第一篇：成功改造企業(yè)文化的八項原則

所謂找準突破點，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標。例如英國航空公司為了改變對乘客服務態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標確定為將顧客放在第一位。再如，當福特公司買下美州虎汽車公司時，美州虎汽車存在著明顯的質(zhì)量問題，解決這個問題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車公司文化的重點。事實上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結(jié)合起來，才會現(xiàn)實可行而更易讓人接受。

原則之四：機制支持的原則

一旦確定了企業(yè)文化變革的目標和方向，就應重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營造出支持新文化的機制，最重要的是分配機制和晉級提升機制。

例如，戈恩在改造日產(chǎn)文化的時候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關注利潤的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績來支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。

美國紐可公司原來是一個瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術”的管理之道把它建設成美國第三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學界的矚目和重視。總裁肯·艾佛遜認為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭的優(yōu)勢的文化，一個重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中。”

分配獎勵和晉級提升都應以對員工表現(xiàn)的評價機制為基礎，評價的基準是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評價機制能夠把員工個人的行為和企業(yè)文化變革的目標有機地聯(lián)系起來，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)存文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機制能夠有力地推動企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應的機制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會因流于形式，而走向失敗。

原則之五：要素匹配的原則

企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時候，必須考慮目標文化與戰(zhàn)略、目標文化與組織結(jié)構(gòu)的匹配性問題。

戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要動力。企業(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過去的戰(zhàn)略相適應的，當企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時候，必然會產(chǎn)生文化對戰(zhàn)略的不適應。比如，一個企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團隊精神，而所采納的文化卻助長內(nèi)部個人的競爭，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，新文化必須要同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國管理學家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務和過程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認為各種類型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當兩者并不匹配時，或者一個改變而另一個保持不變時，就會導致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過去嚴格的等級關系，它的管理系統(tǒng)還是強調(diào)上下級之間進行詳細的請示匯報，在這種情況下，員工們就不會去嘗試新文化鼓勵的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒有在組織結(jié)構(gòu)上進行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標文化相匹配，這一點非常重要。

原則之六：專家輔助的原則

荷蘭學者吉爾特·霍夫施泰德認為，成功的文化變革必須有一個掌權(quán)者和一位專家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個企業(yè)里掌權(quán)者應是董事長或總裁這一級的最高管理者，專家則是來自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領導能力。但是專家的作用也不容忽視，專家至少可以在三個方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問題，即對現(xiàn)存文化進行診斷，這一工作必須由外部專家來做，因為企業(yè)內(nèi)部的人員不可能對本企業(yè)的文化做清楚的和無偏見的分析；二是幫助尋找對策，即參與擬定企業(yè)文化目標模式，指點改造文化的前進方向；三是協(xié)助實施改造，據(jù)國外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因為實施不當，外來的專家有助于企業(yè)在實施改造時避免犯的一些企業(yè)曾經(jīng)犯過的錯誤，少走一些彎路。

原則之七：累積成果的原則

改造企業(yè)文化沒有快速的靈丹妙藥，而是需要很長的時間，企圖在一年之內(nèi)，或兩、三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實際的，也是不可能的。正因為改造企業(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改變企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說：“百論不如一事實”。為了引導員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實十分重要，這比什么都有說服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計劃時，要認真下功夫思考謀劃，設立一系列恰當?shù)亩唐谀繕耍员ＷC在實際改造企業(yè)文化的過程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對于使人們對改造企業(yè)文化保持一種熱情和動力，是非常必要的。更為重要的是，企業(yè)文化在一定時限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

原則之八：積極謹慎的原則

積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無前的堅忍不拔的精神。現(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及到打破企業(yè)中久已存在的定勢，也會遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時，如果態(tài)度和行動過于消極，沒有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會改觀。所以，推動企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動，持之以恒，千萬不可遇到困難就退卻，否則，一切都會前功盡棄。謹慎就是在改造企業(yè)文化的同時，應注意保護企業(yè)的優(yōu)勢特色和員工的自尊心，不可操之過急。文化變革意味著改變員工們長期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會引發(fā)出各種矛盾。如果沒有采取情況介紹、討論、征詢意見、培訓等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會暢通無阻，才有可能成功。

第二篇：成功改造企業(yè)文化

成功改造企業(yè)文化的八項原則

企業(yè)文化是企業(yè)不可忽視的一個重要組成部分，因此企業(yè)在變革過程中都會面臨如何改造企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評價改造企業(yè)文化的關鍵作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”事實上，對許多變革成功的企業(yè)進行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實現(xiàn)變革，是因為它們把改造企業(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。時至今日，可以說改造企業(yè)文化正受到企業(yè)界越來越廣泛的重視，正如當代英國著名經(jīng)濟學家L·克拉克在其撰寫的《改革》一書中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”

但是，改造企業(yè)文化并不是件容易的事情，有調(diào)查顯示，三分之二以上的有計劃的企業(yè)文化變革由于未能貫徹到底而失敗。盡管有較大難度，如果能遵守下述原則，企業(yè)還是可以成功地改造自己的文化，至少成功的機會能夠提高。

原則之一：市場決定的原則

這是在市場經(jīng)濟條件下改造企業(yè)文化的首要原則。哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對外部環(huán)境健康地適應,否則一種強勢的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進企業(yè)適應外部環(huán)境的強勢文化往往會對企業(yè)的成功造成傷害。例如,王安電腦公司曾經(jīng)非常成功,但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放,沒有及時改變自身的文化,以適應變化中的市場需求,這最終導致該公司的衰亡。因此,對外部環(huán)境的不適應性是企業(yè)改變文化的主要原因。例如,波音在1999年面對嚴峻的市場形勢,便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問題;施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內(nèi)的使施樂抵制外來變化的毒瘤,在2001年提出要徹底改變施樂文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功,因為外部環(huán)境是復雜多變的,而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應過去的市場環(huán)境的產(chǎn)物,在新的市場環(huán)境中它就可能因不適應而成為企業(yè)前行的沉重負擔。正因為這樣,企業(yè)應時時關注外部環(huán)境的變化趨勢,經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應外部環(huán)境,一旦不適應就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境的要求,否則將會弊大于利。

尤其值得注意的是,當前我國不少國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化仍然是計劃經(jīng)濟體制下形成的企業(yè)文化的延續(xù),從市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求來看,這種文化已成為這些企業(yè)進一步提高生產(chǎn)力的桎梏.在這個意義上說,重新塑造企業(yè)文化正是我國很多國有企業(yè)深化改革、擺脫困境的關鍵所在。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有滿足顧客、員工、股東和社會等利益相關者的不同需求和要求，同時在質(zhì)量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優(yōu)勢，才能獲得持久發(fā)展。所以，如何根據(jù)市場經(jīng)濟提出的這些要求，確立適合于自身發(fā)展的價值觀和規(guī)范，是我國企業(yè)在改造企業(yè)文化方面所要思考和解決的著重點。

原則之二：自上而下的原則

科特和赫斯克特在他們合寫的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中說：“通常公司中只有那么

一、兩個人在推動企業(yè)文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”毋庸置疑，這

一、兩個人就是最高管理者。IBM在上世紀80年代末開始陷入困境，1991至1993年間累計虧損額達162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時間，即在1996年IBM就實現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對公司進行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預期的效果，主要是由于郭士納的親自推動，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動文化變革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產(chǎn)公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產(chǎn)能力超出銷售能力100萬輛，采購成本比雷諾公司高15－25％，并且由于負債110多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產(chǎn)公司缺乏明確的利潤導向，對客戶關注不夠而過于注重與競爭對手攀比，沒有一種跨越職能、國界和等級界限而進行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點不一致。”于是，在接管日產(chǎn)后的第二個星期，戈恩就著手改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報：日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢得以扭轉(zhuǎn)，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產(chǎn)的復興理應歸功于戈恩成功地改造了日產(chǎn)的企業(yè)文化。正如日產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁、董事會成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”

幾乎所有改造企業(yè)文化的成功案例都表明，改造企業(yè)文化只能自上而下地進行。這是因為，改造企業(yè)文化意味著要提出新的價值觀念，確定需要形成的企業(yè)文化；也意味著改變那些與新的價值觀念不協(xié)調(diào)的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價值觀念和深層機制的權(quán)力。同時，新的價值觀念要滲透到整個企業(yè)中去，也只有從高層到底層，才會取得實效。沒有來自最高管理者的決心和榜樣行動，新的價值觀念就難以扎下根來，新的企業(yè)文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開表明贊同改造企業(yè)文化的堅定態(tài)度，并且花費時間和精力致力于推動企業(yè)文化變革，是至關重要的。

原則之三：隨機制宜的原則

隨機制宜原則要求：要成功地改造企業(yè)文化，就必須抓住時機，找準突破點．

能否在適合的時機及時推動企業(yè)文化變革，對文化變革的成功有很大影響，《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認為，至少在五種情況 下最高管理層就當考慮把重新塑造文化當作與自己最主要使命息息相關的工作。這五種情況是，當企業(yè)一貫依靠價值觀為動力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當企業(yè)所處的行業(yè)競爭激烈而環(huán)境迅速變化之際；當企業(yè)業(yè)績平平或每況愈下之際；當企業(yè)確實就要成為一家大型企業(yè)集團之際；當企業(yè)成長十分迅速之際。此外，企業(yè)的兼并與重組，也需要對文化進行相應的調(diào)整，尤其是兼并方的企業(yè)文化與被兼并的企業(yè)文化之間有重要差異時。企業(yè)遇到這些時機，“乘機而上”推動企業(yè)文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時機不恰當，最高管理者就企圖把新文化強加于企業(yè)，那么，由于不易被員工們接受，其結(jié)果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業(yè)文化的時機十分重要。

所謂找準突破點，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標。例如英國航空公司為了改變對乘客服務態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標確定為將顧客放在第一位。再如，當福特公司買下美州虎汽車公司時，美州虎汽車存在著明顯的質(zhì)量問題，解決這個問題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車公司文化的重點。事實上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結(jié)合起來，才會現(xiàn)實可行而更易讓人接受。原則之四：機制支持的原則

一旦確定了企業(yè)文化變革的目標和方向，就應重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營造出支持新文化的機制，最重要的是分配機制和晉級提升機制。

例如，戈恩在改造日產(chǎn)文化的時候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關注利潤的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績來支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。

美國紐可公司原來是一個瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術”的管理之道把它建設成美國第三大鋼

鐵企業(yè)，而受到管理學界的矚目和重視。總裁肯·艾佛遜認為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭的優(yōu)勢的文化，一個重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中。”

分配獎勵和晉級提升都應以對員工表現(xiàn)的評價機制為基礎，評價的基準是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評價機制能夠把員工個人的行為和企業(yè)文化變革的目標有機地聯(lián)系起來，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)存文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機制能夠有力地推動企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應的機制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會因流于形式，而走向失敗。原則之五：要素匹配的原則

企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時候，必須考慮目標文化與戰(zhàn)略、目標文化與組織結(jié)構(gòu)的匹配性問題。

戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要動力。企業(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過去的戰(zhàn)略相適應的，當企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時候，必然會產(chǎn)生文化對戰(zhàn)略的不適應。比如，一個企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團隊精神，而所采納的文化卻助長內(nèi)部個人的競爭，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，新文化必須要同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國管理學家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務和過程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認為各種類型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當兩者并不匹配時，或者一個改變而另一個保持不變時，就會導致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過去嚴格的等級關系，它的管理系統(tǒng)還是強調(diào)上下級之間進行詳細的請示匯報，在這種情況下，員工們就不會去嘗試新文化鼓勵的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒有在組織結(jié)構(gòu)上進行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標文化相匹配，這一點非常重要。

原則之六：專家輔助的原則

荷蘭學者吉爾特·霍夫施泰德認為，成功的文化變革必須有一個掌權(quán)者和一位專家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個企業(yè)里掌權(quán)者應是董事長或總裁這一級的最高管理者，專家則是來自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領導能力。但是專家的作用也不容忽視，專家至少可以在三個方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問題，即對現(xiàn)存文化進行診斷，這一工作必須由外部專家來做，因為企業(yè)內(nèi)部的人員不可能對本企業(yè)的文化做清楚的和無偏見的分析；二是幫助尋找對策，即參與擬定企業(yè)文化目標模式，指點改造文化的前進方向；三是協(xié)助實施改造，據(jù)國外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因為實施不當，外來的專家有助于企業(yè)在實施改造時避免犯的一些企業(yè)曾經(jīng)犯過的錯誤，少走一些彎路。

原則之七：累積成果的原則

改造企業(yè)文化沒有快速的靈丹妙藥，而是需要很長的時間，企圖在一年之內(nèi)，或兩、三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實際的，也是不可能的。正因為改造企業(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改變企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說：“百論不如一事實”。為了引導員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實十分重要，這比什么都有說服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計劃時，要認真下功夫思考謀劃，設立一系列恰當?shù)亩唐谀繕耍员ＷC在實際改造企業(yè)文化的過程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對于使人們對改造企業(yè)文化保持一種熱情和動力，是非常必要的。更為重要的是，企業(yè)文化在一定時限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

原則之八：積極謹慎的原則

積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無前的堅忍不拔的精神。現(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及到打破企業(yè)中久已存在的定勢，也會遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時，如果態(tài)度和行動過于消極，沒有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會改觀。所以，推動企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動，持之以恒，千萬不可遇到困難就退卻，否則，一切都會前功盡棄。謹慎就是在改造企業(yè)文化的同時，應注意保護企業(yè)的優(yōu)勢特色和

員工的自尊心，不可操之過急。文化變革意味著改變員工們長期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會引發(fā)出各種矛盾。如果沒有采取情況介紹、討論、征詢意見、培訓等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會暢通無阻，才有可能成功。

第三篇：企業(yè)文化口號_原

原網(wǎng)站對外公布的口號：

【對外使用時間：2008-2010.10.20】

企業(yè)文化

企業(yè)精神：不斷創(chuàng)新，追求卓越

經(jīng)營理念：科學管理，徹底規(guī)范

服務宗旨：

核心價值觀：

誠信為本，客戶至上誠信立足，創(chuàng)新致遠

第四篇：牧原股份企業(yè)文化

牧原股份企業(yè)文化

牧原文化的核心理念：倡導“利他”主義，走共同發(fā)展道路。

企業(yè)責任

1、為員工創(chuàng)造機遇，為社會創(chuàng)造財富，為人類提供質(zhì)優(yōu)價廉、安全放心的豬肉。

2、讓每個員工工作都順心，每個家庭生活都幸福。

人生觀價值觀

1、認識人生，感悟人生，體驗人生

2、幸福人生的標準：知足，快樂，追求著

3、工作的最終目標：提高生活質(zhì)量

4、人生最終追求是:知足，滿足、快樂

5、人生的價值與意義：生活的真諦不在于你索取多少，而在于你給予社會和你的人類同胞多少

要求新進大學生做到“三個三”

“三個放下” 即：放下文憑，放下知識，放下專業(yè)；

“三個責任” 即：承擔起大學生的責任，承擔起大學生的義務，擔負起大學生的使命；

“三個不忘” 即：面對機遇，感謝牧原公司給我提供的工作平臺，使我有機會能夠在這一大舞臺上施展我的才華；面對業(yè)績，不忘是全體員工的共同勞動創(chuàng)造出來的；面對成長，是在工作中學習，在鍛煉中成長。

規(guī)劃員工職業(yè)生涯

“讓員工與企業(yè)一起成長”。給錢不如給知識和技術，培訓是最好的福利。讓員工享有培訓學習、歷練成長的機會。關注員工的成長，規(guī)劃員工的未來：在經(jīng)濟上提高薪水，開展培訓學習提高專業(yè)技能，科學規(guī)劃員工的前途和未來，給員工提供享受豐盛人生的平臺。

兄弟姐妹關系

在員工之間建立兄弟姐妹關系，相互關心、相互關愛，共同打造牧原樂園。

“母子工程”

“母”指的是父母，“子”指的是子女，意思是讓父母和子女共同提高，共同進步。幫助孩子們從小學會感恩、分享、互助，樹立公民責任意識，強化社會責任感。要求父母以身作則，用行動教育孩子，同時子女也是父母的貼身監(jiān)督員，監(jiān)督父母從良向善，從而使母子共同學習，共同進步。“牧原孩子都是我的兒”，這是我們的教育理念，也是我們企業(yè)文化的重要組成部分。牧原公司的子女，人人有權(quán)管，人人有權(quán)教，人人都有責任和義務對他們進行指導和幫助。秦英林價值公式：個人所創(chuàng)造價值－個人占有＝奉獻社會

拜豬文

豬的一生，是平凡的一生。

他平凡地來到這個世界上，又悄無聲息地離開。當人們看不見他的時候，他已經(jīng)奉獻出了自己的一切。豬的一生，實則是偉大的一生！豬的精神就是牧原人精神的寫照。

豬的一生，是奉獻的一生。

豬，獻出了自己的生命，人們才能夠擁有幸福美好的生活。

今天，豬讓我們明白，是生命在延續(xù)著生命；唯有用生命才能換得更高品質(zhì)的生命。

牧原人肩負著為大眾生產(chǎn)豬肉食品，為人們創(chuàng)造高品質(zhì)生活的崇高使命，我們也愿意像豬一樣，坦然的奉獻出我們的一切，讓人們的生活因我們的存在而更加美好。

豬的一生，是快樂的一生。

豬，面對付出珍貴的生命，沒有苛求生命的長度，沒有計較自己吃了多少，依然是樂呵呵，快快地長。今天，豬讓我們明白，生命的價值不在于長度而在于質(zhì)量。我們也要像豬一樣，用生命的長度換取生命的質(zhì)量，無怨無悔。

豬的一生，是充滿哲理的一生。

當人們還在對生命的意義冥思苦索，對名利難以取舍的時候，豬卻簡簡單單明明白白，用生命做出了答案。那就是：生命的真諦不在于你索取多少，而在于你能給予社會和你的人類同胞多少。今天，我們不再猶豫，不再把珍貴的時光耗費在對人生價值的討論上，而是堅定信念，像豬一樣，少算計，多奉獻，創(chuàng)造價值。

我們感恩。

我們的事業(yè)是養(yǎng)豬，實則是豬養(yǎng)活著我們。尊重豬就是尊重自己，崇拜豬就是崇拜自己。

讓我們和豬一起，傻乎乎，樂呵呵，奉獻自己，成就高品質(zhì)的人生！

牧原宣言

養(yǎng)豬就是我們的事業(yè)，神圣而又光榮。我要用畢生精力把河南牧原打造成世界一流的養(yǎng)豬企業(yè)，實現(xiàn)自我。

河南牧原從無到有，從小到大，靠的是不怕失敗，不懼艱險，腳踏實地，勤于學習，敢于創(chuàng)新，敢于拼搏，堅韌不拔。

我們永不懈怠，追求卓越，超越自我。

我們甘于奉獻，共同發(fā)展。靠集體的智慧技術，為我們自己創(chuàng)造機遇，為社會創(chuàng)造財富，為人類生產(chǎn)安全豐富優(yōu)質(zhì)價廉的肉品。

中層干部誓言

我感謝河南牧原給我?guī)淼陌l(fā)展舞臺。

我在這里工作中學習，鍛煉中成長，學會做人，勇?lián)熑危瑤ьI自己的團隊，開拓進取，奮力拼搏，發(fā)展壯大。

困難面前，不畏縮，成績面前不驕傲。

養(yǎng)豬是我的事業(yè)。

展示自我，超越自我，實現(xiàn)自我。

我永不懈怠，追求卓越。充分實現(xiàn)自己的人生價值。

優(yōu)秀正式員工誓言

我感謝河南牧原為我提供的一個工作的平臺。

在這里我要努力學習，不斷進步;視同事為兄弟姐妹。團結(jié)友愛互幫互助;提高修養(yǎng)，文明禮貌，做一個誠實守信的人;我堅信用我自己勞動一定會創(chuàng)造出幸福美好的生活。

河南牧原的繁榮，有我的一份貢獻。

我為我是河南牧原的一位員工而感到自豪。

屈臣氏集團的企業(yè)文化精萃，可從集團的DNA清晰明瞭。我們鼓勵團隊合作，並以理據(jù)作為決策指標。歡迎充滿熱誠、富責任感的人才加入我們，開創(chuàng)事業(yè)上的新一頁。

為培育人才及讓員工盡展所長，我們樂於投放資源提供訓練，確保員工擁有適當?shù)闹R和技巧，以配合他們在工作上的發(fā)展。當中包括︰

? 集團旗下每個品牌各自製訂合適的員工培訓計劃，除涵蓋專門技術外，亦包括管理及領導才能訓練。當中我們尤其注重為店舖員工提工最全面的訓練課程，由產(chǎn)品知識、店舖日常運作到顧客服務，均一應俱全。

我們鼓勵來自任何綱位的每一位員工以積極爭取的態(tài)度，把握屬於自己的發(fā)展及晉升機會。

? 為新加入集團的員工提供有系統(tǒng)的入職簡介，以協(xié)助他們?nèi)谌牍ぷ鳝h(huán)境。

? 促進員工及上司定期討論工作表現(xiàn)及計劃前途；並為表現(xiàn)突出的員工安排管理精英訓練計劃，助他們平步 青雲(yún)。

成為屈臣氏集團的一分子，您可以和我們一同締造業(yè)務佳績。我們的工作機會主要分為以下三個範疇︰

? 店舖 ─ 取悅顧客是我們的重要任務，所以前綫員工團隊在我們的零售業(yè)務中擔當起舉足輕重的角色。

? 集團總部 ─ 屈臣氏集團的總公司設於香港，另旗下零售品牌亦於個別市場中設立辦公室處理有關業(yè)務。

? 物流中心 ─ 屈臣氏集團擁有

在海底撈，創(chuàng)始人張勇認為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標：“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。

企業(yè)文化

德勝公司的企業(yè)文化核心是：誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。德勝的高層深信：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者是無效的。”德勝公司呼吁人們做一個合格的員工，應努力使自己變成君子。同時，德勝公司也首先以君子示人。比如： 不實行打卡制； 可以隨時調(diào)休；

可以請長假去另外的公司闖蕩，最長可達3年，保留工職和工齡；

對于試用期的職工作出特別提示——您正從一個農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻a(chǎn)業(yè)化工人，但轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的；

費用報銷不必經(jīng)過領導審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字； 公司不能接受員工因辦公事而自己墊錢（支付）的事情發(fā)生;工人發(fā)現(xiàn)勞保用品、勞保設備欠缺或質(zhì)量太差無法使用，可以拒絕工作，此間仍享受正常的上班待遇；

帶病工作不僅不受表揚，而且可能受到相應處罰；

公司不認同職工冒著生命危險去搶救國家財產(chǎn)、集體和他人財產(chǎn)的價值觀，奉行“生命第一”的原則；

公司對包括執(zhí)行長在內(nèi)的施工現(xiàn)場工作人員實行強制休息法，強制休息期間享受休息補助，但不允許逛街或娛樂。

在德勝考察過程中，有三種類似于宣誓、申明之類的做法，使我深受啟發(fā)并進一步理解了文化與制度的關系：

（1）所有的員工都能夠并且必須領取一本《德勝公司員工讀本》，此手冊的封二有一段話：“我將認真閱讀這本手冊內(nèi)容，努力使自己成為德勝公司的合格員工，靠近君子，遠離小人。”下方要慎重簽上自己的姓名。

（2）公司開工前所有施工人員必須參加時長不短于一小時的會議，會議重申職工守則、施工責任書、施工安全及勞動保護措施和獎懲條例。

（3）員工財務報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀一份《嚴肅提示——報銷前的聲明》，任何時候任何人的每一次報銷都有這個程序。《聲明》內(nèi)容如下：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實及符合《財務報銷規(guī)則》，否則將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴厲的懲罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。”

如果說汪中求是以洋洋18萬字寫出《細節(jié)決定成敗》來解讀老子的“天下大事，必作于細”的話，那么，聶圣哲及其德勝公司則以20余名管理者帶領500余名產(chǎn)業(yè)工人（大多從農(nóng)村的木工轉(zhuǎn)化而成的美式洋樓的建造者）在實踐著細節(jié)管理，并且已經(jīng)取得使人眩目的成績。

讓建筑贊美生命

“讓建筑贊美生命”是萬科企業(yè)的核心理念，也是萬科堅持的產(chǎn)品核心價值觀。萬科始終不懈地致力于為不同消費者提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間，保護環(huán)境、改善環(huán)境，促進人與自然的可持續(xù)發(fā)展。

? ? 萬科之道

o 客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

萬科理念

o 萬科相信，住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關的事業(yè)。作為住宅的建設者，滿懷尊重之心，為人們建設安全、安心的綠色住宅，并創(chuàng)造和諧、健康豐盛的陽光生活。

? ? 萬科愿景

o 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者，卓越的綠色企業(yè)。

萬科使命

o 努力推動行業(yè)規(guī)則的建設，不斷完善生產(chǎn)方式、技術和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現(xiàn)“有質(zhì)量增長”并推動行業(yè)技術進步。

o 系統(tǒng)地理解不同消費者對居住生活的需要，創(chuàng)造性地運用設計、技術和服務提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間.o 不斷深化研究，因地制宜地保護環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展.萬科的方法論：

1.做簡單而不是復雜：簡單降低了企業(yè)運行的成本，能夠說清楚的企業(yè)才是好企業(yè)。2.做透明而不是封閉：成功源于持續(xù)的學習和合作，透明度為組織贏得信賴。3.做規(guī)范而不是權(quán)謀：只有遵守規(guī)則才能培養(yǎng)組織內(nèi)在的市場化競爭優(yōu)勢。4.做責任而不是暴利：追求公平回報的同時，不忘記自己身上的責任。萬科的經(jīng)營原則：

1.追求卓越: 持續(xù)領跑，敢為天下先 2.客戶導向: 懂得客戶生活 3.報效股東: 創(chuàng)造優(yōu)異回報

4.與員工和伙伴共同成長: 尊重員工與伙伴 5.效率優(yōu)先: 珍惜資源，快速周轉(zhuǎn)，向能力要效益 6.可持續(xù)發(fā)展: 穩(wěn)健經(jīng)營，與社會、自然和諧相處

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎，并且始終關注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內(nèi)容。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的夢想:通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意

阿里巴巴的遠景、使命、價值觀

Vision 遠景

1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司

2、成為全球最大電子商務服務提供商

3、成為全球最佳雇主公司

Mission 使命 To make doing business easy.讓天下沒有難做的生意 Values 價值觀

客戶第一

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意

具有超前服務意識，防患于未然

團隊合作

——共享共擔，平凡人做非凡事

積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

決策前積極發(fā)表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

積極主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應公司的日常變化，不抱怨

面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事

在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路

創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信

——誠實正直，言行坦蕩

誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導,對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止

激情

——樂觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化

熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績

始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊

不斷設定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)

——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情；

遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤

持續(xù)學習，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導向

能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事

遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

第五篇：營造成功企業(yè)文化

營造成功企業(yè)文化主講： 鄭維東

1.為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

2.企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容

3.營造成功企業(yè)文化的具體途徑和方法

4.值得注意的幾個問題

培訓目標

以凝聚力、向心力為核心，層層揭示營造優(yōu)秀企業(yè)文化的策略與技巧，很快你就會覺得，文化并不是花瓶，而是實實在在加上立竿見影的管理行為。

適合對象

教程講義：

本課程要點

1.為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

2.企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容

3.營造成功企業(yè)文化

4.值得注意的幾個問題

一、為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

◆ 什么是企業(yè)文化

※ 廣義的企業(yè)文化

※ 狹義的企業(yè)文化

◆ 企業(yè)文化有什么作用

※ 導向作用 ※ 凝聚作用 ※ 規(guī)范作用

◆ 企業(yè)文化與新經(jīng)濟時代企業(yè)的發(fā)展

※ 新經(jīng)濟時代的特征 ※ 新經(jīng)濟時代對企業(yè)的要求 ※ 企業(yè)在新經(jīng)濟時代發(fā)展的關鍵

二、企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容 ◆ 企業(yè)價值觀--成功企業(yè)文化的核心

※ 價值觀是企業(yè)文化的核心 ※ 如何培育企業(yè)價值觀

◆ 企業(yè)家精神--成功企業(yè)文化的決定性因素※ 企業(yè)家是企業(yè)文化建設的第一倡導者 ※ 企業(yè)家是企業(yè)文化的設計者、決策者 ※ 企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者

◆ 企業(yè)制度建設--成功企業(yè)文化的有力保障※ 企業(yè)制度文化的特征 ※ 企業(yè)制度文化的要素 ※ 企業(yè)制度文化與企業(yè)文化

◆ 員工為本--成功企業(yè)文化的堅實基礎

※ 動力源泉 ※ 創(chuàng)造主體 ※ 實現(xiàn)者

三、營造成功企業(yè)文化的具體途徑和方法 ◆ 選擇合適的戰(zhàn)略類型

※ 企業(yè)文化戰(zhàn)略的地位 ※ 企業(yè)文化戰(zhàn)略的類型

◆ 必須考慮的幾個因素

※ 社會生產(chǎn)力發(fā)展水平，企業(yè)技術狀況※ 市場競爭環(huán)境

※ 企業(yè)總體經(jīng)營目標戰(zhàn)略狀況 ※ 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平※ 企業(yè)家和員工隊伍素質(zhì)狀況

◆ 可以借鑒的幾種基本途徑

※ 企業(yè)文化形成的條件※ 創(chuàng)立企業(yè)文化的基本途徑

四、值得注意的幾個問題

◆ 企業(yè)文化必須具有靈活性 ◆ 以價值觀為核心◆ 發(fā)揮每個人的作用 ◆ 策略合理

◆ 保證員工從企業(yè)文化中得到好處

營造成功企業(yè)文化主講： 鄭維東

可以借鑒的幾種基本途徑

應該說，凡是有企業(yè)的地方都有企業(yè)文化。其間的差別在于企業(yè)文化是否對企業(yè)有利，是否有鮮明的個性。我們這里所講的是如何創(chuàng)立一個對企業(yè)發(fā)展有利的企業(yè)文化。

一般而言，企業(yè)文化形成的條件包括以下內(nèi)容： 1． 企業(yè)的創(chuàng)立者大力提倡和有效的誘導； 2． 有效而反復不斷的說服教育；3． 主要領導人的身體力行；4． 保證主要領導者的連續(xù)性；5． 注重價值觀的培育；6． 恰當運用激勵手段；

7． 注意運用新聞媒體，宣傳企業(yè)形象；8． 不斷完善與修正已經(jīng)發(fā)揮作用的企業(yè)文化。