第一篇：供應鏈專題——建立戰略供應鏈系統 有效整合外部資源

供應鏈專題——建立戰略供應鏈系統 有效整合外部資源

摘要：戰略供應鏈管理區別于傳統理念的關鍵是從成本為中心轉變為以客戶為中心,從最終用戶開始分析供應鏈各環節可能組合的收益和風險,進行企業的未來戰略定位和設計。

關鍵詞:信息資源 供應鏈管理 戰略管理 戰略供應鏈系統

20世紀90年代后期,戰略供應鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是,供應鏈管理能夠支持和驅動企業的戰略,而非僅僅是企業運營策略的一部分。戰略供應鏈管理區別于傳統理念的關鍵是從成本為中心轉變為以客戶為中心,從最終用戶開始分析供應鏈各環節可能組合的收益和風險,進行企業的未來戰略定位和設計。

埃森哲的戰略供應鏈管理模型指出,戰略供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括四個部分:客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應;需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系;采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務,這一決策對企業的成本結構和相應風險有極大的影響;最后,供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系,這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。1協同一體化供應鏈資源,強化對資源的控制和利用能力

一體化是指各業務系統之間要協同發展,相互呼應,并遵循相同的標準。一體化管理模式不僅能使企業不斷優化非核心業務,在機構精簡、資源投入、成本節約等方面能取得良好的經濟效益,還能發揮重要的社會效益。一體化管理模式作為一種反映了全新供應鏈、價值鏈關系的管理職能社會化分工形式,在發達國家中正方興未艾。企業與其他節點企業需要運用一體化管理模式,實現計劃、執行、績效監控、流程優化、跨組織的協同運作,使整個供應鏈達到強強聯合的“雙贏”效果。一體化管理體現了企業間新型的分工關系,它不同于傳統的基于產品或工序的社會化分工,而是基于專門業務領域的管理知識資源的社會化分工,是企業管理專業化發展的必然趨勢。這樣做的好處是,由于在管理職能上進行了專業分工,能夠極大地減少企業在非核心業務方面的機構設置和人員投入,同時又能通過供應商的專業管理系統使公司成為高效、敏捷的精益企業。同時,在企業與供應商之間建立了密切的團隊合作關系和利益的一致性,在相當程度上減少了企業的風險。

1.1將外部資源不僅利用而且協同

在未來10年之內,大型制造企業必須要初步具備國際化能力,這個能力有很多定量指標的評估體系和標準。而企業目前面對的矛盾是,市場要求其在短期內迅速打造國際化競爭能力,但是其本身所擁有的資源又不對稱,企業的投入能力、人力資本、有形資本,甚至貨幣資本,都不足以打造這種國際化競爭能力,這就需要充分整合外部資源,除此別無選擇。我國現在連工業化都沒有完成,就馬上面對一個信息化時代,這就要求企業必須跨躍式的發展。要么國際化,要么死亡。企業已經不能按照西方常規的企業邏輯來發展。市場不等待,等企業耗費一百年的時間成為一個國際化公司,這個公司早就不存在了。解決這種矛盾的唯一方法,就是對外部資源的利用。這些外部資源包括國內的外部資源,國際的外部資源。外部資源利用的第二個方面,是把制造企業的資源投入到最有比較優勢的地方。同樣的資源,如果不投入到最有比較優勢的地方,這些有限的自有資源就浪費掉了。目前國內制造企業最有比較優勢的地方,就是文化資源、客戶資源、渠道資源,然后用這些資源去整合外部資源,帶動外部資源,集聚外部資源,否則有限的自有資源就無法產生效益。整合外部資源第三個方面是在外部資源方面一定要有雙贏的理念。要想整合別人,首先是能夠為外部帶來價值。比如制造企業要整合供應商,是因為如果它不進入我們的供應鏈系統,就獲得不了更大的價值。因此今后的供應鏈是協同的設計,協同的制造,協同的銷售。不僅僅是信息的協同,還包括資本的協同、人力資源的協同等等。然后都在整個供應鏈上做最有比較優勢的事情,這就是對外部資源的整合能力。1.2削減外部“木桶效益”

管理學有一個著名的“木桶理論”,指用一個木桶來裝水,如果組成木桶的各個木板參差不齊,那么它的容量不是由這個木桶中最長的木板所決定,而是由最短的木板決定,所以又稱為“短板效應”。怎樣使“短板”變長,最大限度地發揮外部資源的效能,是大家應該認真思考的問題。這里有兩個問題需要解決。一是增加“短板”的長度。二是處理好“短板”與“長板”之間的契合關系。只有組成木桶的木板都一樣長的時候,這些木板才能發揮它們的最大效能,木桶才會達到最大容量。所以,只要做到揚長避短,正確處理二者的關系,既要把那些不合標準的“短板”拿出來予以更新,又要注意留用不是太短的“中長板”。有效地把“長板”和“短板”組合成一個完整的“木桶”,發揮整體最大效能。

如果制造企業經營管理能力越來越強,而經銷商、分銷商、供應商的能力越來越差,那么這個整體的經營管理水平怎么評價,那么只能以經銷商等水平來評價,企業的內部物流系統、供應鏈水平很先進,但脫離外部供應鏈是不行的。企業最需要的能力,或者說最短的一塊板在哪里,現在絕對不在制造技術上,不是我們沒有能力把產品制造出來拖到歐洲去,如果是因為成本高我們可以在歐洲就地生產和銷售,我們的短板在于我們沒有辦法能夠很有把握地把我們的產品銷售給最終消費者。這是一個外部資源的問題。所以,我們必須打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力。從最末端的供應控制開始,到最前端的消費者,在整個全程供應鏈上,不斷優化不斷建設,然后集成這些外部資源。2提供反應能力,形成速度領先優勢

未來的戰略供應鏈管理還意味著快速提升市場響應和產品開發能力。市場反應的速度、形成規模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為越來越多的CEO和其供應鏈經理們夢寐以求的競爭利器,甚至成為董事會關注的焦點。2.1明確“速度領先”

采用快速反應策略抓住世界經濟格局變化中的機遇,專家預測,在全球范圍內一場有關供應鏈管理的新革命即將到來。要想在日新月異、高速變化的信息時代贏得市場的一席之地,“快”是制勝之本。知識信息以光速在全世界范圍內傳播,克服了物質實體存在的時空局限,全球化經濟具有全新的時空優勢,企業供應鏈的選擇和設計同樣如此。海爾集團正是利用因特網在全球范圍內選擇其供應商。企業必須建立起快速反應機制,才能適應這一時代的特點。所謂“快速反應”,就是在適當的時候、適當的地方、以適當的價格提供消費者期望的適當產品,以滿足消費者適當的需求。它既要求企業各部門在相互信任基礎上的整體配合,又要求準確、快捷地把握市場信息,與供應商和客戶建立起密切的聯系,使企業的產品、質量、外觀、品牌、包裝和服務與顧客的需求高度一致。互聯網與電子商務的迅速崛起,為企業和商家構筑覆蓋全球的商業營銷網絡和供應鏈體系創造了條件,快和慢不僅在IT領域,在傳統制造領域也非常明顯。市場變化很快,誰反應快就能取勝。只有建立起快速反應機制,企業才能在這場供應鏈網絡競爭中抓住新的機遇。2.2一體化運作

面對目前復雜的市場環境,一方面,顧客的產品隨時可獲得性(柔性生產)和有能力購買性(低成本運作)的復合需求要同時得到滿足;另一方面,市場的變化將成遞增的趨勢,但從整個供應鏈來考慮,供應鏈的部分單元無論是生產、銷售都存在相對穩定性部分,比如,大眾化特征的產品需求、創新產品的通用化部件生產,部分需求數量相對穩定等。我們能否采取一條組合策略,利用精細思想(其核心是以盡可能少的投入創造出盡可能多的價值)的優勢使之服務于戰略,產生協同效應,而建立一體化的戰略供應鏈模式。一體化運作必須改變以前完全按計劃生產的模式,其核心是圍繞客戶,圍繞訂單流來組織其它流程。2.3建立“大企業”概念,形成“大企業事業體系”

在戰略供應鏈理念中,企業不是單一的按照產權關系建立的企業,而要建立“大企業”概念。消費企業產品的人,銷售企業產品的人,供應企業產品原輔材料的人,都屬于“大企業事業體系”。我們應該從這個角度來看待我們的供應鏈資源,看待我們的整合管理能力。

3建立供應鏈績效體系,形成持續優化的供應鏈能力 3.1引入一種管理思想

績效評估(performanceappraisal)是指識別、觀察、測量和開發組織中對象的績效的過程。績效評估的研究已有七八十年的歷史。它是一種重要的管理工具,它與計劃、組織、指揮和控制等四種主要管理職能有關。近幾年來,隨著管理理念的發展,國內企業的管理層對績效評估的觀念產生了巨大的變化,從以往單一注重財務目標的完成轉為關注整體經營成績效的提升。激烈的市場競爭迫使經營者思考如何提高現有員工的工作效率、以及如何留住企業核心人員等一系列問題。績效管理作為一個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的管理體系,被企業決策者予以高度的關注。而隨著供應鏈管理模式的深入發展和研究,供應鏈績效評價體系作為一種管理思想也逐漸被引進。3.2根據共同指標,定時優化與改進

優化供應鏈與管理供應鏈不同,管理供應鏈重點在于控制供應鏈的各個元素,而優化供應鏈則是要去除供應鏈流程中的非增值環節。那些原本構成組織要素的流程步驟,現在或許正是限制該組織效率和能力的桎梏。要達到構建優化供應鏈的目標,單指望最新的軟硬件技術或電子商務工具是不行的,有效的方法只能是在結合了電子商務工具和先進管理思想的商業流程中找到。這種流程、工具和管理的融合,通過應用行之有效的優化模型而得以最佳地管理、均衡和監控。

供應鏈優化是優化一個組織的商務活動中縱向或橫向事件鏈的過程,這些事件引起活動或物料流程從一種配置轉到另一種配置。供應鏈優化的思想就是通過評估和分析供應鏈中的流程元素和活動來認識供應鏈對實現既定商業目標的影響范圍。成功的優化過程必須從了解當前供應鏈流程的狀況開始,然后通過系統而有序的優化方法來取得均衡的供應鏈。

優化供應鏈的“ABC”方法:即確定一個組織當前的(As-is)供應鏈狀況,生成該組織期望的(to-Be)或優化了的供應鏈類型,并在優化過程中注入協作(Collaborative)這一關鍵的成功因素。3.3保持整體能力

從績效評價體系的建立到績效流程的遍歷分析,最終要將績效的管理進行到底。為此需要建立一個系統的持續的改進的管理模型。以供應鏈的總資源和增值活動管理為核心,向外擴展,供應伙伴管理為供應鏈管理的前提,客戶市場戰略為驅動,物流戰略為系統的連接,通過制造戰略整合內部價值生成資源,而后在完備的績效管理改進的反饋和檢測下實現供應鏈、客戶、戰略伙伴的長期發展。供應鏈是個理想模式,企業不能完全按照這個固化的模式來執行,而保持供應鏈整體能力,并且持續優化。

4以用戶需求流程為主體,建立低成本的領先能力 4.1保持低成本領先能力

從戰略層面來分析行業競爭,從邁克爾?波特三種基本競爭戰略(低成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略)來看,國內啤酒行業目前最適合采取何種戰略呢?

目前制造企業是一個規模經濟效益非常明顯的行業。在規模經濟效益明顯的行業里,實施規模化生產,降低制造成本,大幅調低產品售價,刺激更大的市場需求,形成大規模銷售,然后再形成更大規模制造的良性循環,這無疑是明智之選。雖然我們說要保持差異化,但由于現在企業產品同質化特別嚴重,因此這三個戰略不是并列關系的,對于大多數制造企業來說,行業同質化已成事實,低成本更重要。并且產品的差異化很困難,差異化投入以后馬上面臨邊際效益遞減。

產品競爭的實質表現在產品的質量和價格是否適應消費市場。成本的高低,直接決定企業在市場的競爭能力和利潤的大小。抓住以成本為核心的經營管理制度的創新,就是抓住了企業成本的牛鼻子。要按“預測成本-成本控制-成本核算-考核改進”的方式,變傳統的事后計算為事前控制,以得到低成本的效果。要以市場為導向,廣泛收集有關信息,對組成成本的指標進行比較,找出潛在效益,核定產品的內部目標成本和目標利潤。在產品設計環節就要核算產品成本控制標準,確保產品生產的控制利潤。實踐“成本控制是全員性的工作”的觀念,是低成本領先的根本性工作。要把構成成本的因素分解到企業的各個有關車間和部門,使職工明確自己所處的崗位與企業成本的關系、在控制成本中的作用以及工作的效果對企業成本的影響程度,在此基礎上推行全員成本管理。依靠這種管理,員工能及時、準確、完整地提供成本信息,實現對成本的全過程控制。管理手段市場化是低成本領先的重要手段。管理手段市場化,就是在企業成本管理中引進市場管理的觀念,在內部的每個環節引入市場的比質比價觀念,使內部交易形成競爭機制。這樣,企業成本在內部就能得到較好的控制。

顯然,低成本領先不可能無限地采取降價手段,從規模經濟的邊際效益在超過最小規模臨界點之后的衰減效應來看,啤酒企業之間的競爭結果和最終出路只能是:不同技術水平階段的有限低成本領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略。4.2強化用戶需求

用戶需求至高無上是企業開發業界最為寬廣的渠道分銷的基石。因此要及時轉變思想觀念,把我們的管理思想、管理理念和管理目標及時轉到“一切滿足用戶的需求”上來,企業的各項管理都要圍繞用戶的需求去開展工作。這是很多知名企業成功經驗,即:在任何時間、任何地點、任何范圍,都認為用戶是正確的,企業的各項工作都圍繞用戶需求轉。相反,如果一個企業對于用戶的需求表示懷疑,對用戶的需求置之不理,這個企業的經營思想就有問題,這個企業遲早要出大問題。在市場經濟條件下,企業只有時時處處想著用戶,一切圍繞用戶,滿足用戶的各種需求,強化對用戶需求把握、分析控制能力,企業的各項管理工作才有堅實的立腳點,改進和創新企業管理也才能有一個正確的方向。4.3價值鏈成本

作為企業經營戰略的一個重要組成部分,企業不僅要通過了解供應商來評估其顧客價值,對眾多的供應商做出取舍,而且還必須依據價值鏈運行的內存需求決定使用多少供應商。過去,企業偏好選擇多家供應商,這樣一方面有利于保證公司穩定的貨源供應;另一方面,從供應商的相互競爭中企業可以獲得更多的利益,例如可以把采購價格壓得更低。然而,新的供應鏈戰略傾向于精干和整合供應商,以價值鏈的分解和整合為基礎建立相對穩定的戰略利益同盟,這就需要逐漸減少供應商的數量,集中選擇更有優勢、更有實力的供應商作為合作伙伴,設計一條更優秀、更有效率的供應鏈。通過對供應商的選擇和調整,企業進而要求選中的公司負責建立更大、更完備的元件系統,要求他們提供連續的質量保證和績效改進,并同時將供應價格降到一定比例。通過這一系列的戰略整合行為,公司在其價值增值活動上已與供應商緊密地結合在一起。在戰略意義上用價值鏈上來降低成本。所以國際企業界越來越把供應鏈看作是各種各樣能力的有機組合,是強大無比的市場競爭的利器。

5建立業務標準,形成電子化渠道+(標準)操作 5.1業務標準一體化

企業必須有管理業務規則標準,指導企業自身行為和外部鏈上的成員,規范供應鏈上的相關企業,圍繞供應鏈上的流程,明確、細化和規范各自的業務行為,協助企業實現供應鏈管理業務流程和業務行為的優化。因此鏈上的內外業務標準都要一體化,不僅內部標準化,外部也要達到協同。業務標準體系包括:企業之間的協同、企業內部的操作規程、崗位職責、崗位考核標準、企業協同考核標準等。5.2業務標準操作崗位化

在業務標準一體化過程中,業務標準的操作也必須崗位化,分配到具體的角色,每個崗位的操作標準具體化,以達到權責明確,有章可循,嚴格按照業務標準執行事務。5.3共用一個平臺

基于供應鏈管理應用平臺,為企業提供支持多種接入方式、滿足多層用戶需求的應用設備,協助企業方便、快捷、經濟地應用供應鏈管理系統功能。

·PDA(個人數字助理):提供個性化的PDA應用軟件,協助企業通過PDA設備訪問供應鏈管理應用平臺。

·手機:提供手機短信等服務方式,協助企業通過手機訪問供應鏈管理應用平臺。

·移動無線應用:提供移動無線應用支持軟件、工具、設備和服務,協助企業通過移動無線方式訪問供應鏈管理應用平臺。

·PC機固定接入:提供個性化的供應鏈管理應用平臺訪問設置,協助企業通過PC機、以撥號方式訪問供應鏈管理應用平臺。

·信息系統集成:提供與企業內部信息系統如ERP、MIS等的集成工具或數據交換工具,使企業能夠通過內部信息系統觸發供應鏈管理應用平臺上的相關應用,或方便地與供應鏈管理應用平臺交換數據。

由此可見,無論是何種行業內、何種定位的企業,未來的戰略定位必須要建立在具備競爭優勢的供應鏈之上,甚至通過供應鏈各環節的重新組合來革新和創造新的商業模式。盡管當前全球經濟增長的前景尚不明確,但可以肯定的是:眼下正是大型制造企業在供應鏈上進行戰略投資、形成戰略供應鏈系統,重新整合外部資源,從而甩開對手的最好時機。

第二篇：發展冷鏈物流 新技術運用應腳踏實地

發展冷鏈物流 新技術運用應腳踏實地 當前冷鏈物流裝備除了面臨供求矛盾外，更嚴重的問題是不適應性。很多商家沒有太高的要求，而且在成本和利潤之間有一個平衡，即人力跟技術裝備方面的平衡。采用先進的設備，一次性投入比較大，在中國現有的情況下，一些企業更愿意采用相對投資較低的設備。從冷藏、保險、節能和自動化技術上來看，國際上普遍運用的冷藏、冷凝、氣調、冷藏集裝箱多式聯運等先進的制冷技術在國內一些行業龍頭企業已經成熟應用，各類保鮮、先進的包裝技術以及涉及節能方面的技術在國內大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功運用，我國投資商大量建造冷庫，而實際的需求量沒有投資商想像中的大。同樣，在冷藏車行業也面臨這個問題。據相關業內人士分析，冷藏車和冷庫，是冷鏈物流行業最重要的設備，所占的比例和投資都比較大。這兩年，冷鏈是比較熱門的行業，但是裝備企業并沒有感覺到這種熱度。國內冷藏車的需求量和保有量并沒有想像中隨著中國的經濟發展快速地增長。而且這幾年，對市場的需求還有下滑的可能。

據中國了解，從2008年到現在，國家大力扶持建設冷庫或冷鏈物流園區，而且在這短短的時間內，我國冷庫容量有了大幅度的提高。但是作為市場來說，需求的增加是逐步的，在這種一哄而上的情況下，會造成供和求的矛盾。尤其是在廣東，這種情況比較嚴重。可能這兩年設備供應商的日子會比較好過，冷庫行業反而會出現比較難維持的局面。近年來，我國大力推廣冷藏運輸，以保證食品的質量。但是，一些食品雖然對溫度有較高的要求，卻并不一定適合冷藏運輸。比如水產品。水產品對于溫度要求較高，但是對于濕度的要求同樣較高。采用冷藏車運輸，會容易造成水分流失。而采用冰塊運輸既能保證溫度，又能保證其水分不流失。因此，讓水產品冷鏈運輸企業購買大量冷藏車是不現實的事情。很多近途的水產品運輸，物流公司都喜歡采用普通廂式貨車加冰塊的運輸模式。

今年通貨膨脹、對汽車購買融資渠道的限制、限行條例等，對汽車(包括冷藏車)的銷量有不小的影響。從目前這個行業來說，冷藏車的銷量并沒有快速增長，甚至一些中小企業出現了銷量下降的趨勢。

據分析，第三方物流企業，更多的依賴于第一方供應商。第三方物流企業采用更多的先進冷鏈物流技術，更多的動力是生產廠家對食品質量的要求，而生產企業需要給出比較高的價格，第三方物流企業才能夠采用良好的溫控系統和監控系統。而且，從長遠的發展，物流企業也需要采用GPS等設備，才能夠保證物流過程中良好的溫度控制好記錄。但在目前，食品價格占主導作用的情況下，有一些技術的應用還是一步一步的，否則物流企業難以承受成本的壓力。

第三篇：冷鏈質量及倉儲應遵循的原則

冷鏈的全過程質量管理

（即冷藏商品在倉儲過程中遵循原則）

1、加工過程應遵循3C、3P原則

“3C原則”是指：冷卻（Chilling）、清潔（Clean）、小心（Care）。也就是說，要保證產品的清潔，不受污染；要使產品盡快冷卻下來或快速凍結，也就是說要使產品盡快地進人所要求的低溫狀態；在操作的全過程中要小心謹慎，避免產品受任何傷害。

“3P原則”是指：原料（Products）、加工工藝（Processing）、包裝（Package）。要求被加工原料一定要用品質新鮮、不受污染的產品；采用合理的加工工藝；成品必須具有既符合健康衛生規范又不污染環境的包裝。

2、貯運過程應遵循3T原則

“3T原則”是指：產品最終質量取決于冷鏈的儲藏與流通的時間（Time）、溫度（Temperature）、產品耐藏性（容許變質量）（Tolerance）。“3T原則”指出了冷藏食品品質保持所允許的時間和產品溫度之間存在的關系。冷藏食品的品質變化主要取決于溫度，冷藏食品的品溫越低，優良品質保持的時間越長。由于冷藏食品在流通中因溫度的變化而引起的品質降低的累積和不可逆性，因此對不同的產品品種和不同的品質要求都有相應的產品控制和儲藏時間的技術經濟指標。

3、整個冷鏈過程的3Q、3M條件

“3Q”條件：即冷鏈中設備的數量（Quantity）協調，設備的質量（Quality）標準的一致，以及快速的（Quick）作業組織。冷鏈鏈中設備數量（能力）和質量標準的協調能夠保證農產品總是處在適宜的環境（溫度、濕度、氣體成分、衛生、包裝）之中，并能提高各項設備的利用率。因此，要求產銷部門的預冷站、各種冷庫、運輸工具等，都要按照農產品物流的客觀需要，互相協調發展。快速的作業組織則是指加工部門的生產過程，經營者的貨源組織，運輸部門的車輛準備與途中服務、換裝作業的銜接，銷售部門的庫容準備等均應快速組織并協調配合。“3Q”條件十分重要，并具有實際指導意義。例如，冷鏈中各環節的溫度標準若不統一，則會導致食品品質極大地下降。這是因為在常溫中暴露1小時的食品，其質量損失可能相當于在-20℃下貯存半年的質量損失量。因此，對冷鏈各接口的管理與協調是非常重要的。

“3M”條件：即保鮮工具與手段（Means）、保鮮方法（Methods）和管理措施（Management）。在冷鏈中所使用的貯運工具及保鮮方法要符合農產品的特性，并能保證既經濟又取得最佳的保鮮效果；同時，要有相應的管理機構和行之有效的管理措施，以保證冷鏈協調、有序、高效地運轉。

在上述條件中，屬于產品特性的有原料品質和耐藏性；屬于設備條件的有設備的數量、質量，低溫環境和保鮮貯運工具；屬于處理工藝條件的有工藝水平、包裝條件和清潔衛生；屬于人為條件的是管理、快速作業和對食品的愛護。其中，有些因素是互相影響的，如設備條件對處理工藝、管理和作業過程均有直接影響。

4、質量檢查要堅持“終端原則”

冷藏食品的鮮度可以用測定揮發性鹽基氮等方法來進行。但是最適合冷藏食品市場經濟運行規律的辦法，應以“感官檢驗為主”，從外觀、觸摸、氣味等方面判定其鮮度、品質及價位。而且，這種質量檢驗應堅持“終端的原則”。不管冷藏鏈如何運行，最終質量檢查應該是在冷藏鏈的終端，即應當以到達消費者手中的冷藏食品的質量為衡量標準。

5、建立現代化生產、加工、貯運、解凍、銷售……等設備保證體系

這是冷鏈的硬件保證條件之一。發展和建設冷鏈應該有合適的冷藏庫。有專業生產企業，能生產國產的質優價廉的速凍裝置、冷藏保溫車、冷藏集裝箱、冷藏柜、解凍裝置、與生產冷凍食品相關的輔助設備。

第四篇：關于鋅鋼廠家應積極與大型房產公司建立戰略合作伙伴關系的建議

關于鋅鋼廠家應積極與大型房產公司建立

戰略合作伙伴關系的建議

一、目前房地產市場的現狀

（一）房地產公司現狀

2010年全年，房企前10強的銷售面積達5893萬平米，占百強的45%，銷售金額達5936億元，占百強總銷售金額42%。前20強、50強銷售金額分別為8442億元和11730億元，占百強總銷售金額的59.7%和83%。2009年全國商品房銷售額為5.25萬億元，同比增長18.3%，百強企業銷售總額為1.41萬億元，同比增長28.06%。房地產行業逐漸集中，處于房地產前20強的企業在全國各大中城市都有樓盤，且基本處于上市和擬上市階段；處于前50強的房產公司都跨出了本省的區域，也基本處于擬上市階段.隨著國家對土地出讓政策的逐漸規范，以及業主對房地產企業的挑剔，中國的房地產公司逐漸走向兩極分化，強的越強，上市融資，弱的更弱，逐步退出市場。在未來10年，中國房地產行業將是洗牌的過程，會形成幾個占據全國50%開發量的房地產龍頭企業，一些小的房地產公司將會逐步被兼并，比如以自己所擁有的土地入股成立新的合資公司，翻開上市房地產公司財務報告，大部分都是通過合營的方式進行擴張的（長沙的萬科樓盤四個里面有三個是采取合資形式）。另外，按照發達資本主義市場的經驗，地產公司行業第一應市場占有率應為8%以上，而目前作為行業老大的萬科市場占有率僅為3%左右，這預示著房地產行業還將進一步集中。

地產公司在逐步擴大的規模的同時，也在漸漸形成自己的品牌形象。如中國地產老大萬科，就只專注于開發住宅，要把住宅這一塊做精、做專，認為只要做到客戶滿意才是企業發展的根本，在迷信關系的中國，能夠做到這一點很不容易，萬科前期發展因為沒有政府關系，拿地是一個很困難的事情，但是在國家規范土地出讓制度以后，萬科通過規范化運作，在土地拍賣的公平交易環境下，獲得大量土地資源，把建房當成流水線生產來做，這也是萬科可以做到中國地產老大的真正原因。當然，作為其他地產公司，都有自己的主導優勢，比如，恒大地產是

通過精裝修吸引客戶，星河灣地產選擇更多的是注重環境，中信地產更多的是開發城市群。

綜上所述，房地產行業逐漸集中并且走品牌化道路將是一種必然趨勢。品牌意味著細節，從一個樓盤外觀形式來看，陽臺欄桿無疑是其最好的名片，現在稍微大一些的房產開發公司都擯棄了那些單一（都是由橫桿和豎桿組成）的陽臺欄桿，而采用了帶花的陽臺欄桿，目的就是提高樓盤的附加值，在提升自身品牌的同時，更是為高房價提供一個說法。

（二）房產開發前景

在未來10年，中國的住宅開發是處于加速狀態，主要取決于以下原因：

1、上世紀八十年代，中國的人口出生率保持在20%以上，這一群體在當前和未來幾年將處于結婚生子階段，婚房等自住性需求較為強烈，消費潛力巨大。相關調查顯示，暢銷樓盤的客戶年齡分布結構中26至35歲的客戶比重超過六成，這一年齡段的人群將為中國房地產提供巨大推動力。

2、未來十年，80后的一代將逐步迎來改善型需求，而目前的改善型需求主力(上世紀60至70年代生人)由于收入水平和生活要求高，將形成“多次改善性需求”，這兩者將是未來十年的消費主力。

3、中國城市化進程的加快(過去十年平均每年提高約一個百分點，到2020年達到約60%)和人均居住水平的穩步提升(預計2020年人均達到35平方米)，將為房地產市場提供約150億平方米的新增住房需求(每年約12至14億平方米，遠高于2010年的6億平方米)。

據此測算，未來10年，中國商品房銷售額有望保持15%的平均增長水平(其中銷售面積和均價的增長率分別為10%和5%，而過去十年這兩者的復合增長率分別為15.6%和6.5%)，盡管這一預測相對保守，但仍可從中看出房地產市場的巨大成長性。這為房地產公司的整合提供了基本的條件。

（三）陽臺欄桿使用情況

隨著房地產市場的發展，鋅鋼市場潛力巨大，據不完全統計，全國防護系列產品一年的廠值約在4000億左右；產品由原來的防盜窗發展到現在的陽臺護欄、柵欄、樓梯扶手、空調百葉、交通設施等，隨著技術的進步，鋅鋼的應用范圍將逐步擴大。

據一些朋友介紹，目前北方大部分地區的房屋設計也加入了陽臺設計，如內蒙古的包頭市等，一些鋅鋼廠家的代理商發展到了除新疆和西藏以外全國所有的省市，這無疑擴大了陽臺護欄的使用范圍。

二、鋅鋼行業現狀

（一）市場混亂

因為鋅鋼行業進入門檻低，保守估計，全國從事鋅鋼制造生產的企業不下500家。沒有統一的標準，也沒有較好的品牌，直接造成市場混亂，低價現象嚴重，材料質量較差，安裝不達標準，這直接影響了工程質量及樓盤美譽度，這對房地產公司造成較大影響。對此，房地產開發公司也是有苦難言。

很多鋅鋼廠家都想過和大型房地產公司簽訂戰略合作伙伴協議，但是，他們并沒有站在房地產開發商的角度來考慮這個問題，而還是停留在普通的營銷理念層面上，認為只要簽訂了戰略合作協議就萬事大吉，認為簽訂了戰略合作協議就是簽訂了一個大單，就有了銷量，公司就有了利潤，后續服務和產品質量控制和更新換代上不能同步。顯然，在這種觀念的主導下，戰略合作協議很難簽訂，即使簽訂也很難維系。

（二）人才缺乏、產品結構單一

因為缺乏人才和必要的企業發展理念，對市場沒有一個準確的把握，也不能對客戶的要求形成快速回應。大部分廠家都處于跟風狀態，沒有創新概念，欄桿結構簡單，基本沒有造型，有的還是停留在簡單的面管、橫桿、立柱、小豎桿、玻璃的狀態，不能為建筑提供美感。而在強調地產公司品牌的今天，能夠直接映入眼簾的陽臺欄桿并不能對地產公司品牌添色；陽臺欄桿還只是停留在防護作用上，不能給樓盤增加附加值，更不能對城市的靚化作出應有的貢獻。

（三）質量服務水平差

大部分鋅鋼廠家根本無法滿足大型房地產開發公司的用量需求，經銷商接到大的工程以后，為解決供應材料不及時問題、保證工程進度，到處尋找廠家供貨，造成質量標準不統一，也不能有效控制質量，甚至出現了明顯色差，這直接影響到陽臺欄桿的質量。

因為大部分鋅鋼廠規模較小，一些大的房地產開發公司在陽臺欄桿的招標上不得采取分段招標形式，以避免出現工期延誤，所以出現了一個樓盤出現兩個甚至更多的鋅鋼廠家產品。實際操作過程中，一些經銷商憑借自身的關系與開發商簽訂了合同，但是在施工過程中，一度將產品變更，最終結果也是一個樓盤出現多家鋅鋼廠家產品。這是房地產開發公司不愿意看到的結果。

大部分鋅鋼廠家根本不能提供后續服務的能力，不能有效派駐專業技術人員對樓盤的施工進行指導。

三、戰略合作伙伴的定義

所謂的戰略合作伙伴，是指能夠通過合資合作或其他方式，能夠給企業帶來資金、先進技術、管理經驗，提升企業技術進步的核心競爭力和拓展國內外市場的能力，推動企業技術進步和產業升級的國內外先進企業。

顯然，簽訂戰略合作伙伴，對鋅鋼廠家及房地產開發商都是有益的，且更有益的應該是鋅鋼廠家。

四、可行性及意義

（一）統一產品開發

1、對于房地產公司

房地產公司的競爭逐漸進入品牌化競爭，與一家或者幾家單位簽訂戰略合作協議，增強自身設計師與鋅鋼廠家設計師的接觸和溝通，讓建筑設計師將陽臺欄桿的設計融入到整個建筑的設計風格，委托鋅鋼廠家進行開發，這無疑將會有效提升樓盤附加值。

大型房產公司在全國大中城市都有樓盤，如果每個樓盤都用自身企業獨有的陽臺欄桿花色和標準，這將提升自身品牌形象，體現其專業化及規模化，這也將成為房產公司的標志。

2、對于鋅鋼廠家

鋅鋼廠家與房產公司簽訂戰略協議后，因為有了訂單的支持，勢必會更有信心去進行研發；和房產公司的設計師接觸后，也會增加更多的設計靈感，這對鋅鋼廠家的創新將起到推動作用。

（二）根據距離遠近進行產品調配

1、對于房地產公司

由于專業化的深入，房產公司的運作將會越來越規范，如果鋅鋼廠家不能有效及時供貨，不能有效提供后續服務，這將會對樓盤的整體開發進度造成影響。如果簽訂戰略合作協議，制定嚴格的合同條款，可以有效解決此類問題。

2、對于鋅鋼廠家

與房產公司簽訂戰略合作協議的應該是比較具有實力的廠家，能夠在研發上面形成迅速反應。花色可以統一由廠家總部提供，而那些輔助的型材及配件，鋅鋼廠家完全可以與異地規模較小的鋅鋼廠家簽訂委托生產合作協議，統一質量標準，這樣，一來可以減少物流成本，二來可以減少物流時間，三來可以更好提供服務。

（三）節省成本、加強管理

1、對于房地產公司

陽臺欄桿在整個樓盤的預算中應該算是很小的一部分，但是也需要進行招投標的形式，這無疑會增加房地產公司的成本；另外，建筑行業的暗箱操作這是盡人皆知的，如果房地產公司能夠指定品牌或者直接簽訂一攬子安裝（包工包料）協議，這能夠有效避免中間的暗箱操作，更好的提升管理水平。

更重要的是，與鋅鋼廠家簽訂戰略合作協議，能夠直接降低陽臺欄桿的價格，減少開發成本。

另外，由于一些小規模鋅鋼廠家根本就沒有后續技術支持，經銷商大多

是憑借關系簽訂合同，對技術和管理也不懂，這直接造成了工地管理混亂，不能與開發商和監理形成有效溝通。簽訂戰略合作協議，鋅鋼廠家勢必會加強這方面的工作。

2、對于鋅鋼廠家

如果能夠和房產公司簽訂戰略合作協議，鋅鋼廠家和當地的經銷商能夠

減少巨大的營銷費用，從整個公司角度來看，這是非常重要的。將節約的營銷費用用在新產品的研發上面，將讓鋅鋼廠家走的更遠。

簽訂戰略合作協議后，鋅鋼廠家必須加強項目經理制度建設，及時對經

銷商進行指導，將市場反應的信息作出快速反應，這對鋅鋼廠家的內部建設將起到積極作用。

（四）擴大知名度

1、對于房地產公司

當一個鋅鋼廠家的品牌形成一定知名度的時候，那么這對樓盤的銷售是

有意義的。戰略合作協議的簽訂可以吸引鋅鋼廠家加大樓盤周邊的廣告投入，這是一個良性循環。

2、對于鋅鋼廠家

大型房地產公司的渠道非常廣泛，且各地都有樓盤，購房人及擬購房人都是鋅鋼品牌的流動廣告，通過這些客戶群體的傳播，加上實體廣告的支持，對鋅鋼品牌的形成及穩固將發揮積極作用。

有一些房產公司具備海外開發背景，如中國海外發展有限公司，這對鋅鋼廠家走出國門大有裨益。

綜上所述，有實力的鋅鋼廠家，應該在現有渠道建設的同時，組織專門的人員與房地產公司接觸，簽訂戰略合作協議，這對公司的做大做強是非常有好處的。

張維2011.3.6

第五篇：企業應建立系統的安全風險防控機制----徐紅

企業應建立系統的安全風險防控機制

----HSE管理體系在企業管理中的應用與實踐

徐紅

（作者單位：三聯公司，地址：蘭州市西固區蘭煉街1號，郵編：730060電話：0931-7932504）

摘要：企業實現安全生產就要杜絕各類安全、環境事故的發生，而建立系統的安全風險防范機制是非常有效的管理模式，對企業實現健康、安全發展、和諧發展，打造企業安全文化、提高企業競爭力具有重要的意義。

關鍵詞：安全風險防控

實現企業安全發展，促進社會和諧穩定，保持整個社會體系可持續發展，是我國經濟不斷深化改革，對企業能夠存續發展提出的新要求。近年來，發生的許多健康、安全、環境事故已經給人民、企業、國家造成了嚴重的影響，制約了經濟的發展。人們希望有一個健康的身體、安全的氛圍、清潔的環境。越來越多的統計數據顯示，健康、安全環境方面的因素已經對國家、社會、企業、家庭及人的發展造成負面效應。在2003年湖南瀏陽鎮頭鎮鎘污染事件；在2005年11月1 3日，發生松花江水污染事件；在2006年11月15日，四川瀘州川南電廠工程施工單位安裝調試燃油系統，發生長江水體污染。2009年8月，長青鎮東嶺集團冶煉公司環評范圍內兩個村莊發生“血鉛事件”，造成731名兒童中615人血鉛超標，166人屬于中度、重度鉛中毒，造成群眾恐慌。據國家安監總局統計，2010年發生各類事故36.3萬起、死亡7.9萬人。這些事故事件的發生給人民群眾的健康、安全、生活造成了嚴重的影響，對環境造成了極大的破壞，造成了惡劣的社會影響，事故責任人收到了嚴厲的懲處。頻發的事故給企業的健康、安全發展提出了嚴格的要求，企業必須面對嚴防事故發生的嚴峻現實，必須建立健全各項安全風險防范措施，確保安全受控，杜絕事故發生。

企業一方面要創造最大的經濟效益，一方面要創造安全的發展環境，隨著

2002年《安全生產法》的頒布實施，企業安全發展理念不斷增強，按照 “安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，國家積極引導和監督企業采取措施加強安全生產、完善基礎設施、強化監督管理、建立健全法律法規體系和規章制度建設、注重“關愛生命、關注安全”的安全文化建設。近年來，蘭州石化公司在全公司范圍內推行HSE管理體系建設，在深入實施、不斷完善的基礎上，按照企業管理PDCA的閉環管理法則，確定了HSE管理工作開展應以領導為核心，以風險管理為主線的管理模式，為企業管理層、職能層、操作層的責任和義務做了系統的規定，促進了企業安全風險管理、安全工作評審、HSE工作持續推進和安全文化建設。由此，企業應該建立系統的安全風險管理機制。

1、1.1 什么是安全？安全風險和安全風險控制機制安全、安全風險定義

1.1.1 安全定義：安全是一種狀態，即通過持續的危險識別和風險管理過程，將人員傷害或財產損失的風險降低至并保持在可接受的水平或其以下。

1.1.2 安全風險定義：就是某一或某些危險源引發事故的可能性和其將造成后果的綜合，稱為安全風險。

1.1.3 安全風險防控機制：就是建立一套完整的安全風險控制管理模式，通過實施危險源辨識、風險分析、風險控制、應急管理，建立基于閉環過程的安全風險管理模式。

2、實施安全風險管理的基本要素

安全風險管理就是對可能造成事故的風險源進行管理。基本要素包括：危險源辨識、風險評價、風險預防和控制、應急管理。

2.1 危險源辨識

2.1.1 危險源有關概念：是可能導致傷害或疾病、財產損失、工作環境破壞

或這些情況組合的根源或狀態。危險源辨識就是識別危險源并確定其特性的過程。危險源辨識不但包括對危險源的識別，而且必須對其性質加以判斷。

2.1.2 危險源辨識應考慮的“三個對象”、“三種時態”、“三種狀態”。危險源辨識應考慮“三個對象”：所有常規、非常規活動；所有進入作業現場人員；所有作業場所內設施。

在對常規和非常規活動辨識時，應考慮不能遺漏非常規活動，因為許多事故都是在非常規情況下發生的，如設備故障、保護裝置失靈、操作者為遵守操作規程、操作者精神狀態不佳或過度疲勞等都會導致事故發生；對人員活動的辨識不能忽略外來人員的活動；對工作場所設施、設備的辨識，同樣應包括工作場所的外來車輛及各種租賃設施、設備等。

危險源辨識還應包括本單位活動的三種時態、三種狀態下的各種類型的潛在風險源。三種時態是指過去、現在、將來，在對現有危險源進行充分考慮時，要分析以往遺留的風險以及計劃中的活動可能帶來的危險源。三種狀態是指正常、異常、緊急狀態，本單位的正常生產數正常狀態，裝置開停工、設備開停機及檢維修等情況下、危險源與正常狀態有較大不同，屬異常狀態，緊急狀態是指發生火災、爆炸、洪水、地震等緊急情況。

2.1.3 編制危害因素清單

可采用如下格式：

危害因素清單

部門/單位：編號：日期：年月日

保管部門：審核人：評價人：

2.2 風險評價

2.2.1 風險及風險評價定義：風險是某一特定情況發生的可能性和后果的綜合。風險評價是根據危險源辨識的結果，采用科學的方法，評價危險源給本單位所帶來的風險大小，并確定是否重大風險的過程。

2.2.2 主要的風險評價方法

主要風險評價方法有：矩陣法、作業條件危險性評價法、致命度點數法、有毒作業危害評價法、噪聲作業危害評價法、風塵作業危害評價法等。

2.3 風險控制

危險源辨識、風險評價的目的是為了能采取相應的風險控制措施。因此，應根據危險源辨識和風險評價的結果，進行風險控制策劃。

2.3.1 風險控制的原則

確定風險控制措施是應遵循“三項原則”，即除風險、降風險、防風險。對于能夠消除的風險就采取措施消除，對于無法或難以消除的風險，就采取措施努力降低風險，對于既無法消除又不能降低風險的危險，就要采取適當的個體防護。

2.3.2 風險控制方式

2.3.2.1制定風險控制管理方案

根據風險評價的結果，確定哪些風險需要通過制定目標、措施來加以控制。有下列三類情況需要制定風險控制管理方案：一是需要硬件設施才能控制的風險；二是有具體管理規定，但不能有效執行，需要加強教育和培訓，嚴格遵守規定來控制的風險；三是評價為重大風險的危險源。通過實施風險控制管理方案，可以有效的消除和消減風險。

2.3.2.2開展運行控制對于一些容易引發事故或周期性開展的具有危險性的業務活動要進行運行控制，如臨時用電、動火作業、動土作業、高處作業、設備維護保養等。

2.3.2.3實施監視測量

定期對風險控制方案、風險控制措施的運行和活動進行檢查監控，對方案的適宜性、各項規定、制度、措施的充分性進行評價，制定的方案能否有效的控制風險，發現問題并予以糾正，以達到持續改進的目的，確保風險的全面受控。

2.4 應急準備和響應。

對于識別的潛在事件和緊急情況，應制定應急準備和相應控制程序，按程序進行管理。

3、建立安全風險防控機制的意義

3.1有利于企業實現經濟建設的可持續發展。

企業是經濟社會發展的主體，企業的發展必須符合國家、社會和廣大人民群眾的根本利益不受損失，要符合法律法規的要求，要注重健康、安全、環境。只有這樣，才能保證企業自我生存和永續發展，實現企業經營目標和提高企業市場地位，才能保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。

實現企業可持續發展是一項長期戰略，構建安全風險防范機制可為企業的可持續發展打造安全的發展環境，實現企業各類安全風險的全面受控，為企業可持續發展保駕護航，使企業在健康、安全、環境管理方面都充分展現企業的競爭力和可持續發展能力，促使企業在能源利用、項目投資、新產品開發、創新管理方面，少走彎路，提升績效。

3.2有利于企業建設先進的安全管理文化。

安全文化是企業凝聚人心的無形資產和精神力量，是企業實現可持續發展的靈魂和推動力，是員工精神、素質等方面的綜合表現。企業應用系統的風險防控機制，是從勞動者的自身出發，保護勞動者的生命和財產安全，把企業要求勞動者服從管理的“要我安全”理念，轉變為勞動者自主管理的“我要安全”意識，促使勞動者形成安全生產及勞動保護的觀念、行為，為企業的健康、安全發展發揮積極地作用。

3.3有利于企業增強市場競爭力。

發展是硬道理，但是沒有安全保障的、盲目的、不科學的發展不僅不會促進經濟發展，反而會成為經濟發展的絆腳石。采用系統的安全風險管理機制，能夠全面的提升企業的安全生產能力，樹立良好的企業形象，為企業、為員工打造一個安全的生產環境、人文環境，才能實現企業長效、可持續發展，在激烈的市場競爭中更具影響力和競爭力。

4、結論

企業建立系統的安全風險防控機制，是企業實現安全發展的需要，對樹立企業的形象，提高企業的經濟效益，增強企業的競爭力具有重要的指導意義。

參考文獻：

1.《國務院辦公廳關于印發安全生產“十二五”規劃的通知》（國辦發〔2011〕47號）

2.中國政法大學出版社2004年5月版《國家安全學》

3.中國石油天然氣總公司，《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》企業標準SY/T 6276－1997，1997年6月。

4.中國石化集團公司，《中國石油化工集團公司安全、環境與健康（HSE）管理體系》，2001年2月。

5.中國石化集團公司，《煉油化工企業安全、環境與健康（HSE）管理規范》，2001年2月。

6.中國石化集團公司，《施工企業安全、環境與健康（HSE）管理規范》，2001年2月。

7.中國石化集團公司，《職能部門HSE職責實施計劃編制指南》，2001年2月。

8.中國石油天然氣集團公司HSE指導委員會，《石油化工HSE風險管理》，石油工業出版社(2002-02出版)。