第一篇：成功的企業文化案例精選3篇

成功的企業文化案例精選3篇

案例一：

獨立自主

乙公司在決定開展企業文化建設后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的企業文化建設。

企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，并派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。在經過了

半年的工作后，小組向公司高層提交了企業文化體系草案。

公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一。

第一次修改歷經了三個月，修改稿提交后，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨群部部長談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統一，怎么研究”。

時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業文化小組已經不再開會了。

案例二：

完全委托

甲公司準備開展企業文化建設的消息發出后，多家咨詢公司參與了項目爭奪，甲公司的企業文化部在經過了形式上的競標后，聘請了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項目建議書中，開列了包括該老板在內的多名知名專家和一名據介紹有十年咨詢經驗的知名學府MBA（以下稱為A君），但在這些名單后包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，項目組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人。項目組進駐當天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業文化項目啟動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，咨詢公司老板進行了“企業文化建設”的講座，據甲公司企業文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過后，因有其他要務，專家和老板啟程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續訪談。

接下來，企業文化部不斷得到對咨詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，在大學本科畢業設計時，參與了一個小公司的人力資源管理軟件實施，工作五年后考取MBA，畢業后進入咨詢行業，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經驗是從畢業設計開始計算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業生，一人是人力資源專業在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業本科畢業生。

部長開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯系，希望調整咨詢人員，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。

一個月后，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請咨詢組去當地的名勝旅游了兩天。

又一個月過去了，項目組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎么也和自己的企業聯系不上。

體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復了多次，部長感覺項目組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對于一個新的價值觀能夠在企業中帶來什么反映，和企業的生產實際是否聯系的上似乎沒有考慮。

部長開始催問項目組：“老板和專家什么時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業文化。

部長也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業務很忙，許多知名公司都主動找他們做項目，自己對甲公司項目的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，我的學生在項目組，請部長將意見通過學生轉達。

此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。

項目開始三個月后，企業文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流后決定終止項目。

案例三：內外結合丙公司是一個長期注重企業精神文明建設的企業，公司發展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會決定進行系統的企業新文化建設，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業文化建設小組。董事長（書記）任組長、總經理任副組長，一個副總經理負責具體工作，經過調研，企業聘請了一位對行業比較了解的企業文化業內專家擔任小組顧問。

首先

顧問對企業進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協助小組制定了企業文化建設工作計劃。

根據顧問建議，企業文化建設小組實行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業文化體系初稿。并根據新的理念，逐一從企業中挖掘出相應的案例故事，用以支持說明。

小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開座談會，征詢意見，顧問主持了部分基層和公司總部及高層的座談會。座談會從企業文化建設的目的，目前公司文化表現，新文化導向等幾個方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由于有案例配合，討論會都開的很熱烈，與會人員參與性高，提出了一些具有建設性的意見。

小組成員在匯集意見后，迅速采取封閉方式拿出了二稿。并根據一稿討論記錄，邀請發言踴躍的部分人員召開了二稿小范圍座談會。座談會后，小組將會議總結和二稿一起向公司主要領導進行了集體匯報，聽取了高層意見。

在二稿基礎上，由專家執筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎的企業文化理念體系。

小組成員歷經了企業文化理念調研、提煉、討論的全過程，對新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎，經過專家培訓后，他們做為企業文化宣講員，對所有二級單位進行了企業文化培訓，新文化得到了員工的廣泛認同，迅速成為公司上下的關注焦點。

隨后，在專家主持下，公司各口全員行動，對現有各項規章制度和流程進行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。

至此，丙公司的企業文化建設已經初見成效，成為公司發展的精神動力。

第二篇：成功的企業文化案例剖析

成功的企業文化案例剖析

培訓目的：引導企業管理層導入企業文化，確保企業文化落到實地，避免空泛化。課程特色：

1.講授與課堂練習相結合，突出企業文化落地的方法與技巧；

2.以眾多成功企業的案例為導向，正反兩方面案例相結合，重點介紹企業文化落地的過程；

3.從認知到融入，從融入到行為，帶領學員練習和掌握企業文化落地的步驟。適用對象：企業中高層管理者

培訓時間：2天

課程導入：企業文化是否看得見？

第一單元 企業文化建設的六大誤區

? 車輛與企業文化

? 企業文化建設中的六大誤區

– 趨同化

– 政治化

– 表象化

– 僵硬化

– 空泛化

– 娛樂化

? 管理：從人治到文治

? 企業硬實力與軟實力的變化

? 企業文化中的“企業解剖學”

? 案例：質量文化是如何塑造的？

? 企業文化落地的三大法則

– 自上而下

– 先難后易

– 由內而外

? 企業中的四層次文化

? 企業文化發展的“價值樹”

? 案例分析：企業文化建設為何這么難？

第二單元 企業文化的結構模型

? 九陽小家電：企業文化不是大企業的專利

? 企業文化雷達模型

? 制度文化的建立

? 精神文化是如何形成的？

? 企業文化建設的基本內容

– VI視覺識別

– BI行為識別

– MI理念識別

? 企業文化的基本框架和任務

? 中小企業可以營造的文化模式

? 小故事：檢驗您崇尚的企業文化

? 小結：企業文化內化與外化要求

第三單元 企業文化的提煉方法

? 不同階段企業文化建設的任務

– 植入期

– 成長期

– 結果期

– 再生期

? 第一步 企業文化的診斷

? 第二步 企業文化的提煉

? 第三步 企業文化的培訓推廣

? 案例：大慶油田的企業精神提煉

? 華為狼性文化：先啃硬骨頭

? 小結：現代企業需要構建的七種文化 ? 小結：現代企業需要警惕的四種文化

第四單元 企業文化的消化吸收

? 企業文化的內化原則

? 強化企業文化的組織推進

– 尋找支點：企業文化推進小組的組建 – 企業文化推進小組作用的發揮

? 領導的表率作用

– 案例：己所不欲，勿施于人

? 分層次的員工培訓

– 案例：聯想的“入模子”培訓

? 樹立典型人物

– 案例：大慶油田的典型人物塑造

? 講述感人故事

– 案例：海爾文化的故事感染法

? 特色文藝活動，寓教于樂

– 案例：某銀行的點鈔大賽

? 正激勵與負激勵的運用

– 海爾：6S從負激勵到正激勵

? 富有時代特色的企業內部宣傳

– 案例：蒙牛集團獨特的企業文化宣傳 – 企業內部宣傳4要求

? 案例分析：如何構建自己的企業文化？

? 小結：讓企業文化融入員工行為：巷道引入法

第五單元 企業文化的外化造勢

? 案例：企業文化不是喊出來的? 企業文化的形成不只是靠自覺

? 形象識別系統外化

– 案例：中國電信更換標識的代價

? 社會公益活動延伸

– 王老吉借助公益活動提升品牌文化

? 重大論壇活動造勢

? 品牌推廣活動延伸：NBA的模式

? 企業模范人物造勢：榜樣的力量

? 發表軟性文章造勢

– 朗科的軟文寫作專班

第六單元 企業文化的傳承與移植

? 案例：紅塔集團成功的文化移植

? 構建適合企業的人才機制

? 流程化管理“四化”

– 復雜的過程簡單化

– 簡單化的過程量化

– 量化的因素流程化

– 流程化的因素框架化

? 案例：沃爾瑪企業文化的“四化”

? 練習：別讓企業文化僅停留在口號上 ? 案例：企業文化擊活“休克魚”

? 企業文化落地“三步曲”

– 活化

– 內化

– 外化

? 企業文化的“種子落地法則”

? 課程總結：企業文化的“一二三四五六七”法則

第三篇：出版社企業文化梳理的成功案例（定稿）

某出版社企業文化梳理項目紀實

【客戶行業】出版社 【問題類型】企業文化梳理 【客戶背景】

濱海（化名）出版社成立于1990年，位于河北省石家莊市，是一家由當地市政府主辦、市委宣傳部轉的大型綜合出版社。經過三項制度改革、圖書出版結構調整、圖書市場殘酷競爭的洗禮，濱海出版社發生了翻天覆地的變化，2008年濱海出版社成為河北省文化體制改革試點單位，率先完成體制改革，成立了濱海出版社股份有限公司。

經過艱苦的磨礪與打拼，濱海市出版社股份有限公司在市場競爭力、內部活力、書業影響力、綜合出版力以及圖書產品、圖書質量、改革管理等方面，走在了河北省出版社的前列，在廣大讀者中享有較高的聲譽。到目前為止，濱海出版社下設出版部、編輯部、印刷部、市場部等12個部門，員工人數近300人，年出版新書600余種。近年來，出版社逐步步入穩健發展的階段，在市場經濟的形勢下，開始重視企業文化的建設。但是，在企業文化建設過程中，該出版社遇到了一些難題。基于此，出版社領導邀請華恒智信進駐企業，幫助企業進行企業文化的診斷與梳理，建立具有本企業特點的、能落地的企業文化大綱?！粳F狀問題及分析】

在計劃經濟時代，出版社作為事業單位，只管出書，不問銷路。隨著我國改革開發的深入，出版社由純粹的事業單位變為事業單位、企業管理，自主經營，自負盈虧。在市場經濟的形式下，各出版社開始重視企業文化的建設，比如建立健全各項規章制度、激勵機制，并著手企業形象的打造。在這樣的大環境影響下，濱海出版社也大力開展了企業文化的梳理與提煉，領導也非常重視，但是，幾年的時間過去了，出版社的企業文化仍停留在“口號”的階段，起不到指導員工的作用，員工凝聚力欠缺、歸屬感不強、安逸情緒嚴重、員工工作行為與企業倡導的行為相違背等問題頻出。

通過對出版社企業文化的建設以及員工特點的了解和深入分析，結合多年的咨詢實踐經驗和外部標桿企業建設企業文化案例的研究，華恒智信顧問專家團隊提出，濱海出版社在企業文化建設方面有以下幾個方面的問題：

1、企業文化有名無實，仍停留在“理念、口號”的階段，無法起到有效指導員工的作用。目前，濱海出版社以“科學、實踐、奉獻、拼搏”為企業文化的口號。該出版社的領導也非常重視企業文化的梳理和落地，企業文化的標語布滿了辦公場所的角落，領導大小會上都會提企業文化、企業精神的內容，員工活動也都會冠以企業文化的口號，但是，出版社的企業文化仍然沒有落地，仍然停留在“口號”的階段，并沒有落實到宣傳企業文化、營造企業文化氛圍的行動上，也缺乏必要的培訓管理活動，導致企業文化無法真正落地。

2、出版社人員結構復雜，心態各異，現有企業文化缺乏應有的內涵，無法有效引導員工的工作行為。隨著出版社的快速發展，出版社的人員也急速膨脹，人員結構較為復雜，有原有的國家職工、合同制職工、代管職工等，不同類型的員工有著不同的特點，其思維、心態也都有較大的差異，如何梳理共同的價值觀成為企業管理者的難題。此外，由于濱海出版社目前的企業文化標語是剛剛轉制時期提出的，由于員工結構、年齡的不同，以及企業發展階段的不同，原有的企業文化標語缺乏內涵，也無法有效引導員工的工作行為。【華恒智信解決方案】

不同的企業有不同的企業文化，不同發展階段企業文化特征也有所不同，企業需要建立具有本企業特點的企業文化大綱，以支持其戰略目標的實現和核心凝聚力的提升。

本次咨詢項目開展過程中，華恒智信顧問專家團隊結合多年的咨詢實踐經驗和在企業文化梳理與提煉方面的專業研究，在深入分析該出版社實際情況的基礎上，幫助濱海出版社梳理提煉了能落地、能產生績效的企業文化，并建立了配套的企業文化落地方案，以增強員工的凝聚力，提升出版社在讀者中的聲譽，進一步促進出版社效益的提升。華恒智信顧問專家團隊幫助該出版社梳理提煉的企業文化包括三個層面的內容：

1、第一層面是企業核心理念價值觀，它是企業文化最核心的層面，指的是企業發展的定位和未來的使命和遠景，實現文化的凝聚力。華恒智信顧問團隊結合出版行業的市場環境、該出版社的發展戰略及企業定位，在出版社領導和員工的大力協助下，對出版社企業要做什么事，要為社會、為國家、為目標群替做出什么樣的價值進行了有機提煉，讓員工感覺在這個工作上有自豪感。同時，華恒智信幫助出版社設計了多種措施和方法，以讓每一個員工都知道出版社的發展愿景和目標，以進一步提升員工的自豪感和使命感，最終促進出版社績效的增值。

2、第二層面是企業的集體作風，明確企業遇到困難或挑戰時員工的共同表現，實現文化的戰斗力。這個層面的企業文化內容的提煉能夠讓員工明白要堅持什么原則、在遇到特殊情況時應該如何表現等，以提升企業的整體戰斗力。

3、第三個層面是處理問題原則，明確員工在日常工作中遇到問題時的處理原則，比如與客戶產生矛盾時應該怎么處理、工作出現失誤時應該怎么處理等，屬于企業文化的操作理念層面。這個層面的內容提煉將企業文化有機的落實到員工的日常工作中，告訴員工具體應該怎么做，以有效引導員工的工作行為，幫助企業實現績效提升?！救A恒智信總結】

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。但是，實際管理過程中，“空”、“大”、“泛”是很多員工以及企業管理者對企業文化的認識和困惑，到底該如何保證企業文化的落地是很多企業管理者的難題。在本次咨詢項目中，濱海出版社也遇到了類似的問題，企業文化始終停留在“口號、理念”的階段，無法起到應有的作用。針對此，華恒智信顧問專家團隊幫助企業從三個層面梳理提煉了企業文化的內容，并建立了配套的管理措施和方案，以進一步促進企業文化的落地。此次項目成果得到了客戶方的高度認可，出版社領導指出，華恒智信提煉的企業文化能真正落地，能指導員工的工作行為，而且能幫助企業產生績效，是非常專業、非常難得的。

第四篇：成功之道——成功企業文化案例分析

成功之道——成功企業文化案例分析

有這樣一個故事：

在美國的一次藝術品拍賣現場，拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是１美元。”還沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。

演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。

同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？很明顯，是協作的力量使這把小提琴實現了它的價值潛能。

一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調個人的力量，你表現得再完美，也很難創造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。

在剛剛結束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協技術專家卡爾羅?里西先生在觀看中國女排訓練后認為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復發，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女排奪冠也不抱太大希望。

然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現過50次平局的顛峰對決的結束。經過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。

那么，中國女排憑什么戰勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰勝俄羅斯隊？陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我?！?/p>

相傳佛教創始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去?！?/p>

個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優秀的團隊就是大海。一個有高度競爭力的組織，包括企業，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。

第五篇：成功案例分析

成功案例分析

現如今汽車行業，日趨成熟，品牌與品牌的競爭也越來越強烈…呈現白熱化，與此同時廠商提供更好的產品同時也需要有專業知識強的銷售顧問來進行銷售，接下來給大家分享一下本店嘉年華的成功銷售案例。案例經過：

5月16號的一個下午，湖南華隆福特品牌4S店走進一位顧客，張先生：問到我們的銷售員。

顧客：你們的新嘉年華是不是渦輪增壓？ 銷售顧問：（客戶提出的問題有點突然，而且她也是第一次聽到在小型車上渦輪增壓的概念）我不太清楚，我要看下資料。（查完資料告訴客戶）不是渦輪增壓…

顧客：我剛剛在某個4S店看了大眾POLO。她們的銷售員告訴我POLO用的渦輪增壓，是最新的技術，能夠提升動力而且省油，我以前開的是?？怂梗瑢ΩＬ剀嚤容^了解，現在想給愛人買一臺車，作為上下班代步工具，現在正在嘉年華和POLO之間做選擇，如果嘉年華也是渦輪增壓.那我就買嘉年華。銷售顧問：（經過確認后再次告訴客戶）實在對不起，嘉年華沒有采用渦輪增壓。結果：顧客離開店之后再也沒有回來過，據了解后來買了大眾POLO。

應該說這位銷售顧問雖然有幾年的銷售經歷，但面對顧客提出的“渦輪增壓”的概念比較陌生…加上溝通能力還沒有達到爐火純青的地步，所以把這位準客戶放走了，如果換一種溝通方式場景，雖然此時銷售員對渦輪增壓并不了解，但她可以這樣來銷售并有效化解客戶的異議：

如果銷售員知道渦輪增壓是一個什么樣的概念，那么就可以這樣處理。

銷售顧問：張先生您好：您能告訴我你選購一輛帶有渦輪增壓的汽車能夠為你帶來什么好處呢？

顧客：我也不太清楚，只是她們告訴我說渦輪增壓比自然吸氣的要好一點，而且更高檔，也是最新技術.（備注：現在購買中低端汽車的客戶中，大部分都是不太懂車，她們對汽車上面的新技術有一種莫名的追新感覺)銷售顧問：既然這樣，我們就來討論一下渦輪增壓是怎樣應用在汽車上面的，正像你知道的，渦輪增壓是新技術，還遠遠沒有經歷市場考究，因此在制造組裝的過程中，就有很多技術難點要去克服，以往的自然吸氣發動機噴油嘴是在進氣歧管上面，而渦輪增壓不同之處在，噴油嘴是在氣缸內，這樣對每個零部件的精密度要求更高，再用一些其它技術結合起來，這樣在汽車制造過程中，或許手續繁雜，或許成本增加，只是場景一換，變成是車子因事故意外有所損壞時，那維修起來可就不像新車制造這么簡單啦！這時候不僅需要特殊的技術，更需要特殊的設備，有些零部件只能整體更換，不能使用傳統的技術維修方法，這就給您帶來了用車的諸多不便。顧客：哦！原來是這樣，我還真不知道。

銷售顧問：既然你對福特情有獨鐘，為什么會因為一個渦輪增壓的新技術而去選擇一個你從未開過的汽車呢？這是一項新的技術，剛才談到新技術意味著就要多花一些不應該的錢，也許還會承擔更大的使用風險，再者，這項技術并未成熟，市場保有量不高，很多人都不知道這項技術，而且又是在汽車內部，她們根本不知道您花了那么多，也難以體現您的價值。

如果銷售員能夠這樣去做的話，對渦輪增壓了解多一點，再專業一點，同時以大眾：新朗逸，新速騰，新帕薩特等車型外觀的差異性不大來強化福特汽車外形的可識別性，即對客戶身份的印證的話，客戶還是會選擇福特嘉年華這款車。

案例總結： 任何一位銷售顧問都是潛力股...首先，在接待客戶的時候，我們一定要表現出我們應有的素質，做到讓客戶感覺到溫馨，親切，為接下來與客戶建立良好關系奠定基礎。

顧客消費是想買到自己想要的東西，而且是物超所值，如果銷售人員能夠多從客戶角度去想，以客戶需求為導向...銷售員應該用自己的行動把顧客原本想買大眾車的客戶變成忠實于福特汽車的老客戶。

其次：切實為客戶著想，哪怕犧牲自己的時間，也要幫助客戶解決問題，達到讓客戶完全滿意。

再次：客戶遇到與車輛的任何問題，都要耐心的幫忙給予協助解決。

最后：要與客戶保持聯絡，詢問產品的使用情況。如果對本產品使用滿意，可以讓其在朋友圈中推薦購買福特汽車...