第一篇：成功企業的盈利模式

成功企業的盈利模式

一個企業之所以能夠成功，除了企業必須的擁有人力資源、資金資源、物流資源、操作靈活的組織結構和優秀的管理團隊外，還必須具有有自己特色的盈利模式

中國的市場經濟已經發展到一個新階段，不少企業隨著市場經濟的深化而消亡，而更多的企業卻在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。許多企業主和企業家都在思考：什么才是企業持續發展的動力？不少企業經過慢慢摸索，終于學會了一個基本的道理：沒有盈利的企業是沒有出路的！企業家們紛紛尋找盈利空間和盈利模式，有些企業已經找到了，但仍有相當一部分企業依然茫然。

常見的三種盈利模式

目前國內企業普遍的盈利模式主要包括：戰略領跑式、策略跟進式、主業專精式等等。

所謂戰略領跑式是指企業依靠自己的核心能力成為所處行業中的戰略領先者，而同行業其他廠家則將戰略領跑者作為企業追求的目標。

一般戰略領跑企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務，甚至可能經營屬于其他有關產業的生產。戰略領跑式企業依靠自己的核心能力形成成本優勢，通過成本優勢引領整個行業的發展。戰略領跑企業成本優勢的來源因產業結構不同而不同，常見的包括：追求規模經濟、專利技術、自動化組裝、原材料的優惠待遇、低成本設計、有利于分攤研制費用的銷售規模、低的管理費用、廉價的勞動力和其他因素。國內采用戰略領跑式的成功企業如格蘭仕，就是通過大幅度控制生產成本而成為微波爐行業的戰略領跑者。

所謂策略跟進式是國內目前眾多企業最為廣泛的盈利模式，企業本身沒有核心競爭力，只能通過產品或技術模仿，利用中國巨大的市場和眾多的人口所構成的不同的需求，在夾縫中生存的一種盈利模式。主業專精式最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，它的成功既不是依靠產品最佳，也不是依靠成本領先，更不能說它的行業壟斷，而僅僅依靠做精做專，形成了自己特色的個人電腦操作系統。

通過上述描述，我們可以看出一個企業之所以能夠成功，除了企業必須擁有的人力資源、資金資源、物流資源、操作靈活的組織結構和優秀的管理團隊外，還必須具有有自己特色的盈利模式。沒有合適的盈利模式，企業就沒有穩定的現金收入，就沒有穩定的收入來源，這樣在企業經營過程當中，就會經常出現業績大幅波動的現象。

如何形成企業自己的盈利模式中國企業一般的做法是模仿。

由于中國企業剛剛完成市場經濟的轉軌，很難在短短的10年、20年內形成自己的盈利模式，為了在短時間內獲得經濟效益，一般企業的通常做法就是借鑒同行業或其他行業當中戰略領跑企業的盈利模式進行模仿。而中國企業的普遍特點就是沒有核心競爭力，一家企業的盈利模式形成之后，其他企業就會通過模仿先進企業的模式以求在短期內獲得成功，造成競爭同質化，最終導致行業利潤的大幅下降，造成企業經營業績的大幅波動。而國內外先進企業的做法又如何呢？他們首先要做的就是廣泛學習國際先進企業的各種盈利模式，將各種盈利模式的優缺點以及適用范圍進行系統透徹的歸納與總結，再將各種盈利模式進行與企業自身的情況進行分析對比，從中找出符合企業自身發展的盈利模式，一旦模式形成就在小范圍內進行推廣應用，在獲得初步成功之后再進行大面積的推廣應用。目前更多的國內企業已經完全明白了這個道理，但苦于國內沒有比較成熟的盈利模式資料，所以很難迅速找到符合企業自身成長的盈利模式。

廣東僑鑫教育培訓中心根據企業的實際需求于近日推出《成功企業盈利模式設計高級課程》，該課程依據企業價值鏈和企業基因工程原理，通過對一個個企業興衰案例進行解剖，破譯了企業經營獲利的模式，揭示了盈利模式設計的具體方法，通過學習，企業可以重新認識自己的企業，找到利潤下降的成因，建立新的利潤模型，快速提升企業盈利能力，對于企業決策層來說，這是最具實用價值的課題。而課程當中的一些盈利模式的歸納在國內還是第一次出現，比如：異業復合式、客戶再造式、生態互補式……一些國內著名公司如華僑城、中科健等企業在通過學習本課程后，直接運用課程所揭示的方法，在過去的一年當中都獲得了驕人的經營業績。

第二篇：成功的盈利模式

復制成功的盈利模式(2009-05-12 21:36:12)

在市場上，如果有100個分析師，肯定會分成三派：看漲，看跌，盤整。這三種人都有自己的理由。誰也說服不了誰，但是，市場只有一種表現，要么漲，要么跌，要么盤整，你的交易只能看準一個方向。因此，在做交易的過程中，你肯定只能做一個方向，你必須有自己獨到的看法，以及交易的方法。你根本不用去管分析師怎么說。

筆者認識一位做外匯交易的Y先生，Y先生在外匯市場已經搏殺了七八年，他對我說：如果圖表上出現我所熟悉的技術形態，不管是哪一組貨幣，我肯定要做交易，不管是向上交叉還是向下交叉，我肯定要下單交易，反正我預先為每一次冒險準備了25點的虧損額度，一旦觸及這個底限，我就認賠出場。如果市場不能把我淘汰出局，就該我賺錢了。告訴你，我一直堅持這個原則做交易，賺錢的交易為80%，賠錢的時候只有20%。在我狀態最好的時候，我的交易95%都是賺錢的。而且，每一次賠的錢都在我的控制范圍之內。（我知道，他用在外匯市場上賺的錢買了房子和車子，每年還要攜全家到國外旅游2-3次。）他開玩笑說：在方法和交易原則面前，我就是一個機器人。不要跟我談別人怎么看待市場，也不要跟我談消息，我只相信我的這一點點技術和交易原則。對于我的每一次交易來說，其他的東西都是毫無意義的。我問：虧損對你的心態有影響嗎？

Ｙ答：開玩笑，與一般的人相反，我喜歡在我的虧損計劃之內的虧損，這些小小的計劃內的虧損，只能說明我的分析和方法還有缺陷，它有助于我完善我的技術和交易方法。我問：你如何執行自己的交易原則和止損的紀律？

Y 答：交易其實很簡單，任何時候，止損都是第一位的，懂得止損才有資格賺大錢。每次到了我的虧損額度，我都毫不猶豫地止損出場，盡管有時證明我只需要忍受多幾個點的虧損就能賺大錢，但是，我從來都不后悔，因為，自己的交易原則是不能破壞的。你想想看，在一個激烈搏殺的市場上，你的生存之道就是這么一點點原則，你都不自覺遵守，你難道有十個腦袋不成？一個頭腦正常投機者必須對市場和自己誠實守信，必須老老實實做人，老老實老遵守原則和紀律。一旦發現自己判斷錯誤，就老老實實把自己準備好的銀子交給那些判斷正確的投機者。反過來，你一旦判斷正確，別人也會乖乖地把錢交給你的。市場其實就是這么簡單，沒有太多的理論。它是所有投機者之間的資金實力、技術和紀律的博弈。我問：你從來不聽別人的建議嗎？

Ｙ答：從來不聽任何人的建議。這個道理很簡單。我經常反問那些給我建議的人，你自己做了嗎？請你按照自己的理解去交易吧。許多人告訴我，他自己沒做。哈哈！他們對自己都沒有信心，怎么去指導別人交易？這個社會很有意思，有些人總是想當師爺，自己又不動手交易。哈哈！不可思議。我問：你就只做自己熟悉的形態嗎？

Ｙ答：難道這還不夠嗎？你知道，一年之內，我有120次交易機會。經過優選之后，我只做其中的60次交易。我有50次賺錢的機會，每次賺120點以上，我每次至少做一手交易，就算一手吧，一次就賺1200美元！通常這筆交易只需要幾個小時就完成了，一年下來就是6萬美元！這難道還不夠嗎。一個人打工一年能賺多少？我問：你在這個常人不敢做的市場長期搏殺的秘訣是什么？

Y答：自信：絕對的自信，無條件的自信。其實，市場是很簡單的，在我交了大量學費之后，我才弄明白這一點，是我們自身的性格缺陷把簡單的事情弄復雜了。市場再兇猛，在我的交易原則面前，它也對我無可奈何，因為我的交易原則和紀律是尊重市場規律的。我每時每刻都以市場為尊，市場就是我的上帝，也是我的飯碗。我能不尊重它嗎？！同時，我尊重市場，這也正好是我的自信所在，應該說，是我的信仰。如果你要我信仰一種宗教，我會毫不猶豫地信仰“技術指標背離教”。我問：你的止損單是如何設定的？

Ｙ答：一旦下單交易，就把止損單下進出。我非常相信自己的技術，我的每一次交易都有可能賺錢，僅僅是‘可能’而已。我明白一點，只有止損技術能夠保證我的本錢不至于出現大的損失。所以，我在任何時候做交易，都在第一時間把止損單下進出。其實，你要當賺錢的大爺，首先要學會當賠小錢的孫子。這一點，在任何一個行業都是通用的。我問：非常明智，但是，你不怕那些刻意掃蕩止損的行為嗎？Ｙ答：我的技術分析已經包含了對付這種行為的因素，至于那些在我的考慮之外的掃蕩止損行為，我必須把它當成正常的交易。我從來不認為市場會刻意欺負我。市場對每一個投機者都是公開公平公正的。而任何人的判斷和單方向的交易技巧都是有缺陷的，只有止損是永恒的。正因為如此，投機者永遠要對市場保持敬畏之心，不要抱任何僥幸心理。我錯了，那一定就是我錯了，而不是市場有什么問題。我錯了，就認賠，沒有什么借口。一個人要是錯了，賠了錢，還要找一大堆客觀理由，那是可恥的，是弱者的表現。要是你錯了，又不認錯，沒有任何人能夠幫你，除了止損。我問：準確地講，你是如何理解止損技術的Ｙ答：止損的原理其實很簡單。假如你在外匯市場存放了５萬美元的保證金，做杠桿交易，在20－400倍之間選擇，假定你每次只做一手（歐元/美元，或英鎊/美元，或澳元/美元），如果做錯了，你計劃每次止損25點，也就是250美元；如果做對了，按照我的技術，每次最少可以賺120點，也就是1200美元。從理論上講，你的5萬美元夠你止損200次，而我的技術賺錢的概率是80%，賠錢的概率是20%，這意味著在200次交易中，我可以賺19.2萬美元，而賠錢最多只有1萬美元，這樣，我就可以賺到18.2萬美元。這個道理誰都清楚，非常簡單。我問：這就是你在外匯市場上的贏利模式了。

答：對，可以這么說。這就是我在外匯市場的生存之道，也是我的贏利模式。我們這些投機者，要在激烈的市場上賺一點銀子，就要不斷地復制自己成功的贏利模式。

他是這么說的，也是這么做的。你可以說他是一個偏執狂，但是，市場上的投機者不得不佩服他，他就憑那么一點點技術：5分鐘和120分鐘的指標同時交叉，頂背離和底背離，簡單得不能再簡單了。他就憑這一點點技術謀生，而且，生活得比這個地球上的99%的人還要輕松，而且簡單。在交易的時候，他只跟市場打交道，賺了錢，他就邀朋友一起喝杯咖啡，交流交易的體會，或者談一點老子的無為而治的哲學。

第三篇：軟件企業盈利模式解析

軟件行業的三類主要盈利模式

1合同項目模式

合同項目模式是指：甲方（客戶方）和乙方（開發方）簽訂合同，甲方委托乙方開發合同規定的項目。甲方出錢，乙方干活，項目的產權通常屬于甲方。合同款的支付方式視項目復雜性而定，一般至少分“首付”和“尾付”兩次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再開工。乙方把活干完了，甲方驗收通過后，乙方再拿到合同尾款。復雜項目可能分多次付款。

一、對于開發方而言，合同項目模式有如下優點：

（1）公司承接合同項目的門檻相對比較低，創業起步比較容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利潤低，總有機會承接到合同項目。很多公司創業初期都是靠承接合同項目來養活公司的。

例如，電子政務行業，最牛的電子政務公司也不能夠把所有的合同項目全部承接下來，一家通吃。即使有些公司老板的親戚是省長，能夠承接省級規模的項目；他也不可能阻止別人拿到縣級、鄉級、村級的合同項目。

（2）項目失敗的代價比較低。由于是客戶先付款，自己后開發，即使項目失敗了，開發方也不會出現血本無歸的狀況。

（3）項目經理通常得到最全面的能力鍛煉。他不僅要把活干好，而且要學會和客戶打交道，甚至學會討回合同款。這種能力是被逼出來的，算是聊以自慰的優點。

二、對于開發方而言，合同項目模式亦有如下缺點：

（1）項目需求受制于甲方，開發過程很疲憊。開發過程中甲方可能不斷變更需求，由于甲方出錢，是上帝，開發方只能聽命于甲方，導致被客戶牽著鼻子走，開發過程很疲憊。

（2）項目驗收和收款的過程很艱辛。合同項目通常不會一番風順，乙方很難讓甲方感到滿意。甲方擔心乙方的工作質量不好，擔心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方會找出各種理由來推遲項目驗收和支付尾款，導致乙方很疲憊。

（3）缺乏規模復制效益。由于合同項目都是針對特定客戶（甲方）的特定需求而簽訂的，即使乙方做成功了一個合同項目，他也很難“復制這個項目”直接賣給下一個客戶。幾乎每個合同項目，乙方都要重新經歷“營銷、開發、驗收和收款過程”。由于缺乏規模復制效益，這種盈利模式的公司很難發展壯大。

中國的絕大多數軟件公司，由于自身實力不夠強，普遍采用“合同項目盈利模式”。雖然能夠生存下來，但是活得很累，誕生了“軟件民工”一詞。

有沒有辦法讓“合同項目盈利模式”的軟件公司發展壯大？有，關鍵在于避開或者解決“規模復制效益”問題。

一、只給少數大客戶干活，不斷從老客戶那里承接新的項目

與其從市場上到處找合同項目（成功率比較低，銷售成本比較高），不如把公司所有資源集中起來，只給少數大客戶干活。做好一個項目后，再從這個“老客戶”那里承接新的項目。

這種模式的好處是：給大客戶干活，每個項目的利潤通常比較高，也許比從多個小客戶那里承接多個小項目的總利潤還要高。如果再從“老客戶”那里承接新的項目，實際上是“復制了客戶關系”，減少了開拓新客戶的代價。如果新項目是在老項目基礎上進行的，又復用了老項目的成果，減少新項目的開發代價。

想與大客戶攀上關系，從大客戶那里接到項目，起步是比較困難的。倘若做成功一個大客戶項目，就要設法牢牢地“綁著”大客戶（傍大款），源源不斷地從大客戶身上獲取新項目。同時要建立競爭壁壘，避免其他公司來爭搶大客戶的項目。

二、從承接合同項目轉型為“人員外包”

不要企圖承接很多合同項目來發展壯大公司。因為任何一個合同項目都不容易做好，一個公司正常情況下能夠做好的項目總數是有限的。合同項目數量過多了，超出企業的負荷，會使人們疲憊不堪，使企業陷入混亂，得不償失。

為什么非得要把“合同項目”承接到自己公司開發呢？既然合同項目都是人開發的，乙方把“人員”外派到甲方去做項目不也一樣嗎。

“人員外包”模式是指：乙方不承接甲方的項目，而是根據甲方的需求，外派人員到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力資源差價來賺錢。倘若甲方愿意為外派人員支付X元/人月，而乙方的人員成本是Y元/人月，那么乙方公司就能賺取(x-y)元/人月的利潤。

“人員外包”實質上是“販賣勞動力”，這種模式具有規模復制效益。人員外包模式的軟件公司要想賺更多的錢，它必定走“量販”路線：招進來的人員越便宜越好，販賣出去的勞動力越多越好。公司老板會賺大錢，但是員工收入比較低，被老板“賣來賣去”，極沒有歸屬感。

2通用產品模式

通用產品模式是指：開發方自己出錢研制產品（產權屬于自己），產品具有一定的通用性，可以賣給任何目標客戶，而不是只賣給一個客戶。

一、對于開發方而言，通用產品模式具有的優點

（1）產權屬于開發方，開發過程由自己主導，不受制于客戶?？蛻舫鲥X購買產品，他可以提出問題、需求、建議等，但是不能要求開發方必須按照客戶的需求來開發。所以通用產品的開發團隊不會像合同項目那樣被客戶牽著鼻子走。

（2）通用產品不是為某個特定客戶開發的，它適合于所有目標消費群體。如果客戶A購買了產品，那么開發方無需修改產品，也可以賣給相同消費群體的客戶B，即具有規模復制效益。軟件產品的復制成本幾乎為零，即使銷售不好，也沒有庫存積壓問題，相比于硬件產品而言，極具優勢。

二、對于開發方而言，通用產品模式具有的缺點

（1）創業起步難，失敗代價高。開發方自己先出錢開發產品，開發好了才可以銷售，開發產品的投資比較大，創業起步比較難。萬一產品賣不出去，前期的開發投入全部血本無歸，失敗代價很高。

（2）在中國，通用軟件產品的最大障礙是“盜版”。如果開發方做出了很好的通用軟件產品，由于盜版者遠遠多于購買者，開發方很難賺到期望的利潤。如果開發方做出了很差的通用軟件產品，那么連盜版的人都沒有（一點面子都不給），更何況購買，開發方還是賺不了錢。

三、國內通用軟件產品的狀況

國內軟件公司無數，但是靠通用軟件產品盈利的軟件公司實在太少了，數一數，十個指頭都用不完。

國內有不少優秀的面向個人的軟件，例如詞霸、殺毒軟件等，由于盜版原因（打擊個人盜版幾乎是不可能的），使開發商無利可圖。賣軟件產品幾乎是絕路。幸好互聯網普及，面向個人的軟件走上免費路線，徹底改變“賣軟件”的模式，通過間接方式盈利（例如廣告等）。

只有企業級軟件，受盜版的影響不大。因為企業級軟件很復雜，盜版軟件用不起來，通常需要開發商提供服務（服務是不好盜版的）。即使盜版者無師自通地用好了企業級軟件，開發方也可以通過法律途徑追回損失（打擊企業盜版比個人盜版劃算得多）。

在中國，看來只有“企業級軟件”才可以走“通用軟件產品盈利模式”。想做好通用的企業級軟件產品，難度非常高，不是會編程就可以的。因為企業級軟件的復雜度遠遠高于面向個人的軟件。開發方必須把自己打造成為“企業級應用的領導者”，否則潛在客戶不信任你的方法和產品，那么產品就無法通用。于是客戶提出的個性化需求越來越多，開發方做著做著，就回到了“合同項目盈利模式”。

3運營模式(比如軟件租用，網站運營)

“合同項目模式”和“通用產品模式”本質上都是“一次性消費模式”。例如，合同項目做完了，客戶支付合同款后，開發方就不能再從這個客戶獲取后續收益，除非開發方承接了新的合同。開發方把產品賣給客戶后，也不能再從這個客戶獲取后續收益，除非這個客戶再次購買產品。

“合同項目模式”和“通用產品模式”的企業要想生存和發展下去，就要不斷地“承接新的項目”或者“獲得新的客戶購買”，這種模式注定了艱難。

一、運營模式的特征

“運營模式”與上述“合同項目模式”和“通用產品模式”最大的區別是：運營不是一次性消費，而是持續消費，通過用戶不斷地使用運營商的產品或服務，使運營商持續獲益。

運營模式獲得成功的最重要因素是：要有“足夠多的用戶”和“足夠高的使用頻度”。

傳統的運營商如電力公司、燃氣公司、自來水公司，看起來沒有多高的科技水平和管理水平，可是它們很賺錢。因為無數老百姓每天都在用電、燃氣、水，運營商每個月收錢，并收一輩子。

隨著互聯網和移動通信的發展，產生了更加多樣化的運營盈利模式。例如移動通信的運營盈利模式，不僅有通話收費，還有短信收費、上網收費等。例如互聯網的運營盈利模式，有廣告收費，空間租用，軟件租用，會員收費，交易收費等。例如證券交易所（就是證券交易運營商），不管股市漲跌，證券交易所都在收費，據說證券交易所獲得的交易費比所有上市公司的利潤總和還多。例如信用卡刷卡消費會產生交易費，你刷卡越多，信用卡運營商獲利就越多。

為了使用戶能夠持續消費，用戶每次消費的費用比較低，低到用戶自己都覺察不到或者不在乎（太高了用戶就不消費了）。當用戶數量巨大時，對于運營商而言，累計收益是非常龐大的。例如，發一條短信1毛錢，用戶不在乎這點兒錢，一天發十幾條很常見，倘若全國有5億人每天發十幾條短信，運營商一天就能賺5億元，而且每天都賺那么多錢。哪個做合同項目的公司和賣產品的公司能如此賺錢？

二、對于運營商而言，運營模式具有的優點

（1）每增加一個新客戶，都增加了持續消費的基數。即使不增加新客戶，只要老客戶不流失，運營商照樣賺錢。相比之下，合同項目開發商，如果接不到新的合同項目，它就沒有新的收入，多么不容易啊。

（2）具有極高的成本優勢、規模復制效益和增長空間。對于某項運營業務而言，運營商的研發成本和用戶數量幾乎無關，運營成本隨用戶大量增加而少量增加，但是運營收入隨用戶大量增加而大量增加。例如運營彩鈴下載，運營成本主要是服務器費用和網絡費用。下載一條彩鈴1元錢，下載1人次或者下載100萬人次，運營成本幾乎不變，但是運營收入和下載次數成正比，后者是前者的100萬倍。

“互聯網和移動通信網的價值”和“用戶數量的平方”成正比，理論上講，運營模式具有的成本優勢、規模復制效益和增長空間，是“合同項目模式”和“通用產品模式”無法比擬的。

三、對于運營商而言，運營模式具有的缺點

（1）運營一項新業務，不僅有基礎設施成本，而且可能要長時間免費運營以吸引用戶群體，期間公司只有支出沒有收入，這種方式俗稱“燒錢”。如果把公司的所有資金都燒光了，還沒有盈利，還無法獲得新的投資，那么公司就會倒閉，前期投入血本無歸。

（2）互聯網公司的業務太容易被模仿，同質化競爭嚴重。如果你創辦了土豆網，挺吸引人的，那么很快別人就搞出相似的紅薯網、芋頭網等。同一業務領域的互聯網公司如雨后春筍般冒出來，但是最終只有少數幾家可以活下來，其他同類公司幾乎都是陪葬。“運營模式”的競爭殘酷程度遠遠超過“合同項目模式”。

第四篇：電線電纜分類及企業盈利模式

電線電纜分類及企業盈利模式

2011-08-25 09:51:09 來源：百方網

根據國家統計局分類，電線電纜行業屬于電氣機械及器材制造業。按用途分類，主要產品包括電力電纜、裸導線、繞組線、電氣裝備用電纜、通信電纜與光纜。電線電纜產品按電壓等級劃分，可分為低壓、中壓、高壓、超高壓和特高壓等不同電壓等級。在我國，110KV以下的電壓被稱為配電電壓，完成對電能進行降壓處理并按一定方式分配至電能用戶的功能；110KV—1000KV之間的電壓被稱為輸電電壓，完成電能的遠距離傳輸功能。輸電電壓中，110KV—220KV之間的電壓為高壓，330KV—750KV等級的輸電電壓為超高壓，1000KV交流及直流正負660KV以上等級的電壓被稱為特高壓。

電線電纜行業管理組織為中國工業聯合會下屬的中國電器工業協會電線電纜分會，其主要職能是協助政府進行行業自律性管理、代表和維護電線電纜行業的利益及會員企業的合法權益、組織制定電線電纜行業共同信守的行規行約等。

普通線纜企業主要是通過賺取加工費來獲得利潤。企業在與客戶簽訂銷售合同時，一般以銅（鋁）桿的采購價格加上一定比例毛利作為銷售價格。回款方面，客戶主要采用階段付款模式，如“2—5—2—1”模式，即合同簽訂后先付20%的預付款，產品交貨后付50%，產品安裝完成后付20%，余下的10%作為質量保證金在質保期滿后付清。這種回款模式要求線纜企業必須合理規劃現金流量，避免資金周轉困難。在銅（鋁）桿的采購方面，采購價格有的采用現價模式，有的采用銅鋁現貨價加銅鋁桿加工費的定價模式，不同的采購與銷售模式使得線纜企業在應對原材料價格波動時會產生不同的風險敞口。

第五篇：淺談企業培訓盈利模式

淺談企業培訓盈利模式

企業做培訓就是要盈利嗎？培訓在中國國內這些年，走過了風風雨雨，企業從恍然大悟到將信將疑，再到一票否定，最后到繼續嘗試與彷徨，簡直就是五味雜陳。

全球華人總裁卓越行銷力暨中國廣告媒介行銷培訓第一人，品牌競合力暨切割領導力藝術創始人兼總教練彭小東導師在最近接受《行銷力網》媒體專訪時指出：關于企業培訓一定要有行銷力思維，企業培訓的標準就是要讓企業盈利；當然這個盈利有很多個版本或者很多種解讀，不要去鉆牛角尖，有的可以立即盈利是馬上就可 以見到的如銷售技能和行銷力等，但有的不是如人力資源學歷教育等，需要時間或者是隱形的一時半會兒看不見。

我們知道：“高度決定視野，視野影響決策！”還記得多年前，我們眼中的企業培訓就是上課。而當下，彭小東導師則認為我們眼中的企業培訓應該是實現企業業績倍增的有效途徑。屁股決定腦袋，腦袋決定思路，思路又決定出路。

培訓在中國國內這些年，走過了風風雨雨，企業從恍然大悟到將信將疑，再到一票否定，最后到繼續嘗試與彷徨，簡直就是五味雜陳。作為在企業從事培訓的工作者來說，無疑是戰戰兢兢又不時表現出心有余而力不足的狀況。培訓從屬于人力資源部門的單位占主導，而人力資源在企業的地位又偏于弱勢的也是占主導，地位決定了話語權，也從本質上注定了培訓工作開展的步履維艱。

彭小東導師認為影響培訓的因素有很多種，企業內部自身制度文化，員工本身，市場環境，授課者，組織者等方面的成功經驗和實踐，在無數培訓工作者想突破瓶頸時，發現難以招架如此多影響培訓效果的因素，無奈只好作罷。要想開展好培訓工作的方法其實有很多種，但畢竟企業培訓不是個人考試學習，可以完全一人做主，涉及到的因素很多。

這些年，在無數企業跟風似開展了企業內訓師培訓后，最后發現和公司的績效考核一樣終歸不了了之。所有問題都有其根源，如若解決不了，只是在事務層面尋求解決之道終歸是不長久的，而這樣操作最大的壞處就是首先自我失去了開展好企業培訓的信心，然后就是廣大學員失去學習信心，更核心的則是影響了決策人、公司老板對培訓投資的信心。一切的一切，得從源頭上解決，方能治本。培訓是為了什么？對于企業來說，回到最根本的一點那就是盈利。企業存在的價值之一就是獲得盈利，而利益最能吸引人們的關注。如若培訓不能實現這樣的目的，那么就如失去了民心，談何長遠發展？

培訓若可以讓參訓人員獲得價值回報，那么積極性就會加強很多。執行力培訓也罷，內訓師培訓也罷等等，站在企業角度，一切都是為盈利服務，只是創造價值的方式不一樣而已。沒有業績支撐的培訓都是不長久的，不管你信不信，這就是規律。作為管理者或者培訓工作者來說，掌握了用培訓來為業績操作的方法，就是獲得了一條職位晉升、更高收入回報的法寶。當一個人把思想聚焦于盈利時，便會找到很多方法，唯有這樣才能和公司老板、學員處于同一頻道，有了各方的支持，工作也就成功了一大半。

基于對培訓這樣的定位，是源于多年總結的經驗和經歷以及實踐，也因為彭小東導師自己在做企業，所以更懂得培訓在決策者中的定義。有了這樣的思路，其實就是和企業整個戰略、銷售等方面緊密聯系在一起的，采取這樣的模式開展培訓，其效果自然不言而喻。那么該如何通過培訓為企業創造盈利呢？可以嘗**行銷力的方法、政治的手段、企業家的角度來開展。

培訓最能見效的部分就是銷售這塊，所以充分分析企業客戶情況，然后用培訓來影響，并通過特定的促銷、政策等方面吸引客戶來學學習，并通過學習來產生訂單，這類培訓目前在經銷商模式的企業運用的比較多，但很多企業還是把經銷商年會按照傳統的模式來做。用什么方式去吸引客戶來參加由企業組織的培訓，用什么樣的系統來留住客戶持續學習，這是企業需要去解決的兩個問題。會議行銷力盡管不少企業在操作，可終歸缺乏體系支持，難以達到一個合適的效果。如果通過培訓能幫公司成交更多業績，銷售人員會不喜歡嗎？老板會不重視你嗎？一切都源于自我的缺陷，導致更多糾纏于培訓日常的事務中，忘記了培訓的最終目的，就如很多人在奮斗的路上忘記了自己的夢想。

人力資源本身在國內企業真正推廣時間還比較短，很多培訓人員都是臨危受命或者半路轉型，在面對市場如此變化莫測的當下，要開展好培訓真乃不易。有企業家朋友問彭小東導師，如何開展好培訓？彭小東導師的觀點要有真正能站在企業經營角度去思考的人、有專業知識背景、有師資渠道等資源、懂策劃這樣一支團隊，那么公司的培訓就可以支撐到企業的經營發展，否則則很難。優秀的人不乏一部分選擇了自我創業，還有一部分做了自由培訓師、咨詢師，因為企業的機制難以給到他們想要的。每一個培訓管理者不能總把自己當做一個普通的人力資源工作者，要學著用行銷力的思維，老板的角度去開展，同時多到外面接觸優秀的人，向其學習交流，不要把自己封閉在企業里，一定要走出來，這樣方能讓自己不至于落后于這個時代.