第一篇：企業建立戰略運作系統

近年來，國內外的管理書籍與企業管理熱點問題都在談論戰略、執行與細節，但是這些理論在企業實際運行過程中沒有真正從企業管理根本上解決問題。究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。我們認為在企業發展戰略規劃的過程中，其競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵，而企業發展戰略規劃目標的實現主要依靠是戰略運作系統作為保障體系。

一、制定符合企業自身的發展戰略規劃是戰略運作系統的前提條件

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應首先制訂長遠的戰略規劃，而確定一個遠大的發展目標，其目標應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。當然，目標也不能定得太高而脫離實際，否則，企業發展戰略規劃沒有實現目標的可能性，就會事倍功半。最好的辦法是能將總體目標具體化。

要全面系統地分析實現既定目標的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方面的機會與威脅。然后，依據上面的分析，確定實現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點高、規模大、投資多、周期較長的行業的商家，因為面臨的風險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業長遠戰略規劃工作。如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：（1）確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。（2）進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。（3）構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。（4）設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。（5）設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。（6）編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

總之，制定符合企業自身的發展戰略規劃是企業戰略運作系統建立的前提條件。

二、量化細分企業目標是實現戰略目標的有力保障

企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業在某個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，該領域的企業員工也會輕視自己的工作。

有管理人士認為，企業能否通過目標獲得競爭優勢，主要取決于企業目標陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調目標的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業整體的計劃確立后，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標去工作。其二，目標的實現不是喊出來的，它還體現著企業對細節處理的能力。也就是如何把整體的目標細化分解，變成各個公司的具體目標，變成每個人的具體工作任務。這就是實施目標時細節管理的體現。

現實中，通過細分目標提高工作效率的企業有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

做好目標細節的量化并不需要花太大的資本，關鍵在于企業能不能去做。企業必須用心做事，加快培養細節的量化意識，不斷創新目標細節的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發揮，使產品和服務質量得到不斷的改進。

三、建立戰略執行系統是企業戰略運作的核心

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4r管理模式。4r系統的具體構成是：r1（ready-all）

—執行的計劃與預算系統；r2（responsibility）—執行人的崗位職責系統；r3—（review）執行效果的檢查系統和r4—（result）執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃

與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統：“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4r系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4r業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

四、建立強有力的查核體系是推進戰略運作系統的銳利武器

人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。檢查與考核是企業管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便失去行使依據。強有力的查核是推進戰略運作系統的銳利武器。

執行系統的難點在于檢查，因為它是一個動態的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執行中因細枝末節釀造企業災難的護身符。

企業傳統的做法總是安排布置得多、檢查落實得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表面嚴格的多、具體過硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執行力。

加大核查力度，實際上就是推進了執行力，提高企業和員工的執行力，一個重大措施就是：考核監控與獎懲機制。任何事情，沒有了監控與考核，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性。但是事業和企業要發展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監控與考核，并且運用好獎懲機制進行導向。

嚴格的工作考核檢查制度與獎優懲劣相結合，能充分調動員工的工作熱情。通用電氣公司對每個員工的考核是經常性、制度性的。每年初，公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后予以執行。

每3個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。員工的評價報告要經本人復閱鑒字，然后由上一級經理批準。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門經理和集團副總經理批準。通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。通用電氣公司的經理們從長期的實踐中，深深地懂得了加大核查力，實際上就是推進了執行力，這種核查制度是企業成功的最有效的保證。檢查評審不僅用于企業管理，而且適用于一切需要管理的團體、機構，是保持機構效率和提高執行力的重要措施。在企業管理中，上級對下級要進行定期和不定期的查核，這種查核不應該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實實在在地解決問題。但在管理實踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監督檢查，有的雖然也有檢查考核，但往往流于形式，這樣根本不能保證決策的貫徹執行。監督和檢查，是一個企業真正把執行落到實處的最關鍵的一環。從某種意義上說，加大查核力，實際上就是推進了執行力。

五、選拔合適的人到恰當的崗位是建立戰略運作系統的基礎

有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力與戰略運作系統的重要途徑之一。

企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。我們知道，執行力是有界限的，某人在某方面表現很好并不表明他也勝任另一工作。比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發新產品卻一竅不通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不能讓醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。所以，企業在選聘人才時，應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業創造價值。管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。” 大部分管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執行能力的人。

如何提高執行力，其關鍵的一點是找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略。卓越的企業領導人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰略方向。

讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新的戰略更重要，這個宗旨適合于任何一個企業。執行的過程就等于下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，并把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。

第二篇：第三方物流運作系統及其戰略

思想決定高度，行動創造價值！

第三方物流運作系統及其戰略

一、第三方物流運作系統概述

第三方物流運作系統是一個由不同利益主體組織、調度各種軟件資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬件資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等），在一定的外部環境中進行物流活動的“人—機系統”。系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定。工商企業首先決定物流自營還是外包：物流如果不構成企業核心能力但又非常重要，就可外包給運作水平更高的第三方經營。工商企業往往會根據硬件設施、價格、業務范圍、服務水平、發展潛力及信譽狀況等多項指標評價、優選物流服務商，與之結盟，并通過確立合理的運行機制保障這種委托代理關系長期、高效進行。在目前經濟轉型時期經營的第三方物流企業普遍具有“兩面性”：一方面，為了適應激烈的市場競爭，而自覺學習，不斷改進服務質量甚至千方百計利用其它組織的資源以滿足顧客復雜多變的需要；另一方面，在監督不利的情況下，它可能會利用隱秘信息進行損害委托方利益的行動，其機會主義行為還可能敗壞委托方在消費者心目中的形象。正是它的這種局限性，決定了社會需要這樣一個組織——不但有能力向第三方物流企業提供所需卻不具備的資源，而且有能力監管整個物流聯盟按既定規則運作。這就是第四方物流承擔的職能。第四方物流組織可能是一個由許多第三方物流企業和一些不直接從事物流運作的咨詢企業、物流設備設施出租企業等集結而成的虛擬企業，也可能是由某個第三方物流企業發展壯大兼并重組其它相關企業后演化成的。當然，一個理性的工商企業還會全面翔實地考察外部環境（包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等）狀況，分析政府部門政策、規章的影響，分析政府人員行為，選擇推行第三方物流戰略的有利時機。總之，推行第三方物流戰略的過程實際上是工商企業根據所掌握的不完全信息與第三方物流企業、第四方物流組織、政府部門和外部環境進行的一場博弈。

二、阻礙我國工商企業推行第三方物流戰略的原因分析只根據個別因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、準確地把握整個系統結構的基礎上考察各方行為的關聯性，因而不能以動態聯系的思維去挖掘造成問題的深層次原因，這正是我國許多工商企業的通病。

首先，有的企業未能認識到不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。一個突出表現是盲目擴大外包業務范圍，而對外包決策的戰略價值及可能會造成的一系列后果缺乏清醒認識。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動需要自營以加強控制力，哪些物流活動選擇外包會更利于企業整體運作水平的提高。或許它們只是由于無法管理好自己的物流活動而選擇外包，并不了解物流管理失控的真正原因，這常常使它們陷入無法與物流服務商進行有效溝通的尷尬境地。[1]另一個極端的表現是頑固堅持自營而排斥外包，因為它們認為自

己擁有自營物流所需的硬件設施和經驗。其實這種看法非常粗淺：決策者是否從獲取長期競爭優勢的高度去權衡過自營和外包總成本的高低與服務水平的優劣；是否全面、準確地考評過物流在整個價值鏈中的地位并思索過物流是否值得作為企業的核心能力來培養；決策者不愿忍受外包帶來企業運作暫時動蕩，倒可以忍受本位主義作風嚴重的各部門低效率地工作以換取四平八穩，這樣以妥協換來的穩定意義何在；決策者主觀上是不是過于夸大了外包風險。企業這些認識上的根本缺陷常常被其它博弈方利用來要挾企業。[2]

其次，有的企業組建物流聯盟時很盲目，對第三方物流運作的復雜性、風險性缺乏清醒認識。它們的經營思想充滿許多浮躁、狹隘和主觀主義的東西，這使得結成的聯盟是低效、脆弱、高風險的，往往以失敗收場。比如：在聯盟醞釀期它們常常不是按照一整套科學的指標體系來選擇最佳合作伙伴，而是代之以人情關系的親疏；在聯盟運作過程中往往只是從表面看到結盟帶來的直接好處，而對于已經滋生蔓延并緩慢發展的某些不利因素卻麻痹大意，并且沒有認真考慮過以一套合理的機制保證高效運作的長期性；在聯盟出現挫折時有些企業不是考慮如何采取恰當方式與對方溝通協商以共渡難關，而是只顧自身得失，甚至企圖把災禍轉嫁給盟友；在聯盟被迫解體時很多企業束手無策、惶恐不安，而不能及時拿出一套周全的可最大限度保護自己利益的策略。其失敗的主要原因很多時候還不是諸多不可控的外部因素，而在于企業自身短視、自利的根本弱點，以及缺乏充分預計各種可能出現的情況并基于此制定全面戰略規劃的能力。

第三，有的企業對第四方物流組織的戰略價值認識不足，沒有充分考慮其對供應鏈運作的重要影響。它們以為物流業務外包給第三方以后再如何經營，那已是第三方企業的事，殊不知完美的物流離不開第四方物流的支持。在第三方物流企業綜合服務實力還不夠強大時，它還需借助其它組織的資源（如管理知識技能、信息資源、集成技術、硬件設施等），才能高質量地達到顧客的物流要求。更為重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應鏈解決方案以保證供應鏈各環節協同運作。遺憾的是，在很多物流聯盟中它并沒有獲得應有的地位。[3]

第四，許多企業在推行第三方物流戰略時對外部環境的定位不夠準確，它們沒能深刻理解其“雙刃劍”的作用。環境也是“人性化”的，人們決策時也在與其博弈。機遇與挑戰往往隱藏于各種現象背后，只有仔細揣度各種信息，辯明真象與假象，才能從中篩選出有價值的東西，從而為捕獲機遇創造有利條件。但如果考慮問題粗枝大葉，用一知半解代替對外界周密、翔實的調查研究，就不能及時準確把握各種動向，就會錯失良機而陷入危機之中。筆者歸納了以下一些關于我國第三方物流運作所處外部環境的特點，這或許是許多企業沒有全面認識到的：

（1）國企通過改制逐步成為市場主體，其它所有制企業通過改組、改制迅速成長，物流發展有了良好的微觀基礎；

（2）物流基礎設施建設發展迅猛，但其發展速度、現代化程度、使用效益還明顯跟不上國民經濟發展需要，中西部地區形勢尤甚；

（3）發展現代物流已被列入各級政府部門的發展綱要、戰略決策之中，但正式的全國物流法尚未出臺；

（4）高水平的物流企業不僅數量少，而且多集中分布于沿海發達地區；多數物流企業業務范圍單一狹窄，綜合實力較差，這是導致第三方物流需求嚴重不足的重要原因之一；

（5）市場機制不健全，信用水平不高，流通秩序比較混亂，各利益主體行為常常不規范；

（6）我國學者對物流發展史、物流內涵等做了大量研究，但對物流基礎理論、物流子系統之間的關系特別是工商企業微觀物流以及物流信息系統的研究還遠遠不夠；全國還沒有一個跨行業、跨系統的物流研究管理機構；物流教育培訓還非常落后，專業物流人才匱乏；

（7）中國對世界經濟的依存度在逐步加大，物流產業已經對外開放并將卷入更為激烈的國際競爭中，機遇與挑戰并存；

（8）物流技術現代化進程迅速推進，但與發達國家相比仍有較大差距；

（9）國家重大戰略部署（如經濟增長方式轉變、西部大開發、加入WTO），有助于物流成為新的經濟增長點；

（10）條塊分割，政出多門的流通體制仍然存在，發展物流所需的制度體系尚不健全。

綜上所述，筆者以為現在應該是工商企業全面反思自身思想與行為的時候了。的確，對于許多不利又不可控的外部因素企業無能為力，但全面、客觀地認識內外各種因素的作用，逐步摸清其作用規律，并相應采取控制策略或“趨利避害”策略卻是許多企業應該做卻沒有做好的事。

三、我國工商企業推行第三方物流戰略的建議

工商企業推行第三方物流戰略，總體原則應該是在整體把握第三方物流運作系統各種聯系及其動態發展過程的前提下，在深刻理解時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地進行。基于此，筆者建議我國工商企業推行第三方物流采取以下措施：

第一，審時度勢，未雨綢繆。新經濟時代的特征是信息網絡化、經濟全球化、知識產業化。在新世紀里，能否始終一貫地以高質量、高附加值的產品和特色服務及時響應顧客快速多變、復雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協同運作應對各種不確定性因素，決定了工商企業在市場競爭中的命運。這種緊迫感隨著我國正式加入WTO 變得越來越強烈了。加入WTO后，整體實力相對弱小的中國企業不能再靠高關稅、進口許可證及其它行政干預措施獲得競爭優勢，而必須按照國際貿易統一準則與監督機制與實力雄厚的跨國公司進行公平競爭。目前，已有一些實力雄厚的外資物流企業（如馬士基、美國聯合包裹運送服務公司、美集物流、FedEx等）涌入中國市場，今后肯定還會有更多的跨國物流公司介入，中國物流市場的競爭已經日漸升溫并將日益激烈、殘酷。所以，中國工商企業和物流企業應該非常珍惜入世后這幾年黃金般的過渡期，扎扎實實做好打硬仗前的準備工作（也是實施第三方物流戰略所需的基礎條件），努力提高競爭力。準備工作主要有：建立現代企業制度，改革經營機制；深入研究國際市場形勢，精心營造比較優勢，積極參與國際物資流通；建立企業創新體系；實施企業再造工程；加大

人才培訓開發力度；認真學習總協定規則和國際商法等。

第二，量體裁衣，量力而行。我國工商企業是否選擇第三方物流，采用何種形式外包物流以及物流外包業務范圍的確定，很大程度上是依據其綜合實力與經營特點而定的。第三方物流并不一定是企業的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。有時投資進行自身物流系統改造可能是一種明智的選擇，但這樣做的條件是：企業自營物流具有顯著的規模收益且有很強實力；物流鏈稍有動蕩就會對整個業務流程或市場領先地位造成顯著不良影響；企業向社會物流轉向的成本太高。完全外包適用于以下情況：企業利用其它組織力量能明顯降低物流成本；雖然物流成本上升但運作總成本下降且整體運作質量明顯得到改善；企業多年從事專業化經營而沒有經營物流，缺乏物流經營的基本經驗；資金單薄的中小型企業和新建企業也不宜自營物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，還有部分外包與部分改造相結合——工商企業對基礎較好的物流環節改造提升，同時以高效率的社會專業性的物流服務取代某些低效的自營業務；物流系統接管——第三方物流企業購買或者承包工商企業物流系統并可能繼續雇傭原企業員工；物流系統剝離——工商企業成立獨立的物流子公司并允許其承擔其它企業的物流業務；物流業務管理外包——工商企業擁有物流設施的產權，將管理職能外包出去。[5]

第三，伺機而動，趨利避害。工商企業必須從戰略高度權衡推行第三方物流戰略的預期總收益與預期總成本。系統中各主體的行為或者外部形勢發生變化，會直接或間接引起收益與成本變動。因此，企業需要隨時關注系統中各主體行為顯著或細微的變化，及時準確甄別、利用各種信息，精心選擇行動時機。時機選擇恰當，企業可獲得戰略優勢；時機把握不準，企業則陷于被動境地。比如：工商企業如果估計到在一定時期內某個物流企業的服務水平不能達到自己生產經營的要求，或其制定的物流服務價格比自營成本還高，或者因其信用等級太低而使預期違約風險很大，或者其活動能力有限而無法在那些地方保護主義嚴重的地區有效開展業務，那么貿然選擇外包企業的命運就如同“波濤洶涌的大海中的一條小船，隨時可能被風浪吞沒”。如果企業預計到迅速推行外包有利于企業在將來獲得更大的戰略利益（如以優質的產品加卓越的物流服務可以獲得更多市場份額），那么不失時機搶先行動就可能是上策，即使忍受暫時的經營效益下滑的困難也值得。當然企業不應該守株待兔，而應該積極與合作伙伴協同工作，改造不利條件。所以，工商企業應以一套科學的評估方法對預期的總收益與總成本進行權衡比較，恰當地選擇時機，分階段外包不同重要度的物流業務。

第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在聯盟各方合理分工與密切合作的基礎上。因此，企業需要基于供應鏈進行流程再造，對物流活動諸環節進行綜合集成。一個工商企業不可能控制所有物流環節，但只有全面了解了各環節的運作情況，才可能對合作伙伴真實的工作績效進行準確考評，才可能與合作伙伴進行有效溝通，也才可能有效防范因信息不對稱產生的于己不利的欺詐行為。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整個第三方物流運作系統的信息網絡，這是物流現代化的技術基礎。實力雄厚的企業可在物流活動中廣泛運用固定通訊、移動通訊、全球定位系統和智能運輸系統等先進的電信技術；應該基于整

個第三方物流運作系統全盤統籌企業內聯網與電子商務系統（B to B/B to C/B to G）建設，實現不同地域的倉庫、碼頭、機場、集散中心與用戶之間信息快速、準確傳遞，實現訂貨管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實力偏弱、資金不足的企業應首先做到努力實現物流合理化，做好基礎工作（如健全崗位責任制，準確核定物資消耗定額與儲備定額，做好企業內部物流培訓教育工作，認真做好客戶檔案分類、整理工作等），然后再逐步實現技術現代化。其次，建立包括第三方物流運作系統各方參加的物流聯盟，這是物流現代化的組織基礎。其中關鍵工作是確立規定各方權利義務的共同綱領。

（1）政府部門的職責應該定位于為第三方物流推行創造良好的外部環境。具體工作包括：盡快制定正式的物流法；加大物流基礎設施投資力度同時引導形成多方融資體系興辦物流；扶持信息產業發展；優化區域經濟結構并扶持民族物流產業發展；嚴格整頓市場秩序；組織籌建經理人市場；嚴格規范政府官員行為，嚴懲地方保護主義和政府官員的腐敗行為；制定政府物流工作績效考核辦法，賦予民間企業以評價政府官員政績的權利。

（2）工商企業和物流企業應通過合并、剔除、重排、簡化等手段，改造整個供應鏈的物流、信息流、資金流等流程；進行物流組織結構再設計，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業），重新排定工作崗位，精簡富余人員；還應在企業中大力提倡團隊精神和人本主義管理思想，建立學習機制，以提高員工物流理論水平、實踐能力和敬業精神。

（3）第四方物流組織的核心能力在于提供領先的物流技術，或提供互補性資源，或提供供應鏈管理和解決方案、全球擴展方案等，因此它們需要建立創新機制、學習機制和市場驅動型經營機制，才能真正勝任“聯盟總管”或“領先的物流提供商”的角色；它們還可通過資產并購或虛擬聯盟等方式，實現資源有效整合，提高綜合實力。[3]「參考文獻」

[1]張巍，李靜芳。企業物流外包決策[EB/OL].中國物流網，

第三篇：企業培訓體系的建立與運作.

企業培訓體系的規劃與執行

該課程更像是企業內訓體系的咨詢類課程。講師不僅對學員進行企業培訓體系專業知識的講解,更運用與綜合國企、外企和民企的多年豐富的實踐經驗,教授學員全方位的建立企業的培訓體系。其間穿插大量的案例研討、經驗分享、工具推薦(表格、專業網站、書籍、課件等與實物成果展示等,幫助學員學以致用,盡快建立與運作企業的內訓體系。

認識企業培訓要務及培訓經理角色 熟悉典型培訓模式并熟練運用 學習做培訓需求分析并制定培訓計劃 掌握培訓課程的設置與實施的要點 學習培訓效果的評估與反饋 制定企業培訓制度,分享管理經驗 了解學習型組織與知識管理的特點 知名企業培訓略影

CEO、總經理、企業高級管理者、人力資源經理、培訓經理、企業內訓師及從事企業內部培訓工作的相關人員

天(每天 7 小時

講授、案例分析、示范練習、角色模擬、小組討論、作品展示、經驗分享、實地參觀等

通過該課程的學習,學員將了解企業培訓體系的構成,掌握企業培訓體系建立的步驟與管理的方法,學習培訓體系的專業知識,并可利用與借鑒講師深厚的經驗,在企業內部進行實踐,盡快顯現培訓的效果。

單元一:企業培訓及培訓經理 培訓的相關概念 培訓的常見誤區 成功的培訓經理 單元二:典型培訓模式 系統型模式 顧問式模式 索羅門式模式 ST培訓模式 培訓實例研討

單元三:培訓體系的構成 培訓需求管理 培訓計劃制定 培訓課程實施 培訓效果評估 培訓資料存檔 培訓組織管理 單元四:培訓需求分析 TNA概念 需求分析的目的 需求分析的方法 需求分析的步驟 需求分析的注意事項 單元五:培訓計劃的制定 計劃制定的原則 計劃制定的流程 計劃的分類與內容 培訓預算的確定 計劃的實施與控制

單元六:培訓課程的設計及實施 培訓實施流程 培訓供應商的選擇 培訓課程的設計 培訓方式選擇

單元七:培訓評估與反饋 培訓評估的概念 培訓效果評估的意義 評估信息的收集與反饋 培訓效果評估的傳達 單元八: 企業內訓制度 全員培訓制度 職前培訓制度 崗位培訓制度 提升性培訓制度 進階培訓制度 內訓師制度 培訓獎懲制度 培訓規范化管理制度 其他

單元九: 培訓管理經驗分享 對工作思路的管理

對事的管理 對人的管理 對制度的管理 對流程的管理 對經費的管理

對部門形象與口碑的管理

單元十:學習型組織與知識管理 建立學習型的組織 何謂知識管理

知識管理與人力資源管理 單元十一: 知名企業培訓略影

第四篇：淺析我國企業物流運作現狀及戰略發展

淺析我國企業物流運作現狀及戰略發展

摘要：我國加入了WTO市場競爭更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題。本文對照世界發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出了中國企業物流的發展戰略。關鍵詞：企業物流、運作模式、供應鏈管理、發

摘要： 我國 加入了WTO市場競爭更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題。本文對照世界發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出了中國企業物流的發展戰略。

關鍵詞：企業物流、運作模式、供應鏈管理、發展戰略

隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫。為了以較低的交付成本、更好的物流服務在國內、國際市場中贏得競爭優勢，物流戰略越來越成為企業總體戰略中不可分割的組成部分。

一、中國企業物流的運作現狀

1、物流研究缺乏綜合性，物流理論研究的兩大領域———物資流通和交通系統，不論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式發布。對于適合 國情的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。

2、企業物流的管理手段落后，在企業物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。

3、企業缺乏“第三利潤源”的理念，世紀六七十年代，發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動生產率獲取企業的“第二利潤源泉”。進入20世紀70年代以后，生產企業把提高經濟效益、增強競爭力的焦點從生產領域開始轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動。但中國企業缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。

4、企業缺乏協同競爭的理念，在“經濟全球化”、“物流無國界”，市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的環境下，美國的企業在與日本企業競爭時，尚感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。我國 在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包。

二、中國企業物流的發展戰略

1、加強物流學科建設，加快人才培養，據中國物流與采購聯合會統計，2002年物流本

科教育方面，我國 以專業的形式出現或者是以專業方向的形式出現的大學至少有40所；有50多所高校開設了交通運輸和交通工程、電子商務專業等與物流相關的專業。一些高校已經意識到了物流人才緊缺的現狀并開始學習發達國家的先進物流教育經驗，物流研究機構也相應出現，這一切已經成為物流專業人才和學科體系的支撐，但進一步加強物流學科建設，解決理論和實際結合問題，加快人才培養，仍是 我國 高等教育物流專業建設的當務之急。

2、加快物流標準的制定，建立全國物流標準化技術委員會，對物流標準化問題進行統一協調、規劃、管理。物流標準化是以物流為一個大系統，制定系統內部物流設施、機械裝備、專用工具等的技術標準，包裝、倉儲、裝卸、運輸等各類作業標準以及作為現代物流突出特征的物流信息標準，形成全國以及和國際接軌的標準化體系。

3、創造現代物流發展的良好環境，中國企業要按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；應采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等；要為物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查驗通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備，改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流，既提高經濟效益又提高社會效益。

4、加快物流基礎設施的建設，加快綜合物流中心的建設，是提高物流綜合效益的核心。大型綜合物流中心，是指多功能、高層次、集散功能強、輻射范圍廣的社會化物流中心。發達國家的經驗表明，綜合物流中心在地區經濟發展中極具重要作用。加快物流基礎設施建設關鍵在于資金的籌集，企業除調集自有資金外，重點要引入市場競爭機制，堅持“誰投資，誰受益”的原則，以多種方法吸納資金。

5、積極使用高科技物流設備，改善物流管理技術，在積極發展物流的同時，應大力推廣計算機、信息技術，發展專用車輛、先進的裝卸、倉儲技術等。引進國外物流管理技術，有助于我們破除只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等方面落后的觀念，從而縮小 我國 物流業與現代物流的差距。

6、提高服務質量，樹立良好信譽，質量是企業的生命，是企業可持續發展的重要因素。經營信譽是企業寶貴的無形資產。物流企業要向管理要效益，在員工中牢固樹立用戶至上的經營觀念，建立一套嚴格的業務規則和制度，在抓好內部機制管理，提高服務質量的同時，物流企業要特別注意樹立經營信譽，擴大在社會中的影響。

7、企業要構筑一體化物流戰略，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。在激烈的市場競爭中，企業必須將物流活動納入系統化的統一管理，一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是并不是每個企業都成立物流服務部或物流子公司，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的核心業務上，將物流給第三方經營。而對于一些大規模的制造企業來說，要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。所以在不需多大投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。

第五篇：生產運作戰略提升企業競爭優勢

生產運作戰略提升企業競爭優勢

姓名：徐沈軍

學號：2013010242 摘 要: 生產運作作為企業創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節，對企業的成長和發展有著根本性的影響。作為“世界工廠”的中國，很多企業正處于從傳統制造型向服務轉型轉型的過程。從戰略的角度來研究企業在生產與運作過程中怎樣獲取競爭優勢具有重要意義,只有充分了解哪些是影響企業在生產與運作過程中能夠獲得競爭優勢的因素,才能幫助企業對外展開競爭,使企業在激烈的市場競爭中生存下去。

關鍵詞:生產與運作;戰略;競爭優勢

一、引言

生產與運作戰略是生產與運作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企業的關鍵資源,以支持企業的競爭戰略以及企業的總體戰略的一項長期的戰略規劃。其目的是為了支持和完成企業的總體戰略目標服務,是根據總體戰略的目標規劃,整合企業的內外部資源,以自己的核心競爭優勢,最低的生產成本、最合理的生產流程來完成所要達到的目標。在今天,由于企業間的競爭越來越激烈,企業的規模越來越大,管理也越來越復雜,使得企業需要更多的去考慮怎樣生產出適合消費者的產品,怎么合理的去安排生產,怎么樣從自己的競爭優勢中找出自己具備的競爭能力,以使自己的生產成本達到最低,從而更好的與別人進行競爭。因此,在現代企業的生產與運作戰略中,分析那些是構成企業競爭優勢的影響因素,并在此基礎上尋找出企業本身的競爭優勢將是一項十分重要的事情。

二、生產運作戰略的內涵

生產運作戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。它根據對企業各種資源要素和內、外部環境的分析，對與運作管理以及運作系統有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則。生產運作活動是企業最基本的活動之一。生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大。

生產運作戰略主要包括三方面內容：生產運作的總體戰略；產品或服務的選擇、設計與開發；生產運作系統的設計。生產運作的總體戰略包括五種常用的生產運作戰略：自制或購買、低成本和大批量、多品種和小批量、高質量、混合策略。生產運作系統的設計對生產運作系統的遠行有先天性的影響，它是企業戰略決策的一個重要內容，也是實施企業戰略的重要步驟。生產運作系統的設計有四方面的策略，即設施選址、設施布置、崗位設計、工作考核和報酬。

三、企業競爭優勢的影響因素

影響企業獲取競爭優勢的因素是多種多樣的,概括起來有以下這幾個方面:生產管理成本、質量、柔性、時間、服務以及現在越來越受到重視的環保。

（一）生產管理成本

企業獲取競爭優勢的最主要的一個要素就是企業能夠在一切的生產管理活動中獲得比同行業企業更低的生產管理成本。低成本戰略也是企業所要追求的一項生產與運作戰略,因為價格是最能影響顧客購買欲望的因素,很顯然,在質量、功能相同的條件下,顧客將更加愿意選擇價格較低的產品或者服務。如果一個企業的生產運作成本越低,企業在價格上就越有競爭優勢。而怎樣從生產運作過程中尋找出企業能獲得低成本競爭優勢來呢?可以從企業的生產價值鏈中來尋找,根據企業自身的條件,從企業購買原料,儲存入庫,投入使用,生產,產出入庫保存,運輸,以及銷售,這幾個生產環節中找到企業自身存在的可以比同行業企業更低的生產成本環節,從而利用這一個或幾個方面的優勢環節與其他企業展開競爭,利用低成本的戰略在激烈的市場競爭中獲得勝利。

（二）產品的質量

產品的質量包括產品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等,產品的好壞反應了產品滿足顧客需求的程度。質量的競爭力表現在兩個方面:一是保持產品的高質量水平;二是提供更好的產品或服務。質量優勢來源于生產與運作系統的保證能力,即生產與運作系統從工藝、技術、作業過程等方面來控制產品質量達到規定的標準,并保證質量的穩定性。除此之外,產品的過程質量也至關重要,是因為它和產品的可靠性密切相關,過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品,可以預防性地解決產品的質量問題,從價值鏈上來分析就是,爭取在投入資源生產這個環節中盡可能少的減少次品率,提高生產過程的合格率。產品的質量也是企業獲取競爭優勢的一個重要因素,在現代企業間的競爭,如果沒有好的質量,無論你的成本有多低,也是競爭不過別人的,因此,在企業追求成本的同時,提高產品的質量也是至關重要的。

（三）柔性

從戰略的觀點來看待企業的競爭力,柔性是由與企業運作過程設計直接相關的兩個方面構成的。一是企業為了客戶提供多種產品和服務的能力,最大的柔性意味著提供顧客化的產品與服務的能力,以滿足顧客獨特的需求,這種提供給顧客的獨特需求的能力,是企業的一種特殊的競爭能力,是一種與其他企業不同的制造能力,在現代顧客越來越追求個性化的時代,這種能滿足顧客獨特需求的能力也越來越為企業重視,成為了企業獲得競爭優勢,實現企業成長壯大強勁動力,企業可以通過本身企業的生產模式再造來獲得,可以通過聯合起眾多的利益相關者參與到企業的生產制造過程中去,來達到快速滿足顧客獨特的需求。二是企業快速轉換工藝生產新產品的能力或者快速轉換服務流程提供服務能力,由于產品更新換代加快,生命周期縮短,這方面的柔性變得越來越重要。這就是所謂的“柔

（四）時間作為一種競爭要素,具體表現在企業的快速交貨,交貨的可靠性和新產品的開發速度。顧客對于交付產品或提供服務在時間上的要求,包括快遞或按時交貨的能力。

在同一質量水平下,企業間競爭優勢的差異的重要表現就是在時間性,根據有關資料分析:高質量、高能力在國際競爭中的作用逐步下降,而代之以上升趨勢的是準時或快遞交貨的競爭能力。在某些功能類型的市場上,企業交貨的速度是競爭的首要條件,同時,伴隨著交貨速度的要求提升,也對交貨的可靠性提出了更高的要求,顧客不僅需要較快的交貨速度,同時也更加關注交貨的可靠程度。在現代企業中,交貨的可靠性可以有效的降低企業的庫存成本,建立好的交貨信譽,提升交貨的速度以及可靠性,可以使得企業在沒有庫存的條件下也能快速的相應市場的需求變化,生產或提供適應的產品和服務。除此之外,新產品的開發速度也作為企業獲得時間上的競爭優勢表現出來,在知識經濟時代,高新科技發展德很快,產品的生命周期越來越短,那個企業新產品的開發速度越快,就越能迅速占領市場,誰能比競爭者搶先一步,誰就能贏得顧客。

（五）服務

服務也是企業獲得競爭優勢的一種要素。在當今的企業環境中,為獲得競爭優勢,企業不僅需要向客戶提供高質量的產品,快速便利的購買環境以及交貨速度和可靠性之外,企業還開始為客戶提供額外的“增值”服務,這些“增值”服務就需要企業在產品的生產設計時候更加關注產品的一些額外的、附加的,能滿足消費者需求的功能,同時也需要對銷售后的產品進行跟蹤服務,以確保消費者能在使用本企業產品的時候都一直保持滿意狀態,進而培養顧客對本企業的忠誠度,這對不論是提供產品還是提供服務的企業都是很重要的。(六)

隨著我們生存環境越來越惡劣,已經有很多的消費者開始關注起生態環境來,對自己日常所用的產品,對企業的生產過程是否對環境有害等給予的高度的關注,這對企業既是一個挑戰也是一個機遇,哪個企業能夠抓住消費者這種傾向,生產出環保的,健康產品,就能獲得消費者的認可,從而獲得競爭優勢。

四、運作戰略構建企業競爭優勢

（一）制定科學合理的運作戰略

一個科學合理的運作戰略一定要考慮企業自身的特有能力。特有能力是一個組織擁有的、使其具有競爭優勢的特性或能力。特有的運作能力會形成競爭優勢，因此它是運作戰略的核心。一個最有效率的組織應能根據顧客所需及競爭者所為發揮自身能力，利用運作加工能力，加上大力開展市場營銷活動，不斷滿足顧客需求。生產運作的能力是企業在競爭中某方面的只能目的，它是運作戰略中極為關鍵的一部分。一個科學合理的運作戰略需要充分考慮企業內外的各種因素。內外因素分析是對給該組織帶來威脅和機會的事件或趨勢所進行的思考。運作戰略的制定主要考慮幾個方面：外部因素：市場需求及變化、技術進步、供應市場。內部因素。主要指產品特征自身資源(人、財、物等)等。如果企業生產的是普通功能型產品，企業往往會設計大規模生產的運作戰略；而如果企業生產的是時尚創新性的產品，企業往往會設計柔性的運作戰略

運作戰略要有完善的支持系統。運作系統對運作戰略的支持。一方面要實施運作戰略對生產系統的要求，另一方面支持運作戰略實施的生產系統設計。企業人員對運作戰略的支持。一方面領導要對運作戰略的實施給予足夠的重視，對其深刻的重要意義又深刻的了解。另一方面對企業的一般員工要對運作戰略的作用又足夠的了解。

（二）運作戰略與企業戰略的匹配

和一般的戰略制定一樣，運作戰略的制定同樣需要考慮各種影響因素。但是在制定運作戰略時，我們首先要意思到作為職能型的運作戰略，最終是為了支撐企業戰略的順利實施，因為生產運作戰略能否成功，主要取決于它是否支持企業戰略，是否和企業戰略一致。舉一個簡單的例子，當企業的競爭戰略是成本領先戰略時，運作戰略就應該是將生產系統設計為產品品種少、工藝簡單的產品，以低成本生產產品，以獲得競爭優勢；如果運作戰略與企業戰略不匹配，那是必然以失敗告終。很難想象一個以成本領先為競爭優勢的企業，選擇高差異的生產系統。只有將運作戰略與公司戰略相匹配，才可以既保證運作戰略的有效實施，又可以對企業整體戰略起到很好的支撐和推動作用。

（三）運作戰略與其他職能戰略的結合執行

企業經營的戰略決策包括各個部門的職能戰略，部門戰略是企業戰略的一個組成部分，將引導業務部門正確處理與顧客、市場、競爭者的關系。傳統的戰略規劃是由營銷部、財務部和管理總部制定，事后才引進運作來實施這些規劃，結果企業的運作部門就不能幫助企業獲得競爭力。但如果把運作戰略作為企業戰略的一個組成部分，并在制定和執行企業戰略中將二者同等對待，就可以糾正這種情況。

五、運作成本管理與控制

隨著經濟全球化的深化，運營成本管理是企業生存以至取勝的關鍵要素之一。市場需求的變化以及科學技術的發展，運營成本管理除了要考慮基于價格、質量、時間的競爭之外，還要考慮優質的服務及良好的溝通。運營管理在企業經營中具有重要的作用。

運營成本也稱經營成本、營業成本。是指企業所銷售商品或者提供勞務的成本。營業成本應當與所銷售商品或者所提供勞務而取得的收入進行配比。營業成本是與營業收入直接相關的，已經確定了歸屬期和歸屬對象的各種直接費用。營業成本主要包括主營業務成本、其他業務成本。

運營成本的構成要素出色的運營管理是企業生存以至取勝的關鍵要素之一。隨著經濟全球化的深化，市場需求的變化以及科學技術的發展，運營管理除了要考慮基于價格、質量、時間的競爭之外，還要考慮基于服務、柔性和環保的競爭。尤其是在以人為本、全面發展、協調發展、可持續發展等問題日益受到關注的今天，這些因素將顯得更加重要。企業運營成本控制存在的問題企業領導的運營成本控制意識不強在我國，許多企業的領導以為內部控制制度束縛了自己的權力，不重視內部控制制度的建設；有的企業在處理內控與管理、風險、發展的關系問題時，錯誤地使強化內部控制與發展和效益對立起來；還有部分企業內部控制制度殘缺不全，很多方面都在公司成立初期建立了相關的規章制度，但在之后的實行時沒有遵循，缺乏制度的執行力。企業會計人員的專業性不全會計工作是一項原則性、專業性較強，風險性較高的工作，是企業的要害部門，對人員的綜合素質要求相對較高。

六、從戰略的角度來研究企業生產與運作怎樣獲得競爭優勢,對于加強企業的生產與運作管理,明確企業在生產與運作過程具有怎樣的競爭資源具有重大意義。隨著社會的進步,消費者的需求水平日益提高,必定對企業提出更多的要求,除了關注上述獲得競爭優勢的要素之外,企業還必須時刻關注一些新出現的潛在要素,做好準備工作,同時也需要更加深入的研究好本企業的生產與運作過程是否還具有哪些潛在的別的企業沒有具有的競爭優勢,充分的挖掘出來以增強企業的競爭優勢,正真做到既利用外部所創造的機會,也充分利用企業本身的內在優勢,進而從整體上獲取競爭優勢。

七、結語 盡管企業競爭優勢的構建有多種途徑，但是生產運作作為企業的基礎性工作，加強對生產運作的管理，制定一個科學合理的運作戰略并貫徹執行確實企業獲取最終的競爭優勢，取得市場成功的根本之道。

參考文獻

[1] 劉麗文·［生產與運作管理］·清華大學出版社，1998年9月第1版； [2] 金光熙·［生產管理］·上海人民出版社，2002年3月第2版； [3] 劉景元·［現代企業現場管理］·企業管理出版社，2001年9月第1版； [4] 蔣貴善，王東華，俞明南，戴克敏·［生產與運作管理］·大連理工大學出版社，1998年6月第1版；

[5] 高鵬舉，朱德明·［生產與運作管理］·東華大學出版社，中國紡織大學出版社，2002年3月第1版。