第一篇：企業經營發展的人才管理之道是什么

企業經營發展的人才管理之道是什么

張近東發現，很多最優秀的人才在硅谷，花多大的代價都很難把他們請到國內來。

2013年11月下旬，蘇寧云商在美國硅谷建立研究院的消息引起了輿論極大的興趣。不過，這只是眾多向硅谷進軍企業經營發展中的一個代表，之前已經有福特汽車、通用電氣和沃爾瑪等企業經營發展專門在硅谷建立了自己的研究機構。

地點緣何重要？

硅谷是全球高科技領域的中心，之所以能夠吸引福特汽車、通用電氣和沃爾瑪等傳統大企業經營發展進入，最為簡單的商業哲理就是硅谷的集聚效應。互聯網的沖擊促使傳統企業經營發展開始考慮和吸納硅谷的智慧，而在硅谷設立機構就能共用那里的設備、技術和人才等，從而獲得經濟上的好處。

然而也應該看到，現代金融和科技中心的集聚效應還不同于工業時代的產業中心，因為金融和科技中心往往是企業經營家精神的訓練場。那么，除了傳統的集聚效應，某一產業中心對置身其中的企業經營家和高管有何影響呢？2013年7月，美國《戰略管理學報》發表了加州大學和賓夕法尼亞大學三位研究者合作撰寫的文章，用實證與數據回答了這個問題。

研究者追蹤了來自不同企業經營和不同地域的548位對沖基金經理人的職業發展路徑，結果發現：有過紐約和倫敦（金融中心）工作經歷的高管創辦的基金年收益率比其他基金高出1.5%.這意味著，剔除了傳統的集聚效應后，企業經營發展駐地對員工表現的影響依然顯著。研究者將此稱為繼承聚集效應，即一個身處某一產業中心位置的企業經營能從聚集效應中受益，那么該企業經營的員工便能獲得寶貴的人力資本，而這些人力資本有可能會在日后被帶到創業企業經營。

鈕偉彤——實戰派公文寫作專家。

專業背景：首都師范大學漢語言文字學碩士

工作背景：10年以上行政公文寫作及高等文秘教學經歷。曾在北京高等秘書學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師！并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。

主講課程：

1、《公文寫作與處理》；

2、《行政文秘精英訓練》；

3、《機關公文寫作》；

4、《檔案管理實務》；

5、《演講與口才》。

培訓特點：生動、易懂、理論聯系實際，針對公文寫作中容易出現的問題，具體分析并互動，幫助學員快速掌握寫作規律。

標桿客戶：伊利集團。由于我的《實戰公文寫作》《行政文秘精英訓練》課程深受內蒙伊利集團學員歡迎，2009年8月我被內蒙古伊利集團評為優秀講師。

如何利用“繼承聚集效應”？

考慮到繼承聚焦效應的存在，一個行業的大多數優秀人才（尤其是具有企業經營家精神的高管和創造性的技術人才）會向這一行業的中心位置匯集。顯然，蘇寧董事長張近東本人也已察覺到這一點，他發現很多最優秀的人才都在硅谷，花多大的代價都很難把他們請到國

內來。

實際上，張近東的硅谷故事中暗含的繼承聚集效應，與中國企業經營的人才招聘、企業經營發展選址、培訓和產業鏈塑造等都有著密切的聯系。首先，花錢并不一定能夠幫助企業經營家尋找到最優秀的人才。其次，企業經營發展家在開展一項業務之前，要讓團隊進行學習和培訓，而打入行業中心位置是經濟上最好的策略。最后，對于一家進入行業中心位置的企業經營發展，應該注意到集聚效應使得人力資本從某個產業中心的母公司，通過該公司培養的企業經營家擴散到外圍地區的現象。因為人力資本的傳遞伴隨著的是企業經營文化、使命和價值觀等的傳遞，它既可以反應企業經營的運行情況，它還是企業經營進行外部資源整合和打造產業鏈時的有效資源。

另外，繼承聚集效應對創業者來說，選擇在何處創辦自己的企業經營發展是至關重要的。要在某一行業有所作為，就必須進入這個行業所占據的中心位置，這對創業者來說是極為重要的管理理念。

第二篇：人才之道

人才之道

— —淺談企業文化與人才管理

企業的發展都具有其自身的客觀規律，基于實際而言，我們需要著力弘揚“企業之道”，按照其規律做事，積極促進我們企業和員工的不斷成長，共同創造與分享社會的財富。

我們應當了解到，企業文化為企業的生產經營決策提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍，企業文化側重于明確企業的使命、精神、目標和價值等因素來影響員工的思想，其主要強調的是精神層面的東西。人才管理則是在一定管理思想的指導下通過制度來規范其行為，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企業人才的潛在價值，從而達到企業的目的。企業的管理制度、管理手段和管理方式都是在企業文化的管理理念指導下所形成，人才管理即以此為導向而開展具體的工作。企業在人才管理制度中，使命與文化是其管理的基礎，企業文化對人才管理制度的形成具有重大的影響，包括人才選拔機制和團隊工作建設，其各項標準的確定均需與企業文化的特色向吻合。

對于人才的管理，在實際工作中需要有正確管理理念的導向，同時，更需要企業文化給予的支撐。企業文化隨著企業的誕生而存在，企業在經過長期經營實踐后將其提煉出來，用以指導企業各項制度的建設和規范，企業自身的管理制度與管理理念是統一的，它所體現的應該是企業文化的本質和精髓。企業文化不僅是企業的方向標，更是企業存在的靈魂，良好的企業文化氛圍對人才各方面的管理營造了一個相對寬松的內部環境，以使各項管理制度得以順利的實施。

“兵隨將轉，無不可用之人”。企業領導所承擔的任務不只是去發現人才，而是應當建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會，并維持這個機制健康持久的運行；企業領導可以不知道下屬的短處，但萬萬不能不知道他的長處。公司應該為每一位員工提供了一個展示自我的平臺，得以揚長避短，注重將其長處發揚光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，其主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，以盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。這一觀點非常值得我們推崇，我們在給每個人提供一個平臺的同時，致力于將靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，以順應我們企業長久發展的需求，并且在遵循客觀規律的前提下，實現我們共同的夢想，讓企業與中國經濟共同成長，讓每個員工與公司共同成長！

第三篇：和諧管理 發展之道

和諧管理·發展之道

——讀《事業、成功與影響領導力》有感

今天仔細研讀了西安交通大學副校長、著名管理學家席酉民博士做主題為“事業、成功與影響領導力”的演講稿，略有感觸，現從下面幾個方面做簡單的闡述。

一、目前企業發展中存在的幾種現象。

第一、整體性割裂，我們能看得分工但難看到協作。當一項整體指標需要完成的時候，我們經常在管理中會做這樣一種事情，通過層級結構，分工合作，使得這個管理的活動得以有效進行。管理的基本原理是管理可以分析，每個活動可以評估。所以我們可以把不同的活動分給專業人士去完成，形成一個整體的管理效果。但是遺憾的是在簡單的勞動中這種分工很容易協調，但是面對復雜勞動的時候，這種勞動很難協調，經常是每個人都在忙碌，但是對整體沒有什么好處，甚至是耗費了整體可利用的資源、時間甚至計劃，整體性分解，所以我們看到的情況是每一個部門都在救火，每個人都很忙碌，但是整體的績效沒有產生。

第二、生存環境頻繁轉變，我們如何快速應變？當今時代，科學技術非常的豐富，技術發明發現非常快，技術更新速度可能是過去10年一個產品，現在幾個月、半年、兩年就是一個產品，面對這樣非常快速變化的世界，我們往往感到迷茫，往往感不到明年我將做什么。我現在非常好的企業前景，在明年是否還能保持下去，這是我們每個人所面臨的問題。面對生存環境頻繁轉變，每個企業都在應變，甚至在質變，但是質變和應變面臨風險，我們應該如何應變？怎么控制呢？

第三、因果鏈不清或者太長無法追蹤，失去了掌控能力。我們的世界是復雜快變的，我們面臨的問題是復雜的。我們往往看不到我們管理問題背后的因果關系。復雜科學研究提出了一個非常有名的現象就是“蝴蝶效應”，比如我們北京的天熱了，或者哪個地方有暴風雨，可能是由于非洲的某個蝴蝶扇了一下翅膀導致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我們能夠知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的話，我們控制這個蝴蝶就控制了暴風雨。但是很遺憾，我們只知道由于非線性的、復雜的作用關系，可以產生這樣一種現象，但是我們無法知道它背后非常復雜的因果鏈，當我無法知道因果鏈的時候，我就失去了控制的手段和能力。

二、針對這些現象的應對措施。

第一、柔性戰略，對未來環境進行預測，根據各種不同的應變成果做出各種應對策略。在市場環境比較穩定的，目前仍然處在比較傳統的行業里面，我們可以分析環境的機會和危機，分析內部的優勢和劣勢，從而形成一個企業未來幾年發展的規劃。第二、隨機應變，加強企業內部的機制和文化等“軟實力”建設，提升企業的核心競爭力，把企業變成“百變金剛”。環境可以見時，我們可以做規劃，當環境不可預見、環境不可防范時，最簡單的辦法就是提升自己內部的能力，讓自己強壯起來。我們核心能力理論、核心競爭理論等等戰略的變化就是從研究外部轉移到研究內部。在這種情況下，每一個行業要維持長期的競爭力和要取勝，基本的戰略就是把自己基礎的東西做到極致，加強內部機制和文化的建設，形成自己非常強的競爭力；其次是建立廣泛的資源網絡；第三，敏銳地對事件作出反應，當有某種趨勢出現的時候，動用自己的資源網絡，利用自己的核心技術，隨機應變。

三、“和諧管理”，企業的發展之道。

面對整體性割裂、環境頻變、因果鏈不清等現象，企業要想更好生存和發展，就必須加強內部管理機制和文化建設，不斷提升企業的“軟實力”，以面對復雜的環境變化，做出相應的應變策略。那么怎么樣的管理模式才能提升企業的內部機制、文化等“軟實力”呢？ “和諧管理”模式可以達到這一要求！

所謂“和諧管理”，顧名思義一個是“諧”字，一個是“和”字，“諧”字最主要的是協調優化，利用的基本理論、方法和科學，“和”字主要解決的是合作和信任，利用的工具是文化和人性這些東西。我們依靠個人的領導駕馭能力，利用好這些理論、工具，解決好人和組織的價值，就能實現“和諧管理”。依靠個人領導駕馭能力來實現“和諧管理”，應從那幾個方面著手呢？

首先，是一個主題思維。在面對復雜管理問題的時候，我們一定要抓緊問題的關鍵所在，一定要知道我們的主題是什么，我們的目標是什么，我們的重心是什么，然后圍繞重心把問題分成兩部分，一部分是通過制作規范流程，理性設計和優化。對不可設計的東西，我們用人的能動性，制造環境讓人以能動性解決，提升人的能動性，培養人的能力，創造條件，讓人在不確定性出現的時候，勇敢地沖上去，并且有能力解決、有條件解決問題，最后把兩者合起來。從而圍繞主題重心開展活動，實現整體效率。

其次，是態度。一定要有積極的人生態度、正確的人生態度、快樂的人生態度，我們很多人遇到困難馬上覺得受到打擊，當你遇到困難和打擊的時候，你把困難和打擊當作人生的一種閱歷，當成人生的挑戰，你遇到了一個很難對付的領導，應該覺得這是一種榮幸，跟他一道工作，人生富有挑戰，人生是豐富多彩的。這就是積極的態度。

再次，是合作。未來世界任何一個人單槍匹馬做事情越來越難，所以一定要合作，一定要有合作思維，哪怕跟自己的對手都要有合作思維，永遠要考慮，隨時站在對方的角度思考問題，然后再決定你的策略。

最后，團隊文化。我們要想提高一個團隊的整體戰斗力，就必須要求這個團隊具有團隊精神，能夠團結一心、取長補短、協同作戰，具有同呼吸、共進退的向心力和凝聚力！因此，就必須運用各種理論、方法長時間潛移默化，形成一種能夠催生激情、增強凝聚力、提升向心力的團隊文化，以達到“和諧管理”的目的。

信息、環境瞬息萬變，只有不斷的加強自身內部管理機制和文化的建設，提升企業核心競爭力這種“軟實力”，就一定能夠以“不變”應萬變，立于不敗之地！

第四篇：創新之道需要人才的發展

發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。我國要建設世界科技強國，關鍵是要建設一支規模宏大、結構合理、素質優良的創新人才隊伍，激發各類人才創新活力和潛力。

培植好人才成長的沃土

從全球范圍看，科學技術越來越成為推動經濟社會發展的主要力量，創新驅動是大勢所趨。而創新驅動的實質是人才驅動，人的發展歸根結底是由他所生活的客觀社會物質條件和社會關系所決定的。我國作為科技創新的大國，發揮人才作用，必須創造有利的社會條件。對此，總書記特別強調，要大興識才愛才敬才用才之風，為科技人才發展提供良好環境。

營造探索創新的學術環境。中國要努力成為世界主要科學中心和創新高地，必須尊重人才成長規律和科學研究規律，營造良好的創新生態和科研生態，特別是目前我國基礎科學研究短板依然突出，數學等基礎學科仍是最薄弱的環節，重大原創性成果缺乏，頂尖人才和團隊匱乏。因此，在基礎研究領域，包括一些應用科技領域，將服務國家目標與鼓勵自由探索相結合，著力改革和創新科研經費使用和管理方式，讓經費為人的創造性活動服務。營造引才用才的政策環境，加大中央財政對創新研究的支持力度，完善對高校、科研院所、科學家的長期穩定支持機制。采取政府引導、稅收杠桿等方式，落實研發費用加計扣除等政策，探索共建新型研發機構、聯合資助、慈善捐贈等措施，激勵企業和社會力量加大基礎研究投入，加快形成有利于人才成長的培養機制、有利于人盡其才的使用機制、有利于競相成長各展其能的激勵機制、有利于各類人才脫穎而出的競爭機制，培養造就一大批具有國際水平的戰略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和創新團隊。營造科技創新的社會環境，倡導“鼓勵創新，寬容失敗”，大力營造敢為人先、敢于創造、敢冒風險、敢于懷疑批判和寬容失敗的環境，鼓勵科學家自由暢想、大膽假設、認真求證、挑戰未知。在全社會推動形成講科學、愛科學、學科學、用科學的良好氛圍，使蘊藏在億萬人民中間的創新智慧充分釋放、創新力量充分涌流。

釋放各類人才的創新活力

無論是人的物質需要、精神需要還是社會需要，都是人投身于實踐活動的前提，是個人促使自己成才的重要推動力。我國制定的科技發展戰略，歸根結底是為了人民的福祉，是將人民的需要作為人才發展戰略的導向。我國建設科技強國，是以人民需要為根本出發點的。將個人需要與社會需要相結合，以社會需要作為個人成才的方向選擇，以個人需要作為實現社會需要的推動力量，最終實現共同發展。因此，總書記多次強調，要完善科技獎勵制度，讓優秀科技創新人才得到合理回報，釋放各類人才創新活力。

改革人才培養、引進、使用等機制，突出“高精尖缺”導向，努力造就一大批能夠把握世界科技大勢、研判科技發展方向的戰略科技人才，培養一大批善于凝聚力量、統籌協調的科技領軍人才，培養一大批勇于創新、善于創新的企業家和高技能人才。創新人才評價機制，建立健全以創新能力、質量、貢獻為導向的科技人才評價體系，形成并實施有利于科技人才潛心研究和創新的評價制度。遵循人才成長規律，突出品德、能力和業績評價導向，分類建立體現不同職業、不同崗位、不同層次人才特點的評價機制，科學客觀公正評價人才，尊重和認可團隊所有參與者的實際貢獻，讓各類人才價值得到充分尊重和體現。完善科技獎勵制度，讓優秀科技創新人才得到合理回報，釋放各類人才創新活力。

開創協同育人模式

離開了教育，人類所有現代文明將不復存在。實現中華民族偉大復興，教育的地位和作用不可忽視，我們必須一如既往地重視教育，用新的理念發展教育，在科技強國建設的實踐中開創協同育人的新模式。遵循社會主義市場經濟規律和人才成長規律，以國家發展需要和社會需求為育人導向，以造就中青年科技創新領軍人才、扶持科技創新創業人才、建設重點領域創新團隊為育人目標，以建設創新人才培養示范基地為育人方法，形成各部門通力協作的協同育人模式。堅持育人與科技、教育規劃相銜接。高校作為科技創新的生力軍，要創新人才培養機制和教育方法，把握全球人工智能發展態勢，找準突破口和主攻方向，培養大批具有創新能力和合作精神的人工智能高端人才，為國家現代化建設培養造就更多的合格人才、創新人才。堅持人才培養與重大任務相結合，加強對重大創新領域戰略研判和前瞻部署，抓緊布局國家實驗室，重組國家重點實驗室體系，建設重大創新基地和創新平臺，完善產學研協同創新機制。在國家重大科技項目、重點工程建設項目和重大科技成果轉化中教育、培養、造就和集聚人才。堅持人才體制機制創新。加強項目、基地、人才的緊密結合，統籌推進現有科技計劃和人才培養計劃實施，加強部門協作和區域統籌，做好與部門、地方現有人才計劃的有效銜接，形成部門協調有效、地方落實有力、組織實施有序、資源配置合理的工作格局。

第五篇：中小企業人才激勵之道

中小企業人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業人才激勵的種種誤區，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在人才激勵方面存在很多誤區，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。這也是很多中小企業“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業所采用。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的人才激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放次數都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強調規劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉載，轉載請務必注明：

中小企業如何實施人才激勵

為幫助中小企業找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據

員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

這是中小企業的激勵問題，其解決的關鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動。考慮到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業戰略服務的，成功的人才激勵必須以有效調控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。