第一篇：論企業文化的塑造和建設CHUAN

論企業文化的塑造

一、企業文化的定義及其作用

企業文化是一個很寬泛的概念，對于企業文化的定義，有很多種不同的說法。通常我們認為，企業文化是組織在長期的生存和發展中所形成的，為本組織所特有的，組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和。有人說，企業文化是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念。也有人認為，企業文化是企業的價值觀在企業行為上的體現。更有人一言以蔽之，所謂企業文化就是老板文化。這些定義雖然各不相同，但他們從不同的角度描述了企業文化的不同特性。無論企業文化怎樣被定義，企業文化的核心都包括企業內部共同擁有的價值觀。

一個企業無論它有沒有用文字或語言正式提出它的企業文化，它的價值觀都將是始終存在的，這種模糊的價值觀，通過文化的主要塑造者——老板的具體行動，傳達給每一位員工。所以說，任何企業都有它的文化，而文化是無時無刻不在影響著企業的發展。文化對企業的作用，我們歸結為六大方面。即：(一)導向作用、(二)凝聚作用、(三)激勵作用、(四)規范作用、(五)創新作用、(六)輻射作用。

二、企業文化的規律

成功的企業，一定有優秀的企業文化做支撐。如果我們對世界一流的企業，例如GE、惠普、可口可樂做企業文化的分析，我們會看到這些企業的企業文化不盡相同，他們各有特點，但他們的文化中最最核心的東西是相同的，他們的價值觀中都非常重視顧客、員工與股

東。

根據約翰·科特等人的理論，企業文化可分為三類：強力型企業文化、策略合理型企業文化、靈活適應型企業文化。強力型企業文化的特點是：企業的每一個經理都有著一致的、共同的價值觀念，新進入的成員也會很快接受這些觀念，在這種文化中，新任高級經理如背離了這些觀念或行為規范，不僅他的老板會糾正他，就連他的下級也會糾正他。IBM是強力型企業文化的代表。它的員工在生產與經營.上有驚人的一致性。與強力型形成鮮明對比的是靈活適應型企業文化。靈活適應型企業文化提倡變革、勇于冒險、坦率交流、管理人員注重領導藝術。這種文化具有很強的環境適應能力，當環境發生改變時，這種文化能讓企業具有超獎的生存能力。可口可樂的企業文化就與這一類型。策略合理型的企業文化主張，企業文化的好與壞取決于其是否適合行業特點，比如：決策果斷、民主的作風對咨詢公司有益，卻對人壽保險公司有害。換句話說，一種促進A行業發展的企業文化，到了B行業卻阻礙了發展，或看不到絲毫積極效果。相反，一種阻礙C行業發展的企業文化，卻可能成為D行業發展的動力。

根據企業發展的規律，我們認為，企業發展一般經過兩個階段，第一階段是企業在本行業由小變大、由弱變強，第二階段是企業在本行業取得成功后，進行多元化投資。在這兩個階段，企業文化有著不同的規律。

首先，我們研究第一階段的企業文化。我們將第一階段分為兩部分，即創業階段與創新階段。在創業階段，企業是本行業的初學者，面對較多的生存問題，此時最需要的是堅實有力的領導者，與忠實的追隨者。此時如果能做到緊密配合、上下一致、為了同一目標不分你我時，企業就具有讓自己得以生存發展的強大力量。而此時的企業文化多以強力型企業文化為主導。

聯想的企業文化在柳傳志時期便是典型的強力型企業文化。當時聯想以20萬元起家，只有一間傳達室。在這種極其被動、簡陋的環境下，聯想靠的是拼搏創業精神，雖然只有11個人，但他們不分你我，“聯想天條”就規定了聯想人要同甘共苦。

強力型企業文化對于身處創業階段的企業是十分有效的，這時好比在戰場，一切命令聽指揮是最重要的。當企業站穩腳跟，有了一段時間的發展，特別是當它處于行業的前沿時，企業文化的角色也就由促進生存轉變為尋求發展，而此時的企業文化應更強調創新與變革、注重領導藝術。這要求企業文化逐漸由強力型向靈活適應型轉變。

可口可樂是一個最好的例子，可口可樂誕生于1886年，公司成立于1891年，到今天已有112年的歷史了。在20世紀初，可口可樂還在為生存而戰時，它的老板伍德瑞夫為可口可樂企業文化奠定的基調屬強力型企業文化。伍德瑞夫反對變革，它對可口可樂的發展有自己獨到的見解，在他長達60年的掌控中，可口可樂成長為第一大飲料品牌。但隨著時間的推移，局勢的變幻，可口可樂受到了來自百事可樂的挑戰。伍德瑞夫反對變革的思想，以嚴重的阻礙了可口可樂的發展。當戈伊蘇埃塔成為可口可樂的CEO后，大力倡導變革、創新，變革涉及到可口可樂的方方面面，其中最著名的要屬可口可樂改變配

方一事，戈伊蘇埃塔逐漸為可口可樂的企業文化輸入了靈活適應型的元素。

其次，當企業在本行業獲得大額利潤，有許多剩余資金，進行多元化投資時，考察兩個行業之間的文化差異就變得非常重要了。正如策略和理性企業文化所認為的，企業文化在行業之間存在很大差異，這也從另一個角度說明，為什么許多企業在進行跨行業投資時會出現意想不到的失敗。許多成功的企業只是簡單的期望，將自己原有優秀的企業文化簡單移植到新行業中去就能完成文化塑造，但事實上文化是不能簡單復制的，特別對于行業跨度大的企業。

海爾是企業文化較完整、較成功的一個。著名的休克魚理論，就是通過文化來盤活資產，實現成功兼并的例子。但我們也要注意到，海爾在醫藥與手機上的投資，遠沒有創造其在家電投資上的奇跡。這件事從側面說明，海爾在家電上的成功包括其文化的培育，在跨行業時都有一個適應型的問題。成功是不可以簡單復制的。

因為跨行業投資的不同方式，文化塑造的任務也存在差距。首先，采用兼并或聯合的方式。如果被投資企業的企業文化已經是比較優秀，換言之，企業文化能促進其在本行業的較快發展，那么，投資后再進行企業文化塑造的任務就較小；如果被投資企業在本行業中處于較落后的地位，其文化、狀態處于一種較糟糕的狀態，此時，投資后進行文化再造的任務則較重。其次，如果完全采用自有資金投資，在一個新的行業中從零做起，由小變大，則文化塑造的任務居上兩種情況之中。

三、企業家——企業文化的塑造者

在企業文化塑造過程中，企業領導者是第一角色人。雖然每個企業家都在有意無意之中，或多或少的為企業塑造著企業文化，但能塑造優秀企業文化的領導者，需要超越普通人的素質與智慧，這就意味著不是每一個管理者都能做到的。通過對歷史上杰出企業家的分析，能塑造優秀文化的企業領袖，通常包括三個因素：首先，從事后的記載看，他們都有著創造非凡與卓越的能力。其次，他們有著很強的客觀評價能力，雖然他們身處企業中，但他們對企業評價的客觀性就仿佛身處室外。第三，他們在企業內部具有很高的信譽。

第二篇：論企業文化塑造的途徑。

根據海爾文化建設實踐，答：

1、企業文化建設與創新相結合。創新是一個企業持續發展的動力和保證，很多成功企業都奉行不斷創新的理念，把創新作為企業的生命和提高企業競爭力的主要途徑。隨著經濟全球化和網絡技術發展而來的企業競爭的加劇和動態化，企業尤其需要確立創新、變革的價值觀，以創新作為企業的最高價值目標，擯棄保守、封閉和僵化，突出變化、開放和靈活性，不斷追求卓越。建立創新型的企業文化就為企業的管理提供了有力的支持和保障。

2、企業文化與人力資源開發相結合。企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。這歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。企業文化要發揮應有的作用，需要企業內部形成上下一致的價值觀。企業以人為本、注重人的素質提高，主要就是注重對人的價值理念的提升，更加關注個人才能的發揮。

3、建立顧客文化。改變企業以利潤為中心的管理觀念，明確企業最重要的工作目標就是用高質量的產品、全方位的服務滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同產品和服務的價值。

4、積極強化企業文化，持之以恒。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。積極強化使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化帶給人們懲罰性情緒體驗。在建設企業文化時也應遵循這些法則，對員工行為給予積極強化。

企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。改變企業文化的模式，不僅要長期積累新文化，而且要同舊文化的“惰性”作反復較量、長期斗爭。學習、采借別的文化，不僅要經過鑒別，以決定取舍，而且要經過長時間的加工制作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化里。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恒談談企業文化塑造的途徑。

第三篇：論企業文化“塑造”與“變革”

論企業文化“塑造”與“變革”

一般來說，企業文化具有5個方面的作用：導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；約束作用，即成文的廠規或約定俗成的廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業上下團結；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。企業文化的塑造與變革需要采取一定的措施。

（一）分析內外因素，提煉核心價值觀。

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮以下因素。

首先，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀相融、互補或互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業價值觀為全體員工所接受。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

其次，要考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面，這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為。例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之，核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特征，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

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（二）進行培訓，讓員工接受新的企業文化。

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，使員工認識到企業現有文化狀態與目標文化的差距。

另外，企業還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，達到使企業文化漸入員工心中的目的。

（三）領導者身體力行，信守價值觀念。

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與員工的感情溝通，重視感情的凝聚力量。要以平等的真誠友好的態度對待員工，取得他們的信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對員工來說，則會產生“士為知己者用”的效用。

（四）建立激勵機制，鞏固企業文化。

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經過肯定并強化，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化。員工晉升時，要考查其對企業文化理念的理解程度和行為外化的實際表現，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么。給員工行為實施強化時，要注意幾點：應具有針對性，使員工能從中體會到更深更廣的意義。例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，員工就會有一種成就感，激勵他行為的再生；應考慮反饋的獲得；注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象；強化手段的選擇要因人而異，要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮員工的需求，這樣才能取得最佳效用。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優秀的企業文化。

企業文化是否要以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第四篇：論企業文化的塑造與變革

論企業文化的塑造與變革

2001-08-09

一、企業文化塑造與變革的必要性

新經濟時代的到來對企業的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創造性地工作，只有這樣，企業才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優化的組織結構，不斷完善的各種規章制度外，良好的企業文化也是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素。

企業文化是指企業員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內顯于員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態。一般來說，企業文化具有以下五個方面的作用：

1、導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；

2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業上下團結；

4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；

5、輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。

從我國企業文化的發展現狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業文化戰略”沒有得到應有的重視，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，企業文化大多是傳統文化在企業中的縮影，從總體上看我國企業文化存在較多缺陷與錯誤現象，我國企業文化常見錯誤有：

（1）無文化現象。通常表現為企業有十分系統和嚴明的各種規章制度。這些制度規定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓。此類現象多產生于工業制造企業，產生的原因多數是因為領導人本身素質不高，或對企業文化缺乏認識。這樣的企業通常活力不夠，死氣沉沉，缺乏優患意識，嚴重者可能離心現象嚴重。

（2）文化愚民現象。此類現象常見于那些領導人專權或者經營出現問題的企業。表現為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數是因為領導人希望在企業內部實現個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。

（3）文化理想現象。它常見于那些有年輕人作為創業主體力量的新興企業。表現癥狀為這些企業會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現象產生的原因多數是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業員工表現多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么。

另外，許多企業的企業文化抑制了人的個性，在企業中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業的內聚力。

現在的競爭異常激烈，優勝劣汰成為游戲的新規則，我國企業的企業文化建設較美國、日本已落后許多，現在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業文化的塑造與變革工程是我國企業的一項時不我待的新課題。

二、我國企業文化塑造與變革的思路

1、分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：

高風險，反饋慢（攻堅文化）

石油、航空

仔細權衡、周密策劃、深思

熟慮、有遠大志向

高風險、反饋快（強人文化）

廣告、影視、出版

堅強、樂觀、進取心強

低風險，反饋慢（過程文化）

銀行、保險、公共事業

注意過程和細節、遵紀守時、謹慎周到、穩定保守

低風險，反饋快（拼命干、盡情玩文化）

房地產、批發、餐飲

服務周到

不同行業中的企業，其企業文化有自己的特點，如低風險、反饋快型行業中的企業文化要體現服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業則要體現堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業企業與商業企業應不一樣，工廠可以從產品出發，樹立“向社會提供最優產品”的價值觀，等等。

其次，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

再次，是考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特征，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

2．進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。

3．領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

4．建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第五篇：論市場經濟條件下企業文化的塑造

論市場經濟條件下企業文化的塑造 摘 要：在市場經濟條件下，搞好企業經營管理，提高企業經濟效益，離不開優秀的企業文化。在企業的管理實踐中，企業文化對提高企業經濟效益和推動社會進步起著主動、積極的主導作用。在市場經濟條件下通過企業文化的教育手段進行控制，使員工在潛移默化的企業文化中接受共同的價值觀念，這是市場經濟條件下加強和改善企業管理的必由之路，也是企業深入改革、加快發展、改善服務的迫切需要，是企業成功的關鍵。

關鍵詞：市場經濟企業文化

建設有中國特色的企業文化，不僅是順應世界管理科學發展的趨勢，而且也是我國建立現代化企業制度的迫切需要，同時也是提高企業整體素質和經濟效益及參與市場競爭的迫切需要。現代企業文化在促進企業生產經營活動、精神文明建設，提高企業素質和管理水平等方面有著極為重要的作用。成功的企業必定孕育著優秀的企業文化。

一、企業文化的含義和功能。

企業文化是企業圍繞生產經營管理而形成的觀念的總和。它包括企業的經營理念、經營宗旨、發展戰略、奮斗目標、員工品質、職業道德、行為規范、企業作風、禮儀慶典、社會形象、信譽形象等。其主要功能有：①

1、導向功能：卓越的企業文化，使企業具有崇高的、遠大的目標，引導企業健康發展；而拙劣的企業文化正好相反。

2、凝聚功能：企業文化具有一種極強的心理凝聚力。當一種文化得到認同后，就會形成一種粘合作用，從各個方面、各個層次把企業員工凝聚起來。

3、激勵功能：在一種“人人受重視、個個被尊敬”的企業文化氛圍中，員工們的貢獻就會及時得到肯定、贊賞和獎勵，員工時時受到鼓舞，處處感到滿意，就會有極大的榮譽感和責任心自覺地向更高的目標努力。

4、約束功能：企業文化以無形的、非正式的、非強制性的各種規范和人際理論關系準則，對每個員工的思想和行為起到約束作用。員工在企業文化的影響和作用下，自覺接受特定文化的規范和約束。

5、美化功能：企業文化力求把員工的生活和工作統一起來。員工不僅把工作當做謀生手段來對待，而且盡可能發掘工作本身的意義，使之成為員工所愿意、所喜歡從事的工作。

6、協調功能：企業文化能夠協調企業和社會關系，使社會和企業和諧一致。通過企業文化建設，企業盡可能調整自已的經營方針和具體措施，以便更好地滿足顧客和社會不斷變

1化的需求，滿足社會公眾對企業的要求，符合政府新法規實施的步伐。

7、輻射功能：企業文化通過它的輻射作用，向社會提供企業的管理風格、經營理念、精神風貌、服務態度、產品質量、競爭意識等信息，從而得到社會的肯定和認可，反過來又對社會產生影響，通過企業文化的協調功能，實現企業和社會雙贏的目標。

二、市場經濟條件下中西方企業文化差異。

（1）西方企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。西方企業對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。我國企業現有人事管理，很多還是大體沿用計劃經濟體制下那套人事管理模式，這種管理與企業的發展戰略相脫節。

（2）西方企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。

（3）西方企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。西方企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。而我國企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。

（4）西方企業比我國企業更注重不斷地完善企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。

（5）西方企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。

三、我國企業文化的塑造

l、企業文化要突出中國特色

了解中西方企業文化的差異的基礎上，我們在企業發展過程中要理性對待和吸取其優秀的企業文化，然后與我國現有的企業文化融合起來，形成有中國特色的企業文化。在發展過程中企業要以創新為主，堅持獨創精神，形成自主獨創的產品、創造名牌企業效應，這樣才能占領國際市場競爭的制高點。

2、重視人力資源的開發與員工素質的培養

對比中西方的差異可以知道，西方的企業注重長遠效益，他們注重員工的素質培訓，與人事部門相銜接，為員工制定人生職業規劃，使其在企業里更好的發展。然而，中國的企業注重的是員工的經驗，吝嗇于對職工的長遠培訓，注重短期效益。員工不能形成對自己企業文化的認識。

3、企業發展依靠“以人為本”的價值觀

在我國構建和諧社會，更要注重企業文化要為經濟的發展服務，要注重培養從事本行業的研究開發與企業管理的中、高級人員，為他們提供競爭力的機會和良好的福利待遇，要加

2強企業員工可塑性的發展空間，為員工創造一個寬松、協調的工作環境，這樣企業員工就可將深厚的技術儲備和豐富的業務知識，全身心的投入到企業的工作中，使企業的發展得到全面的提升。

4、建立有效的激勵機制

企業無論在國際和國內市場的競爭都是人才的競爭，人才是企業的生存之本，人才是企業最重要的戰略資源。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”企業要留住人才，吸引人才，必須建立有效的激勵機制，這樣的企業才能永葆活力，富有青春熱情。

5、建立企業的制度文化

企業的發展依靠企業的制度文化，企業的制度文化主要是管理制度、人事干部制度和分配制度。制度文化的健康發展可以為企業創造最大的經濟效益，在企業的生產管理活動中制定和諧的制度，可以保障員工的權利，也可以激發員工的熱情。制度文化是企業發展目標的措施和手段。它可以成為職工行為規范的模式，使員工的活動合理進行，同時也是維護職工共同利益的一種強制手段。一個優秀的制度文化必然是人性、科學、實用的管理方式的體現。

6、培養人才的綜合性素質

隨著社會分工的越來越細，對人們的能力要求也越來越高，越來越全面。在企業的管理中，對綜合性人才的需求也越來越高，因此對于員工的培訓也越來越多，為企業培養更多的綜合性人才。

21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。擁有優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。胡錦濤總書記曾在講話中指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化生活需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支持。”因此我國的企業要能在國際和國內的經濟大環境中求得生存和發展，必須擺脫狹隘的閉關意識、地方主義，主動參與全球企業文化的多元化進程，在發展中要站在時代的高度，發揮企業文化的魅力，迎接新的經濟挑戰。堅信一個企業，所處的業態和環境也許某一天會改變，但企業文化卻能永遠燦爛，照亮企業的前途。

參考文獻：

①《論物業管理企業文化對社區文化建設的影響》第三頁