第一篇：對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

——以“國美事件”為例

眾所周知，民營企業(yè)一般都采用家族式管理，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，企業(yè)和家族統(tǒng)一，企業(yè)主要控制權(quán)由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營企業(yè)是在市場不完備，信息不對稱，契約不完整的環(huán)境下成長發(fā)展的，因此，野蠻地生長，是中國民營企業(yè)的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對于凝聚人心，一致創(chuàng)業(yè)起到的作用尤其重大。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要經(jīng)歷企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分立，企業(yè)管理重心從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移的過程，而此時家族式文化恰恰就成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

國美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，還有大股東、小股東之爭（黃光裕和陳曉）；創(chuàng)始股東和財務(wù)投資者之爭（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項提議全部通過，黃光裕5項提議僅第4項撤銷董事會增發(fā)“一般授權(quán)”獲得通過。2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會主席。至此，國美電器黃陳之爭才終于落下帷幕。

“國美事件”是公司治理問題上的一件大事。確實，黃陳在爭奪公司的控 權(quán)和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)系等問題，然而從黃光裕和陳曉之爭的起因、過程和結(jié)果，都可以看出這場爭奪的根源是在民營企業(yè)家族式文化弊端上。英國人類學(xué)家馬陵諾斯基認(rèn)為：“家庭是中國社會與中國文化強有力的源泉，由于在許多方面是那么地優(yōu)美，它幾乎是可以崇拜的對象。”正是因為國美電器是黃光裕家族控制的企業(yè)，而陳曉只是占有1.47％股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，家族式文化并沒有協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，或者說家族式文化在以個人為主的企業(yè)變成公眾企業(yè)的過程中沒有相應(yīng)地進(jìn)行更新，才導(dǎo)致了這場紛爭。

國美電器以后的發(fā)展如何還得由時間做出回答，但是我們應(yīng)該從此事件中吸取教訓(xùn)。公司治理是制度的問題，而制度的問題最終就是人的問題，探究人的問題就是不得不探究文化的問題。從文化角度研究“國美事件”，更加能夠以小見

大，洞察問題所在。

改革開放經(jīng)過30年的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制日益完善。中國民營企業(yè)經(jīng)過30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長。在市場競爭不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當(dāng)代，中國民營企業(yè)迫切需要創(chuàng)新家族式文化，為其注入新的內(nèi)涵和活力，才能在新的商海戰(zhàn)爭中取得優(yōu)勢地位，屹立不倒。

轉(zhuǎn)變親緣意識和家庭觀念，完善管理的科學(xué)化和規(guī)范化

在傳統(tǒng)文化中，人們及其注重家庭在社會生活中的地位和作用，在處理家庭和個人的關(guān)系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個人必須無條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現(xiàn)。在民營企業(yè)管理中，轉(zhuǎn)變親緣意識和家庭觀念的實質(zhì)就是要從傳統(tǒng)的“人治”到“法治”，以企業(yè)制度為行為標(biāo)準(zhǔn)的同時建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動。民營企業(yè)所有者，一般也是企業(yè)最高管理者，尤其需要帶頭轉(zhuǎn)變以家庭親緣關(guān)系為主的觀念。他們在發(fā)揚家族式文化凝聚人心，團(tuán)結(jié)協(xié)作等優(yōu)點的同時更須強調(diào)理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業(yè)支柱等觀念。他們在日常的經(jīng)營活動中需要不斷強化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的基調(diào)。其次，建立產(chǎn)權(quán)明晰、分工明確的企業(yè)管理制度。只有一個良好的制度構(gòu)建，才能平衡企業(yè)中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業(yè)主和管理層的利益最大化，促進(jìn)管理科學(xué)化和規(guī)范化。最后，科學(xué)化和規(guī)范化地管理公司的長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全人才選聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵機制。企業(yè)通過分紅、利潤分享、員工持股、提供晉升機會，注重學(xué)習(xí)發(fā)展等激勵措施，形成企業(yè)和員工共事業(yè)，共命運的精神，從而減少對外部職業(yè)經(jīng)理人的依賴和風(fēng)險。

摒棄“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立科學(xué)民主決策機制

根據(jù)多數(shù)人的觀點，民營企業(yè)一般都是由一人獨資或者幾人出資建立，因此作為企業(yè)所有者的大股東理所當(dāng)然地掌握公司的最高經(jīng)營管理權(quán)，而其他人都應(yīng)該服從老板的統(tǒng)治。其實，這種“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相悖的，也很容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國美事件就是由黃光裕這個企業(yè)創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人、中小股東權(quán)力失衡

所引起。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東都沒有企業(yè)的控制權(quán)，有的只是依據(jù)其所持股份數(shù)額的投票權(quán)。大股東因為所持股份最多，在董事會中也常擔(dān)任董事長一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會集體決定，而不是一個人。另一方面，作為職業(yè)經(jīng)理人來講，他們有明確界定的決策自主權(quán)，對董事會、股東和公司負(fù)責(zé)，而不是對老板或老板的家族負(fù)責(zé)。

另外，企業(yè)民主決策機制不僅僅意味著決策權(quán)主要由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等重大決策時，一方面聽取專業(yè)人員意見，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭取做到優(yōu)化的科學(xué)決策。只有建立完善的管理、監(jiān)督和制衡的體制框架，才能確保科學(xué)民主決策，提高決策質(zhì)量，也不失決策速度。

破除親緣關(guān)系信任格局，構(gòu)建新型信任模式

信任是現(xiàn)代社會的基石，任何市場行為或者企業(yè)行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關(guān)系。對企業(yè)管理來說，建設(shè)企業(yè)文化就是建設(shè)員工和企業(yè)之間的信任關(guān)系。我國民營企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須破除以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎(chǔ)上，擴大“家文化”的內(nèi)涵，擴大“內(nèi)部人”的范圍，把“企業(yè)主小家族”切實變成“企業(yè)大家庭”，用一種全新的信任觀來看待問題，努力營造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業(yè)管理者對家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進(jìn)公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問題，滿足他們的愿望和要求，讓他們感覺到企業(yè)的誠意。把家庭內(nèi)的信任延生到對企業(yè)所有員工的信任，使他們感到企業(yè)像家一樣溫暖，對企業(yè)充滿信任感和忠誠度。其二，管理者要善于將企業(yè)目標(biāo)和員工理想相結(jié)合，在實現(xiàn)企業(yè)利益的同時幫助員工實現(xiàn)自我價值，增強員工歸屬感，從而提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。要運用企業(yè)文化凝聚功能，用文化認(rèn)同力量，把各種人才匯集到一點上，創(chuàng)造一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，和諧理想的工作環(huán)境。對引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人的情況，尤其需要真誠溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎(chǔ)上，才能消除障礙實現(xiàn)雙贏。如果沒有這個前提，就會發(fā)生像國美電器黃光裕和陳曉，一個創(chuàng)始人和一個職業(yè)經(jīng)理人相互爭斗的事件。

樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新

現(xiàn)代社會是一個開放的社會，企業(yè)的邊界也在日益擴大，由于家族式文化的封閉性，已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。因此創(chuàng)新家族式文化的重點就在于改變其落后和封閉性，加強開放性和包容性。第一，對家族式文化進(jìn)行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實解決近親繁殖的現(xiàn)象，結(jié)合企業(yè)實際情況，探索家族式文化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構(gòu)企業(yè)管理的靈魂和深層架構(gòu)，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，加強企業(yè)的社會責(zé)任感，樹立企業(yè)核心經(jīng)營理念和基本價值觀。最后，對在此基礎(chǔ)之上所形成的新文化向員工進(jìn)行宣傳推廣，把觀念的東西變成實實在在的東西，使之深入到員工的實際工作中去，能讓員工說出實例。

參考文獻(xiàn)

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（二）論文類：

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第二篇：中國家族式企業(yè)管理文化的反思（定稿）

由“國美事件”對中國家族式企業(yè)管理文化的反

思 時間：2011-10-13作者：張哲來源：中國論文庫

字號：T|T[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè) 標(biāo)簽：

[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的特征及其存在的種種弊端。家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展必須重構(gòu)企業(yè)文化，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]國美事件;家族企業(yè);管理文化

2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布國美電器董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會主席。至此，萬眾矚目、舉國關(guān)注的國美黃、陳之爭，終于落下了帷幕，誰勝誰負(fù)的問題終于有了明確的答案。至于國美今后的發(fā)展走向還得由事實和時間作出回答。但從黃、陳之爭的起因、過程和中國民營企業(yè)如何從中吸取教訓(xùn)來分析、觀察國美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權(quán)之爭、中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系等表面進(jìn)行分析，而且應(yīng)該從文化的視角，對家族式企業(yè)的管理問題進(jìn)行深層次的分析和探討。

一“、國美事件”所揭示的家族企業(yè)管理文化

中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過數(shù)千年的制度強化，所產(chǎn)生的社會心理積淀使整個中華民族對傳統(tǒng)文化達(dá)到很高的共識度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營活動都產(chǎn)生著重大影響。中國家族企業(yè)文化根植于中國傳統(tǒng)企業(yè)文化的豐厚土壤之中，離不開民族企業(yè)文化的積淀與滋養(yǎng)，同時也打上了中國“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關(guān)系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并對家族企業(yè)管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業(yè)，它與其他家族企業(yè)一樣，帶有家族企業(yè)文化的共同特征——以血緣關(guān)系為紐帶，以家族利益為基本目標(biāo)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現(xiàn)出了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的典型特征：

1.用人機制上對非血親關(guān)系的“低信任度”文化

我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系建立在血緣親屬關(guān)系之上，血親關(guān)系是信賴的基礎(chǔ)，信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。信任只存在血親關(guān)系之中，而對無血親關(guān)系者存在一種天然的難以彌補的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴的關(guān)系，并承擔(dān)投資的風(fēng)險時才能達(dá)到信任的程度。一般情況下，家族企業(yè)老板對非血親關(guān)系的員工，尤其是企業(yè)高管的信任和放權(quán)都是有限的。在國美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國美”總裁，但對其仍存在防備心理，并沒有予以真正的信任和放權(quán)。當(dāng)“不知時務(wù)”的陳曉與黃氏家族爆發(fā)控制權(quán)之爭之后，與黃家既無血緣關(guān)系，又不聽話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標(biāo)，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關(guān)系，縱使陳曉長有“反骨”，也不一定是如此的結(jié)局。

2“.老板制”管理體制下形成的集權(quán)專制管理文化

由于家族企業(yè)具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)“二權(quán)合一”的特征，加之社會“金錢決定地位”的普遍認(rèn)知心理，使老板擁有絕對的權(quán)威和“至高無上”的權(quán)利，也自然形成了以老板為中心的集權(quán)專制的管理體制。在這種老板集權(quán)專制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業(yè)高管的權(quán)力也源于老板的授權(quán)，而且高管絕不可能擁有企業(yè)的控制權(quán)，否則，老板及其家人可以隨時解除高管的權(quán)力。在企業(yè)一股獨大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會影響老板家人對企業(yè)的控制權(quán)，而家族外的人不可能掌控企業(yè)。國美事件的發(fā)生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因為經(jīng)濟犯罪被判刑而失去董事資格和對公司經(jīng)營決策的實際控制權(quán)，國美董事會被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國美董事會因而掌握了對公司經(jīng)營決策的控制權(quán)。

習(xí)慣于控制國美經(jīng)營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽其擺布，于是就發(fā)生了黃驅(qū)逐陳、從而想奪回國美經(jīng)營決策控制權(quán)事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的包容性和開放性

家族企業(yè)為了在企業(yè)內(nèi)部保持絕對的股權(quán)優(yōu)勢和壟斷地位，防止大權(quán)旁落或“肥水流入外人田”，對外來人才和現(xiàn)代企業(yè)管理文化缺乏包容和開放的心態(tài)，持排斥和抵觸心理。他們把企業(yè)視為自己的私有財產(chǎn)，不容別人染指，在產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營繼承等方面對家族之外的非血緣關(guān)系成員不接納、不認(rèn)同，不愿為他們提供職業(yè)發(fā)展的機會和條件;在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，家族關(guān)系作為一切社會關(guān)系的核心，家族利益高于一切，企業(yè)利益服從于家族利益;一旦家族的權(quán)力受到挑戰(zhàn)，家族利益受到損害時，他們會義無反顧地站在一起進(jìn)行反擊。國美事件之所以發(fā)生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團(tuán)利益，威脅到了國美的控制權(quán)問題，從而引發(fā)了與以陳曉為首的國美董事會的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨大”的優(yōu)勢把

陳曉淘汰出局。

二、家族式企業(yè)管理文化的弊端

不可否認(rèn)，中國家族式企業(yè)的管理模式和管理文化有其一定的優(yōu)越之處，如：由于家族企業(yè)中家庭成員之間所共有的親緣關(guān)系使家族企業(yè)的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強于一般企業(yè);家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家有著共同的目標(biāo)，容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制與管理;家族企業(yè)中的所有權(quán)的壟斷可以保持企業(yè)經(jīng)營理念和目標(biāo)政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對穩(wěn)定性。但家族企業(yè)的這種組織體系和管理模式僅適合營銷論文“ target=”_blank“>市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)管理文化的弊端日益顯露出來，成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的制約因素。

1.非血緣關(guān)系的“低信任度”文化導(dǎo)致企業(yè)人才危機

源自家族的血緣關(guān)系和非血緣關(guān)系的信任度差序格局使家族企業(yè)在用人機制上常常從家庭、家族的利益出發(fā)，任人唯親，把親情和血緣關(guān)系放在一個十分重要的位置。在任用人才時，認(rèn)為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業(yè)高層管理者只是憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，重要的管理部門多數(shù)是由具有血緣、親緣關(guān)系的人員所把持(國美集團(tuán)的人事組織結(jié)構(gòu)及其變化足以說明這一點)，而非血緣關(guān)系的外族人很難爭得一席之地。家族成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優(yōu)秀人才的進(jìn)入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關(guān)系”決定地位，近親繁殖的用人機制下，企業(yè)對外部人力資源難以形成真正的信任，企業(yè)很難尋覓到忠心耿耿的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。當(dāng)一個企業(yè)既不能從社會上汲取人力資源，又無法形成內(nèi)部的人才代謝機制，必然造成家族企業(yè)各方面人才短缺，更無從談起人力資源的整體動態(tài)配置和優(yōu)化[1]，僅靠自家人“單打獨斗創(chuàng)闖天下”很難在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得長足發(fā)展。

2“.老板制”集權(quán)式管理導(dǎo)致企業(yè)決策過程不民主、決策風(fēng)險過高

中國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的成功使其對原有的管理決策方法、營銷論文”

target=“_blank”>市場運作方式等過于自信和依賴。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動的權(quán)威，使他們在經(jīng)營管理中帶有很強的家長作風(fēng)和個人主義色彩[2]。國美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣亩喙蓶|合作經(jīng)營企業(yè)，但在管理體制和理念上還沒有實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機制上依然盛行集權(quán)專制的“老板制”，并沒有真正形成實際操作意義上的股東會、董事會、監(jiān)事會分工制衡的制度架構(gòu)。老板的權(quán)力沒有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業(yè)中的家族勢力和股權(quán)優(yōu)勢，排擠、打壓不同意見者，弱化或限制經(jīng)理人和其他股東的權(quán)力。在這種大權(quán)獨攬、一人獨霸、缺乏民主機制、集思廣益的情況下，往往導(dǎo)致錯誤決策，而錯誤決策一旦形成，又因為缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制而難以糾正[3]，大大降低了企業(yè)決策的質(zhì)量，增加了決策風(fēng)險，可能給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大損失。這也是很多家族企業(yè)大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業(yè)“小圈子”文化導(dǎo)致企業(yè)管理體制不健全，管理措施難以落實

在管理體制架構(gòu)方面，家族企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，其擁有的股權(quán)優(yōu)勢導(dǎo)致“家長”權(quán)力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監(jiān)督和制約機制;家族企業(yè)的“小圈子”文化容易滋生特權(quán)，引發(fā)各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺;在用人機制方面，注重親緣關(guān)系，以親情代替規(guī)則，以關(guān)系決定地位，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度;在激勵機制方面，缺乏健全而行之有效的激勵機制。由于家族企業(yè)“二權(quán)合一”的特征及其企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質(zhì)人才因在家族企業(yè)中處于“圈外人”的角色，與企業(yè)只能是單純的雇傭關(guān)系，排除了他們分享企業(yè)長期收益的可能性，并且很難從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益;特別是家族成員所秉持的“非我族類，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機，嚴(yán)重傷害了非家族員工的情感。家族企業(yè)員工在既不能滿足物質(zhì)需求，又不能滿足得到信任和尊重的精神需求以及自我價值實現(xiàn)的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤和價值。

4.家族企業(yè)管理文化的封閉性阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)管理文化融合家族企業(yè)的“家長”文化所長期自發(fā)形成的價值取向和管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理文化相距甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)文化所具有的血緣、親緣關(guān)系的特征，使之不自覺地對新文化、新觀點、新理念持排斥態(tài)度，從而形成了文化壁壘，先進(jìn)的企業(yè)管理文化很難融入其中;家族企業(yè)的管理理念和管理作風(fēng)近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，缺乏持久凝聚力和現(xiàn)代企業(yè)文化強有力的支撐。在國美事件中，黃、陳之爭實質(zhì)上反映的是中國家族經(jīng)營管理理念與現(xiàn)代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理文化和以陳曉為首的董事會和職業(yè)經(jīng)理人代表的以現(xiàn)代管理理念為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理文化的激烈沖突。國美由于其創(chuàng)始人缺乏在思想認(rèn)識上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認(rèn)識上并沒有“上市”，仍然處于傳統(tǒng)的老板文化管理心態(tài)。然而，現(xiàn)在家族企業(yè)所面臨的是一個日益開放的文化環(huán)境、競爭日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)越來越強調(diào)合作，重視整合利用外部資源，家族企業(yè)“家文化”的這種封閉性顯然不合現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。

三、家族企業(yè)管理文化的變革與創(chuàng)新之路

1.淡化親緣關(guān)系，構(gòu)建泛家族化的信任文化

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是以高度信任為基礎(chǔ)，廣泛認(rèn)同的企業(yè)信任文化是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。我國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須改變建立在親緣關(guān)系上的信任模式，充分利用信任價值，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，用一種新的視角來審視信任觀，充分吸收家族傳統(tǒng)文化的精髓，擴大“家”的內(nèi)涵，實現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，切實解決權(quán)力“近親繁

殖”和對非親緣關(guān)系的低信任度的問題，營造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業(yè)的管理者應(yīng)對家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識，尤其要與非家族成員加強溝通和交流，真心實意地關(guān)心幫助他們，最大限度地滿足他們合理的愿望和要求，把對家族內(nèi)的信任延伸到企業(yè)內(nèi)的所有員工，使“外人”變?yōu)椤皟?nèi)人”，讓他們切身感受到“家”的溫暖和信任;另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。將企業(yè)的目標(biāo)與員工的理想相結(jié)合，通過企業(yè)幫助員工實現(xiàn)自身價值，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認(rèn)同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個和睦、和諧、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化。由于我國信任制度的缺失，職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人隊伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾十分突出。但只要企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人真誠溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實現(xiàn)雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學(xué)民主的決策機制

按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和目前國內(nèi)多數(shù)人的觀念，作為大股東的老板就應(yīng)該控制對企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，而小股東就應(yīng)該聽任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實，這種觀念是與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念相悖的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東的權(quán)力都受到了限制和制衡，都沒有對企業(yè)的絕對控制權(quán)，只有依據(jù)其所持股份的投票決策權(quán)。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導(dǎo)公司經(jīng)營決策，即使大股東當(dāng)了董事長，其在董事會也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會集體決策，董事長或其他家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對經(jīng)營活動任意干預(yù)。而職業(yè)經(jīng)理人有其崗位所明確規(guī)定的決策自主權(quán)，他們只對董事會、全體股東和企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是對老板或某個家族成員負(fù)責(zé)，其權(quán)力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關(guān)系，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。即使他們在經(jīng)營決策上發(fā)生分歧、甚至對立也是正常現(xiàn)象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時能多方權(quán)衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口;在權(quán)利與責(zé)任對等的情況下，大股東、董事或高管，每個人都必須對自己發(fā)表的決策意見承擔(dān)責(zé)任，一旦錯誤決策執(zhí)行后產(chǎn)生嚴(yán)重結(jié)果，決策失誤者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)只有在這種完善的管理、監(jiān)督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學(xué)性和民主性，提高決策質(zhì)量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機制，實現(xiàn)科學(xué)化規(guī)范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)管理體系，以此保證員工的利益和權(quán)利，避免和化解企業(yè)與員工之間的矛盾和利益沖突;在人才的引進(jìn)和使用上，家族企業(yè)應(yīng)拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據(jù)才能而不是根據(jù)親緣關(guān)系，大量引進(jìn)家族之外的優(yōu)秀管理人才;在明確崗位職責(zé)的前提下，充分放權(quán)，發(fā)揮他們的技術(shù)專長或管理才能，并通過建立完善的人才評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系和管理制度，對引進(jìn)的人才進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化管理;要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，實施長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的員工充實企業(yè)管理層，建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團(tuán)隊，以此降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險;在激勵機制方面，建立和實施科學(xué)合理的激勵機制;在物質(zhì)激勵方面，企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，實現(xiàn)利益共享，形成企業(yè)與員工的命運共同體;在精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會和條件;注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中推動企業(yè)的發(fā)展。

4.樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，積極推進(jìn)家族制管理文化

向現(xiàn)代企業(yè)管理文化的變革，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新當(dāng)前推進(jìn)家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于構(gòu)建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化。家族企業(yè)文化創(chuàng)新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強企業(yè)的開放性和創(chuàng)新力。首先對原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結(jié)的纏繞，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度[3]，提出清晰的企業(yè)管理文化并且不斷地向員工進(jìn)行宣傳，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強企業(yè)的社會責(zé)任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)管理文化。

第三篇：對家族式民營企業(yè)人力資源管理的探析

對家族式民營企業(yè)人力資源管理的探析

[摘要] 家族式民營企業(yè)在民營企業(yè)中占很大比例，并在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，但其目前在人力資源管理方面存在諸多問題，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重大障礙。為了實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)實行人力資源管理創(chuàng)新。

家族式民營企業(yè)是當(dāng)前我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，據(jù)中國社會科學(xué)院與全國工商聯(lián)研究室2006年共同組織的抽樣調(diào)查顯示：在對我國18個省市自治區(qū)的1865家私營企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其中實行家族式管理的就有1462家，占78%。2007年3月筆者在河南省鄭州市調(diào)研了15家企業(yè)單位，其中民營企業(yè)有11家，而這11家民營企業(yè)實行家族式管理的為9家，占81%之多。據(jù)估計，中國目前家族式民營經(jīng)濟的規(guī)模在20萬億左右，其在發(fā)展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)、滿足社會需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，起著舉足輕重的作用。不可否認(rèn)，家族式管理的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了一定的作用，但隨著家族式企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭的日益加劇，技術(shù)進(jìn)步速度加快，家族式管理的問題日益突出，尤其在人力資源管理方面問題更為突出。因此，探討我國家族式民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題并及時進(jìn)行管理創(chuàng)新有著重要的現(xiàn)實意義。

一、我國家族式民營企業(yè)人力資源管理的問題

家族式民營企業(yè)主要是通過地緣、血緣、親緣、婚緣作為紐帶而建立和維持的企業(yè)，以這種方式形成的企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多問題，主要有以下幾個方面：

1.隨意性、散漫性的人力資源制度

家族式企業(yè)的經(jīng)營管理機制具有很大的自主性和靈活性，雖有適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但在人力資源配置方面，基本人事制度還不健全。對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)合理的規(guī)范制度和操作程序，往往憑企業(yè)主以往的經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友無論能力高低都被安排在核心崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)，對其處罰過重甚至是開除。是否重視你，全憑業(yè)主個人愛好。如果在近段時間表現(xiàn)得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么錯誤了，就又可能回到原職，甚至是到基層或者被辭退。等于說，無論你是何方人士，根本沒有一個歸屬感。

2.人力資源配置欠科學(xué)，重學(xué)歷輕能力

據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在有不少家族企業(yè)在人力資源配置上有個通病：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學(xué)歷。慕虛名而不求實效，用高學(xué)歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。但高學(xué)歷并不等于高能力、高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用工作經(jīng)驗、團(tuán)隊精神、溝通協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末，這不僅浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本，同時也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.激勵機制單一，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷

有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”。不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)激勵形式，缺少感情投入與人文關(guān)懷，干得好就加薪，做不好則扣錢。馬斯洛的需要層次論告訴我們，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能將會弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預(yù)期的作用。

4.人才開發(fā)利用，重引進(jìn)輕培養(yǎng)

部分家族式民營企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。很多家族式民營企業(yè)老板把人招聘進(jìn)來之后，就不再對其進(jìn)行栽培了，認(rèn)為那是無爭的浪費，主要是不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘。但由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

5.人才招聘不規(guī)范，方式單調(diào)

人才的招聘本身應(yīng)具有明顯的計劃性、程序性和科學(xué)性。而在我國相當(dāng)一部分家族式民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”等特點。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才。這樣費時費力，也造成招聘成本過高，又很難招聘到合適滿意的人才。另外，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗等專業(yè)人力資源招聘方法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力，以及人際交往溝通能力。簡單、直觀、節(jié)省時間的傳統(tǒng)面試法，很難測試出一個人的實際能力；再加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。這樣的招聘方法則很難招到合適優(yōu)秀的人才。

二、家族式民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是指企業(yè)通過實施新的、有效的管理模式、方法或手段，對原有的不適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展要求的傳統(tǒng)模式進(jìn)行變革或替換，最終達(dá)到資源優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟效益、推動企業(yè)發(fā)展的目的。家族式民營企業(yè)，為了更加有效地吸引人才，留住人才，發(fā)揮企業(yè)人員的最大效用，使其在激烈的競爭中核心競爭力，就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新。

1.樹立“以員工為本”的管理理念

在企業(yè)管理中，最重要的管理理念就是“以人為本”。在企業(yè)管理所有要素中，員工管理是第一要素，因此，企業(yè)管理應(yīng)該在“以人為本”中樹立“以員工為本”的管理理念。樹立“以員工為本”的理念，就是要對所有員工一視同仁，充分發(fā)揮員工的參與和創(chuàng)造意識，使員工的才能得到充分發(fā)揮，人性得到最完善的發(fā)展。這就要求企業(yè)管理者充分認(rèn)識和了解員工的心理特征，做到既嚴(yán)格要求員工，又尊重、信任員工。如尊重員工的人格、尊重員工的工作、尊重員工的合理需要，做到關(guān)心每一個人、關(guān)注每一個人的價值和奉獻(xiàn)；同時還要做到既有管理者的統(tǒng)一意志，又使員工心情舒暢。各級管理者應(yīng)采取民主的管理方法，尊重和滿足下屬的自尊心，善于和員工交流。要加強工會建設(shè)，讓企業(yè)所有人員來共同關(guān)心企業(yè)的前途，維護(hù)企業(yè)主和員工的利益，形成團(tuán)隊精神。

2.制定科學(xué)的人力資源管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

首先，實施全員招聘制度，淡化家族式管理，積極引進(jìn)人才。所謂“全員招聘”就是打破原有的內(nèi)部用人、用親信之人的制度，實行面向社會全員招聘、雙向選擇、公平競爭、擇優(yōu)上崗的用人制度。企業(yè)根據(jù)工作需要確定企業(yè)的工作崗位，并對員工分類考核，簽訂聘任合同書；其次，建立較為完善的培訓(xùn)開發(fā)制度。重點工作是設(shè)立培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象選拔、內(nèi)容設(shè)計、手段創(chuàng)新、培訓(xùn)師培養(yǎng)等。第三，建立一套行之有效的人力資源考評制度，要公平、公開、公正的考評，減少人為經(jīng)驗色彩。第四，完善薪酬管理制度。建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配制度，切實體現(xiàn)“生產(chǎn)要素參與分配”的重要原則，向關(guān)鍵崗位和一流人才傾斜。最后，探索與發(fā)展家族式民營企業(yè)的人力資源職業(yè)管理制度，重點是對企業(yè)員工提供職業(yè)咨詢、發(fā)展路徑設(shè)計和發(fā)展支持。

3.重視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化對于增強企業(yè)內(nèi)聚力、向心力，推動企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，不建立起企業(yè)的管理文化，企業(yè)就只能在一種較低的層次徘徊。所以，在企業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)運用科學(xué)的人力資源管理理論，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神和忠誠感。將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

長期的核心價值觀，并系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認(rèn)同感。建立充滿尊重、理解、溝通、信任等人文精神，營造團(tuán)結(jié)、和諧、奉獻(xiàn)、進(jìn)取的工作氛圍，建立起寬松、清新、有人情味的企業(yè)文化，使企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入一個高的層次。在文化建設(shè)上特別要注意樹立雙贏的價值觀。只有樹立雙贏的價值觀念，才能使業(yè)主自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法。使員工從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關(guān)的，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共。

總之，只有結(jié)合我國家族式民營企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理創(chuàng)新，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，家族式民營企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在市場競爭中充滿勃勃生機，保持長盛不衰的生命力。

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第四篇：中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

一、民營企業(yè)的內(nèi)涵和作用

（一）民營企業(yè)的內(nèi)涵

從字面上來看，民營企業(yè)就是由民間經(jīng)營的企業(yè)，是一種以經(jīng)營方式來界定的經(jīng)濟形態(tài)，即廣義的非國營經(jīng)濟。目前我們通常所說的民營經(jīng)濟，是指狹義的民營經(jīng)濟，即特指中國改革開放以后出現(xiàn)的種種民營經(jīng)濟的具體組織形式，包括私營經(jīng)濟、個體經(jīng)濟、集體合作經(jīng)濟、外資經(jīng)濟等，也就是說，國有國營經(jīng)濟之外的經(jīng)濟形態(tài)都屬于民營經(jīng)濟的范疇。由于外資經(jīng)濟的特殊性，本文所討論的民營經(jīng)濟不包括外資經(jīng)濟。

（二）民營企業(yè)的重要作用

1.非公有制經(jīng)濟是新的經(jīng)濟增長點。民營經(jīng)濟完全由民間力量創(chuàng)辦，通過民間資金，組合民間生產(chǎn)力要素，創(chuàng)造財富。過去10多年，非公有經(jīng)濟對GDP增長的貢獻(xiàn)已經(jīng)從不到1%增長到43%，與20世紀(jì)90年代相比，私營企業(yè)的產(chǎn)值增加了117倍，企業(yè)總數(shù)增加了19.5倍，注冊資金增長154倍，從業(yè)人數(shù)增長5400萬人。由此可見，現(xiàn)在非公經(jīng)濟已經(jīng)成為促使國民經(jīng)濟增長不可小覷的一股力量。

2.民營經(jīng)濟是我國經(jīng)濟發(fā)展的活力源泉。過去公有制一統(tǒng)天下，整個社會經(jīng)濟是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經(jīng)濟不具備先天優(yōu)勢，必須自己找市場，為了滿足自己的胃口，民營經(jīng)濟必須具備自我約束能力、完全適應(yīng)市場的能力以及開拓市場的能力。民營經(jīng)濟發(fā)展起來，所占市場份額逐漸增加，增強了市場的競爭，攪活一池春水。

3.民營經(jīng)濟是繁榮市場、增加供應(yīng)的生力軍。自從民營經(jīng)濟出現(xiàn)，市場情況才發(fā)生了變化。原來的情況是“有價無市”，商品供應(yīng)少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市場”，就是民營經(jīng)濟作用的結(jié)果。最早發(fā)展起來的民營經(jīng)濟都是一些生產(chǎn)日用消費品的企業(yè)，吃、穿、用等商品的制造。現(xiàn)在市場情況大大好轉(zhuǎn)，大部分的消費品都是由民營企業(yè)生產(chǎn)提供的。實踐表明，哪個地區(qū)民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，哪個地區(qū)的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會隨之改善。

4.發(fā)展民營企業(yè)有助于深化國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革。這個作用包含三層含意：一是民營企業(yè)發(fā)展，分擔(dān)了一部分國有企業(yè)、集體企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟的負(fù)擔(dān)，使其有精力深化改革；二是民營企業(yè)的發(fā)展可以為國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革提供參照系；三是國有企業(yè)、集體企業(yè)改革可以采取兼并、購買、聯(lián)合等方式與民營經(jīng)濟相結(jié)合，既發(fā)展民營經(jīng)濟又解決國企困難。

5.民營企業(yè)為國家稅收做出了重要貢獻(xiàn)。稅務(wù)總局公布，個體、私營經(jīng)濟所繳納的稅收額占工商稅收總額的8%，這是一個相當(dāng)大的數(shù)字。在地方稅收中，民營經(jīng)濟的作用更加重要，有的地方民營企業(yè)所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60%～70%，為解決地方財政困難做出了很大貢獻(xiàn)。

二、家族式管理模式的成因與特點

民營企業(yè)，但無論是家族式還是合伙式，大都選擇了家族式管理模式，即企業(yè)由一位強有力的人物做統(tǒng)帥，實行高度集權(quán)化的管理。在中國，家族化管理是民營企業(yè)的一個顯著特征。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍。已婚的企業(yè)主其配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有的管理工

作中，26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

（一）家族式管理模式形成的原因

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標(biāo)，更易進(jìn)行合作；家族式管理更能保證家長在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；與其他企業(yè)相比，家族式管理的企業(yè)凝聚力更強。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期發(fā)生財務(wù)困難可能性很大，這時只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅持義務(wù)工作。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，家族式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢在于企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化，尤其在于企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特點

據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)，雖然有的民營企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)，但從其內(nèi)部運營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業(yè)具有以下幾個特征：

1．民營企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非常明顯。

2．大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份，即：董事長兼總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所控制。

3．民營企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”做為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個緊密管理層，然后再以這個管理層為核心聯(lián)結(jié)一個更大范圍的親友圈。

4．許多民營企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項專業(yè)化職能的運作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制來自我執(zhí)行和實施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考評的結(jié)果，而“家長”本人做為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內(nèi)部培養(yǎng)選擇繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身份及其權(quán)威大多情況下是“世襲”的。

三、家族式管理模式存在的問題

隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

（一）家族式管理模式導(dǎo)致民營企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。企業(yè)規(guī)模的擴大，使管理半徑越來越寬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族成員的管理能力，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和天地發(fā)生著根本的變化，無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗積淀和知識準(zhǔn)備，而且管理者學(xué)習(xí)的速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展的速度，而管理者經(jīng)驗和知識的折舊速度卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的變化速度。由于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。

（二）企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。

（三）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

一些民營企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。

（四）家族式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重

由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

（五）家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機和信任危機。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗，對知識和人才缺少強烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己獨自打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（六）信息不對稱，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升

伴隨企業(yè)的擴張和內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化，信息變化更為迅速，但同時傳遞障礙也大大增加，信息不對稱出現(xiàn)。主要因為：一方面，依靠原有的那種缺乏規(guī)范的信息系統(tǒng)只能支持中小規(guī)模的私營企業(yè)，對大規(guī)模私營企業(yè)難以將非理性管理轉(zhuǎn)化為理性管理，導(dǎo)致企業(yè)的激勵機制、競爭機制、約束機制無法實施，更難以根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)不斷地受到經(jīng)營失敗的威脅。另一方面，在私營企業(yè)成長壯大的過程中，由于家長收集信息的能力限制，再加之家族內(nèi)各小家為了各自的利益而相互隱藏信息，使得家長的信息不僅少，而且可行性差，甚至嚴(yán)重失真。

在這些不利因素的作用下，家族式管理在大型私營企業(yè)中，若沒有建立強有力的信息系統(tǒng)作為家長戰(zhàn)略決策的支持，家長將失去實質(zhì)性的權(quán)威地位，這時若繼續(xù)采用家族式管理，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本大幅上升，由此增加了企業(yè)失敗的可能性。

四、民營企業(yè)家族式管理模式調(diào)整的建議

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，減少家族式管理模式的影響

家族式管理模式缺乏科學(xué)有效的管理機制，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進(jìn)行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。中國民營企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替依賴于民營企業(yè)家素質(zhì)和人格的提升和完善。

（二）加強民營企業(yè)人力管理

展望未來，民營經(jīng)濟必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。第三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。

（三）創(chuàng)新民營企業(yè)管理體制

企業(yè)要制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機制；建立有效的激勵約束機制；健全民營企業(yè)的社會保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度。

（四）建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化

人才資本與其他資本不一樣，在一個環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。為建立真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅實的基礎(chǔ)；打破家族式的管理模式，積極采取現(xiàn)代化的管理方式；民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高；為高級人才設(shè)計個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

（五）全面提高民營企業(yè)家隊伍素質(zhì)

民營企業(yè)家是具有企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家職能和企業(yè)家才能的企業(yè)資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者，是“我們的工業(yè)制度的靈魂”。政府要把加強民營企業(yè)家隊伍建設(shè)擺上重要議事日程，建立健全提高企業(yè)家素質(zhì)的各種制度，做到有領(lǐng)導(dǎo)分管、有組織機構(gòu)、有培養(yǎng)規(guī)劃、有扶持政策、有財政支持、有聯(lián)系和表彰制度，積極引導(dǎo)企業(yè)家增強自身素質(zhì)，提高競爭能力。首先，加強對企業(yè)家的教育培訓(xùn)。其次，要將引導(dǎo)與提高結(jié)合起來，在引導(dǎo)中提高企業(yè)家素質(zhì)。第三，充分發(fā)揮工商聯(lián)組織的作用，加強思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營行為。

（六）大力營造良好的外部環(huán)境

在社會主義初級階段，個體、私營經(jīng)濟在中國社會經(jīng)濟中的地位越來越重要。我們要以九屆全國人大二次會議通過的憲法修正案為依據(jù)，加強對個體、私營經(jīng)濟的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經(jīng)濟的發(fā)展。對他們要從政治上關(guān)心、思想上引導(dǎo)、政策上扶持；對有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家要及時給予表彰，以擴大社會影響。要積極轉(zhuǎn)變機關(guān)工作作風(fēng)，加強效能建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，要以“誠信為本”，重建嚴(yán)明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內(nèi)部營造誠實守信的人文環(huán)境營企業(yè)的管理發(fā)展戰(zhàn)略。

第五篇：中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

中國民營企業(yè)家族式管理模式的問題與對策研究

【摘要】民營企業(yè)在我國發(fā)揮越來越重要的作用，但是民營經(jīng)濟發(fā)展卻存在很多問題。文章主要探討了家族式管理模式存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，希望對民營經(jīng)濟的有關(guān)各方有所參考。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；家族式管理；問題；對策

【中圖分類號】F276．5 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-8777(2006)03—0019-03

一、民營企業(yè)的內(nèi)涵和作用

(一)民營企業(yè)的內(nèi)涵

從字面上來看，民營企業(yè)就是由民間經(jīng)營的企業(yè)，是一種以經(jīng)營方式來界定的經(jīng)濟形態(tài)，即廣義的非國營經(jīng)濟。目前我們通常所說的民營經(jīng)濟，是指狹義的民營經(jīng)濟，即特指中國改 革開放以后出現(xiàn)的種種民營經(jīng)濟的具體組織形式，包括私營經(jīng)濟、個體經(jīng)濟、集體合作經(jīng)濟、外資經(jīng)濟等，也就是說，國有國營經(jīng)濟之外的經(jīng)濟形態(tài)都屬于民營經(jīng)濟的范疇。由于外資 經(jīng)濟的特殊性．本文所討論的民營經(jīng)濟不包括外資經(jīng)濟。

(二)民營企業(yè)的重要作用

1．非公有制經(jīng)濟是新的經(jīng)濟增長點。民營經(jīng)濟完全由民間力量創(chuàng)辦，通過民間資金，組合民間生產(chǎn)力要素，創(chuàng)造財富。過去10多年，非公有經(jīng)濟對GDP增長的貢獻(xiàn)已經(jīng)從不到1％增長到43％，與20世紀(jì)9O年代相比，私營企業(yè)的產(chǎn)值增加了l17倍，企業(yè)總數(shù)增加了19．5倍，注冊資金增長154倍，從業(yè)人數(shù)增長5400萬人。由此可見，現(xiàn)在非公經(jīng)濟已經(jīng)成為促使國民經(jīng)濟增長不可小覷的一股力量。

2．民營經(jīng)濟是我國經(jīng)濟發(fā)展的活力源泉。過去公有制一統(tǒng)天下，整個社會經(jīng)濟是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經(jīng)濟不具備先天優(yōu)勢，必須自己找市場，為了滿足自 己的胃口，民營經(jīng)濟必須具備自我約束能力、完全適應(yīng)市場的能力以及開拓市場的能力。民營經(jīng)濟發(fā)展起來，所占市場份額逐漸增加，增強了市場的競爭，攪活一池春水。

3．民營經(jīng)濟是繁榮市場、增加供應(yīng)的生力軍。自從民營經(jīng)濟出現(xiàn)，市場情況才發(fā)生了變化。原來的情況是“有價無市”，商品供應(yīng)少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市 場”，就是民營經(jīng)濟作用的結(jié)果。最早發(fā)展起來的民營經(jīng)濟都是一些生產(chǎn)日用消費品的企業(yè)，吃、穿、用等商品的制造。現(xiàn)在市場情況大大好轉(zhuǎn)，大部分的消費品都是由民營企業(yè)生產(chǎn)提 供的。實踐表明，哪個地區(qū)民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，哪個地區(qū)的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會隨之改善。

4．發(fā)展民營企業(yè)有助于深化國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革。這個作用包含三層含意：一是民營企業(yè)發(fā)展，分擔(dān)了一部分國有企業(yè)、集體企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟的負(fù)擔(dān)，使其有精力深化改革；二 是民營企業(yè)的發(fā)展可以為國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革提供參照系；三是國有企業(yè)、集體企業(yè)改革可以采取兼并、購買、聯(lián)合等方式與民營經(jīng)濟相結(jié)合，既發(fā)展民營經(jīng)濟又解決國企困難。

5．民營企業(yè)為國家稅收做出了重要貢獻(xiàn)。稅務(wù)總局公布，個體、私營經(jīng)濟所繳納的稅收額占工商稅收總額的8％，這是一個相當(dāng)大的數(shù)字。在地方稅收中，民營經(jīng)濟的作用更加重要，有的地方民營企業(yè)所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60％ ～70％，為解決地方財政困難做出了很大貢獻(xiàn)。

二、家族式管理模式的成因與特點

民營企業(yè)，無論是家族式還是合伙式，大都選擇了家族式管理模式，即企業(yè)由一位強有力的人物做統(tǒng)帥，實行高度集權(quán)化的管理。在中國，家族化管理是民營企業(yè)的一個顯著特征。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍。已婚的企業(yè)主其配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作，9．8％負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20．3％在本企業(yè)做管

理工作，13．8％負(fù)責(zé)購銷。在所有的管理工作中，26．7％由投資者擔(dān)任，16．8％由投資者的親屬擔(dān)任，5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

(一)家族式管理模式形成的原因

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標(biāo)，更易進(jìn)行合作；家族式管理更能保汪家長在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；與其他企業(yè)相比，家族式管理的企業(yè)凝聚力更強。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期發(fā)生 財務(wù)困難可能性很大，這時只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅持義務(wù)工作。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，家族式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢在于企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化，尤其在于 企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。

(二)家族式管理模式的特點

據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)中70％以上是家族企業(yè)，雖然有的民營企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)，但從其內(nèi)部運營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業(yè)具有以下幾個特征：

1．民營企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非 常明顯。

2．大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份，即莆事長兼總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所控制。

3．民營企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個緊密管理 層，然后再以這個管理層為核 0聯(lián)結(jié)一個更大范圍的親友圈。

4．許多民營企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項專業(yè)化職能的運作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制來自我執(zhí)行和實施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向 tL,力和對家族價值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考評的結(jié)果，而“家長”本人作為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內(nèi)部選擇培養(yǎng)繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身份及其權(quán)威大多情況下是“世襲”的。

三、家族式管理模式存在的問題

隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

(一)家族式管理模式導(dǎo)致民營企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展與未來。企業(yè)規(guī)模的擴大，使管理半徑越來越寬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族成員的管理能力，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和天地發(fā)生著根本的變化，無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗積淀和知識準(zhǔn)備，而且管理者學(xué)習(xí)的速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展的速度，而

管理者經(jīng)驗和知識的折舊速度卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的變化速度。由于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn) 確性大打折扣。

(二)企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制

企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實際上既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。

(三)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

一些民營企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目

自信，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。

(四)家族式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重。由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系得過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

(五)家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機和信任危機。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實際上靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗，對知識和人才缺少強烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己獨自打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必 然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(六)信息不對稱。導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升伴隨企業(yè)的擴張和內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化，信息變化更為迅速，但同時傳遞障礙也大大增加，信息不對稱出現(xiàn)。主要因為：一方面，依靠原有的那種缺乏規(guī)范的信息系統(tǒng)只能支持中小規(guī)模的私營企業(yè)，對大規(guī)模私營企業(yè)難以將非理性管理轉(zhuǎn)化為理性管理，導(dǎo)致企業(yè)的激勵機制、競爭機制、約束機制無法實施，更難以根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)不斷地受到經(jīng)營失敗的威脅。另一方面，在私營企業(yè)成長壯大的過程中，由于家長收集信息的能力有限，再加之家族內(nèi)各小家為了各自的利益而相互隱藏信息，使得家長的信息不僅少，而且町行性差，甚至嚴(yán)重失真。在這些不利因素的作用下，家族式管理在大型私營企業(yè)中，若沒有建立強有力的信息系統(tǒng)作為家長戰(zhàn)略決策的支持，家長將失去實質(zhì)性的權(quán)威地位，這時若繼續(xù)采用家族式管理，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本大幅上升，由此增加了企業(yè)失敗的可能性。

四、民營企業(yè)家族式管理模式調(diào)整的建議

(一)建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。減少家族式管理模式的影響家族式管理模式缺乏科學(xué)有效的管理機制，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后所產(chǎn)生的專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高要求。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，首先必須進(jìn)行所有制改造。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化和集約化，充分發(fā)揮家長式管理模式的靈活高效的優(yōu)勢，還可借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。中國民營企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換、管理模式的更替依賴于民營企業(yè)家素質(zhì)和人格的提升和完善。

(二)加強民營企業(yè)人力管理

展望未來，民營經(jīng)濟必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)對人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。第三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。

(三)創(chuàng)新民營企業(yè)管理體制

企業(yè)要制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；重視人才培養(yǎng)，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機制；建立有效的激勵約束機制；健全民營企業(yè)的社會保障制度，如 養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度。

(四)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化

人才資本與其他資本不一樣，在一個環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。為建立真正 的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅實的基礎(chǔ)；打破家族式的管理模式，積極采取現(xiàn)代化的管理方式；民營企業(yè)主要重視自身修養(yǎng)的提高；為高級人才設(shè)計個人職業(yè))生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升與人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，助其實現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。

(五)全面提高民營企業(yè)家隊伍素質(zhì)

民營企業(yè)家是具有企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)、企業(yè)家職能和企業(yè)家才能的企業(yè)資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者，是“我們的工業(yè)制度的靈魂”。政府要把加強民營企業(yè)家隊伍建設(shè)擺上重要議事日程，建立健全提高企業(yè)家素質(zhì)的各種制度，做到有領(lǐng)導(dǎo)分管、有組織機構(gòu)、有培養(yǎng)規(guī)劃、有扶持政策、有財政支持、有聯(lián)系和表彰制度，積極引導(dǎo)企業(yè)家增強自身素質(zhì)，提高競爭能 力。首先，加強對企業(yè)家的教育培訓(xùn)。其次，要將引導(dǎo)與提高結(jié)合起來，在引導(dǎo)中提高企業(yè)家素質(zhì)。第三，充分發(fā)揮工商聯(lián)組織的作用，加強思想政治工作，規(guī)范經(jīng)營行為。

(六)大力營造良好的外部環(huán)境

在社會主義初級階段，個體、私營經(jīng)濟在中國社會經(jīng)濟中的地位越來越重要。我們要以九屆全國人大二次會議通過的憲法修正案為依據(jù)，加強對個體、私營經(jīng)濟的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵和扶持個體、私營經(jīng)濟的發(fā)展。對他們要從政治上關(guān)心、思想上引導(dǎo)、政策上扶持；對有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家要及時給予表彰，以擴大社會影響。要積極轉(zhuǎn)變機關(guān)工作作 風(fēng)，加強效能建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，要以“誠信為本”，重建嚴(yán)明的社會誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內(nèi)部營造誠實守信的人文環(huán)境營企業(yè)的管琿發(fā)展戰(zhàn)略。

【參考文獻(xiàn)】

[1】湯治平．民營企業(yè)超越管理誤區(qū)【N】．人民政協(xié)報，200(J)08-31．