臺州已有不少民營企業采取公開招聘的方式進行選拔；在使用過程中則注重其專業技能和綜合素質，提供其實現個人價值的機會和優厚的物質待遇，讓其充分發揮作用。例如，臺州飛躍縫紉集團

幾年來從全國各地陸續聘用了200多位高級工程師和掌握獨特技能的專業人才，形成了強大的新產品開發隊伍和生產管理隊伍，大大加快了新產品開發速度，每年均在20-25個之間，并做到當年開發當年成功當年受益。像智能型家用縫紉機，由于專家們發揮了創造性，采用了新材料、新工藝和新技術，重量僅為傳統家用縫紉機的1/8，約為5公斤，卻具有鎖眼、繡花、自動穿線、切線、抬壓腳、停針等幾十個功能，即使縫紉機從未觸摸過的外行，也能操作自如。

第二，技術創新是培育企業核心競爭力的根本措施。在激烈的市場競爭中，企業只有在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，其高質量的產品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業要在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術創新能力。這正是企業培育核心競爭力的根本之所在。為了利用先進的科技成果持續地進行技術創新，并加速技術創新速度，臺州的許多民營企業都制定有一系列戰略決策促進技術創新，如逐年增大技術開發的投入，加大購買先進的科技成果的費用等。在臺州一些不具備或者缺乏科研能力的民營生產型企業，它們往往根據技術發展戰略的需求，采取借“外腦”的辦法來推動技術創新。有的購買關鍵技術專利，有的與科研單位合作，借以提升企業核心競爭力，達到了事半功倍的效果。

第三，管理創新是培育企業核心競爭力的關鍵措施。管理創新是企業發展的靈魂。當前世界經濟已經進入全球化和信息化的時代，民營企業需要打破傳統思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現代企業制度的要求做到規范化，創建先進的、科學的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網絡化，以此培育核心競爭力。臺州民營企業有的建立起機構精干的既有效率又有效果的組織機構，如賽豪模具實業公司；有的建立起有利于員工掌握新科技知識及提高專業水平的激勵和互動的學習機制，如金球五金機械公司；更多的是打破了家族式管理方式，從社會上廣納賢才，大膽放權，改變了原先由董事長一人說了算的民營企業普遍存在的通病，建立和規范了法人治理結構，成立了由董事會、監事會和職工代表大會以及經營管理層構成的法人治理結構，全面與世界規則接軌。

第四，營銷創新是培育企業核心競爭力的不可或缺措施。隨著信息技術的廣泛運用，市場的開拓、創造、規劃、競爭，都需要有新的經營理念和前瞻的視野。

知識經濟不僅改變著市場，而且也改變著企業的營銷觀念。沒有創新的營銷理念，沒有適應知識經濟時代的營銷手段，民營企業就不可能有強有力的核心競爭力。臺州的許多民營企業都已經認識到，必須在促銷、定價、目標市場、銷售渠道等方面，機動靈活地制定營銷策略，擴大銷售市場，把產品用新的營銷模式推向市場，讓消費者更多的了解和接受。臺州飛躍縫紉集團的營銷理念之一是：“用外國人開拓國外市場，賺取外匯。”基于這一戰略考慮，它在全球建立了10多個分公司，其代理商和銷售商遍及世界各地。臺州南方藝術燭廠則以經銷模式、產品質量、成本等方面的差異化營銷創新戰略構建企業核心競爭力，給企業帶來了持續高速的發展。由于營銷方式的創新，該廠在1999～2002年三年中產值年均增長率達到28%以上。

第五，服務創新也是培育企業核心競爭力的重要措施。臺州民營企業的共性服務主要是對產品配套技術的保障服務和維修服務，以此提高企業核心競爭力。有的民營企業除了建立完善的產品售前、售中、售后的共性服務體系之外，還建立了給予顧客產值以外的增值服務的差異化體系，從而大大提高企業核心競爭力。

企業核心競爭力的形成不是單一因素作用的結果，而是被整合的能力，是一個整體，不可分割。核心競爭力不能體現在一項或幾項技能上，而是多因素在相互作用過程中整合優化的結果。

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