第一篇：華為成功的八項原則

華為成功的八項原則

華為，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴張，年營業收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什么呢？

1987年的時候，創始人任正非已經43歲，在深圳創建了華為公司。這家后來讓世界巨頭都怵三分的企業，當時的注冊資本20000元，還是任正非自己籌資而來。

但后來的故事大家都知道了，華為在2002年銷售額突破100億元大關，2008年突破1000億元大關。到了2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華為宣布利潤突破154億元，這還不包括準備另外用來發放員工獎金的125億元“紅包”。

而同樣是這一年，華為的研發費用高達299億元，是中國許多頂級企業的年產值。華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：

大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”

企業文化實際上就是企業沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。2002年是華為比較艱難的時刻，我們看到華為當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發現煙頭，這在一般的企業是難以想象的。

任正非的人生經歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。企業文化展現到員工的執行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發團隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。

二、專注：

專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區不能自拔。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

三、學習：

開放的心態、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理咨詢的變革。期間，長達10多年的、近乎偏執地削足適履地執行，“僵化、固化、優化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發展奠定了堅實的基礎，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。

直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團隊每周一天對其進行現場指導，他們認為，自己的現場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。同樣，華為重視培訓是業內有名的，據介紹華為的培訓分上崗培訓、崗中培訓和下崗培訓，所有員工都要經過培訓，培訓合格后才可以上崗。華為還有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

四、奮斗：

任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。

不過，要據傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達標和獲得相關分紅、配股。華為干部任職資格制度：

1、經歷：沒有經過相關崗位的歷練，就是經歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨干是折騰出來的，干部是經歷輪換出來的”。

2、專業：專業不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。

3、接班人：華為規定，每個干部每年必須培養兩個接班人；每個干部每年必須學習60節課，回來要講4節課；每個部門每年必須優化一個流程。高級干部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質。

4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結派、收入不能來源于正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯交易等內容。

5、三權分立：提拔干部的建議權、評議權、一票否決權分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)

五、激勵：

華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

六、批判：

華為認為，自我批判是管理干部思想、品德、素質、技能創新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是提升企業競爭力。

任正非說，自我批判應從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要“嚴”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差；開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。

七：變革：

而對于業務變革，華為有三個指導原則，很有啟發性，直接摘錄如下：

1、聚焦主業務流；

2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(歐洲、巴西市場)、反對盲目創新(已經成熟、業界使用的，拿來主義，學習優化。)、反對沒有全局效益提升的局部優化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導變革(培養人才)、反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革(業務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心)；

3、僵化、固化、優化。

八、格局：

進入華為數據中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經中樞，全面支撐著華為全球的IT業務運作和客戶服務運作，防護很安全，據說防核武器、防8級地震，一般人不能進入”，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數據中心貌似電影里五角大樓數據支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數據中心時，許多人都不理解，認為華為根本用不著這么大、這么高規格的數據中心，現在看來，任總的高瞻遠矚決策在信息化發展日新月異的的時代，是非常有戰略高度的。

華為為什么能成功？四句話：

1、以客戶為中心(價值來源，錢從哪里來？)；

2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓)；

3、長期堅持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創造價值的微小行動都是奮斗)；

4、持續自我批評(精神來源，動態的創新來源，不滿足、持續改進的過程)。這也是華為的核心價值觀，核心理念，他是普世的價值觀，放之全球皆準。奮斗者是有生命的，將無生命的價值觀一代一代傳承。

領導力啟示：每一個企業的崛起都不是偶然的，首先企業文化要奠定基礎，再次不拘一格降人才的員工管理。最最重要的，要有一個智慧的老板！佛說，懷善念，行善舉，必得福報！支撐企業的大佬若沒有此等情操，企業又如何能成為巨頭呢？

第二篇：華為成功的根本原因

第一次案例分析:深圳華為的成功

（1）華為成功的根本原因——良好的企業管理文化（立足長遠、正確定位、團隊協作、順勢而為）

A.立足長遠：看準電信市場的長期市場就全身心投入進去，而不為短期的房地產、股權等投資機會改變計劃，不為短期利潤而失去長期的企業財富。

B.正確定位：抓準電信市場價值最豐厚的兩個區域——研發和市場，徹底改變中國企業總是處于價值鏈最低端的宿命。

C.團隊協作：從最初的6人團隊起步，到后來的各部門協調是華為穩健成長的關鍵。

D.順勢而為：從1988年抓住電信市場，到順應90年代中國通信產業發展的大潮，再到華為根據自身資源有限制定的跟隨發展模式，華為對每次機會都緊抓不放，借勢而為，最終走向成功。

（2）華為的企業特征

A.華為是一個經濟組織。它存在的目的是為了盈利。

B.華為也是一個經濟法人。它是一個民營企業。它依法享有資產的經營權、處置權和收益權，受到法律的保護，它也要承擔相應的社會義務。

C.華為也是以市場為導向的企業。

D.華為是現代社會經濟的基本單位。華為距世界500強企業僅一步之遙，這樣一個企業勢必會帶動國民經濟的繁榮發展，促進國民財富的增長。

（3）短期目標：圈塊肥田，為了企業贏得高利潤。他們追求在一定利潤率水平上成長的最大化。同時達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。

中期目標：把自己的主要資源放在市場和研發上。以取得企業高額的利潤和龐大的市場。用低價，良好的客戶服務和高效的研發快速占領市場。龐大的營銷隊伍確立了華為在市場上的競爭優勢。

長期目標：為了實現企業的財富最大化。華為積極吸收人才，并且對人才進行培訓。并且更多的將研發成果表現在工程設計，工程實現發面的技術進步上。他們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。

（4）功能一：推動技術進步。華為從有到無，從小到大，靠的就是技術。華為將自己46%的人力集中在研發中，成為一個知識密集型企業。華為作為一個市場的新進入者具有較大的后發優勢。他模仿國外先進技術，并且對其進行改進，增加更多的功能模塊。

功能二：滿足人民日益增長的物質需要。華為是隨著電信市場的興起而發展起來的。他將自己的人力資源主要用在研發和營銷上，以低成本，高質量，大規模迅速占領市場，并且滿足了廣大人民日益增長的物質需要。

功能三：企業對資源進行合理的分配。華為集團將自己的資源進行合理的分配。把自己的主要人力用在研發和營銷上。對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了最為兇悍的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。

第三篇：華為成功的探索（精選）

華為成功的探索

華為基本法的設立是華為成功的主要因素。有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究成就了華為發展一日千里。我們來分析一下華為基本法：

1.核心價值觀對于華為的追求和目標進行闡述。明確了“世界一流設備供應商”，“市場壓力促進內部激活”。有目標才能有動力，有追求才能有發展。

2.員工核心“尊重知識、個性、集體奮斗”，最主要的“不遷就有功員工”。企業在這幾個方面最容易欠缺。老板意志左右市場、專業、處罰制度。這個企業是沒有信服力、沒有凝聚力、沒有知識力、沒廣大前途。

3.技術“廣泛吸收最新成果、開放合作”。企業在追求技術、成果的時候，一定要為我所用，為我所控。如果只是為我所用，那么后來者可以憑借雄厚資本輕松擠進市場。如何廣泛吸收成果，這個需要公司有戰略部進行操作，對于競爭企業、國際領先企業的產品、制度、投資活動、戰略動向進行深入的收集、分析、報告。中國中小企業有99%沒有專職的情報收集、整理、分析人員。

4.精神

第四篇：華為,面試成功的三要素

面試成功三要素

一、針對性強

總結亮點，最終做到脫口而出。積累了大量的基本知識后，考友就要增加自己的復習強度，務必記得經常積累，經常總結，總結思路，這就要求我們一定要聽清題目，學會應對，學會同義變換（尤其人際關系題），如人際關系題中領導非常固執，經常批評你，這個我們就可以說領導原則性強，更有利于我們開展工作，批評我是對我的高標準、嚴要求。這個一定要靠自己總結積累，可以準備一個筆記本，每天練習結束后把自己的思路進行總結，做到天天總結，日日成長。到最后一兩個星期時，準備幾張紙，把一類題的基本套路，答題亮點都總結到一張紙上，在最后備考階段，這張紙上所包含的內容就是要集中提高復習的內容。

二、思維清晰

思維清晰包含三個層次的意思，即思維清晰=套路熟悉+要點齊全+簡潔明了

一是看到題能迅速反應出這是什么類型的題，應該應用哪個套路，明確知道這個套路有哪些要點是必須要答的，要點務必要全。套路就是基本思路，是處事的原則、程序、要點，是對生活經驗的抽象總結，很有指導意義。

二是必備題型一定要熟記，如自我認知類（自我介紹、報考動機、入職打算等），計劃組織題（會議、調研、宣傳、比賽等），每類至少背一道完整的題。

三是要點答到稍微展開一兩句話即可，切忌長篇大論，一定要掌握時間。我前兩次面試都是差不多用足了時間，又過于啰嗦，這次相當注意，5道題25分鐘的只用了16-18分鐘。

備考的考友在平時學習時，首先要做的就是快速熟悉公務員面試中的基本知識，了解答題思路，在平時的練習中熟記那些慣用的套路語言。然后就要每天進行大量的練習，讓自己敢于大膽說話。同時，在練習時及時發現自己的不足，然后不斷地進行總結。我們要把套路用于實踐，再用實踐豐富套路，而后再用完善后的套路指導實踐，不斷重復，不斷進步。最后能達到跳出套路，有針對性、能切合實際地回答問題，這也是面試回答的亮點所在。

三、語言感染力

有很多有過實戰經驗的前輩總結過這一樣一句話：與人溝通=語言+聲音+表情，也就是說與人溝通光有語言交流是不夠的，還有很多因素影響著我們的表達。

一是語言流暢。考友可以通過無限答題，總結后答題，逐漸提升自己的朗讀能力。考友可以利用讀報紙、讀故事等練習語言的流程。

二是自信。聲音洪亮、堅定能讓傾聽者感受到說話者的自信，考友在練習時可以盡量使用短句，不要太長；每天清晨考友可以對著鏡子里的自己說：““我是最棒的，我一定能行！”，增強自己的自信心。三是表情。說話時的表情變化也能帶動傾聽者的情感共鳴，這也是面試中與考官交流的很好的辦法之

一。面部表情可以隨著自己所講述的內容有點變化，尤其是在講述你自己的經歷的時候，不要讓考官感覺只是在背答案。

最后，保持一個良好的心態，不管最終的結果怎樣，享受當中的學習樂趣，增長自己的知識才是最重要的。這也是三次面試經歷給我帶來得最珍貴的經驗。希望面試帶給我們的，不僅僅是一個職位，而是更多的人生感悟，更多的為人處事的經驗，并用來指導自己以后的人生道路。

第五篇：華為令人震撼的成功

華為令人震撼的成功。19年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；19年后的今天，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地均設立研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。

2007年電子信息百強新鮮出爐。聯想控股以1398.4億元收入排名第一，其利潤與上交稅收分別是4.1億元與13.6億元。而收入658.8億元排名第三的華為，利潤與上交稅收則分別是41.4億元與73.4億元，分別是聯想的10倍和5.4倍。華為已經從簡易廠房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。華為為什么成功？它的成功原因值得特別關注。

1、偉大的任正非

任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化。1978年從部隊轉業，1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年，其后開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司（簡稱華為），主營電信設備，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年達到4．1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳，現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中，華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位，其個人財產為5億美元。企業家在現代企業的生產經營活動中處于中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。

任正非作為成長于20世紀80年代而后繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與“狼”共舞。華為成功很大程度在于任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。

任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

2、國家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。”1995年國家陸續出臺了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬于國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。

華為能夠走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對于希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之后任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。

任正非不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場經濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。

值得一提的是，與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友??華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”1996年，葉利欽總統對中國進行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國國家主席江澤民應克林頓總統邀請對美國進行國事訪問。2個月后，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。在進入發展中國家市場時，華為通常都由國家牽引和扶持，因為我國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助項目，因此，先以產品援助打開大門，逐步取得當地政府和電信部門的信任。華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得國家的支持。

3、抓住機遇

善于抓住機遇是一個人成功的重要條件。機遇往往是偶然的，稍縱即逝。機遇大多可遇不可求，需要人去創造；機遇容易稍縱即逝，需要人及時把握。一個人的成功往往是從某次機遇開始的。偶然的機遇往往決定于人生道路上關鍵的幾步，它通過這種方式改變人的一生。企業若人，做得好的企業可以橫跨幾百年,做得不好的就很快夭折。因此企業務必在其所從事行業的蓬勃發展階段,緊緊抓住各種機遇,才能獲得市場的主動權,才能為做一個橫跨百年的企業打下一個堅實的基礎。華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多，他曾經說：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”因此,華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。華為常務副總裁徐直軍曾表示，在華為發展的歷史上，有三次重大機遇都與國內運營商的支持有關：第一次是在建立號稱通信網心臟的NO7信令網絡時，國內運營商選擇當時新興的華為；第二次是1999年移動智能網即“神州行”網絡搭建時，中國移動研究院開創與華為共同開發的發展模式；第三次則是與中國移動剛剛簽署的省際光傳送網傳輸系統四期工程和長途軟交換網四期工程設備合同。

4、卓越的戰略思想

戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然后集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。戰略思想的運用對一個企業來說，有促進其興旺發達和決定其生死存亡的重要意義。未來學家阿樂曼·托夫力也曾說過：“對沒有戰略的企業來說，就像在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，不管企業的規模多大、地位多穩定，都將在新的革命性技術和經濟的大變革中失去其生存的條件。”這充分說明戰略思想的重要性。企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭。華為的戰略思想為企業的發展指明基本方向，與其他企業的戰略思想相比，華為戰略顯得非常與眾不同，可謂是一種“前無古人”的獨特管理創新。比如華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶；一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁就沒有民主”；一般企業做大后大多都會走向多元化，而華為堅守“只做通信產品”的道路；另外，在IT業形勢一片大好時華為卻未雨稠繆先喊出“IT業的冬天必將到來”，為企業發展敲響警示的鐘聲。

最初電信業在國內還是較小的行業,通信質量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中國人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通信質量、降低成本的技術開發成為決定行業競爭成敗的關鍵。華為在進入電信行業之初,便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功,使華為與國內競爭對手拉開差距,在電信行業站穩腳跟。而國際巨頭主要集中在城市市場,華為程控交換機等產品開發成功后,一開始選擇農村“新市場進入”,走“農村包圍城市”路線，沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實際上國際巨頭在高端市場上的巨額壟斷利潤和高成本運營模式使其無意也無力狙擊華為。華為在農村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。

5、獨特的經營機制

華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然后通過知本股權獲得收益。

華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分展開，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。

6、人才戰略

高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O％。華為強調人力資本增值目標優先于財務資本增值目標。公司不僅建立在自由雇傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級干部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。

華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之后迅速升任“華為技術”副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網絡有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，并處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在臺面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此后，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為‘打港辦’。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。

7、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界。他們立足于當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系。科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。

8、營銷鐵軍

華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

華為的老板任正非如是說:“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，并且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰斗力。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

9、優秀的企業文化

華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了“華為精神”。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

兇悍的“狼性文化”無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。

10、國際戰略

中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索后華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。于是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產并行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要么沒有結果，要么合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要么放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要么，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇后者。

華為的國際化是在“屢戰屢敗”、“屢敗屢戰”中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過并購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由于企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動"退出,而華為由于其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處于低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同于海爾先難后易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同于家電行業,若開始選擇最難的市場無異于“自殺”。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。

從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益于全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟并取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。

在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先后建立諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求并保持發展的主動性。

華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，制造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。

華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70 多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得“亞洲最佳通信設備供應商”稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷售額所占比例突破65%。

11、技術創新

華為的成功首先來自于技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源于兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什么華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植于心靈深處的“技術救國論”。并科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制于人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，并成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重并不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。

12、核心技術

靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立于核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟件企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用于專利申請的費用就超過1000萬元。

據國家知識產權局統計，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首；申請PCT國際專利和國外專利198件，是發展中國家申請PCT最多的公司之一；作為“中國馳名商標”，華為已在86個國家和地區注冊600多件次、在巴黎公約成員國和WTO成員國享受特別保護。技術專利特別是核心技術專利會給企業和社會帶來巨大的經濟效益。比如：華為獨創的SDH接口技術，使程控交換機的性能大大提升，為客戶節省大量工程費用；華為自行設計專用ASIC芯片成本10多美元，而原先從國外購買需200美元。

13、市場戰略

華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還采取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的 35％，均具本科以上學歷，并在全國建立33個市場、銷售辦事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。

14、先進的管理思想

華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:“管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。”回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等后端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。

早在1997年,華為就開始與Hay Group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。(globrand.com)此后,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。

企業在成長到較大規模后經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的辦法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟件企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫國內多數軟件企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業并駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，并通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號。這表達任正非的意志和決心。

15、借船出海

對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。

2001年，任正非提出學習拉賓“以土地換和平”的聯盟策略。堅持“我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達”的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。

中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。

在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終于贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起于深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。“華為”之意義可引申為“中華有為”，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望更多中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的“華為”。