第一篇：弘揚企業文化，倡導良性觀念

文章標題：弘揚企業文化，倡導良性觀念

我們**企業經過前后十二年的發展，目前已是東莞最具規模的以****為主的民營企業，連續四年，產值都超億元，這些年來，我們始終堅持把企業文化建設放在企業管理的重要位置，是因為強有力的企業文化能在企業中營造出積極向上的精神和良好的文化氛圍，為企業的發展創造無形的精神文化財富，是企業生存、競爭與發展的靈魂。在企業文化活動中，從物質層面來說，我們做了幾件工作：一是成立公司足球隊、籃球隊、乒乓球隊、羽毛球隊等業余競技隊伍，經常開展各類體育比賽；二是逢重大節假日均舉辦形式各異的紀念與文藝活動；三是每年至少兩次組織全體管理人員外出參觀學習或旅游活動；四是成立**企業黨支部與團支部，現有黨員28人，團員人，主動、積極地開展各項黨建、團建工作。但應該注意的是，我們不能夠僅僅停留在搞些文體活動的表面上，而是要靈活運用各種方式方法，培養企業核心價值觀，樹立有利于企業發展及員工個人發展的良性觀念，真正達到企業文化作用于企業經營管理與長遠發展的目的。企業要獲得快速的壯大發展，很大程度上需要借助企業文化建設所帶來的觀念更新，所以，我們在企業文化建設中應該大力倡導樹立或更新以下幾種觀念：

一、持續改進與創新觀念

企業要做大做強，不單要有強的執行力，還要有強的戰斗力和凝聚力。我們提倡做錯比不做要好，最怕你不做事，不落實；決策錯比沒有決策要好，哪怕拍錯板也不要緊等觀念，而不鼓勵任何固化的、一成不變的內容和方式。我們無論是在工作上對員工的指引，還是在員工培訓的過程中，或通過公司骨干對廣大員工的言傳身教，都必須注重培養如何發揮創造性思維、發散性思維去靈活地完成工作任務的能力。只要出發點是為了**企業，只要是務實，只要是創新，即使出錯也是正常的，過錯是被允許的，但同樣的過錯不應重復出現。我們需要經過不斷的引導與灌輸，使公司上下形成不斷改進、大膽創新、敢做事、肯做事、爭取多做事的良好風氣。在我們的部門例會上，我們不主張流水帳似的匯報工作情況，或者作長篇大論的工作計劃，因為這些都會在每月的工作小結與計劃報表中體現，沒必要占用會議的時間，我們只剖析現存的問題，研討改進方案，以及提出創新意念，這種方式在部門負責人例會中已成為一種習慣性的觀念，我們還要在公司其它各類會議上將這種觀念推廣開來，為公司運作中各個環節的持續改進與創新提供更多的可行性方案。

二、業績與薪酬掛鉤的觀念

對于企業員工的管理，我們需要通過建立與執行完善的、可操作性強的績效管理制度，并在“多勞多得”的大原則下，結合獎罰分明的激勵機制，進行科學合理而又不失靈活的薪酬分配。目前，**公司一線生產盈利部門都已陸續制定并實行各種各樣的績效薪酬分配制度，后勤部門也應逐步適當地與一線部門的業績掛鉤，這樣才能建立良好的業績與薪酬觀念，同時也在廣大員工中樹立一種危機意識，即員工需要業績來證明自己，沒有業績的員工最終會被淘汰，**企業不是慈善機構，不管什么員工，如果沒有表現，沒有做出有成果的努力，就不可能在**企業里濫竽充數、混日子。因此，我們在管理上要實行末位淘汰制，每年對技術管理人員大約保持3~5左右的淘汰率，將我們的技術管理人員隊伍穩定在80人左右。為了企業的長遠發展，我們急需樹立這樣的價值觀、危機觀與競爭意識，使廣大員工都能比較自覺地為創造好的業績而充分地發揮自身的才能與專長，工作由被動變為主動；同時，我們要對員工的實際表現及時、合理地兌現相應的獎勵分配，使這些良性觀念能夠在良性循環中得到穩定的延續，形成積極向上的工作氛圍。

三、團隊協作與和諧發展觀念

企業的發展，很大程度上是依賴團隊，而非個人。在實踐中，我們發現，表現好的部門或分公司往往是注重團隊精神及團隊協作狀況比較好的，如經營合約部、市政服務分公司、松山湖花場等。企業管理要上臺階，更不能單打獨斗，更要講團隊協作。無論采取何種方式的企業文化活動，我們都必須力求從中增強企業對員工的凝聚力，增強以公司發展為核心的向心力，增強不同部門、不同崗位在工作鏈上的緊密協作，致力推行團隊協作的意識與行為；同時，我們也強調管理以人為本，創造和諧的人際關系，在廣大員工中倡導人際關系的融洽化，對任何破壞人際關系的言行舉止都要嚴令禁止，大力處罰，為員工的工作與學習、為企業的和諧發展創建一個良好的文化環境。優越的團隊協作推動著企業的和諧發展，而和諧發展的企業環境則對專業人才產生了無形的吸引力，讓更多的優秀人才加入到我們的團隊中來，組成日益壯大的技術管理陣容，使**企業更加富有競爭力，開拓出更加廣闊的發展空間。

四、合理過程與重視結果的觀念

盡管我們是民營企業，但我們一貫來推行的是職業文化，而不是老板文化。隨著企業規模日益擴大，瑣碎的事必然激增。企

業領導如果總要忙于細微的具體事務，永遠也忙不完，更不利于調動下屬的積極性及責任心。在這個過程中，我們必須注重制訂嚴謹合理的業務工作流程，做到有章可依，事事有人管，領導層則將更多的注意力集中在結果上，而不是對過程進行家長式的干預。在企業運作過程中，任何一個流程的實施，都由諸多的細節構成，參與實施的員工必然要對各個細節縝密處理，但方式方法因人而異，應該讓員工的主觀能動性與才能得到充分的發揮。作為公司領導，需要的是這個流程完成后的結果，而且是盡可能得到最好的結果。在這種觀念的覆蓋下，我們才能夠更好地發揮專業團隊的作用，又能保持一定的壓力，有效鍛煉業務隊伍，從而為企業整體運作的健康發展與壯大成熟打好基礎。

**企業經過多年的發展，尤其是近幾年來在企業文化建設的助力下快速成長，我們已經是嘗到了企業文化的甜頭，相信只要我們能夠繼續發揮好企業文化這種催化劑的作用，我們必然能夠持續地向現代化、規范化、規模化的方向發展壯大！

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第二篇：解放思想樹立觀念弘揚企業文化

文章標題：解放思想樹立觀念弘揚企業文化

公司成立以來，大力實施創建百年油田戰略，保持了強勁的發展勢頭。續寫全國原油產量第一、油田采收率第一、納稅第一；連年榮登中國納稅百強榜首，2005、2006年利稅總額均突破千億元;年均油氣當量保持在5000萬噸以上；發現我國東部第一大氣田，迎來大慶油田第三次儲量增長高峰，實現海外油

氣勘探開發和國際生產貿易的新突破。

大慶油田公司牢固樹立科學發展觀，在繼承中創新，在實踐中發展，不斷賦予大慶精神、鐵人精神新內涵，以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級，扎實推進創建百年油田實踐，為保障國家石油戰略安全、促進國民經濟較快協調發展做出了積極貢獻。

解放思想，更新觀念，構筑以百年油田為愿景的理念體系

大慶油田公司始終堅持繼承與創新相結合，實施了歷時四年的廉潔勤政“新形象工程”，歷時兩年的“解放思想、謀劃發展”主題教育等，推動理念文化創新實踐，促進了全員思想解放和新理念體系的確立，開創了各項工作的新局面。

一是筑牢企業核心價值觀，賦予大慶精神時代內涵。大慶精神、鐵人精神，既有優良的傳統底蘊，又有作為中華民族寶貴精神財富鮮明的時代特色，體現了與時俱進的品質。在新形勢下，為了引領企業持續發展，我們著眼企業發展現實，緊跟市場經濟步伐，大力推進企業文化創新實踐，以大慶精神“愛國、創業、求實、奉獻”為企業核心價值觀，圍繞“謀求資源采掘型企業可持續發展”和“在新形勢下繼承發揚大慶精神、鐵人精神”工作主線，賦予大慶精神以新內涵，即：踐諾使命、勇挑重擔的高度負責精神;自強不息、挑戰極限的持續創新精神;尊重規律、崇尚科學的求真務實精神;以人為本、構建和諧的團結協作精神。

同時，我們明確了自身承擔的維護國家石油安全、支持中國石油整體發展、保障油田員工切身利益、拉動地方經濟發展的經濟責任、政治責任和社會責任;貫徹落實和諧發展的要求，確立了“五個統一”的發展原則，即：與確保國家石油戰略安全的協調統一，與支持中國石油整體發展的協調統一，與促進區域經濟共同發展的協調統一，與保持自然環境和諧發展的協調統一，與保障員工群眾切身利益的協調統一。“愛國、創業、求實、奉獻”成為新時期大慶人讓大慶輝煌歷史走向未來，讓大慶紅旗更加鮮艷的共同操守和堅定諾言。

二是貫徹落實科學發展觀，確立百年油田戰略體系。謀求資源采掘型企業的可持續發展，是作為中國最大油氣生產基地的大慶油田必須研究解決的重大課題。大慶油田公司貫徹落實科學發展觀，本著持續發展、和諧發展、安全發展、清潔發展的指導思想，逐步確立了創建百年油田的戰略目標。

創建百年油田的本質內涵是:既強調開采時間的延續，更強調業務空間的拓展；既強調開發水平的攀升，更強調經營業績的有效;既強調油田的百年生產，更強調企業的百年成長。創建百年油田的愿景是:構筑一個以本土開發為基礎，以海外業務為補充，以優勢技術、一流人才、先進文化為支撐，具有強勁競爭力、成長力、生命力的百年企業。創建百年油田的目標要求是:保持油田開發技術走在世界石油工業的前列，經營管理水平走在國內同行業的前列，精神文明與和諧社會建設走在全國工業企業的前列，企業發展和員工生活走在構建和諧社會的前列，率先建設一流社會主義現代化企業。

我們還提出了面向“國內市場、國際市場”兩個市場，整合“自然資源、社會資源、智力資源、文化資源”四種資源，發展“資源經濟、合作經濟、服務經濟”三大經濟，在本世紀頭20年內完成公司由區域發展向國際經營的歷史性跨越的創建百年油田實施思路。確立了“三步走”發展構想和“實現油氣當量4200萬噸以上穩產到2010年，實現油氣當量4000萬噸以上穩產到2020年”的階段性目標。實現油氣當量較高水平分階段持續穩產，既是創建百年油田的客觀要求，也是新時期大慶人肩負的歷史責任，更是大慶油田公司在新時期、新階段繼承發揚大慶精神、永葆大慶紅旗本色的最直接、最具體的體現。

大慶油田的發展始終得到黨和國家的親切關懷。胡錦濤總書記作出了“珍惜大慶光榮史，再創大慶新輝煌”的指示，溫家寶總理視察大慶油田時說:大慶油田過去為國家做出了巨大貢獻，了不起！如果油氣當量繼續保持4000萬噸以上穩產，就更了不起！曾慶紅副主席視察大慶油田時指出:百年油田這個提法很好，“百年”那就是2060年，那個時候我們國家就全面建成小康社會了。在這個歷史進程中，大慶還要繼續做出大的貢獻。2006年8月，溫家寶總理再次到大慶油田調研，對大慶油田的可持續發展提出了“立足當前、著眼長遠，加強勘探、合理開發，調整結構、多元發展，企地結合、共建和諧”的要求。黨和國家領導人的親切關懷，正化為新時期大慶人推進百年油田實踐的堅定信念和無窮動力。

三是秉承文化建設群眾觀，促進全員文化普遍自覺。在企業文化建設中，

第三篇：解放思想樹立觀念弘揚企業文化

公司成立以來，大力實施創建百年油田戰略，保持了強勁的發展勢頭。續寫全國原油產量第一、油田采收率第一、納稅第一；連年榮登中國納稅百強榜首，20xx、20xx年利稅總額均突破千億元;年均油氣當量保持在5000萬噸以上；發現我國東部第一大氣田，迎來大慶油田第三次儲量增長高峰，實現海外油氣勘探開發和國際生產貿易的新突破。大慶油田公司牢固樹立科學發展觀，在繼承中創新，在實踐中發展，不斷賦予大慶精神、鐵人精神新內涵，以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級，扎實推進創建百年油田實踐，為保障國家石油戰略安全、促進國民經濟較快協調發展做出了積極貢獻。解放思想，更新觀念，構筑以百年油田為愿景的理念體系大慶油田公司始終堅持繼承與創新相結合，實施了歷時四年的廉潔勤政“新形象工程”，歷時兩年的“解放思想、謀劃發展”主題教育等，推動理念文化創新實踐，促進了全員思想解放和新理念體系的確立，開創了各項工作的新局面。一是筑牢企業核心價值觀，賦予大慶精神時代內涵。大慶精神、鐵人精神，既有優良的傳統底蘊，又有作為中華民族寶貴精神財富鮮明的時代特色，體現了與時俱進的品質。在新形勢下，為了引領企業持續發展，我們著眼企業發展現實，緊跟市場經濟步伐，大力推進企業文化創新實踐，以大慶精神“愛國、創業、求實、奉獻”為企業核心價值觀，圍繞“謀求資源采掘型企業可持續發展”和“在新形勢下繼承發揚大慶精神、鐵人精神”工作主線，賦予大慶精神以新內涵，即：踐諾使命、勇挑重擔的高度負責精神;自強不息、挑戰極限的持續創新精神;尊重規律、崇尚科學的求真務實精神;以人為本、構建和諧的團結協作精神。同時，我們明確了自身承擔的維護國家石油安全、支持中國石油整體發展、保障油田員工切身利益、拉動地方經濟發展的經濟責任、政治責任和社會責任;貫徹落實和諧發展的要求，確立了“五個統一”的發展原則，即：與確保國家石油戰略安全的協調統一，與支持中國石油整體發展的協調統一，與促進區域經濟共同發展的協調統一，與保持自然環境和諧發展的協調統一，與保障員工群眾切身利益的協調統一。“愛國、創業、求實、奉獻”成為新時期大慶人讓大慶輝煌歷史走向未來，讓大慶紅旗更加鮮艷的共同操守和堅定諾言。二是貫徹落實科學發展觀，確立百年油田戰略體系。謀求資源采掘型企業的可持續發展，是作為中國最大油氣生產基地的大慶油田必須研究解決的重大課題。大慶油田公司貫徹落實科學發展觀，本著持續發展、和諧發展、安全發展、清潔發展的指導思想，逐步確立了創建百年油田的戰略目標。創建百年油田的本質內涵是:既強調開采時間的延續，更強調業務空間的拓展；既強調開發水平的攀升，更強調經營業績的有效;既強調油田的百年生產，更強調企業的百年成長。創建百年油田的愿景是:構筑一個以本土開發為基礎，以海外業務為補充，以優勢技術、一流人才、先進文化為支撐，具有強勁競爭力、成長力、生命力的百年企業。創建百年油田的目標要求是:保持油田開發技術走在世界石油工業的前列，經營管理水平走在國內同行業的前列，精神文明與和諧社會建設走在全國工業企業的前列，企業發展和員工生活走在構建和諧社會的前列，率先建設一流社會主義現代化企業。我們還提出了面向“國內市場、國際市場”兩個市場，整合“自然資源、社會資源、智力資源、文化資源”四種資源，發展“資源經濟、合作經濟、服務經濟”三大經濟，在本世紀頭20年內完成公司由區域發展向國際經營的歷史性跨越的創建百年油田實施思路。確立了“三步走”發展構想和“實現油氣當量4200萬噸以上穩產到20xx年，實現油氣當量4000萬噸以上穩產到2020年”的階段性目標。實現油氣當量較高水平分階段持續穩產，既是創建百年油田的客觀要求，也是新時期大慶人肩負的歷史責任，更是大慶油田公司在新時期、新階段繼承發揚大慶精神、永葆大慶紅旗本色的最直接、最具體的體現。大慶油田的發展始終得到黨和國家的親切關懷。胡錦濤總書記作出了“珍惜大慶光榮史，再創大慶新輝煌”的指示，溫家寶總理視察大慶油田時說:大慶油田過去為國家做出了巨大貢獻，了不起！如果油氣當量繼續保持4000萬噸以上穩產，就更了不起！曾慶紅副主席視察大慶油田時指出:百年油田這個提法很好，“百年”那就是2060年，那個時候我們國家就全面建成小康社會了。在這個歷史進程中，大慶還要繼續做出大的貢獻。20xx年8月，溫家寶總理再次到大慶油田調研，對大慶油田的可持續發展提出了“立足當前、著眼長遠，加強勘探、合理開發，調整結構、多元發展，企地結合、共建和諧”的要求。黨和國家領導人的親切關懷，正化為新時期大慶人推進百年油田實踐的堅定信念和無窮動力。三是秉承文化建設群眾觀，促進全員文化普遍自覺。

第四篇：如何建設良性企業文化體系？

如何建設良性企業文化體系？

社會學里強調“有人群就有組織”，在現代社會里，我們則應該強調“有組織就有文化”。在當代，我們遠不能如古代人那樣選擇“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的人生進退模式，個體必須倚賴于組織而存在和發展。

由于教育背景、文化環境以及經歷的不同，導致了人們處理人和事的時候，會產生不同的價值觀、不同的思維及操作習慣，不斷地交往和溝通之中，需要按照一定的價值觀和符合組織利益的機制和制度進行協調，人們在組織中就按照這種約定俗成的習慣處理事情，這樣就產生了原始的組織文化。

實際上，組織文化本身有積極和消極兩種，而我們具體到某個企業中的組織文化時，往往強調的是積極的企業文化，或者說是企業文化中的積極因子，忽視的是消極的企業文化。或者說是企業文化中的消極因子。一旦決策管理層與執行層之間，在某些方面沒有能夠達成共識的話，就很容易滋長和傳播，負面文化因子在人們心理的強化過程非常快，強化的程度往往也非常深，而且形成之后難以改變。

從企業的經營實踐來看，各個企業對于企業文化的態度都是不同的。有的企業尚處在原始的謀生階段，對于企業文化建設當然是視而不見，或者即使做了，但往往不系統，不全面，而且也沒有全員參與和全員認同，往往是老板或者管理者的一廂情愿的良好想法。即使他們在發表最初愿景的時候，也沒有多少人相信，尤其是當經營管理層的言行高度不一致的時候，不是通往那個前景，良性企業文化因子往往就沒有什么生命力了，沒有一點可信度，上有政策，下有對策，每個人都以博弈的心態來處理在企業中的各種關系，那么企業內耗就會不斷擴大，從而減弱其在市場上的競爭力。

那么，我們如何才能建設出良性的企業文化體系呢？

首先，必須重建經營管理層在企業內部的誠信

從國內外眾多企業中，我們可以看到，國外如微軟、通用、諾基亞、麥當勞等，國內如聯想、華為、蒙牛、志高等，它們往往擁有良好的企業文化，其在市場上的競爭力是非常突出的，它在業內也能夠排到前列的位置。企業的領導和管理者，必須對自己的承諾負責。只有堅決做到“言必信，行必果”，才能在企業群體組織中重建完整的誠信體系。經營管理層對員工負責，員工就會對客戶和顧客負責。因此，我們主張構偉大的企業愿景，但絕不主張虛假承諾。徹底的誠信文化體系構建起來，就會形成系統科學的價值觀。沒有企業誠信文化體系的構建，良性企業文化的形成便是無源之水。

其次，必須以先進的思想來鼓舞和武裝企業組織

根據企業發展的情況來看，我們一般都是先畫餅，從小到大，從無到有，從精神上優先解除饑餓，讓大家明確努力的方向。追求卓越和主動的持續改善，應成為企業文化中不可缺少的因素。太過實在的企業，往往也可能造成目光短淺和沒有戰略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就會在企業里盛行，就會導致組織戰斗力下降，凝聚力不斷松懈，從而會出現企業的信仰危機。

我認為，一個企業的失敗，往往從精神解體開始，離德必離心。所以有人說，經營企業就是經營人心。作為老板，我們是否敢拍著胸脯說，我現在即使少給人家開幾千元的工資，大部分的人都愿意跟隨你。如果真能做到這樣的話，這樣的企業基本就不會差到哪里去。

其三，必須以規范的管理來統率和約束企業 在中國企業環境里，我們經常會強調國內的實際情況和文化傳統，但我們又非常渴望在自己的企業內部打造西方成熟的現代化管理體系。

不過，從國內眾多著名企業的情況來看，我們在技上的應用上是非常快的，但大家對于一件事情的處理，卻總會帶著善惡的價值判斷來評估。譬如某人決策失誤，首先人們就會想到這個人是不是把自己的腰包給弄鼓起來了，而不是先去追究錯在哪里，如何防范？如何形成更科學的決策。

至少，很多管理專家講了多年的規范化管理，西方思想也不斷涌入，各種管理工具和管理詞匯不斷成為我們使用的管理語言，但是許多老板還是比較相信自己的能力。平時在不同場合，可能也會講到規范化治理，但作為規則的制定者，這種機制是不能約束自己的，基本還是比較崇尚獨裁式的人治。

我認為，一個現代企業，不可能由一個人或少數幾個人包打天下，否則就失去了組織存在的意義。對于現代企業組織中的每一個人，我們都要尊重，都要聽取其意見，讓他們提改善的想法，形成制度化的改進機制，對于戰略管理、策略規劃、職位設置、流程走向、權限界定、糾紛處理、薪酬體系建立與績效評價等，我們都必須建立起相應的制度及機制。

當然，基于國內實際情況，各種標準的缺失和考核過程的公正性，我們也允許有一定程度上的例外管理，但也必須以能夠增強組織能力和不斷組織效益為前提，否則這種例外管理的盛行，便會破壞組織紀律的剛性，從而失去經營管理層的威信。

其四，必須以系統化的培訓和教育來構建基礎

孫子兵法上說，“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”

其實，決定一個企業在市場上的競爭力，不僅僅需要直接競爭雙方對抗時的斗智斗勇，而且更需要在競爭發生之前就要做好準備。譬如的經營計劃制定，的營銷策略、人才策略、財務策略、產品策略、價格策略、推廣策略、新聞公關策略、品牌整合策略、技術策略、品質策略、生產策略、采購策略等等，除了這些實質性的競爭內容之外，我們還必須有系統化的培訓和教育來打造企業的根基。

在與內地一些企業老板做管理溝通時，他們一般都不注重企業員工的培訓教育，往往開會也是形式，毫無意義，他們往往說，手頭處理的事情已經夠麻煩，還花錢給他們做培訓，太浪費了，不如把這塊費用降下來。其實，縱觀中國數千年的戰爭史，我們可以看到，訓練有素的組織，是絕對能夠擊潰雜牌軍和烏合之眾的，而且這已經無數次被事實所證明。

因此，對于企業職員系統化的培訓和教育，這是一個優秀企業家和高明職業經理人必須要做的工作，沒有這個鋪墊，所有的設想都只是空中樓閣。系統化的培訓教育，可以是專門的培訓教育，也可以是日常手把手的輔導，甚至可以脫產培訓教育，成為職員的一種福利，更要明確這是職員追求更好發展機會的必然坦途。

其五，必須整理出系統規范的企業文化體系和相應的文本

企業文化體系和規范的文本，是企業發展歷程中的思想總結和經驗總結，有集體智慧下的結晶，更有企業組織成員對于未來的設想以及實際運行之中的價值原則。

在國內企業的企業文化建設中，海爾歸納出了一系列的思想，蒙牛也整理出了一些頗具價值的體系，華為的企業文化則非常成熟也有號召力，志高的激情文化、誠信文化、學習文化和冠軍成功文化等，它們都在各自的領域里形成了自己鮮明的企業文化特征。我們可以看到，系統規范的企業文化體系和相應的文本，都會增加良性企業文化因子傳播的接觸點，甚至于形成從點到線再到面的全面覆蓋。而且，在我們看來，良性企業文化的形成，它必須明確成文，而不能僅僅約定俗成，這樣才更容易發揚光大。

可以說，企業文化的建設，它既要有接觸點的增加，也要有接觸鏈的形成和相互影響，更要有全局的覆蓋教育，并且要以各種形式滲透到企業組織中去，成為我們每一位職員的行動綱領和行為指南。

其六，良性的企業文化必須做到與時俱進

隨著企業的發展壯大，尤其是企業人員整體素質的提高和良性管理文化的形成，我們在企業文化建設上，可能熱衷于其傳播，但會逐步忽視它的進化。然而，企業文化是與企業管理實踐相伴相隨的，它的建設是一個不斷完善和升級的過程，必須要隨時揚棄不適應企業發展的思想和觀點。

因此，對于企業文化，我們專職的企業文化人員和高層領導，都必須高度關注企業文化的持續建設和持續升級，通過各種宣傳手段和傳播方式，以及我們平時的過程管理，既要傳播下去，又要收集上來，定期或不定期地對企業文化進行監督、評估和診斷，做好企業文化的系統策劃和客觀審視，從而推動企業的發展。

第五篇：企業文化(海爾觀念)全文

海爾觀念

海爾觀念...............................................................................................................................................1 1 有生與無——海爾文化觀........................................................................................................3 1.1 海爾企業文化...............................................................................................................3 1.2 2 海爾企業精神、工作作風詮釋.......................................................................................4 人人是人才，賽馬不相馬——人才觀.......................................................................................5 2.1 人人是人才 賽馬不相馬...............................................................................................5 2.2 授權與監督相結合........................................................................................................5 2.3 人材、人才、人財........................................................................................................6 2.4 2.5 3 今天是人才，明天未必還是人才...................................................................................6 TVM：海爾的“全員增值管理”..................................................................................6 先謀勢，后謀利——戰略觀.....................................................................................................7 3.1 發展戰略創新的四個階段..............................................................................................7 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 OEC管理的推行的四個階段。......................................................................................8 吃“休克魚”...............................................................................................................9 三個方向的轉移............................................................................................................9 東方亮了再亮西方......................................................................................................10 先有市場 再建工廠....................................................................................................10 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？................................................................11 T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。......................................................11 T模式的推進..............................................................................................................11 T模式的“4T”............................................................................................................12 4 海爾模式：人單合一.............................................................................................................11 4.1 4.2 4.3 4.4 5 企業如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法..............................................................13 5.1 OEC 管理法...............................................................................................................13 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 斜坡球體論.................................................................................................................13 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？..........................................................................13 日事日畢 日清日高....................................................................................................13 6S..............................................................................................................................14 管理的三個基本原則...................................................................................................15 九個控制要素：5W3H1S.............................................................................................15 6 市場無處不在，人人都是市場——海爾市場鏈.......................................................................15 6.1 市場鏈........................................................................................................................15 6.2 市場鏈流程再造的三個階段........................................................................................16 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 市場鏈流程再造的“五要五不要”..............................................................................16 市場鏈流程再造的“三主”原則.................................................................................16 SST 機制...................................................................................................................16 拆掉企業內外兩堵墻...................................................................................................17 零庫存、零距離、零營運資本.....................................................................................17 做正確的事和正確地做事............................................................................................17 速度、創新、SBU.....................................................................................................18 7 品牌是帆、用戶為師——海爾品牌營銷.................................................................................19 7.1 優秀的產品是優秀的人干出來的.................................................................................19 7.2 砸冰箱的故事.............................................................................................................20

7.3 7.4 8 國門之內無名牌..........................................................................................................21 打價值戰不打價格戰...................................................................................................21 企業生存的土壤是用戶——海爾服務觀.................................................................................21 8.1 先賣信譽 后賣產品....................................................................................................21 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 浮船法........................................................................................................................22 只有淡季的思想，沒有淡季的市場..............................................................................22 市場不變的法則是永遠在變........................................................................................22 創造感動....................................................................................................................23 用戶永遠是對的..........................................................................................................23 市場的難題就是我們創新的課題.................................................................................24 緊盯市場創美譽..........................................................................................................24 8.9 絕不對市場說“不”...................................................................................................24 8.10 用戶的抱怨是最好的禮物........................................................................................25 8.11 您的滿意就是我們的工作標準.....................................................................................25 8.12 8.13 9 對內“一票到底”，對外“一站到位”.....................................................................25 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力.....................................................26 8.14 我是海爾我微笑......................................................................................................26 走出去，走進去，走上去——國際化的海爾..........................................................................26 9.1 先難后易....................................................................................................................26 9.2 無內不穩，無外不強...................................................................................................27 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 三個三分之一.............................................................................................................28 三位一體....................................................................................................................28 三融一創....................................................................................................................28 三個國際化.................................................................................................................29 五個全球化.................................................................................................................29 競合...........................................................................................................................30 走出去、走進去、走上去............................................................................................30 10 管理的本質不在于“知”而在于“行”——管理之道.........................................................30 10.1 永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰.................................................................................30 10.2 10.3 解決問題三步法......................................................................................................30 管理就是借力..........................................................................................................30 10.4 80/20 原則.................................................................................................................30 10.5 10/10 原則.................................................................................................................31 10.6 海爾格言.................................................................................................................31 11 真誠到永遠——海爾形象...................................................................................................33 11.1 集團形象用語.............................................................................................................33 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 產品形象用語.............................................................................................................33 海爾中英文標準字樣...................................................................................................33 海爾旗........................................................................................................................34 海爾吉祥物.................................................................................................................34 海爾市場鏈同步流程模型............................................................................................34

有生與無——海爾文化觀

1.1 海爾企業文化

1.1.1 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

1.1.2 海爾文化的核心是創新 案例： “有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的： 企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

1.2 海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

1.2.1 在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

2.2.1 海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

2.3 人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

2.4 今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

2.5 TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：“折疊工裝”增值啦

他出生于濟寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔

讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機的工作現場，用自己的創新智慧為生產線解決了一個個難題，被評為“質量示范崗”人員——他就是洗衣機事業部工藝經理崇寶雷。

其實，除了小時候的希望，還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創新：“每次創新被認可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創新帶來的成就感！

在集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現場使用的周轉箱絞盡腦汁，先是從現場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區和生產線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座?? 在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據部件大小設定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現了自己的增值！先謀勢，后謀利——戰略觀

3.1 發展戰略創新的四個階段

3.1.1 名牌戰略（1984-1991）

全面質量管理；特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

3.1.2 多元戰略（1992-1998）

OEC管理模式；特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

3.1.3 國際化戰略（1998-2005）

市場鏈，流程再造；特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

3.1.4 全球化戰略（2006—）

人單合一，T模式；特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入 3.2 OEC管理的推行的四個階段。

3.2.1 推行準備

1、企業道德應建立OEC管理法實施領導小組，明確實施OEC管理法責任部門，指定實施OEC管理法的責任人，具體組織、指導和協調方案實施工作。

2、請外部咨詢機構為企業進行OEC管理法基礎知識培訓，主要對象包括企業的決策層、管理層、執行層，主要內容是OEC管理法的框架、形式、內容和運行步驟。主要目的在于提高企業全體管理者對OEC管理法的認識，了解OEC管理法的操作體系，統一實施OEC管理法的步調。

3、與外部咨詢機構一起對企業現行的基礎管理狀況進行調查評估。主要包括目標設定與控制的辦法、員工每日工作的評價、考核和激勵方式等，把現行管理系統的合理內核與OEC管理法進行融合，根據調查評估情況提出全面推行OEC管理的實施方案。

3.2.2 模式建立

1、根據企業的管理階段、組織結構和業務流程，系統設計以目標系統、日清系統和激勵系統三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標管理程序、日清管理程序、現場生產計劃日清、質量日清、物耗日清、工藝日清、設備日清、勞動紀律日清、文明生產日清程序及各種實施表格（方針目標展開實施對策表、月度OEC控制臺賬、崗位職責書、作業指導書、日清表、3E卡等）的策劃、設計。

2、OEC管理法實施小組要組織相關人員對以上程序文件和操作表格進行評審，在OEC管理法的整體性、系統性、操作性、關聯性和適應性方面提出修改、補充和改善意見。

3、根據評審意見，對OEC管理模式的程序文件及操作表格進行修改、補充和完善，并經決策層批準實施。

3.2.3 體現運行

1、由OEC管理法實施領導小組提出并批準，分別確定一個部門和一個分廠進行OEC管理法的運行試點工作。

2、對運行試點的部門和分廠人員進行體系運行前的培訓，并請外部咨詢機構現場具體指導和調控體系的運行實施。

3、對OEC管理法的試運行情況進行總結，并對運行中出現的問題請外部咨詢機構協助有效予以解決。

4、對程序文件和操作表格在運行中出現的問題，應對其進行持續修改、補充和完善。

3.2.4 模式推廣

1、在總結試OEC管理法經驗的基礎上，在企業管理系統內全面推行OEC管理法，使管理系統中的每個人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求進行規范化和程序化管理。

2、對OEC管理法推行工作進行系統評價，對推行的成果進行全面總結，并對運行過程持續改進和提升。

※ 容易出現的問題及解決措施

海爾在OEC管理推行過程中，容易出現的主要問題及如何解決，是很多企業比較關心的問題，看了下面的內容，相信會給這些企業一個答案和啟示，避免走許多的彎路。

3.3 吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

案例：吃“休克魚”

從上個世紀 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好；而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

3.4 三個方向的轉移

1999 年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。

在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉移”。

依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。

3.4.1 管理方向的轉移：

從直線職能性組織結構向業務流程再造（BPR）的市場鏈轉移

-扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。-信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。

3.4.2 市場方向的轉移： 從國內市場向國外市場轉移

3.4.3 產品方向的轉移： 從制造業向服務業轉移

3.5東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則： 4 海爾模式：人單合一

4.1 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？

海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有 SBU和信息化帶動下的推進。

案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個課題，三個部門聯手行動

最近，在冰箱產品本部發生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元！

這個目標是怎么實現的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統測算后，發現有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，并確定了相應的激勵辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證通過運輸質量的前提下，減薄了包裝高度，實現了冰箱上下擺放兩層的目標。

田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。

曲志龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱??由于團隊是按照T模式在做預算，因此，他們的“三人行”項目小組的創新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現了有競爭力的目標！。

4.4 T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準時；

T（Target），是目標，要有 5 企業如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法

5.1 OEC 管理法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

5.2 斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

5.3 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

案例：121 萬個焊點都沒問題

萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來，就是因為太苦了！但在中國企業，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！

5.4 日事日畢 日清日高

用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整、根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國 B 客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產品經理在這位客戶面前都業績平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差 12 個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復，客戶就不用再等到 “ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當天的優秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。

5.6 管理的三個基本原則

閉環原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計劃、D — DO 實施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環原則，螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。

5.7 九個控制要素：5W3H1S 5W：why 目的、what 標準、where 地點、who 責任人、when 進度 3H：how 方法、how much 數量、how much cost 成本 1S：safety 安全

干任何工作，只要從以上這九個方面進行考慮，就不會出現大的漏項。海爾將這九個要素的要求融在相關的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運有。如，對一些需重點控制的工作，要建立作業計劃表（見附表8《OEC作業計劃表》）進行控制。市場無處不在，人人都是市場——海爾市場鏈

6.1 市場鏈

實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。

6.2 市場鏈流程再造的三個階段

式。

·索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；

·索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，的更高價值。

海爾目前正是通過 OEC 管理法，補上效率革命和質量革命的課，實現正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業進行的流程再造，實現做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質的不同。打一個比方，一個工人在生產線上按照要求生產產品，其質量和操作行為都達到標準，他就是在正確地做事；但是這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進管理，就是要達到人人做正確的事的目標。

6.9 速度、創新、SBU 海爾集團2002年至2005年的發展主題是：速度、創新、SBU。2006年的發展主題是：人單合一、速決速勝。

速度創造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。

創新是在創造用戶資源的前提下，再創造用戶的價值。每個人都成為“ SBU ”，就會創造用戶的忠誠度。

6.9.1 速度： ·為什么要有速度

互聯網的速度使我們體會到：沒有速度的企業必然會被淘汰。那些沒有和網絡聯系到一起的企業，就會被網絡拋棄，而有的即使進入了網絡，沒有競爭力也會被拋棄。搶定單需要速度、轉化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標

速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。

6.9.2 創新：

·為什么要創新

在微利時代，實現速度要靠創新思路和精神。

沒有創新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創新的過程中，創新還要和速度結合起來。

扁平化的組織結構，是把企業與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉，這樣可以實現創新的需求。

·如何靠創新創造用戶價值

在網絡時代，用戶的價值體現在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。·創新的目標——就是創造有價值的定單。為此做到兩點：

創新的本質——創造性地破壞；

創新的途徑——創造性地模仿和借鑒，即借力。

6.9.3 SBU： ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫

Strategical：戰略的、Business：事業的、Unit：單位（單元）

SBU 即戰略事業單位，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個 SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。

·為什么要成為 SBU

沒有 SBU 便沒有速度創新的體現；但不追求速度和創新也不是 SBU。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為 SBU，企業就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業的四個目標，要轉化到每個人身上去。

市場目標： 以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源 市場定單： 以創新創造有價值的定單，實現市場目標

市場效果： 以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示 市場報酬： 自己創造的市場增值部分在收入中的體現，并能對市場目標的再提高產生作用 · SBU 的目標

SBU 的目標對企業、對員工、對用戶意味著什么？

對員工意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；

對企業來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；

對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。· SBU 經營的三個特征

特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新。

特征三：建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。案例：普通員工當老板： SBU 張永劭

海爾集團物流系統有位鋼板采購業務員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業務涉及的金額，就達幾億！

2002 年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優勢。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“ 她立即要求停產，召開全體員工開現場會，有的員工說：一根頭發絲不會影響冰箱的質量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質量就是要連一根頭發絲也不放過！” 這個故事成為海爾抓質量創名牌的縮影。

一根頭發絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業會把事情分為大小來處理，而企業管理，尤其是質量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領悟了海爾的理念

在接受完系統的產品知識培訓后，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業部生產車間實習。

剛剛走進生產現場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學得非常認真、非常快。這不，在師傅的現場指導下，猶拉已經可以非常規范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產品的質量！”猶拉非常認真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業文化和產品質量培訓中，對師傅講的“任何有缺陷的產品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產品的質量”印象特別深。現在，在緊固螺釘工位實習的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行自檢。

“經過這幾天的現場實習，我發現這兒每個員工都在按最高的質量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產出和總部一樣高質量的產品來，因為這就是標準！”手拿那枚不合格螺絲釘的猶拉深有感觸地說。

7.2 砸冰箱的故事

案例：砸掉 76 臺不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。

于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把 76 臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了??要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺??所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷采取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品！”而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優秀的產品是優秀的員工干出來的”，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。

7.3 國門之內無名牌

一些企業認為，創名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認為，在全球經濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業學習，提高整體素質，才能成為真正的世界名牌。

國門之內無名牌

海爾在美國設廠的時候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個提醒，應該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入 WTO，必須要這么做。

有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業家恐怕連中國市場也站不住腳。

所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。

7.4 打價值戰不打價格戰

打價值戰，讓產品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。企業生存的土壤是用戶——海爾服務觀

8.1 先賣信譽 后賣產品

質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

案例：毛宗良“背洗衣機”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機上路了，到下午 2 ： 00 時，車出了問題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車，但司機都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結果，此時已是下午 3 點鐘了。“不能再等了??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機背到用戶家！

烈日下的溫度高達 38 ℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了，不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走??

累了歇一會，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個多小時，到達海豐城時，已是下午 5 點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的 沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機； 沒有企業信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路??

8.2 浮船法

只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。案例：解居志： 分時家電，以變制變！

2001 年 4 月，時任商流推進本部 HMS 上海中心總經理的解居志看當地的新聞，報道中說，上海將推出分時電價，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費是白天的一半。

通過調查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發現，海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費者提出要大容量的熱水器。

當天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產品宣傳點，并當天制作出了 POP 貼，接著召開信息發布會，搶先把這一記重拳打了出去。

同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團各產品事業部，定制更多的適應這一市場需求的產品。解居志的快速反應不僅搶占了市場先機，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當天發表評論：“上海這么多企業都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

8.3 只有淡季的思想，沒有淡季的市場

海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。

案例：小小神童：從市場縫隙中創造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國 8.5 創造感動

創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！” 案例：海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺縣境內有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮心妙鄉四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺冰箱，可一想到運輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負責人一聽是“心妙鄉”的就直截了當地說“不送貨”：到心妙鄉四村必須經過一處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。

這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務部經理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！” 許美智找人專門為這臺冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山里人的心里。

8.6 用戶永遠是對的

1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

案例：王老太丟空調的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺海爾空調后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調事業部負責人免費贈送給王老太一臺空調，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐走我的空調后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質相差太遠了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執行官想得更遠、更多。他由此看到了服務的盲區，立即批示企業內部自查服務上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務宗旨是：用戶永遠是對的。空調事業部從王老太事件中發現，用戶在購買空調的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調事業部完善了服務內容，提出了“無搬動服務”，也就是說，用戶購買海爾空調只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調公司又推出“ 24 小時安裝到位”的服務項目，使消費者購買空調后 24 小時之內便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務薄弱環節，推出了一系列服務措施。“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

海爾堅信，服務的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務。什么是“零距離”，張瑞敏首席執行官說：“所謂‘零距離'，其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心之間是零距離，員工才能同

用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶。”

8.7 市場的難題就是我們創新的課題

“創造市場”的內涵是并不局限于在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善于重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。案例：洗地瓜的洗衣機

1996 年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。農民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。

農民一句話，海爾人記在了心上。經過調查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費力，于是農民就用洗衣機洗。

張瑞敏首席執行官對科研人員說，滿足用戶需求是產品開發的出發點與目的。技術人員一開始對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發出適應顧客要求的產品，就可以創造出一個全新的市場。“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

8.8 緊盯市場創美譽

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。

案例：劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質，所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！” “巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機！”??

談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面??”

還沒等客戶說完，同在談判現場的洗衣機開發部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降??”

聽到這兒，客戶發現自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機產品本部！

8.9 絕不對市場說“不”

這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產線還是營銷公司，還是在服務崗位乃至警衛，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。

8.10 用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業的資產，從狹義上看，企業的資產是廠房、設備、資金等硬件。但從廣義上看，企業永恒的資產是指那些忠誠于本企業品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產。反之，不僅失去了市場，資產也會成為負債，以致資不抵債、破產。

在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內部員工營造個性化創新的空間，以員工對企業的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業永續經營，為社會、為人類的進步做出貢獻。

8.11 您的滿意就是我們的工作標準

用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。

在海爾，技術檢驗合格的產品不一定是合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品。因為用戶不滿意，產品賣不出去，企業就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。

8.12 對內“一票到底”，對外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“一票到底”的流程，以實現“一站到位”的服務。“一站到位式服務”即只找一個 SBU 就可解決用戶全部需求的服務。“一票到底”即為完成一個定單，有一個 SBU 自始至終負責全過程的流程整合。

案例：程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。

·關鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉——

2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊司機程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當程師傅準時驅車到達酒店時 , 卻發現出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺大廳里團團轉。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺的行李存放臺賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經過進一步追查，程師傅發現：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯通手機號，但手機已關機，而且除此之外沒有任何別的聯系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態的擴大。程師傅向酒店服務員索要行李牌作為憑證時，服務員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下，服務員才極不情愿地從口袋中拿出。當程師傅要求撥打 110 報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了 110 報警。

民警在接到報警后 5 分鐘趕到了現場，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個新思路：

與北京聯通總部取得聯系，調出意大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們去向。110 民警十分贊成并立即實施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時，110 民警已經飛馳在趕往諸城的路上！??

下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務生裝錯了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結束談判后在前往機場的途中，客商激動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質。我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

8.13 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。

因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

8.14 我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務；微笑是為下道工序提供100%合格的產品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創世界名牌的助推器。

如果把企業的市場經營看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發”和“市場營銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發”和“市場營銷”不斷得到提升，企業的市場經營才能露出真正“微笑”。案例：海爾空調在曼哈頓 7 小時賣 7000 臺

2004 年 7 月 1 日，美國紐約曼哈頓的梅西廣場，有大批美國消費者排起了長隊等候購買海爾空調。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務方面均做了精心策劃，結果，創造了 7 小時銷售 7000 臺海爾空調的記錄！

這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《 HFN 》的關注，經過記者實地采訪，7 月 5 日用一個整版的篇幅、圖文并茂地對美國 TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調熱銷活動進行了報道。

記者問客戶：“你為什么對海爾產品這么感興趣？”

客戶回答：“因為海爾產品正是我想要的！”

海爾空調何以在競爭激烈的美國市場打動消費者的心？主要還在于海爾空調堅持了“為客戶找產品”的思路，設在美國、日本的設計分部能夠準確地捕捉到當地消費者的需求，進而設計出不同的產品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎，就是實現從設計、生產到銷售的全面本土化。走出去，走進去，走上去——國際化的海爾

9.1 先難后易

首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

案例：走進國際市場的 師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設計壽命是 8 年，德國冰箱的設計壽命是 15 年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經銷誰的。

結果德國的經銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的 9.3 三個三分之一

·國內生產國內銷售三分之一 ·國內生產海外銷售三分之一 ·海外生產海外銷售三分之一

9.4 三位一體

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例： 海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現“三位一體”（即設計、生產、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產品輻射。通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產基地，而且擁有了參與當地制造商組織并獲取信息的條件，從而為實現當地融資、融智、融文化，創世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設計、制造、營銷”的三位一體。而實現國際化的關鍵，是能不能做到利用當地的資本，利用當地的人力資源，也就是做到融資、融智。

9.5 三融一創

融資、融智、融文化，創世界名牌。案例：海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了！當地人說：在孟加拉，電壓不穩是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細節，他反復告訴孟加拉海爾經銷商：“一定要把當地家電消費者的所有信息提供給設計人員，以使設計一定要達到本土化！像電壓不穩的問題，海爾以前設計的寬電壓帶產品就可以解決這個問題；總之，我們設計的產品，一定要適應當地消費習慣，只有這樣，才能有市場。” 在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當地社會，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發展成功呢？這也是海爾國際化過程中人們關心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發達國家，必須實施本土化戰略。同樣，在發展中國家，也要本土化！本質是一樣的！

本土化策略，是國際化戰略的最高層次。進軍國際市場，在發達國家需要搞本土化，發展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發生問題則只能被動地等著應訴，而實現本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調貿易公司總經理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調產品根據當地不同區域的使用習慣分為三大類。然

后詳細調查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區域的用戶進行調查。

于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發現：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業最寶貴的資源，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發揮人的積極性和潛能。

9.6 三個國際化

管理的國際化：創造員工忠誠度 服務的國際化：創造用戶忠誠度 品牌的國際化：創造國際競爭力

9.7 五個全球化

9.7.1 設計全球化：

海爾集團在全球范圍內共有 18 個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

9.7.2 制造全球化：

海爾集團在全球建有 15 個工業園，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。

9.7.3 營銷全球化：

海爾集團在海外有營銷網點五千余個，服務網點一萬余個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。

9.7.4 采購全球化：

海爾集團通過互聯網在全球范圍內進行網上招標、網上采購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關系，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。

9.7.5 資本運作全球化：

海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為海爾集團日后發展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團 50% 的股權，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

9.8 競合

競合是 21 世紀企業國際化戰略的趨勢。

競合的基礎是優勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結果是雙贏發展。

例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

9.9 走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場； 走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品； 走上去：真正成為當地的一個主流品牌。管理的本質不在于“知”而在于“行”——管理之道

10.1 永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰

企業只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地。因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。

10.2 解決問題三步法

●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生。

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。

10.3 管理就是借力

不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

10.480/20 原則

關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：這位員工的上級應負什么責任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應承擔的工作責任。但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率和社會返修率與 前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據 80/20 原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰 300 元并著手建立健全質保體系。

10.5 10/10 原則

在一個團隊中，總會有 10% 的人工作業績最優，10% 的人工作效果最差。要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。

10.6 海爾格言

●關于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時代，昨天的優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢才是優勢。◇質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

◇在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。◇昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強調理由就是不想干。

◇認同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因為用以前的方法不能解決問題，所以要解決問題必須有創新；一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

◇資本是船，品牌是帆。企業是人，文化是魂。

◇在互聯網時代，軟件決定硬件，流通決定規模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業才能成功。

◇戰略在現場。●關于市場

◇外王內圣。海爾的發展，是學習了國外的先進管理，基礎還是中國傳統的文化。中國傳統哲學強調“內圣外王”，在封建社會里，這個說法主要是顯示從政者自身的修養，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內圣”，首先是有一個目標：創出一個世界級品牌，有了創世界名牌這個目標，才能練好內功，做到“內圣”；而“內圣”一定是為“外王”的目標服務的！

◇以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業務流程化。

◇“三個徹底”主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的 ◇干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關于全員 SBU ◇要想在無序競爭中生存和發展，唯一的方法是要企業中的每一位員工都要成為創新的 SBU。◇有價值的定單是企業發展的永恒主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。◇創造有效供給就是創造市場。

◇品牌是戰勝經濟衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內涵的無價之寶。◇只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。◇有了每個人具體的 SBU，不論外部環境發生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

◇在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領先于競爭對手。◇如果你想等待無序競爭的消亡，其結果只能是你與無序競爭一起消亡。◇生于憂患，死于安樂。

◇管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創業和創新的“兩創精神”作為 SBU 基因植入每個員工的觀念中。創業就是創世界名牌之業，創新就是創造有差異化的產品。

●關于新經濟

◇沒有顧客的忠誠度，就沒有網上的生存權。

◇只有對全球用戶的忠誠度，才能換取全球的美譽度；只有擁有全球美譽度，才能參與新經濟時代的競爭。

◇創新是新經濟的核心，創新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網絡技術的企業會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快則必須創新。◇讓我們戰勝滿足感，以創新迎接新經濟。

◇利用網絡的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最短信息鏈，經營自我，挑戰自我，體現自身價值和創新成果，形成團隊合力。

◇經營自我，挑戰自我。

◇在由網絡搭建的全球市場競爭平臺上，企業的優劣勢都會被無情地放大。●關于問題警示

◇終端的問題就是領導的問題。◇看不出問題就是最大的問題。◇重復出現的問題是作風上的問題。

◇部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。●關于思想警示

◇實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。◇回答領導提問的四個標準答案，只能選擇一個：

①是②不是③沒有任何借口④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關于個人修養

◇寵辱不驚 自強不息

◇得意不忘形 失意不失態 ◇慎終如始 則無敗事

◇勝人者有力 自勝者強 ●海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--解決疾苦要熱心； 批評錯誤要誠心； 用三心換來員工對企業的鐵心

做思想工作要知心；

真誠到永遠——海爾形象

11.1 集團形象用語

真誠到永遠

11.2 產品形象用語

●海爾冰箱 為您著想

●海爾冷柜 創造品位

●海爾電腦 為您創造

●海爾熱水器 安全為本 ●海爾家居 一站到位

●海爾空調 永創新高

●海爾洗衣機 專為您設計

●海爾彩電 風光無限

●海爾國旅 誠信相聚

●海爾商用空調 永領時代新潮 ●海爾手機 聽世界打天下

11.3 海爾中英文標準字樣

海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。

海爾創業剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）

隨著企業品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。隨著企業進軍國際化市場步伐加快，1993 年 5 月，集團將產品品牌與集團名稱均過渡到中文“海爾”，并設計了英文“ Haier ”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩重、大氣，廣泛用于產品與企業形象宣傳中。

2004 年 12 月 26 日，海爾集團開始啟用了新的海爾標志，新的標志由中英文（漢語拼音）組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾 20 年發展形成的品牌文化；同時，新的設計更加強調了時代感。

英文（漢語拼音）每筆的筆劃比以前更簡潔，共 9 劃。“ a ”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“ r ”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖；英文（漢語拼音）海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。風格是：簡約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

漢字海爾的新標志，是中國傳統的書法字體，它的設計核心是：動態與平衡，風格是：變中有穩。這兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創世界名牌的目標，不拘一格，勇于創新。

孫子兵法上說：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時代全球市場變化非常快，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創新中，又要保持相對的穩定，所以，在“海爾”這兩個字中都有一個筆劃在整個字體中起平衡作用，“海”字中的一橫，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩，企業無論如何變化是為了穩步發展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

11.4 海爾旗

公司旗幟以企業英文標準字、象征圖案、企業色為基本要素設計。

海爾方圓標志象征圖案，意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。

在使用上，海爾藍色旗作為企業形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會等市場宣傳行為時使用。

11.5 海爾吉祥物

這兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個小孩為原型制作了 212 集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

11.6 海爾市場鏈同步流程模型