第一篇：新盈利模式

新盈利模式是由80后企業家李泊儒首次提出并創立。是根據新時代社會的發展、經濟趨勢、商業增長及經濟學原理而總結、研發。

李泊儒80年代出生于黑龍江，其祖父曾經是一名非常成功的商人，家族顯赫，伯祖父官至政府軍政部軍需署長。49年政府易幟，伯祖父遷往臺灣，祖父依然留在大陸。但終因這層政治關系最終破產，紅衛兵時期更是背井離鄉、四處漂泊。后定居黑龍江30余年，改革開放后才得以返回故鄉，彼時泊儒只有5歲。

李泊儒童年和少年時期生活非常悲慘，8歲喪母，父親又毫不過問家事，宛若孤兒。挨餓、受凍、挨打如家常便飯，在學校和同學的資助下得以完成學業。

踏入社會后，一度流浪街頭長達6個月，身患重病全身潰爛幾近喪失生命，曾經兩次自殺。后經好人救助，發誓要出人頭地、重振家族。前期從事搬運工、勤雜工、幫人家清理淤泥、栽水稻維持生活。

而后創辦手工皮具華麗轉身，鼎盛時期經銷商遍布全國近4000家，年營業額2億余元。后從事家用電器更是創下了從0起步，兩個月突破3000萬的行業銷售記錄。涉足過餐飲娛樂、養生、服裝、糧食、百貨等多個行業均有所成。

李泊儒出身貧寒、更是經歷諸多不幸，為此養成了愛好學習、思考的好習慣。一有學習機會便如獲至寶，前后飛赴十幾個國家參加學習，更有多次隱藏身份潛入各行業頂尖企業，作為一名最底層的員工感受并學習這些企業的文化建設、團隊建設以及薪酬制度、激勵、會議系統等方面的內容。僅僅學習費用投資就已逾數百萬元。

李泊儒發現在傳統行業日益競爭激烈的今天，每天都有大量的企業面臨著困境甚至倒閉。但同時又有無以計數的新興企業崛起并很快實現跨越式增長。更讓他震驚的是，這其中不乏很多80后、90后創業者！他曾經親眼看到一個19歲的90后男生竟然用兩年的時間從一無所有創辦了三家公司！并實現品牌化運營！這讓他深受震驚，并覺得改造刻不容緩！

在快速發展、網絡化、信息化快速普及的今天，一個品牌的誕生再也不需要像舊時代一樣依靠漫長的口碑傳播及積累才可獲得，也許只需一夜便可成名！這無疑對傳統營銷模式是一個深深的打擊，李泊儒預測，根據二八定律，現有企業將有多達60%會在以后的發展中被淘汰，一部分占據了高端得以生存，一部分成功實現改革而得以重生，大部分將被快速的發展、變化所淘汰！

為此，李泊儒通過大量的學習、輔以自己多年的創業、經營、成功與失敗的經驗，特別是根據現在社會的發展趨勢、商業趨勢、營銷趨勢，思考、總結、并不斷完善，提出并創立了新盈利模式。

第二篇：媒體新盈利模式白皮書

媒體新盈利模式白皮書

作為媒體，你們的盈利模式是什么？

還在使用簡單的廣告銷售模式？

采用顛覆性的“基于傳播的盈利模式”能帶來怎樣的革命？

傳統模式的困境

自2008年下半年起，隨著美國幾大著名報業集團、著名報紙紛紛走向窮途末路，以紙媒為代表的傳統媒體似乎敲響了喪鐘。在美國，其第二大報業集團論壇媒體公司申請破產、《紐約時報》為了籌資抵押總部大樓、全球發行量最大的雜志《讀者文摘》宣布倒閉；今年5月，有77年悠久歷史的老牌新聞雜志——《新聞周刊》也壽終正寢。紙媒的環境惡化可見一斑。

在中國，情況可以說也很糟糕。因為網絡媒體的沖擊以及金融危機的影響，傳統紙媒的盈利狀況極不樂觀。在北京，已經有幾家都市報維持不了原來的規模，從日報改成了周報，一些行業媒體更是大幅度縮減版面、精簡開支，像《中華新聞報》甚至徹底消失。相信報社老總們現在談起發行量、廣告額這種話題，大多都要搖頭嘆氣。

導致紙媒式微的重要原因，有觀點認為主要是受新媒體互聯網的沖擊太大，因為傳統平媒無法縮短印刷環節，進而提高信息的時效性；也無法改變紙張沉默無聲以及無法互動的自然屬性。而互聯網更容易實現 “精準營銷”。

事實上，作為媒介的互聯網公司在廣告營銷套路上，與傳統媒體的做法并無太大差別，如果單憑網絡廣告業務，沒有其他增值業務，對于開銷巨大的互聯網企業來說，也是不足以支撐其發展的。所謂的“精準營銷”，互聯網企業并沒有探索出一套高效可行的辦法。

那么，媒體們一直采用的傳統的廣告銷售模式已經走到盡頭，不可能再有進一步發展了嗎？

老資源有新生機

在物資供應十分豐富的今天，絕大多數企業最大的成本是傳播的成本，如何在同質化競爭日趨激烈的情況下，讓自己的產品被消費者認知并接受，成為他們最頭疼的問題。與此同時，絕大多數媒體的主要盈利來源仍然是幫助企業進行傳播，并獲得相應的廣告收益，這就是傳播資源本身的價值所在。

可以看到，企業對于傳播的剛性需求沒有消失，只要有傳播功能，媒體的傳播價值就不會消失。目前的問題就在于，如何讓企業認可媒體的傳播價值，媒體又如何讓自身的傳播功能發揮出其應有的價值。

不難理解，如果只有發行而沒有廣告，那么媒體的傳播資源實際上沒有發揮應有的功用，這些傳播資源是在被白白浪費著。那么為什么會造成這種浪費呢？這里面其實存在著一個信息不對稱的問題，從而造成了企業和媒體之間難以

達成充分的信任，影響了彼此的合作。這種信息不對稱體現在：企業對于媒體的發行具體情況不了解，不相信；媒體對于自身給企業帶來的傳播效應也無法做出

精準的計量，同時擔心如果企業產品本身有問題，會傷害讀者對于媒體的信任度。眾所周知，通常媒體對企業報出的發行量摻雜了大量水分，企業難以判斷實際情況；而

媒體廣告傳播到底在多少讀者、哪些讀者身上收到了回報，傳統的統計方式也不能給出準確答案。在互不相信的前提下，高效的合作是難以達成的。在廣告傳播啟動初期、紙媒體的輝煌時期，這些問題可以被忽略不計，不會給媒體收入造成多大影響，但隨著商品經濟日趨發達，營銷效果越來越受重視的今天，不解決這個難題的話，傳統紙媒的生存，或者說傳統廣告營銷模式的生存就要面臨極大的困境。如果有一種方法能夠化解上述難題，那么許多媒體完全可以讓原有的資源發揮出作用來，而企業也能夠更好更有效地利用媒體的傳播資源。

OSI啟動新生機

目前，精準營銷這個概念十分流行，那么怎樣做到精準營銷呢，怎樣讓傳播效果令媒體心中有數，令企業心服口服呢？有一個小技術其實就解決了這個大問題，它可以讓陷入困境的許多傳統媒體找到新的生機。

假設今天有家企業，借助10個媒體（A-J）進行推廣傳播，產生了很多訂單，那么這個技術可以精確區分：

哪些訂單是通過A的濟南電視臺消費者打電話訂購的？

哪些訂單是通過B的《南方晚報》消費者上網訂購的？

哪些訂單是通過C的新聞網站消費者上網訂購的？

哪些訂單是通過D的美容院傳播消費者在美容院直接訂購的？

哪些訂單是通過E的QQ簽名消費者上網訂購的？

哪些訂單是通過F的手機短信消費者打電話訂購的？

哪些訂單是通過G的口碑宣傳消費者上網或者打電話訂購的？

哪些訂單是通過H派發的宣傳單消費者打電話訂購的？

哪些訂單是通過I的個人博客消費者打電話訂購的？

哪些訂單是通過J的BBS和論壇發帖消費者上網訂購的？

這個技術我們稱為訂購來源識別技術，Orders Sources Identification Technology，簡稱OSI。

OSI技術的核心原理是這樣的：首先系統會自動為每個在該商業平臺上注冊為傳播角色并且和特定企業達成合作后的媒體分配一整套識別體系，目前大約有10余種，比較常見和成熟的包括：訂購電話號碼識別、網站識別、短信訂購號碼識別、促銷號碼識別、折扣卡號碼識別等等；

當媒體幫助特定企業傳播商品信息時，首先在傳播信息中植入與特定企業相關的識別信息，消費者看到廣告信息后通過店鋪、電話或者網站方式產生訂購行為，然后通過OSI技術后臺對每個銷售訂單的識別信號進行解碼判讀，就能精確地識別出每個訂單的傳播渠道來源。

OSI技術看起來很簡單，但絕不平凡，因為這簡單的小技術孕育了一個劃時代的顛覆性的和諧商業模式，也產生了全新的媒體盈利模式。

依托OSI技術，誕生了劃時代的BIZVIVA平臺。

BIZVIVA平臺的核心是一個銷售企業和傳播者相互合作的平臺。

在這個平臺上，一頭是經過篩選的眾多的優質企業（具有優秀產品線、優秀執行團隊，特別是策劃能力和直復營銷能力），另一頭是無限數量的以媒體及個人為主體的傳播渠道。企業和媒體可以在這個平臺上展開穩定而持久的合作，并以后付費的形式將雙方的交易成本降至最低。

虛擬合伙

BIZVIVA平臺是一個純粹的第三方平臺，在這個平臺上，通過OSI技術，能為企業和

傳播渠道提供精確公正的訂購來源的監測和統計數據。在具體操作環節，企業和媒體通過雙向選擇，在BIZVIVA平臺上建立合作關系，之后，雙方各自投入資源展開具體合作，企業投入商品和服務資源，媒體投入傳播資源。

當媒體的傳播資源為合作企業帶來消費者以后，也就是說，媒體的廣告傳播帶來實際銷售后，通過OSI技術，雙方就能根據消費者在合作期內產生的所有消費額（包括首次消費額和今后的多次重復消費額）進行分賬，這就是虛擬合伙機制。在這里，企業和媒體相當于一種虛擬合伙關系，共同投入資源，分享長期利益。

需要指明的是，虛擬合伙與目前某些企業提出的“按效果付費”概念并不是一回事。“按效果付費”實際是一種剝削傳播者價值的行為，因為在這種模式下，傳播者獲得的是傳播后的單次消費分成，卻沒有消費者重復消費后的分成收益。這對于傳播者來說顯然是不公平的，也不會給企業和媒體的長期合作帶來好處。

而在BIZVIVA平臺上，有很多企業會提供永久分賬機制，如果傳播者為企業帶去的消費者重復產生消費，傳播者將會永久分享分賬收益，也就是說，如果傳播者通過一次性傳播，為某企業帶去數千消費者，那么這數千消費者在某企業的消費金額，包括他們一生的重復消費金額，將一直會和傳播媒介分享分賬收益。之所以消費者能夠產生重復消費，是因為面對可以看得到的切實消費者，企業必然要投入極大的熱情和精力去做好直復營銷工作，贏得更多“回頭客”，提高重復購買率，因此企業將努力刺激消費者產生重復購買行為，而這些由傳播方帶來的客戶，也會因為永久分賬機制，讓媒體得到回報。可見，這是一種互利互惠、促進雙方成長的優良合作模式。

對每個企業來說，傳播方給自己帶來了滿意的客源，他們將努力做好產品和服務來留住客戶；對每個媒體來說，他們不會與企業在廣告傳播效果上再產生爭吵，也不會浪費自己的傳播資源和價值，他們能鞏固長期生存的基礎，還可以擴展與更多企業合作的機會，贏得更好的未來發展。相信在這種虛擬合伙的機制下，許多傳統媒體能夠從目前的困境中解脫出來。

使用BIZVIVA平臺

作為媒體角色，該怎樣使用BIZVIVA平臺，發揮自己的傳播價值呢。其實操作流程一點也不復雜。首先，媒體需要注冊成為BIZVIVA平臺上的傳播角色，然后，媒體要根據自己傳播受眾的特點，分析遴選適合本身傳播特點的企業產品，再在系統后臺中選擇自己的合作伙伴，當然，可以是多選的。這套程序完成后，媒體后臺會為你生成整套推廣識別體系。

比如，假設一家日報在上注冊成為了傳播角色，并且在后臺顯示的眾多企業中挑選了一家銷售企業（某某電子商務有限公司，化妝品行業）進行虛擬合伙合作。那么銷售企業信息是：某某電子商務有限公司，其網站：，訂購電話為：***而BIZVIVA平臺為媒體自動生成的屬于該媒體的識別體系（優惠券、軟文、硬廣等），登錄后臺即可獲得。

在BIZVIVA平臺上，信息傳播基本模式為：

商品或者服務信息+包含識別的優惠信息（優惠券或者打折卡）+包含識別的訂購方式（識別電話或者識別網址）。

具體而言，當媒介為企業做廣告傳播時，廣告中將內含各種特別代碼，比如優惠券號碼、打折卡號碼、促銷信息密碼等等，當消費者發生消費行為時，他一定會使用到這些代碼，這樣，訂單就將自動識別出這些消費行為是經過某媒體的推廣而帶來的，這就是實施分賬的數據證明。由于BIZVIVA平臺有先進的OSI技術來提供零風險的保障，在精準的第三方訂單監測和統計平臺下，媒體和企業都可以實時監測相關數據的準確性，這樣彼此的合作即可建立在充分信任的基礎之上。

對于紙媒來說，主要有4傳播模式可供選擇：

一是直接刊登帶有自身識別信息的企業分賬廣告，這種方式適合那些具有快速購買性的有價格競爭力或者性能競爭力的標準化產品。

二是通過“刊登軟文+報花提示”的方式，在報花中提示識別信息，這種辦法適用于大部分商品。

三是分賬標簽模式。許多紙媒都有日常欄目介紹特色商品和服務，例如都市報的各種“周刊”，雜志的某分類欄目等，之前，大部分的這種欄目是免費的，或者是僅有少量的軟文收費，現在，只需在被介紹的商品或者服務的圖片上加上一個包含價格信息以及訂購電話或者訂購網址的標簽，一旦讀者產生消費行為，那么媒體即可獲得分賬收入。我們強烈推薦這種模式，因為其一方面更好地服務了讀者，使得對報刊介紹的商品感興趣的讀者可以更加方便地找到或者購買對應商品，另一方面，它也直接給紙媒帶來了分賬收入，讓媒體可以得到更多實惠。

另外還有一種優惠DM模式。目前DM雜志在國內尤其是大城市里發展得很火，如果參照美國市場的數據，其2009年，消費者獲取的特價、優惠、折扣、免費體驗等信息，有40%都是從DM媒體中得來。由此可見DM媒體擁有可觀的發展潛力。那么紙媒就可以將企業的推廣內容直接制作成DM宣傳單，通過投遞發放到各類消費者手中。不但DM媒體可以如此操作，非DM媒體同樣也可以。經過長期的派發，傳播效應必然大有改進。

而對于網絡媒體來說，分賬模式也是同樣可行的，現在許多網站的部分頻道資源，其實處于閑置狀態中，如果通過分賬模式將其開發，將會帶來嶄新的前途。

現在就行動

BIZVIVA平臺是全球范圍內獨創的唯一的第三方和諧商業平臺。更重要的是，BIZVIVA平臺已經實驗性運營了近兩年了，已經獲得了大量的運營數據，經受了對各種傳播載體運營數據精確統計要求的殘酷驗證，強力證明了“基于傳播的盈利模式”的可操作性。在這個平臺上進行合作，媒體和企業雙方都可以放心。

大家都知道，商業操作講究占據先機，現在就開始行動、進駐BIZVIVA平臺的商家和媒體，將是首先享有收益的先鋒。在BIZVIVA平臺上，基于虛擬合伙機制的分賬基礎是通過傳播后吸引的消費者（消費者在合作期內產生的所有消費金額，包括首次消費金額和今后的重復消費金額），因此，BIZVIVA平臺采用了消費者終身鎖定的策略，即當一個消費者是因為某媒體的傳播而發生第一次消費，那么今后這個消費者所有的消費金額都和這個媒體相關，不論這個消費者今后的消費額是因為受其它人的影響而發生的消費。

因此，在這種第一次鎖定策略的機制下，迅速開展“基于傳播的媒體盈利模式”，相當于一種跑馬圈地的過程。越早圈地者，合作機會越多，長期收益越有保障。而且，這種圈地并不需要付出太多成本，那么，還等什么呢？

第三篇：八招構造新的盈利模式

面對競爭對手的降價，自己同質化的產品漸漸喪失競爭力，原有的盈利模式威力大減，如何突圍？

企業已經進行了大規模的市場投入，大量的固定資產投資，但這些都加速了利潤的損耗。傳統的高市場份額產生高利潤的時代已經過去，下一步該怎么走？

面對一個個市場問題和經營難點，很多企業都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上——盈利模式。

提到盈利模式，不同人、不同企業有不同的理解。其實，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。

盈利模式到底是什么，企業該如何尋找新的盈利模式。筆者將與你一道揭開新盈利模式的面紗。

盈利模式就是企業賺錢的渠道，即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。新盈利模式就是企業賺錢的新渠道，需要企業設計獨特的模式向新利潤區轉移。

但不同企業有不同的盈利模式，自然也有不同的調整方式。筆者設計一個簡單的盈利模式突圍模型。透過不同企業的轉移策略，來探尋我們尋找盈利模式的方法。從而幫助企業從已有的靠單一產品、單一模式賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區.1、以系統的解決方案來盈利

該種方式關鍵在于了解客戶產品購買的深層次需求以及全方位需要，通過全面的客戶解決方案的推出，企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案的提供來獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。換句話講，企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于技術支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務。此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。

這里我們來看一個案例：美國有一個非常大的藥品經銷商，在整個藥品行業凈利潤是1%的時候，這家企業卻能做到在同樣的背景下，5年間，無論是利潤還是銷售它都實現了兩位數的增長，年銷售額達到250億美元。

實際上，正是這家企業意識到客戶價值已從單一的產品或服務向整體解決方案轉移，進而通過全方位的解決方案提升了滿足顧客價值的核心能力。

這個企業的做法很簡單，它在為客戶（美國醫院）服務過程中發現普遍存在的三個問題： 一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期； 二是缺乏足夠的藥劑師和護士，服務效率不行；

三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。

針對醫院的這三個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了三個解決方案，就是這三個解決方案讓這家藥品分銷公司利潤一直增長。這三個方案是：

1藥房托管。這個公司有一個非常完整的藥品管理系統，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會過期的。

打比方說，A醫院有批藥要過期，此時B醫院恰好需要，這樣，就可以把A醫院的藥調度過來，這種平行整合幫助每家醫院將藥品過期浪費降低到最低。

2自動分藥系統。醫生處方一開，就有一個自動的系統把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，既提升了效率又降低了成本。

因為一個員工成本不僅僅是工資，還要交保險，做培訓等等，有很多隱性成本。這個自動分藥系統大大減輕醫院的成本壓力，所以大部分醫院都購買了這個系統。同時，這個自動分藥系統解決了醫生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。另外這家公司還發現，每個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。

這樣，通過整體解決方案而非單一的產品或服務滿足，這家藥品分銷企業與客戶從交易關系變成互相成長的戰略性伙伴關系。同時，這種系統的解決方案為這家藥品分銷企業創造了更多的盈利機會。

2、以后續的產品來盈利

這是一種前端讓利后端增收的模式。通過前端產品或服務來積累客戶群，再通過后續產品來盈利。

這種模式對于很多行業來講，有可能會帶來革命性的效果。比如傳統的電視行業，廣告是其主要盈利模式。但這種模式總有一日會“封頂”，而且收入的增長很大程度上還取決于節目的制作水平，同時時段限制使得節目即便再好看，這個增量也終將會進入瓶頸期，利潤遲早會出現停滯或下滑。因此，為了擺脫電視媒體間“盈利同質化”的競爭，湖南廣電開始在電視之外的產業尋求延展：嘗試尋找各種廣告之外的盈利模式。于是它找到了淘寶。

淘寶作為另外一個商業大鱷，也存在增量挖掘的需求，期望交易額能夠再翻番，這就需要通過多種合作方式去接觸到網購的潛在消費者。恰逢淘寶網需要去接觸的潛力網購人群與湖南衛視收視群體呈現高度重疊。

于是，今年年初，淘寶網與湖南衛視宣布雙方共同出資1億元組建合資公司“快樂淘寶文化傳播有限公司”。這就是一種前端賺吆喝后端賣商品的新盈利模式。借由電子商務與電視的合作，淘寶網將電視觀眾引導到后端嗨淘網并實現交易，這樣就通過電視熒屏前端的營銷，搭上后端嗨淘網電子商務銷售的功能實現銷售，顛覆了傳統的以廣告為主要收入的模式。、以拓展新渠道來盈利

現在越來越強調一個接觸點的概念。而有效的營銷就是你的目標客戶在哪里扎堆，你就去哪里營銷。從目標客戶接觸點出發，企業可以找到很多新的銷售渠道。

美國有一個心靈成長和教練技術的培訓公司。一開始僅是通過傳統的渠道來推廣課程，開辦講座，因為公司知名度低，在該行業同時還面臨大批量的競爭對手，使得盈利空間日漸萎縮。

于是這家公司開始重新思索一個問題：“我的客戶在哪里？”

因為客戶不是真空的，他們有很多需求。研究發現，他們的客戶經常出入健身場所。于是這個培訓公司就找到一些健身場所和健身會館，跟這些老板說：“你一個月是否有一間房間是空的呢。（肯定有。）”然后其公司與健身房合作，提供一個的課程作為一項增值服務給這些健身場所的客戶，幫助他們利用催眠來減肥和調節身心。然后把自己的收益2/3給健身會管的老板。

這樣，顧客能夠在健身房得到NLP減肥的增值服務，健身老板可以從這個培訓公司增長的業務上得到好處。

后來，這個培訓公司又找到了牙科醫院、美容院等等。不斷地利用別人的渠道去抓潛別人的顧客，最終從別人的客戶群中去沉淀自己的客戶群。打造了一個利用別人渠道擴展盈利空間的最佳案例。

4、以不斷創新和領先的產品來盈利 先鋒企業應該去創造顧客需要，不斷開發出顧客希望并愿意支付的產品。讓顧客肯花錢是一個盈利性公司創新和設計產品的出發點。

俏江南是餐飲業非常出色的一個品牌。08年經濟危機的時候，餐飲業的業績也受到一定的影響。盈利空間開始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價格。價格的降低固然能夠吸引顧客，同時勢必也會造成利潤的下滑。

如何來彌補？俏江南開始推出了兩個菜單：一類是以前傳統的菜單，另一類則是順應顧客需求推出全新有機菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。俏江南把前者價格下調了兩成。大眾菜價格低了，給顧客感覺菜好像便宜了，顧客自然多了。但是，對于以請客吃飯為主的顧客來說，對于這種高利潤產品——有機類的菜單，可能不屑一顧嗎？肯定要點上幾個有機類的健康菜肴。這就是創造新利潤的來源。大眾菜整體價格雖然降低了，但是給顧客提供的選擇機會多了，在價格和健康之間選擇，大部分消費者仍會選擇健康。所以，俏江南通過利用食品的創新及組合，即使在消費“冬季”，仍然能夠獲益頗豐。俏江南通過大眾菜優惠吸引顧客，之后適時推出創新的有機類高端產品，利用價格傾斜，巧妙捕捉顧客的剩余價值。

5、以價值鏈分拆來盈利

很多企業固守于“上下游一體化，產供銷一條龍”的策略，卻發現利潤卻被一些環節給吃掉了。此時需要做的是，找到利潤最為豐厚的環節，將業務分拆開來，并且專注于該環節，獲得巨大成功。

畢竟，現代的企業已經意識到，對于很多行業，要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，成熟的企業要找到價值鏈的關鍵位置，并打造戰略控制點，依靠自身的能力塑造關鍵環節的掌控能力。

浙江萬向集團就是一個很好的例子。其生產的萬向節，質量達到通用汽車的標準，價格卻比通用汽車自己的生產成本還要低，這時候通用汽車別無選擇。只能把該環節分拆下來交付于萬向來做。

格蘭仕也是不斷提升生產制造能力，逼迫很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產環節，而只專注于研發、銷售、品牌管理等環節。

所以，每個企業都要思考，對于自身而言，在價值鏈哪個環節最具競爭力，然后專注該環節并最終掌控，就會創造可觀的盈利機會。

6、以平臺向整合要盈利 當你擁有一個平臺，平臺能夠聚集用戶群體，你就可以整合多方資源，拓展新盈利空間。

拿網站來說，網站就是一個平臺。當具有一定規模的用戶數量時，它就可以利用這個平臺通過做廣告來盈利。這是很多網站傳統的盈利方法。

但這種盈利方法過于單一。還可以通過開發應用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后從他們的利潤增量中獲得收益。

近期，開心網陸續開放平臺，YOKA團購、酷訊機票、支付寶開發的生活繳費、淘寶網的試衣間、大眾點評網的優惠券、飯統網的訂餐等第三方應用陸續上線，開心網采取合作模式，從開發商上線的這些應用中抽取一定的商業利益。

這樣除了原本的盈利渠道，開心網通過引入電子商務應用程序，嘗試開辟新的盈利模式，形成用戶流量的變現。

7、以向服務轉型要盈利

對于某些行業，產品本身已經進入低利潤的怪圈，利潤區已轉向服務，這時候企業就要迅速調整自己的盈利模式，向服務轉型。

北京立思辰科技股份有限公司創立于1999年，是做辦公設備采購的公司，面對競爭的壓力其利潤日漸萎縮。他們重新審視市場之后，發現一個客戶花1萬塊錢買一臺復印機，但際上成本遠不止1萬，如果加上能耗、耗材、修理、維修費用、資金占用的成本等等，每年的成本可能是4萬或者5萬。

立思辰的創業團隊就開始從“設備經銷商”向“新型辦公信息管理外包服務商”轉型，業務模式也很清晰。他們運用文件管理外包的模式，把企業的打印復印的固定資產剝離出來，讓企業把所有打印業務包給立思辰，為企業提供專業的設備和服務。立思辰在每一個寫字樓里專門租一個房間專門做復印和打印服務，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節省企業費用，提高企業效率。

這樣，立思辰則通過專注于做這項業務的外包服務，利用新的盈利模式，以高達35%的毛利率、超過30%的凈資產收益率引人矚目，連續三年保持50%以上的增長速度，成為本土辦公信息系統服務的第一品牌。

8、以品牌有效延伸來盈利 現有品牌利潤到達一定規模之后，企業還可以通過有效延伸到其他品類，來進一步擴展盈利空間。

一種延伸是發揮已有品牌的影響力，將品牌效力發揮至最大，利用“強勢品牌影響力”進行相關產業拓展和相關產品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業務拓展至飲料、餅干等領域，而其業務多在“康師傅”強大品牌光環下得以快速發展；這就是以“品牌效應”為驅動，進行相關行業的拓展以獲取巨額利潤的品牌延伸模式。

另外一種延伸，是通過子品牌戰略，利用已有的渠道、分銷網絡和市場運作經驗重新打造一個子品牌，以擴展用戶人群，獲取盈利空間。

喜之郎是以兒童食品起家的，經過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經在顧客的心智中牢牢扎根，在果凍市場上具有穩固的品牌領先地位。同時這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進一步發展。

喜之郎集團就是通過有效延伸品牌，進入到固態奶茶市場，成功推出優樂美；并且通過情人的概念和訴求，針對15歲-25歲的年輕時尚一族開展互動營銷，使得優樂美很快成為奶茶的代名詞，從而進一步豐富了喜之郎的子品牌，成功進軍更多食品領域，拓展了盈利范圍。

總之，隨著經濟環境和顧客需求的變化，客戶群對于價格越來越敏感，同質化的競爭產品不斷出現，客戶群日漸萎縮，企業的盈利將面臨諸多問題。此時，企業需要把握戰略控制點，洞察新的利潤區，發現新的盈利模式，從以產品和份額為核心向以客戶和利潤為核心轉變，利用盈利模式將顧客從“比價格”變為“價格不可比”，弱化用戶對單一價格的敏感度，立足于新利潤區，捕捉并滿足顧客的新價值需求，推動企業利潤的持續增長。

第四篇：盈利模式

一、外部的盈利模式 盈利模式分析

1．利用DIY蛋糕市場的空白進行盈利，因為在東營還沒有一家DIY蛋糕店。大力宣傳我們可思蜜蛋糕的特色和文化，然后激發廣大消費者的購買欲望。

2．相互宣傳，與其他的糕點店、飾品店合作進行盈利。

3．在企業發展的初期，我們主要是針對青少年群體的產品設計，通過在學校周邊派發單頁，在校內信息欄張貼產品信息來擴大市場。

4．在繁華地帶針對年輕的情侶我們可以多做一些產品的介紹，因為我們的產品不單單只是做生日蛋糕，我們可以針對顧客的要求為他們設計他們心目中的產品。

5．在開業期間，我們會有免費辦理會員卡的活動，凡是持有會員卡的顧客一律打8折，若 是本人過生日，我們還會贈送精美的禮品。

二、內部的盈利模式

1.出售DIY蛋糕，巧克力，餅干，在店內陳列出各種產品的樣品，產品一定要與其他的蛋糕店有區別。對于那些等待定做的顧客，我們承諾將以最快的速度為您呈現出您心儀的產品。（10分鐘左右）

2.針對家庭培訓：現在的家庭越來越重視飲食營養，在家做蛋糕、面包、西點等即有營養又省錢，越來越成為人們所接受和追求的生活方式；（培訓費）

3.出售烤箱、烘焙工具及原料：目前還沒有專業的烘焙用品專賣店，超市也很少有賣。而大多數家庭不需要批發此類產品。市場相當大；

4.訂做蛋糕：每個人每年的生日蛋糕是必不可少的，但個性化的蛋糕市面上比較少，為朋友和親人訂做個性化蛋糕已成為年輕人的追求。

5.店內銷售禮品（一般買蛋糕的顧客，都是為慶祝一些節日或者重要的紀念日，所以他們會在賣蛋糕的時候買一些禮品。也可以根據顧客的需求制定出套餐優惠。）

6．配送：針對一些較遠的顧客，我們還開通了電話預定，并且在5公里范圍內我們免費贈送，5—10公里我們按蛋糕的價格收取1%的費用。

第五篇：盈利模式

1.殺聲震天2003/9/26 21:

52成交量的八種情形

許多投資者對于成交量變化的規律認識不清，K線分析只有與成交量的分析相結合，才能真正地讀懂市場的語言，洞悉股價變化的奧妙。成交量是價格變化的原動力，其在實戰技術分析中的地位不言自明。在實戰之中，成交量的變化一般都是：向上突破時增量，回調時減量，上漲時平量或減量，天量之后向下轉勢；向下突破時增量（縮量也行），反彈時減量，下跌時平量或減量，地量之后向上轉勢。在控盤主力調控下的成交量，一般都會有八種情形出現在盤面上，以下結合長安汽車（000625）的周K線圖及其它案例進行詳細分析。

1、價平量增，為轉強信號。經過持續下跌，在低位區中出現股價企穩、成交量增加的現象，此時成交量的陽柱明顯多于陰柱，說明底部在積聚上漲動力，有主力在進貨，可以適量買進持股待漲。長安汽車在2002年1月中下旬就出現價平量增，顯示出已有新多資金在暗中吸納。有時也會在上升趨勢中途出現“價平量增”，則說明股價上行暫時受挫，不過只要上升趨勢未被有效擊破，整理后一般仍會有行情。

2、價漲量增，為買入信號，積極順勢跟進。成交量持續增加，股價趨勢也轉為上升，這是短中線最佳的買入信號，也為最常見的多頭主動進攻模式，應積極進場買入與莊共舞。特別是底部區域或者在突破重要頸線位或其它重要技術壓力位時更需要價漲量增。長安汽車分別于2002年4月中旬與2002年11月中上旬出現價漲量增的態勢，皆爆發了短期行情。但當股價在一個相對較高的位置區域內，一旦出現價平量增、價漲量增，極有可能是一個十分危險的信號，往往是天量天價的先兆。長安汽車在2003年4月中上旬在高價位出現價漲量增，明顯呈現先見天量后見天價的特征，股價隨后出現調整。

3、價漲量平，可持續買入。成交量保持相對的等量水平，股價持續上升，可以在期間適時適量地參與。一般而言，股價的上漲都需要有增加的成交量作為揚升的基石，而這種股價一路漲升，成交量卻保持一種相對平穩的運行狀態的現象，可以說是在市場中一個特殊的案例。從成交量的平穩態勢上來看，可以判斷出場外的流通籌碼一定程度上是相當稀少的，控盤主力持倉的量度相對而言是巨大的，而且都是一些成本十分低廉的籌碼。價漲量平體現出一個顯著的信號，就是控盤主力的操作目標位置在某種意義程度上，一般都是相當的高，而且多是以做長莊為主，往往會有一段較大的漲幅可待。長安汽車在2002年11月初再次價漲量增向上突破后，在2003年4月中旬價漲量增再度揚升之前，一直呈現出價漲量平的態勢。

4、價漲量減，繼續持有。價漲量減呈現的是一種量價背離的現象，這種現象一般都會引起市場上投資大眾的特別關注。成交量減少，股價仍在繼續上升，最適宜繼續持股。量減應當視之為浮動籌碼很少，籌碼的鎖定性已經很強。還有另外一種情形，控制盤面的主力已經完全操縱股價，此時還只是穩步推升的階段，遠未到開始大幅度拉升的階段，因此才會有這種量價背離的現象出現。激進投資者仍可繼續參與，等到再度放量上攻時才需謹慎小心。寶鋼股份（600019）在2003年1月下旬至4月初就呈現出價漲量減的態勢，說明了其籌碼鎖定性很高，到了4月中旬再度放量上攻后，股價才見頂。

5、價平量減，為警戒信號。股價經過長期大幅上漲之后，進行橫向整理不再上升時，成交量顯著減少，為警戒出貨的信號。如果突發巨量或天量并拉出大陽大陰線，無論有無利好或利空消息，均應果斷派發。長安汽車在2003年5月23日見頂19.79元之后，在高位平臺橫向盤整時呈現出價平量減的態勢，股價最終向下破位。

6、價跌量增，一般以退出觀望為主。價跌量增的出現，表明投資者在某種特殊因素的引導之下，已經相當看空后市行情的發展，紛紛加入到拋售的行列之中，以回避日后將要出現的更大風險。由于其是由多種因素所造成，其中不乏控盤主力故意制作的騙局，因此在具體研判時，必須先行研究其所處形態的具體位置方可決定。當價跌量增處于某一相對較高的形態位置時，一般都是多頭行情已經發展到了尾聲階段，控盤主力突然棄莊出逃，從而引發了一系列的拋售風潮。此時應該當機立斷，迅速出脫所持有的籌碼，減少資金風險。如馬鋼股份（600808）在2003年7月18日就出現價跌量增態勢，此中陰事實上已宣告階段性頭部的確立。當價跌量增處于某一整理形態位置時，一般多是多頭行情突然出現某種較大的利空消息或不利因素的影響，投資者與控盤主力演出了一起多殺多的悲劇，紛紛奪路而逃。如北京巴士（600386）在2003年4月16日受“非典”影響開始出現了放量暴挫，投資者要及時止損或止盈出局。當價跌量增處于某一相對較低的形態位置時，或者是已經大幅度下跌了一段時間，一般有可能是控盤主力進行最后的震倉吸籌的行為所致，促使不明真相的投資者紛紛在較低的價格區域出售籌碼，誘騙他們出場觀望，通過這個空頭陷阱達到自己搶籌建倉的目的。北京巴士在今年4月28日至5月14日六個交易日中又出現價跌量增態勢，顯示出有新多資金趁機在積極地介入，隨后股價展開了報復性反彈，此價跌量增為投資者建倉搶反彈的信號。

7、價跌量平，繼續賣出。股價持續地下挫，而成交量卻沒能同步地有效放大，說明市場并沒有形成一種一致看空的空頭效應。多頭不死，跌勢不止，在這種情形下多是控盤主力開始逐漸退出市場的前兆。由于成交量處于平穩運行狀態，容易使投資者產生一種僥幸的心理，以為僅僅只是控盤主力在洗盤，因此往往不會輕易地拋出手中所持的籌碼。控盤主力正是利用市場這種希冀的心理，從容不迫地出貨，直至所持的倉位不再十分沉重時，才會將自己的余量部分一齊拋出，徹底地粉碎投資者依然懷抱的美好夢幻，從而加深、加快股價的下跌幅度和速度。此階段應繼續堅持及早賣出的方針，信奉“空中飛刀不可伸手去接”，不要輕易去搶反彈。一汽轎車（000800）在2003年5月23日見頂12.55元之后開始盤跌，呈現出價跌量平態勢，迷惑了相當多的投資者，使他們一路持有。

8、價跌量減，主要為賣出信號。價跌量減現象的出現，一般多為多頭行情發展到了一定的上升幅度之后，開始需要調整的跡象日益明顯，股價在控盤主力的有效調控之下，開始逐步有計劃地回檔調整，但由于市場上的流通籌碼的鎖定性能相當良好，成交量隨著浮動籌碼的進一步減少而漸漸萎縮，后市趨勢的發展主要視控盤主力的操作意圖而定。如果價跌量減出現在跌勢初期，則后市仍將會繼續下跌一段距離，直至有新的資金愿意介入時為止，短期內將會繼續保持盤跌的狀態，后市在某種意義上是不容樂觀的。如果價跌量減出現在跌勢已經持續一段時日之后，則表明此時市場上的買氣依然不足，雖多頭已有惜售的心理存在，但行情在短期內仍不容樂觀，此為無量陰跌天天跌，底部仍遙遙無期，所謂“多頭不死跌勢不止”，一直跌到多頭徹底喪失信心斬倉認賠，并爆出大的成交量，跌勢才會停止。所以在操作上，只要趨勢逆轉，價跌量減時還是應及時止損出局。浦發銀行（600000）在2003年5月27日見頂14.20元之后，就開始呈現出價跌量減的態勢，在成交量未能再次放大之前，投資者不必參與無量陰跌過程，直到再度放量有新資金介入才可進