第一篇：如何看待管理 及中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀分析

如何看待管理

——管理淺談及對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀分析

******大學(xué)

*********學(xué)院

班級(jí)：****

學(xué)號(hào)：***

姓名：****

摘要：簡(jiǎn)要談?wù)搶?duì)管理相關(guān)問(wèn)題的看法，分析中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀并淺談應(yīng)對(duì)辦法。關(guān)鍵詞：管理的關(guān)鍵性問(wèn)題、中國(guó)企業(yè)、發(fā)展

引言

管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。管理可以增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，使企業(yè)的發(fā)展方向以及結(jié)構(gòu)制度等變得更加明晰，管理是決策、計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制的過(guò)程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類(lèi)資源，充分運(yùn)用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報(bào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)未完成自身基本的改革，卻面對(duì)著世界市場(chǎng)更大的改變，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也成為未來(lái)中國(guó)一大任務(wù)。

1管理成功的決定因素

1.1組織架構(gòu)的清晰有效是企業(yè)生存的基礎(chǔ)

管理的首要是建立一個(gè)結(jié)構(gòu)清晰有效率的組織架構(gòu)，而不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件其組織架構(gòu)會(huì)有所不同。只有組織架構(gòu)協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，架構(gòu)的建立又會(huì)受以下三個(gè)因素的影響（1）技術(shù)影響其產(chǎn)品、生產(chǎn)方法以及信息系統(tǒng)；（2）市場(chǎng)架構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)者、顧客以及供應(yīng)商）：（3）政府干預(yù)限制了公司的活動(dòng)——很有可能對(duì)于公司戰(zhàn)略有重大影響。決策者在建立合適的組織架構(gòu)時(shí)必須對(duì)自己的公司有充分地認(rèn)識(shí)，并根據(jù)外部因素的改變不斷調(diào)整其架構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)，革除弊端，為整個(gè)架構(gòu)注入新鮮血液。在我看來(lái)，企業(yè)架構(gòu)大體一致但又必須處于一個(gè)不斷整合變化的過(guò)程，真正成功的企業(yè)管理者必須意識(shí)到“組織創(chuàng)立之時(shí)就是腐敗形成之日。”創(chuàng)造性地利用混亂正是一個(gè)成功企業(yè)管理者的高明之處。同時(shí)一個(gè)有效的組織架構(gòu)必須是完整的，要包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一般包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層），內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)(主要是對(duì)各機(jī)構(gòu)職能的明確、制定業(yè)務(wù)流程圖等事項(xiàng))

例如巴林銀行的倒閉，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，1995年巴林銀行的倒閉是由于其不完善的組織設(shè)計(jì)引起的，導(dǎo)致巴林銀行失敗的組織問(wèn)題主要有2個(gè)：

（1）提供給里森過(guò)寬的權(quán)限和責(zé)任范圍，他身兼雙職，既擔(dān)任前臺(tái)首席交易員職務(wù)，由負(fù)責(zé)管理后線(xiàn)清算；

（2）在評(píng)價(jià)、監(jiān)督以及控制職員活動(dòng)方面的制度缺陷，由于里森業(yè)務(wù)熟練，被視為有才能的人，對(duì)其委以重任，卻疏于管理，當(dāng)問(wèn)題逐漸暴露時(shí)，管理層也未給予足夠的重視，使事態(tài)逐步惡化，導(dǎo)致銀行的倒閉。

事后分析，似乎很容易找出巴林銀行組織方面的問(wèn)題，如果事先在這些方面做出改進(jìn)，就可以避免這一場(chǎng)大崩潰。但是，從管理運(yùn)作的角度來(lái)看，這里的關(guān)鍵問(wèn)題在于，是否可以

在事先發(fā)現(xiàn)這些潛在的問(wèn)題，并經(jīng)過(guò)調(diào)整，提高組織的有效性。這就需要一種可以始終作為研究依據(jù)的關(guān)于有效組織架構(gòu)的理論框架。

1.2人（有用、適用、可信賴(lài)的人）是企業(yè)和股東最寶貴的財(cái)富管理者必須注重“人性化的管理”，公司的每個(gè)人、每個(gè)崗位都會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的最終結(jié)果產(chǎn)生可見(jiàn)或隱蔽的輸出。所以公司中的每個(gè)崗位和每個(gè)人都必須是恰如其位的優(yōu)秀人才，一個(gè)環(huán)節(jié)出了點(diǎn)小問(wèn)題，也會(huì)對(duì)其它環(huán)節(jié)和公司整體運(yùn)作造成損害。合理用人，因人施用也是領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的重要方面。用人得當(dāng)則事業(yè)興，用人不當(dāng)則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個(gè)人也都有各自的優(yōu)勢(shì)。而領(lǐng)導(dǎo)干部就要根據(jù)下屬各自的特點(diǎn)，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個(gè)人的能力，保障工作順利開(kāi)展。

例如1997年巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，已經(jīng)名存實(shí)亡。但1999年史玉柱帶領(lǐng)原班人馬重新創(chuàng)業(yè)，到2007年，史玉柱便當(dāng)選為“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。這是因?yàn)樗×私逃?xùn)，并且手下有一些不錯(cuò)和能干的人，如果沒(méi)有這些人，也就沒(méi)有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心真誠(chéng)是團(tuán)隊(duì)愿意不離不棄。一個(gè)企業(yè)的成功絕對(duì)不是一個(gè)人堅(jiān)持的結(jié)果，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持的結(jié)果，那么，如何在最困難的時(shí)候讓你的團(tuán)隊(duì)不離不棄，史玉柱已經(jīng)告訴了我們?nèi)康拿孛芩冢?dāng)你的企業(yè)不能給員工足夠的物質(zhì)利益時(shí)，你所能夠讓員工信賴(lài)的就是你的內(nèi)心真誠(chéng)和你的堅(jiān)定理想。”一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，使企業(yè)得以生生不息。

1.3激勵(lì)是管理者充分調(diào)動(dòng)被管理者積極性和創(chuàng)造性的重要手段

決定管理是否有效的一個(gè)重要因素是企業(yè)是否有著有效地激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)卓越的管理者，必須具備推動(dòng)事業(yè)發(fā)展，帶領(lǐng)下屬前進(jìn)的各種能力，必須學(xué)會(huì)用藝術(shù)的方法來(lái)激發(fā)下屬的潛能，提高其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，自覺(jué)自愿的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。較有效的激勵(lì)方式有以下幾類(lèi)：

(1)情感激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)下級(jí)工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的交流多少成正比。正如1980年，通用電氣公司總裁——斯通先生去看望一位公司普通銷(xiāo)售員哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，正是由于這種激勵(lì)機(jī)制，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

（2）尊重激勵(lì)管理者應(yīng)該充分信任、鼓勵(lì)、支持下級(jí)，滿(mǎn)足其尊重的需要，以激勵(lì)其工作積極性。

（3）形象激勵(lì)管理者應(yīng)注意自己的形象，提高自己的威信和影響力，以期得到下級(jí)的認(rèn)可和支持，就能有效地督促下級(jí)恪盡職守，完成好工作任務(wù)。

（4）心智激勵(lì)管理者不僅要讓下級(jí)想干愿干，更要讓下級(jí)能干會(huì)干、創(chuàng)造性的干。才能得到最好的結(jié)果。

1.4人際交流和溝通

企業(yè)中上下左右各個(gè)層次中人的真正的有效的人際交流和溝通同樣決定了管理的好壞。對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，溝通是管理的核心和實(shí)質(zhì)。沒(méi)有溝通，就沒(méi)有真正一致的具體工作意見(jiàn)；沒(méi)有溝通，就不可能進(jìn)行充分的事實(shí)調(diào)研，沒(méi)有客觀(guān)的調(diào)研，正確決策也就無(wú)從談起；沒(méi)有溝通，員工不能真正理解自己個(gè)人的工作職責(zé)；沒(méi)有溝通，就沒(méi)有奔向共同目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)組合的團(tuán)隊(duì)存在；沒(méi)有溝通，就沒(méi)有企業(yè)各個(gè)層次的人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略確切的理解；沒(méi)有溝通，就沒(méi)有文化上的傳播和認(rèn)同??通過(guò)必要的磨合，才能產(chǎn)生真正緊密的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功奇跡。在現(xiàn)代企業(yè)，管理不僅僅是控制，管理更重要的是溝通，溝通是對(duì)控制的超越：只有良好有效的溝通，才能促使企業(yè)員工自覺(jué)開(kāi)展自己的本職工作，并從內(nèi)心深處確認(rèn)自己工作的真實(shí)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)須控制的自我管理，達(dá)到管理的最高境界。

1.5企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個(gè)人對(duì)企業(yè)文化內(nèi)心深處真正的認(rèn)同

企業(yè)文化是企業(yè)在其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在總結(jié)經(jīng)營(yíng)成功、失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)群體所認(rèn)可的特有的共同信仰、價(jià)值觀(guān)念、行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲規(guī)則，并由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提煉和培育起來(lái)的一種適合于本企業(yè)特點(diǎn)的管理理論和管理方法的凝結(jié)和升華。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)理念，堅(jiān)守企業(yè)理念才能建立并保持公司在領(lǐng)域內(nèi)的地位。如麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當(dāng)勞創(chuàng)立的初期，就設(shè)定了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)四信條，即向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、快速準(zhǔn)確友善的服務(wù)、清潔幽雅的環(huán)境及做到物有所值。也就是“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值”。麥當(dāng)勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實(shí)到每一項(xiàng)工作和員工行為上。到今天終于成就了在世界上100多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)7萬(wàn)多家分店的世界第一大快餐特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

企業(yè)文化的血肉是行為文化，制定了新的企業(yè)理念，我們并不是把它形式化，停留在口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)層次。我們需要貫徹它，需要它對(duì)員工的理想追求進(jìn)行引導(dǎo)。怎么樣引導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為。

企業(yè)文化的建立意義在于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，激勵(lì)員工開(kāi)拓創(chuàng)新的斗志，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀及管理意見(jiàn)

2.2中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)處于一個(gè)十分特殊的時(shí)期，其工業(yè)化進(jìn)程未完成又面臨信息化的挑戰(zhàn)。人才便成為企業(yè)的重中之重。注重對(duì)技術(shù)型人才的發(fā)掘和任用也決定著一個(gè)企業(yè)未來(lái)路的長(zhǎng)短，不斷的技術(shù)革新才會(huì)使企業(yè)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在信息化的進(jìn)程中保持優(yōu)勢(shì)。

（1）人才缺乏一方面，員工文化素質(zhì)相對(duì)較差，中學(xué)甚至小學(xué)學(xué)歷的員工占了相當(dāng)?shù)谋戎兀麄冎械拇蠖鄶?shù)只能從事一般的、技術(shù)含量低的工作，真正懂得經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等全方面知識(shí)的復(fù)合型人才很少；另一方面，企業(yè)中一些有能力、有經(jīng)驗(yàn)的管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干流失卻很?chē)?yán)重，由此造成的人才匱乏成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

（2）轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)第一個(gè)方面是整個(gè)企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就是盈利模式和盈利點(diǎn)需要發(fā)生轉(zhuǎn)移。第二個(gè)問(wèn)題是如何建立可持續(xù)的發(fā)展能力。

（3）國(guó)際化問(wèn)題國(guó)際化、第三次經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，導(dǎo)致國(guó)際間的并購(gòu)、管理的整合、包括組織的虛擬化等等相關(guān)的變化。國(guó)際化的特點(diǎn)進(jìn)而引發(fā)了管理上的相應(yīng)特征的變化，商業(yè)環(huán)境因?yàn)閲?guó)際化導(dǎo)致一系列的變化。

（4）本地化問(wèn)題國(guó)外企業(yè)不斷進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，文化整合問(wèn)題迫在眉睫，進(jìn)而是如何得到有中國(guó)特色的管理模式。

（5）企業(yè)核心價(jià)值和文化的缺失

2.3對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的建議

（1）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，留住和吸引人才

（2）建立科學(xué)的薪酬體系

（3）完善考核機(jī)制完善，建立嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段

（4）挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力，充分滿(mǎn)足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要

（5）加強(qiáng)企業(yè)個(gè)性化建設(shè)，尋找適合本企業(yè)的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，不盲目跟風(fēng)

（6）提高前瞻性，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)方向，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略

（7）吸取外資企業(yè)管理中的精華，結(jié)合本土文化，整合資源，建立中國(guó)特色企業(yè)管理方式

（8）緊跟科技發(fā)展，利用科技發(fā)展企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的軟實(shí)力

（9）不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)從本土企業(yè)到國(guó)際化企業(yè)的轉(zhuǎn)變

小結(jié)

我們應(yīng)當(dāng)看到有效的管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不可小覷的作用。管理就是效益，企業(yè)管理的作用就是為了獲取最大的效益。企業(yè)管理能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)的諧調(diào)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展增強(qiáng)國(guó)家綜合國(guó)力，提高國(guó)家國(guó)際地位，鞏固現(xiàn)行政權(quán)及制度，解決一部分人的就業(yè)問(wèn)題,有利于社會(huì)穩(wěn)定，推動(dòng)人類(lèi)經(jīng)濟(jì)文明。

參考文獻(xiàn)

1.尼克李森《尼克李森自傳：我如何弄垮巴林銀行》中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 1996

2.朱瑛石《沉浮史玉柱》當(dāng)代中國(guó)出版社2006

3.傅賢治《現(xiàn)代企業(yè)管理》中國(guó)輕工業(yè)出版社2003

第二篇：中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

引言

無(wú)論是中國(guó)，還是在其它國(guó)家，每年都不止成千上萬(wàn)家注冊(cè)成立，同時(shí)，也不止成千上萬(wàn)公司破產(chǎn)倒閉，甚至一夜間倒閉。在2004公司持續(xù)性發(fā)展研討會(huì)上，美國(guó)著名危機(jī)管理專(zhuān)家梅耶(Marie Yossava)說(shuō)：“世界上絕大多數(shù)公司都非常短命，但它們中絕大多數(shù)又并不是自然死亡，而是直接或者間接地死于危機(jī)事件。”

2003年，美國(guó)《企業(yè)家》與美國(guó)公共關(guān)系協(xié)會(huì)曾聯(lián)合進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，請(qǐng)300多家公司CEO選擇哪些是影響公司生存的危機(jī)事件?尤其是哪種危機(jī)對(duì)公司的潛在威脅最大?公司是否已經(jīng)建立防范體系? 結(jié)果，76％的CEO認(rèn)為，危機(jī)是天災(zāi)、工業(yè)事故、井噴、恐怖襲擊、產(chǎn)品事故、惡性案件、公關(guān)危機(jī)等突發(fā)性事件；而在選擇對(duì)公司威脅最大的危機(jī)時(shí)，得票最高的不是天災(zāi)，不是恐怖襲擊，也不是工業(yè)事故，而是公關(guān)危機(jī)。

近幾年，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，中國(guó)企業(yè)的危機(jī)事件也接連不斷的發(fā)生，一批曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上叱咤一時(shí)的企業(yè)在危機(jī)中倒下，巨人集團(tuán)，雙株集團(tuán)??這些中國(guó)企業(yè)明日之星的快速隕落，揭示了許多快速成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)的一大弱點(diǎn)—缺乏危機(jī)管理能力。

2005年上半年，無(wú)論是中國(guó)企業(yè)還是在華跨國(guó)公司，都接二連三地遭遇危機(jī)事件，其數(shù)量已接近前幾年的總和。國(guó)內(nèi)企業(yè)的危機(jī)事件有光明的“變質(zhì)奶再銷(xiāo)售事件”，“鍵力寶資本黑洞”，三鹿的“早產(chǎn)奶”等。在華的跨國(guó)公司也是危機(jī)連連，雀巢的“碘超標(biāo)”問(wèn)題還沒(méi)完，哈根達(dá)斯的“臟廚房”又被曝光了，加上之前麥當(dāng)勞“賣(mài)廢油”等等事件，這些跨國(guó)公司、國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)上似乎也集體陷入了一場(chǎng)危機(jī)暗潮之中。

根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國(guó)惠普有限公司合作完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”調(diào)查結(jié)果，被訪(fǎng)者認(rèn)為：我國(guó)45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。也就是說(shuō)，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機(jī)之中。

企業(yè)危機(jī)就如同人類(lèi)的疾病一樣是不可避免的，我們的企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機(jī)，而是通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)，歷練，增強(qiáng)自身的危機(jī)管理能力，把危機(jī)管理融入企業(yè)的日常管理中。

一、概述

（一）企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)涵

要定義企業(yè)危機(jī)管理，首先要了解什么是危機(jī)和危機(jī)管理?那么何謂危機(jī)? 什么又是危機(jī)管理呢？

根據(jù)美國(guó)公共關(guān)系協(xié)會(huì)(Public Relations Society of America)的定義，危機(jī)事件是指對(duì)公司正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的破壞性事件。這些事件不僅能夠引起媒體注意，而且能從政治、法律、金融及管理等多個(gè)方面，對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生極為不利的影響。危機(jī)無(wú)處不在，危機(jī)無(wú)時(shí)不有，危機(jī)的不可避免性已成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，將危機(jī)管理融入企業(yè)管理的理念正逐步被企業(yè)管理者所接受。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，專(zhuān)業(yè)化的危機(jī)管理水平，是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家必須具備的素質(zhì)。危機(jī)管理是指企業(yè)對(duì)可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的各種不可預(yù)測(cè)的突發(fā)事件及潛在的危機(jī)因素的認(rèn)識(shí)及化解的一系列管理活動(dòng)。作為一種新的管理理念，企業(yè)管理者在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須解決以下問(wèn)題：危機(jī)管理是否要體現(xiàn)以人為本的思想？如何體現(xiàn)以人為本的思想？對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)將關(guān)系到企業(yè)危機(jī)管理策略的合理性及有效性，影響企業(yè)危機(jī)管理的水平高低，決定企業(yè)危機(jī)管理的成敗。

根據(jù)以上對(duì)危機(jī)和危機(jī)管理的定義，我們認(rèn)為企業(yè)危機(jī)管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管

理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。危機(jī)管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好的時(shí)候，人們?nèi)菀卓吹狡髽I(yè)存在的危機(jī)，但在企業(yè)如日中天的時(shí)候，居安思危則并非易事，然而危機(jī)往往會(huì)在不經(jīng)意的時(shí)候到來(lái)。所以，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理首先應(yīng)樹(shù)立一種“危機(jī)”理念，營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿(mǎn)危機(jī)感，理解企業(yè)有危機(jī)，產(chǎn)品有危機(jī)。用危機(jī)理念來(lái)激發(fā)員工的憂(yōu)患意識(shí)和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標(biāo)。

危機(jī)往往會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)轉(zhuǎn)折性的意義，甚至是生死存亡的經(jīng)歷，其處理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ绻粚?duì)它采取措施或者采取措施不當(dāng)，其結(jié)果是非常嚴(yán)重的。這可以從國(guó)內(nèi)巨人集團(tuán)、三株公司的興衰到王安公司、安然公司的破產(chǎn)等大量案例得到印證。

危機(jī)管理與企業(yè)的存續(xù)息息相關(guān)，尤其在信息化快速發(fā)展的今天，危機(jī)信息以幾何級(jí)數(shù)擴(kuò)散，企業(yè)稍有不慎就會(huì)陷入這樣或那樣的危機(jī)，因此危機(jī)管理更顯現(xiàn)出它的重要性和現(xiàn)實(shí)性。

綜上所述，危機(jī)管理指的是組織為應(yīng)付這些危機(jī)情境所進(jìn)行的信息收集、信息分析、問(wèn)題決策、計(jì)劃制定、措施制定、化解處理、動(dòng)態(tài)調(diào)整、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和自我診斷的過(guò)程。危機(jī)管理的目的是變危機(jī)為機(jī)遇，使企業(yè)超越陷阱進(jìn)入新的發(fā)展期。

（二）企業(yè)危機(jī)的種類(lèi)及特性

1.企業(yè)危機(jī)的種類(lèi)

危機(jī)管理的分類(lèi)方法有很多，下表是根據(jù)摩根士丹利對(duì)危機(jī)管理的分類(lèi)整理而成的：

在這些危機(jī)中自然災(zāi)害給企業(yè)帶來(lái)的災(zāi)害是致命的，但是也是最易規(guī)避的。作為企業(yè)經(jīng)常攘夷出現(xiàn)的屬于金融/經(jīng)濟(jì)體系的危機(jī)，企業(yè)更應(yīng)該對(duì)這種危機(jī)進(jìn)行防微杜漸式的管理。

2.危機(jī)的特點(diǎn)

危機(jī)都具有一些共同特點(diǎn)，危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，各種事情會(huì)接二連三的發(fā)生，由于其意外性和缺少信息，形成一種非常難應(yīng)付和不易進(jìn)行溝通的局面。

（1）突發(fā)性

許多危機(jī)都是毫無(wú)征兆地突然爆發(fā)，令企業(yè)陣腳大亂，不能及時(shí)做出充分反應(yīng)。危機(jī)的突發(fā)性往往會(huì)使企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)計(jì)劃被打亂，管理者不得不把主要精力從公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)到危機(jī)處理上來(lái)。

（2）復(fù)雜性

危機(jī)一旦產(chǎn)生，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂，各個(gè)部門(mén)都會(huì)不斷的暴出問(wèn)題，使管理者不知從何處著手處理危機(jī)，并且由于危機(jī)的漣漪效應(yīng)，使危機(jī)不斷擴(kuò)大。

（3）消息不靈通

在危機(jī)出現(xiàn)的最初幾小時(shí)或頭幾天，可靠的消息往往不多。而這段信息真空期很快便會(huì)被謠言和猜測(cè)所充斥，而這也正是最需要公司采取行動(dòng)和進(jìn)行溝通的時(shí)刻，因?yàn)橹挥羞@樣，公司才能成功的管理危機(jī)情況，在經(jīng)媒體首次報(bào)道后的最初12-24小時(shí)內(nèi)，公司的一舉一動(dòng)將是外界評(píng)判公司如何處理是次危機(jī)的主要根據(jù)。

（4）受關(guān)注性

媒體、專(zhuān)家、有關(guān)當(dāng)局、投資者、雇員、以及其他利益相關(guān)者都將密切注視公司發(fā)出的第一份聲明，對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往都會(huì)立刻或第二天見(jiàn)于傳媒報(bào)道，公司必須做好能迅速和全面作出回應(yīng)的準(zhǔn)備。

（5）失控性

事情往往發(fā)展迅速并超出公司管理層的控制。由于業(yè)務(wù)和媒體運(yùn)作的全球性，及消息與輿論意見(jiàn)可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)流傳，很多時(shí)候使管理層無(wú)法在危機(jī)中制定議程和時(shí)間表，更為常見(jiàn)的是公司在危機(jī)關(guān)頭被迫作出回應(yīng)，而不是出于主動(dòng)。

（三）危機(jī)管理的“4R”模式

著名的風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家羅伯特?希斯(Robert Hearth)博士把危機(jī)管理分為縮減(Reduction)、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）四個(gè)組成部分，我們把它概括為危機(jī)管理的“4R”模式。

危機(jī)管理“4R”模型關(guān)系圖 第一個(gè)R（Reduction）—危機(jī)縮減管理，這是許多企業(yè)沒(méi)有重視的工作，卻能夠極大地減少危機(jī)的成本與損失。它包括企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理和外部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風(fēng)險(xiǎn)，就采取有效的方法對(duì)其進(jìn)行管理。同時(shí)，企業(yè)也要努力提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的素質(zhì)，使企業(yè)中的每個(gè)成員都具有危機(jī)管理的意識(shí)，使企業(yè)即使面對(duì)危機(jī)，也能把它壓制在最小范圍內(nèi)。

第二個(gè)R（Readiness）—危機(jī)預(yù)備管理，預(yù)備管理主要是進(jìn)行危機(jī)的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專(zhuān)家，組成危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，制定危機(jī)管理計(jì)劃，進(jìn)行日常的危機(jī)管理工作。同時(shí)，為了能清楚地了解危機(jī)爆發(fā)前的征兆，企業(yè)需要一套完整而有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。通過(guò)訓(xùn)練和演習(xí)，可使每個(gè)員工都掌握一定的危機(jī)處理方法，使企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。

第三個(gè)R（Response）—危機(jī)反應(yīng)管理，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的管理策略，一般可以分為四個(gè)步驟：確認(rèn)危機(jī)，隔離危機(jī)，處理危機(jī)，總結(jié)危機(jī)。在處理危機(jī)時(shí)，合理地運(yùn)用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四個(gè)R（Recovery）—危機(jī)恢復(fù)管理，危機(jī)一旦被控制，迅速挽回危機(jī)所造成的損失就上升為危機(jī)管理的首要工作了，在進(jìn)行恢復(fù)工作前，企業(yè)先要對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的影響和后果進(jìn)行分析，然后制定出針對(duì)性地恢復(fù)計(jì)劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機(jī)的陰影，恢復(fù)以往的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。同時(shí)，企業(yè)要抓住危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇，進(jìn)行必要的探索，找到能是企業(yè)反彈得比危機(jī)前更好的方法。

有效的危機(jī)管理是對(duì)“4R”模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿于整個(gè)危機(jī)管理的過(guò)程。在預(yù)備模塊中，運(yùn)用縮減管理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法可以確定哪些預(yù)警系統(tǒng)可能會(huì)失效，就可以及時(shí)地予以修正或加強(qiáng)。在反應(yīng)模塊中，縮減管理可以幫助管理者識(shí)別危機(jī)的根源，找到有利于應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法。在恢復(fù)模塊中，縮減管理可以對(duì)恢復(fù)計(jì)劃在執(zhí)行時(shí)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，從而使恢復(fù)工作產(chǎn)生更大的反彈效果。

二、中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

經(jīng)過(guò)二十多年的改革開(kāi)放和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速提升，目前中國(guó)企業(yè)對(duì)于品牌管理的技術(shù)手段已并不缺乏，很多企業(yè)家對(duì)于如何在中國(guó)建立品牌甚至要比那些在中國(guó)傳播國(guó)外成熟品牌的跨國(guó)公司要有效得多。很多時(shí)候，一個(gè)不知名的小企業(yè)可能一夜間成為家喻戶(hù)曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業(yè)積聚百年文化的沉淀，在消費(fèi)者中擁有卓越有聲譽(yù)，也會(huì)在不經(jīng)意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業(yè)遇到一次危機(jī)事件時(shí)處理失當(dāng)造成的。

（一）管理者具有較好的危機(jī)管理理念，但危機(jī)識(shí)別能力低

目前中國(guó)大部分企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)只是停留在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌傳播階段，而對(duì)的企業(yè)的全面管理尤其是危機(jī)管理難以把握。零點(diǎn)調(diào)查最近公布的《京滬兩地企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀研究報(bào)告》顯示，京滬兩地半數(shù)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)。這項(xiàng)報(bào)告還顯示，經(jīng)過(guò)近幾年學(xué)習(xí)國(guó)際的管理經(jīng)營(yíng)和引進(jìn)國(guó)際化人才，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機(jī)管理理念，在日常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中也采取了一定的危機(jī)管理措施，但他們的危機(jī)識(shí)別能力普遍較弱。有72.7%的被訪(fǎng)者屬于低危機(jī)識(shí)別能力者,9.3%屬于中等危機(jī)識(shí)別能力者,僅有18%屬于較高危機(jī)識(shí)別能力者。

綜上可以看出，我國(guó)企業(yè)中高層管理人員普遍地具有危機(jī)識(shí)別能力和危機(jī)處理能力薄弱的通病。

（二）應(yīng)對(duì)媒體能力低，不善于與公眾溝通

在中國(guó)，傳媒在公眾心中普遍具有較高的影響力，媒體的報(bào)道有時(shí)能左右一個(gè)企業(yè)的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兌事件”，還有“巨人集團(tuán)”的倒塌，雖說(shuō)是資金鏈斷裂引起的，但如果沒(méi)有媒體的過(guò)分關(guān)注及片面報(bào)道，也不至于頃刻間轟然倒地。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關(guān)系時(shí)普遍存在以下特點(diǎn)：

（1）對(duì)企業(yè)在常態(tài)時(shí)與媒體建立和諧關(guān)系的重要性缺乏足夠認(rèn)識(shí)，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；

（2）當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)，要么比較消極被動(dòng)地應(yīng)對(duì)媒體的報(bào)道，要么對(duì)于媒體不利于自己企業(yè)的報(bào)道采取過(guò)激的反應(yīng)，導(dǎo)致與媒體間關(guān)系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)。

（三）企業(yè)管理人員在管理功效追求上具有一定的“短視性”

進(jìn)行危機(jī)管理需要企業(yè)投入人力、物力、財(cái)力，但其收益往往是不可見(jiàn)的，以獲取利潤(rùn)最大目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，往往只顧眼前的利益，不愿對(duì)危機(jī)管理過(guò)多地投入。

企業(yè)建立危機(jī)管理機(jī)制的阻力來(lái)自于各個(gè)方面：

（1）來(lái)自于“我能從中得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維；

（2）由必須做的日常工作的要求導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃低優(yōu)先權(quán)；

（3）此類(lèi)投入不會(huì)有助于利潤(rùn)的增加或業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；

（4）缺少高級(jí)管理層的支持；

（5）“危機(jī)不會(huì)發(fā)生在這兒”或“危機(jī)不會(huì)在我的任職期間發(fā)生”的態(tài)度。

過(guò)多的重視眼前利益，而忽視對(duì)企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的投入，就好比給企業(yè)埋下了一顆不定時(shí)炸彈，最終會(huì)使企業(yè)陷入困境，三株集團(tuán)，愛(ài)多集團(tuán)，巨人集團(tuán)等曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的公司最后的結(jié)局就是最好的例證。

（四）處理產(chǎn)品和服務(wù)事件的措施不力

當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)時(shí)，9.2%的企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)難免會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，因此當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)時(shí)，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀(guān)望”態(tài)度：當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)時(shí)，先不采取措施，視媒體和公眾的反應(yīng)再制定應(yīng)對(duì)方案；39.3%的企業(yè)會(huì)按照企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)行的處理機(jī)制進(jìn)行處理；只有25.5%的企業(yè)會(huì)立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動(dòng)。

曾經(jīng)年銷(xiāo)售額達(dá)到80億的三株集團(tuán)的迅速破產(chǎn)，就是因?yàn)樘幚懋a(chǎn)品危機(jī)不力造成的。1996年6月，一湖南老漢在喝了三株口服液后致死，老漢的家人控告三株集團(tuán)，但當(dāng)時(shí)這起消費(fèi)糾紛只在湖南當(dāng)?shù)睾苄〉姆秶鷥?nèi)傳播，所以三株并沒(méi)及時(shí)地采取措施進(jìn)行處理，但兩年后湖南中

院判三株敗訴后，媒體蜂擁報(bào)道，致使危機(jī)迅速擴(kuò)大，三株帝國(guó)也因此倒塌。雖然三株在隨后的二審中勝出，證明了其產(chǎn)品的安全性，但早已無(wú)力回天。

可見(jiàn)，這種“因危小而不為”的態(tài)度終將使中國(guó)企業(yè)陷入更大的危機(jī)而無(wú)法自拔。

三、國(guó)外跨國(guó)公司處理危機(jī)成功經(jīng)驗(yàn)

通過(guò)上面的分析，我們已基本了解了中國(guó)在企業(yè)危機(jī)管理方面存在的一些主要問(wèn)題，下面我們將通過(guò)具體的案例來(lái)找出優(yōu)秀跨國(guó)公司到底優(yōu)在什么方面。

肯德基：有備而戰(zhàn)，臨危不亂

（一）事件回放

從2004年1月份開(kāi)始．禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐．以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈。肯德基迅速啟動(dòng)危機(jī)管理小組，著手對(duì)禽流感危機(jī)進(jìn)行處理，小組匯集了三份文件《肯德基有關(guān)禽流感問(wèn)題的媒體Q＆A》、《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對(duì)外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》，在第一時(shí)間提供給媒體。

2月5日中國(guó)肯德基在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)．邀請(qǐng)北京市商務(wù)局飲食管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、農(nóng)業(yè)大學(xué)營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家和畜牧業(yè)專(zhuān)家至肯德基店做示范性品嘗。

2月20日肯德基宣布將從21號(hào)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無(wú)錫7個(gè)市場(chǎng)同時(shí)推出一款非雞肉類(lèi)產(chǎn)品“照燒豬排堡”。肯德基進(jìn)制定了一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門(mén)簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，并證明所有的供貨來(lái)“自非疫區(qū)，無(wú)禽流”。

（二）事件點(diǎn)評(píng)

從整個(gè)KFC處理危機(jī)的過(guò)程來(lái)看肯德基已形成了一套危機(jī)管理反饋和處理機(jī)制。整個(gè)企業(yè)對(duì)于危機(jī)的預(yù)警、反應(yīng)、溝通、處理等方面都比較成功。

從案例可以看出，肯德基主要分別從產(chǎn)品、供應(yīng)商、公眾、危機(jī)預(yù)警等多方面進(jìn)行危機(jī)處理，從而保證了肯德基在非常時(shí)期的運(yùn)營(yíng)正常。

當(dāng)禽流感剛出現(xiàn)時(shí)，肯德基的危機(jī)處理小組就開(kāi)始啟動(dòng)，并在第一時(shí)間把三份文件提供給媒體，使公眾可以清楚地了解整個(gè)事件，消除了流言的產(chǎn)生的空間。其危機(jī)預(yù)警能力可見(jiàn)一斑。面對(duì)危機(jī)，肯德基通過(guò)官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問(wèn)，起到了積極的正面宣傳和帶動(dòng)作用。

在公關(guān)危機(jī)產(chǎn)生后,必要的細(xì)節(jié)信息透明化是很重要的，為此肯德基專(zhuān)門(mén)召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)向公眾宣布世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)證明食用烹煮過(guò)的雞肉是絕對(duì)安全的。在產(chǎn)品方面．KFC及時(shí)推出替代的產(chǎn)品。在供貨商方面除了加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和安全控制之外，亦出臺(tái)了轉(zhuǎn)換預(yù)案，肯德雞在禽流感中的危機(jī)處理可圈可點(diǎn)：對(duì)于所有的利益相關(guān)者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國(guó)業(yè)務(wù)不受影響。

肯德基在面對(duì)突如其來(lái)的“禽流感危機(jī)”時(shí)，能夠有如此迅速、有效地化解危機(jī)，應(yīng)該得易于其長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的進(jìn)行危機(jī)預(yù)防管理措施。肯德基的危機(jī)管理在預(yù)備力、縮減力、反應(yīng)力和恢復(fù)力方面表現(xiàn)得都非常出色，再現(xiàn)了一家成熟企業(yè)在危機(jī)管理過(guò)程中的成功之處。“肯德基”為我們展現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際跨國(guó)公司在面對(duì)危機(jī)時(shí)的成熟與老練，而這強(qiáng)大的危機(jī)管理能力背后，蘊(yùn)藏的是一套強(qiáng)大并時(shí)刻處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的危機(jī)管理系統(tǒng)。

四、總結(jié)

只要企業(yè)存在，危機(jī)就是不可避免的。無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是跨國(guó)公司，都會(huì)經(jīng)歷危機(jī)的洗禮，不同點(diǎn)在于多數(shù)跨國(guó)公司通過(guò)幾十年甚至上百年的錘煉，已經(jīng)吸收許多危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)，建立了一套較為完整的危機(jī)管理系統(tǒng)。一些國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)在經(jīng)歷的十幾二十年的快速成長(zhǎng)后，在資本和品牌等方面已經(jīng)可以與跨國(guó)公司一較高下了，但當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，我們的企業(yè)往往顯得手足無(wú)措，一個(gè)小小的危機(jī)就可能導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠踔烈货瓴徽瘢蚨嵘C(jī)管理能力是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)不能忽視的一項(xiàng)工作。

中國(guó)企業(yè)必須正視自己在危機(jī)管理方面存在的問(wèn)題，通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，努力提升自己的危機(jī)管理能力：要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，增強(qiáng)管理者的危機(jī)識(shí)別力；要重視媒體管理，平時(shí)加強(qiáng)與媒體的交流聯(lián)系，形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，遇到危機(jī)時(shí)不要一味地躲避和指責(zé)媒體，應(yīng)該及時(shí)給媒體提供一定的信息，以便使媒體進(jìn)行正面、客觀(guān)地報(bào)道；管理者們不要只顧眼前的利益，要看到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，投入一定的人力、物力、財(cái)力，縮短與跨國(guó)公司在危機(jī)管理方面的差距；企業(yè)要重視自己產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，一旦產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，就立即尋找原因并著手解決，不要把“小病釀成大疾”；要重視人事危機(jī)，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才，要形成管理團(tuán)隊(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，不要由個(gè)人主宰企業(yè)的未來(lái)。

當(dāng)然，要從根本上改變中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理能力弱的現(xiàn)狀，還是要依靠建立完善的企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)，通過(guò)提升中國(guó)企業(yè)的危機(jī)縮減力、預(yù)備力、反應(yīng)力和恢復(fù)力，使中國(guó)企業(yè)能從容地面對(duì)危機(jī)，為建立起自己的長(zhǎng)久基業(yè)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

危機(jī)并不可怕，只要找對(duì)了方向，用對(duì)了方法，中國(guó)企業(yè)就能使自己在一次次地危機(jī)浪潮中全身而退，并且每次危機(jī)都將使中國(guó)企業(yè)變得更為成熟，更加強(qiáng)大。希望中國(guó)企業(yè)都能正確地看待危機(jī)，從容地處理危機(jī)，使自己的危機(jī)防御力越來(lái)越強(qiáng)。學(xué)會(huì)在跌倒后迅速站起來(lái)繼續(xù)向前，這是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)中的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

1．羅伯特?希斯：成等譯，《危機(jī)管理》，北京:中信出版社,2001年；

2．蘇偉倫：《危機(jī)管理》，北京:中國(guó)紡織出版社,2000年；

3．吳曉波：《大敗局》，杭州:浙江人民出版社,2001年；

4．趙浩,陳景峰：《論企業(yè)危機(jī)管理體系的建立》，2004年；

5．鄧純雅：管理――《企業(yè)的必修課》，中國(guó)機(jī)電工業(yè),2005年；

6． 丁永波：《淺談企業(yè)危機(jī)管理》，現(xiàn)代情報(bào)，2004年；

7． 張韜：《危機(jī)管理案例成敗剖析》，科技創(chuàng)業(yè)月刊,2003年；

8． 伊查克·愛(ài)迪思, 趙睿譯：《企業(yè)生命周期》，北京:華夏出版社.2004年；

9． 零點(diǎn)調(diào)查,清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組,中國(guó)惠普有限公司，《京滬兩地企 業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀研究報(bào)告》, 2003年；

10． 茅以寧： 《危“雞”管理“六種武器” 》，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道,2004年；

11． 徐浩然,唐溪：《中國(guó)企業(yè)發(fā)展安全十大危機(jī)分析與對(duì)策》，國(guó)際融資,2004年；

12． 翟秦：危機(jī)是把“雙刃劍”—— 《現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理案例分析》，高校科技與產(chǎn)業(yè)化，2004年；

13． Szczepanik Katharine.The Importance of Crisis Communication: What lessons didwe learn from Tylenol and Exxon?[D].USA: Miami University, 2004年；

14． HuYuyue, LiLiang.《Successful Ways for Crisis Management》，China Foreign Trade, 2004年；

15． 新浪網(wǎng).光明奶事件追蹤專(zhuān)題，http://finance.sina.com.cn/nz/gmmilk/index.shtml； 2005年；

16．熊玉文：《信息不對(duì)稱(chēng)與危機(jī)管理中的新聞媒介》.廣西社會(huì)科學(xué),2004年。

第三篇：對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的分析

淺析中國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)狀況

張浩

(公共管理學(xué)院08級(jí)信息管理與信息系統(tǒng)二班學(xué)號(hào):2008190415)

指導(dǎo)老師:鄒凱

摘要：中小企業(yè)的生存和發(fā)展問(wèn)題正日益受到各國(guó)的廣泛關(guān)注，對(duì)中小企業(yè)的研究也已成為各國(guó)的一個(gè)研究熱點(diǎn)。中小企業(yè)對(duì)于促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不可替代的作用，它們與大企業(yè)一起共同推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文將從中小企業(yè)的地域、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、國(guó)民收入、文化層次、年齡結(jié)構(gòu)等方面,深刻了解中小企業(yè)，提出其發(fā)展中存在的問(wèn)題及解決措施以促進(jìn)其更好更快發(fā)展。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè)發(fā)展地域經(jīng)濟(jì)狀況國(guó)民收入文化層次消費(fèi)者策略

一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，中國(guó)中小企業(yè)占公司總數(shù)量的99%，但其中每分鐘就有9家公司倒閉，能夠生存3年以上的中小企業(yè)不足10%。然而我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)造了全國(guó)企業(yè)總數(shù)60％的利稅，解決了75％的就業(yè)機(jī)會(huì)，可見(jiàn)中小企業(yè)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力。那么,怎樣增強(qiáng)中小企業(yè)的生存能力,使其擁有核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的殘酷市場(chǎng)中存有一方立錐之地，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。那么要先了解中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀著手。

（一）中小企業(yè)所處地域的分析

近年來(lái)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展空前繁榮。速度迅猛之勢(shì)可謂驚人。據(jù)相關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)中小企業(yè)總數(shù)已超過(guò)800萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99％以上。如此龐大數(shù)量的企業(yè)都分布在中國(guó)的什么地方呢？

上世紀(jì)80年代，費(fèi)孝通先生率先針對(duì)我國(guó)不同形態(tài)的經(jīng)濟(jì)區(qū)域進(jìn)行類(lèi)型研究，先后提出了溫州模式、蘇南模式、珠江模式和晉江模式等各具特色的地區(qū)發(fā)展模式。可以看出我國(guó)中小企業(yè)80代主要分布地區(qū)為經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的南方城市。從地區(qū)平均角度考慮，中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)普遍高于大企業(yè)。如海南、廣東、浙江、福建、山東等地區(qū)中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)超過(guò)了2/3。而一些工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)較慢的地區(qū)，如黑龍江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)有的甚至低于1/3。

可見(jiàn)，工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)較快的地區(qū)往往也是中小企業(yè)貢獻(xiàn)率較高的地區(qū)。由此，可知我國(guó)中小企業(yè)分布特點(diǎn)大概為工業(yè)發(fā)達(dá)或發(fā)展迅速地區(qū)和人口密集地。從中我們可以看出，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，主要是依托交通便利、勞動(dòng)力密集的中等發(fā)達(dá)城市。

（二）中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r

中國(guó)工業(yè)和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國(guó)（陜西）非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”上表示，目前中國(guó)中小企業(yè)總數(shù)已占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右。同時(shí)，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)，提供了全國(guó)80％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，上繳的稅收約為國(guó)家稅收總額的50％。此外，中國(guó)65％的發(fā)明專(zhuān)利、75％以上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、80％以上的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。

以上事實(shí)足以說(shuō)明中小企業(yè)在繁榮經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)創(chuàng)新、擴(kuò)大出口、增加就業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用。也充分表明，沒(méi)有量大面廣的中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展，就沒(méi)有整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展。然而，中小企業(yè)發(fā)展道路并不順利，在其發(fā)展歷程中有大部分都成了經(jīng)濟(jì)大浪淘掉的沉沙。德魯克曾指出：“中型企業(yè)階段可能是最普遍的階段，也是困難的階段。由于在這個(gè)階段無(wú)法解決管理組織的問(wèn)題而帶來(lái)的嚴(yán)重的麻煩，是常見(jiàn)的情況。”（中型企業(yè)指的就是由小企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間而形成的企業(yè)，意思接近于快速發(fā)展的中小企業(yè)）。中小企業(yè)快速發(fā)展靠的就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額提升速度的“快”。因此企業(yè)要發(fā)展就要雇傭大量人力、投入大量物力和財(cái)力，從而導(dǎo)致企業(yè)短時(shí)間內(nèi)迅猛膨脹，但中小企業(yè)管理機(jī)制尚未成熟，管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題不能很好的處理，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展畸形，長(zhǎng)期下去就失去了原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐漸地，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到強(qiáng)大阻礙，最終難以逃脫沒(méi)落的結(jié)局。

另外，中小企業(yè)融資難也是阻礙其經(jīng)濟(jì)發(fā)展困難的一個(gè)瓶頸。一方面，就是著名的“麥克米倫缺口”——即資金的供給（金融機(jī)構(gòu)）方不愿意以中小企業(yè)所需要的條件提供資金。銀行或其他金融機(jī)構(gòu)會(huì)綜合考慮貸款利率和風(fēng)險(xiǎn)情況來(lái)判斷是否給予貸款。沒(méi)有足夠的把握是不會(huì)輕易放貸的。另一方面是中小企業(yè)自身存在的問(wèn)題，中小企業(yè)大多不規(guī)范、經(jīng)營(yíng)管理隨意性大，使得銀行對(duì)中小企業(yè)的預(yù)期不明、評(píng)價(jià)不高、信用評(píng)級(jí)普遍偏低，信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題嚴(yán)重，另外中小企業(yè)缺乏抵押資產(chǎn)，融資成本高，另外中小企業(yè)管理水平和素質(zhì)較低：技術(shù)裝備落后，創(chuàng)新能力不足；員工素質(zhì)不高，自有資金嚴(yán)重不足；財(cái)務(wù)管理水平不高，信用意識(shí)淡薄。這導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展資金不足，難以維持發(fā)展需求，嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的壯大。

（三）中小企業(yè)的文化層次

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內(nèi)容，包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。(這里的價(jià)值觀(guān)是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所持的態(tài)度)

企業(yè)文化分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是與特定企業(yè)為追求目的而建立的企業(yè)制度聯(lián)系著的。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)文化在這一層次上是為企業(yè)制度提供的。第二個(gè)層次是與參與企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)人的“個(gè)性”聯(lián)系著的。第三個(gè)層次，也是最難以改變的最深厚的文化層次，是與每個(gè)參與企業(yè)活動(dòng)的個(gè)人所在社會(huì)文化傳統(tǒng)聯(lián)系著的。企業(yè)文化的三個(gè)層次，最關(guān)鍵的還是“個(gè)性層次”。因?yàn)?“個(gè)性”是自由的,它總在努力與企業(yè)層次的“共性”保持適當(dāng)?shù)木嚯x，因?yàn)槊總€(gè)人都力圖保護(hù)自己的私人領(lǐng)域，在那里人性獲得基本的自由權(quán)利。

然而中小企業(yè)尚處在第一個(gè)企業(yè)文化層次上,一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的文化大多都是為了保證制度的實(shí)現(xiàn).例如:關(guān)于上班時(shí)間的規(guī)定,大多中小企業(yè)都是嚴(yán)格依照規(guī)章制度設(shè)定的,并附有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲方法.這就使得企業(yè)沒(méi)有人情味。中小企業(yè)需要建立更完善的企業(yè)文化，特別是“以人為本”的企業(yè)文化，尊重人的感情，從而在企業(yè)中營(yíng)造了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。這樣才能不斷壯大實(shí)力，不斷向更好更高的層次發(fā)展。同樣,良好的企業(yè)文化也有利于企業(yè)吸收優(yōu)秀人才，為企業(yè)增添新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力。以適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)。

（四）中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)國(guó)民收入提高

國(guó)民收入是以收人的方式表現(xiàn)的國(guó)民生產(chǎn)總值（GDP），它是衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的綜合指標(biāo)。人均國(guó)民收入則是直接反映這個(gè)國(guó)家社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平和人民生活水平的綜合指標(biāo)。

我國(guó)中小企業(yè)上繳的稅收約為國(guó)家稅收額的50%，可見(jiàn)，中小企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大作用。但是，中小企業(yè)的不成熟性，發(fā)展不穩(wěn)定性導(dǎo)致其對(duì)國(guó)民收入增長(zhǎng)的推動(dòng)作用也具有不穩(wěn)定性，缺乏持久性。這樣不利于我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，阻礙我國(guó)實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)的目標(biāo)，也影響我國(guó)復(fù)興大業(yè)。所以我國(guó)要大力扶持中小企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)恼吆拓?cái)力的投入。

相反的國(guó)民收入的增加也會(huì)拉動(dòng)中小企業(yè)的迅速發(fā)展,國(guó)民收入的增加必定帶來(lái)市場(chǎng)需求相應(yīng)的增多,市場(chǎng)的擴(kuò)大又為中小企業(yè)提供更多發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。給力中小企業(yè)積累發(fā)展資金的機(jī)會(huì)。我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)的關(guān)系可以說(shuō)是“互助”的關(guān)系，相互促進(jìn)。所以，國(guó)家中小企業(yè)的地位

和作用是不容忽視了。要支持中小企業(yè)的發(fā)展，必須集中各方力量解決中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題。

二、我國(guó)消費(fèi)者特點(diǎn)及類(lèi)別的分析

拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“三駕馬車(chē)”——消費(fèi)、投資、出口。其中消費(fèi)是最主要的馬車(chē)，是GDP增長(zhǎng)的主導(dǎo)因素。消費(fèi)占GDP的貢獻(xiàn)率我國(guó)通常在50%－60%左右，國(guó)外一般高達(dá)70%－80%左右，美國(guó)、英國(guó)甚至高達(dá)85%以上。不同地域的消費(fèi)者因受到不同因素的影響，消費(fèi)特點(diǎn)存在差異，同時(shí)，消費(fèi)類(lèi)型也有較明顯差別。那么，企業(yè)充分了解消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)類(lèi)型對(duì)企業(yè)快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

（一）消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)

我國(guó)企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)對(duì)消費(fèi)者各方面特點(diǎn)的研究。中國(guó)消費(fèi)人群是龐大的，有力量的。從整體上看，我國(guó)絕大部分消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)心理購(gòu)買(mǎi)行為總體上都存在著嘗鮮感、好奇心、想要購(gòu)得到物美價(jià)廉的商品的特性。這種特點(diǎn)是大多數(shù)人都存在的，在購(gòu)買(mǎi) 某件商品的過(guò)程中，消費(fèi)者由需要產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)意識(shí)，再由意識(shí)產(chǎn)生興趣，之后分析自己的需求，最后決定購(gòu)買(mǎi)，可見(jiàn)消費(fèi)行為并不是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)。而生活在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市的高消費(fèi)者則追求時(shí)尚、追求刺激、青睞外國(guó)名牌。人們的基本生活需要得到滿(mǎn)足后自然地會(huì)產(chǎn)生追求更高的心理需求，高消費(fèi)滿(mǎn)足了人們享受高層次高水平生活的追求，一定程度上顯示了他們的身份和地位。同時(shí)也滿(mǎn)足了他們的“虛榮心”。

（二）消費(fèi)者的分類(lèi)

我國(guó)消費(fèi)人群龐大，按不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，所分種類(lèi)也各有不同。如按照年齡性別則可分為男女老少：按消費(fèi)水平高低則有高低消費(fèi)之分；根據(jù)消費(fèi)動(dòng)力的不同也可把消費(fèi)者劃分為事業(yè)取向、家庭取向或娛樂(lè)取向三種人；按照消費(fèi)地域又可分為城市消費(fèi)者和農(nóng)村消費(fèi)者甚至還有介于城市和農(nóng)村之間的消費(fèi)人群。如此分類(lèi)方法不勝枚舉，其中各種分類(lèi)也有交叉的地方，總體分析來(lái)看中國(guó)消費(fèi)人群大概可分為：保守消費(fèi)型、追求溫飽型、前衛(wèi)消費(fèi)型。

保守消費(fèi)型主要一部分集中在中老年人當(dāng)中，他們的消費(fèi)觀(guān)念以實(shí)際生存需要來(lái)定，即以少花錢(qián)，來(lái)維持生命為目的來(lái)消費(fèi)。盡力花最少的錢(qián)買(mǎi)最多的物品，滿(mǎn)足維持生命和適當(dāng)?shù)膴蕵?lè)。而以最大的可能積蓄存款，以滿(mǎn)足子孫后代的生活和教育。

追求溫飽消費(fèi)主要還是滿(mǎn)足基本生活層次，只有保證生存才能要求溫飽無(wú)憂(yōu)，達(dá)到溫飽線(xiàn)上以后才能要求享受，我國(guó)并不是每個(gè)人都是富翁，80%以上的人們都是溫飽以上的消費(fèi)人群，他們是消費(fèi)者的主體，企業(yè)也應(yīng)主要關(guān)注這部分消費(fèi)人群的深層開(kāi)發(fā)利用。

前衛(wèi)消費(fèi)主要是集中在16～30歲的人群中，他們的消費(fèi)沒(méi)有負(fù)擔(dān)，不用承擔(dān)撫養(yǎng)義務(wù)，使他們消費(fèi)不計(jì)多少，只要心情舒暢就好。他們追求瀟灑、刺激。這部分人雖然不多，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也不是很雄厚，但他們可以引領(lǐng)消費(fèi)浪潮，主導(dǎo)今后一個(gè)時(shí)期中國(guó)的消費(fèi)方向，是一股不可小覷的消費(fèi)力量。

企業(yè)要發(fā)展，一方面要把握好自己的發(fā)展特點(diǎn)，另一方面還要抓住消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)需求，將自身的發(fā)展特點(diǎn)與消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)更切實(shí)的結(jié)合，投其所好，才能將自己的市場(chǎng)占有率提高，贏得消費(fèi)者，進(jìn)而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以推進(jìn)自身的不斷發(fā)展壯大。

三、企業(yè)發(fā)展的策略

綜合以上分析，可以看出，企業(yè)在地域分布、經(jīng)濟(jì)狀況、國(guó)民收入、文化層次等方面均存在不同程度的問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴(yán)重阻礙著中小企業(yè)的發(fā)展，國(guó)家和企業(yè)自身應(yīng)充分重視解決這些問(wèn)題的重大意義。才能保證我國(guó)中小企業(yè)健康快速的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)企業(yè)整體的實(shí)力，增強(qiáng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的世界競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高我國(guó)的綜合實(shí)力。

（一）選準(zhǔn)發(fā)展地區(qū)，抓住關(guān)鍵銷(xiāo)售對(duì)象

企業(yè)發(fā)展地域不平衡性是難以避免的，大多數(shù)中小企業(yè)都是集中在經(jīng)濟(jì)實(shí)力中等偏上的城市立足。這樣集中的后果則是競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，甚至產(chǎn)生不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致本不成熟的企業(yè)產(chǎn)生越來(lái)越多的問(wèn)題。另外，企業(yè)找不準(zhǔn)發(fā)展地區(qū)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，最終成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的笑柄。

因此，企業(yè)發(fā)展要找好契機(jī)，更要選好發(fā)展基地，找到自身特點(diǎn)能得以充分發(fā)揮的地域，此地，要有盡量的充分可利用的資源，盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，重要的是要有良好的消費(fèi)基礎(chǔ)，但并不代表企業(yè)所有產(chǎn)品局限此地銷(xiāo)售。將地域優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)優(yōu)勢(shì)良好的結(jié)合，那么就能夠?yàn)槠髽I(yè)的起步、發(fā)展、壯大、成熟、成功提供有利的保障。

選擇好發(fā)展地域，還有明確自己的核心消費(fèi)者群體類(lèi)型。根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，采取科學(xué)的分析方法，準(zhǔn)確定位自己的消費(fèi)者類(lèi)型，做好消費(fèi)市場(chǎng)的調(diào)查，實(shí)現(xiàn)符合自身發(fā)展的市場(chǎng)細(xì)分，生產(chǎn)大企業(yè)或外國(guó)企業(yè)沒(méi)有生產(chǎn)的產(chǎn)品。學(xué)會(huì)開(kāi)拓間隙市場(chǎng)是十分必要和有效的方法。這樣才能保證，企業(yè)產(chǎn)品有可銷(xiāo)之路。才能促進(jìn)企業(yè)不斷地向好的方向發(fā)展。

（二）消費(fèi)者定位多元化、成本最低化

消費(fèi)者的類(lèi)型是不確定的，消費(fèi)者的消費(fèi)行為同樣隨著時(shí)間和環(huán)境的變化

而變化。企業(yè)要發(fā)展，就要掌握消費(fèi)者的需求變化，采取不同的消費(fèi)者定位戰(zhàn)略。可以從專(zhuān)注于高端擴(kuò)大到中低端；銷(xiāo)售方式也可從守株待兔型轉(zhuǎn)為主動(dòng)出擊型。企業(yè)要爭(zhēng)取的顧客應(yīng)當(dāng)是能給企業(yè)最大啟發(fā)的顧客，是交到企業(yè)如何超越現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供最大價(jià)值的顧客，是能提出挑戰(zhàn)，讓企業(yè)想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。

另外，企業(yè)要發(fā)展一方面要注重自身產(chǎn)品的質(zhì)量，另一方面還要了解消費(fèi)者市場(chǎng)的變化動(dòng)態(tài)。從自身產(chǎn)品方面，企業(yè)要注重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本兩方面。生產(chǎn)方面要積極學(xué)習(xí)新技術(shù)、引進(jìn)新設(shè)備、提高生產(chǎn)效率；銷(xiāo)售方面降低成本則可以適當(dāng)?shù)牟扇【W(wǎng)上銷(xiāo)售、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)而非大面積的集體轟炸等渠道。

企業(yè)發(fā)展依賴(lài)多種因素，實(shí)現(xiàn)總體成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。從客戶(hù)層面，遵循總成本最低的企業(yè)的主張應(yīng)是為追求物美價(jià)廉的消費(fèi)者提供高質(zhì)量、及時(shí)、有效的低成本產(chǎn)品，以贏得消費(fèi)者，和消費(fèi)市場(chǎng)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)。所以，中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，要爭(zhēng)取與優(yōu)秀的企業(yè)合作，努力實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的文化融合，推動(dòng)企業(yè)的快速、持續(xù)發(fā)展。必須根據(jù)自身企業(yè)文化建設(shè)綱要的要求，努力用“文化力”提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝與文化制勝并舉，開(kāi)創(chuàng)現(xiàn)代管理與文化管理相結(jié)合的新局面。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化需堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。企業(yè)文化是一個(gè)文化繼承和不斷創(chuàng)新的過(guò)程。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是辨證地?fù)P棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時(shí)代精神的文化，才是體現(xiàn)時(shí)代發(fā)展方向的文化，才是有生機(jī)活力的文化。同時(shí)，也要堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)工作與思想政治工作、精神文明建設(shè)相結(jié)合的原則。思想政治工作是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)是我國(guó)中小企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化是思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的有效途徑和重要載體，也是建設(shè)社會(huì)主義精神文明的重要內(nèi)容和有效載體，企業(yè)文化為企業(yè)思想政治工作和精神文明建設(shè)開(kāi)拓了新的領(lǐng)域。中小企業(yè)要緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心工作，用企業(yè)文化和思想政治工作、精神文明建設(shè)的合力推動(dòng)工廠(chǎng)的建設(shè)發(fā)展。另外，培育共同的價(jià)值觀(guān)同樣對(duì)建設(shè)企業(yè)文化有著非常重要的作用。價(jià)值觀(guān)是人們對(duì)于一切事物有無(wú)價(jià)值和價(jià)值大小的根本觀(guān)點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。員工的共同價(jià)值觀(guān)，是員工的行為規(guī)范和必須遵循的原則，它企業(yè)與員工、股東、社會(huì)、自然才能和諧相處，有了它企業(yè)建設(shè)發(fā)展策略、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、產(chǎn)品研發(fā)方向等實(shí)踐活動(dòng)才能更好的指導(dǎo)和規(guī)范。

第四篇：開(kāi)題報(bào)告中國(guó)企業(yè)品牌管理的現(xiàn)狀分析

南 京 財(cái) 經(jīng) 大 學(xué)

本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）開(kāi)題報(bào)告

題目：中國(guó)企業(yè)品牌管理的現(xiàn)狀分析

學(xué)生姓名：劉凱學(xué)號(hào)：080601220院（系）：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系專(zhuān)業(yè)： 工商管理指導(dǎo)教師：馬娜

2011年12月 21日

開(kāi)題報(bào)告填寫(xiě)要求

1．開(kāi)題報(bào)告作為畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）答辯委員會(huì)對(duì)學(xué)生答辯資格審查的依據(jù)材料之一。此報(bào)告應(yīng)在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下，由學(xué)生在畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）工作前期完成，經(jīng)指導(dǎo)教師簽署意見(jiàn)后生效。

2．開(kāi)題報(bào)告內(nèi)容必須按統(tǒng)一設(shè)計(jì)的電子文檔標(biāo)準(zhǔn)格式打印在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)A4型（297mm × 210mm）打印紙或復(fù)印紙上，禁止打印在其它紙上后剪貼。

3．開(kāi)題報(bào)告的字?jǐn)?shù)須1000字左右。開(kāi)題報(bào)告中，學(xué)生查閱的參考文獻(xiàn)應(yīng)在5篇及以上（不包括辭典、手冊(cè)）。

4．有關(guān)年月日等日期的填寫(xiě)，用阿拉伯?dāng)?shù)字書(shū)寫(xiě)，如“2004年9月26日”或“2004-09-26”。

本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）開(kāi)題報(bào)告

第五篇：中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查及分析

中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查及分析

本人在進(jìn)行論文撰寫(xiě)之前，參考一些書(shū)籍雜志等文獻(xiàn)，注意到欲建設(shè)高效能團(tuán)隊(duì)，或者在企業(yè)中有效的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)精神，溝通，激勵(lì)，培訓(xùn)是必不可少的組成部分。另外，企業(yè)本身有沒(méi)有自身獨(dú)特的個(gè)性，一定情況下取決于該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠給員工提供展現(xiàn)個(gè)性的平臺(tái)。企業(yè)員工若能在工作中充分展現(xiàn)自己，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神也已悄無(wú)聲息的應(yīng)用于企業(yè)中去了。

我國(guó)企業(yè)目前，從溝通到個(gè)性展現(xiàn)，還是會(huì)存在一些以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主而忽略員工個(gè)人感受的強(qiáng)壓式管理。有可能，有些企業(yè)通過(guò)高收入高福利，來(lái)降低員工流動(dòng)。但是從員工角度，并未因此而融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神從未充分應(yīng)用和體現(xiàn)。員工只是完成績(jī)效任務(wù)，每月領(lǐng)取工資。而并沒(méi)有因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)精神的有效應(yīng)用，而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)歸屬感。這個(gè)是開(kāi)展調(diào)查研究后，最重要的收獲和發(fā)現(xiàn)！

1中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的應(yīng)用對(duì)策

對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神如何在我國(guó)企業(yè)中充分有效地建設(shè)并應(yīng)用。結(jié)合以上介紹的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)；中國(guó)傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的有效結(jié)合；企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)用的現(xiàn)狀，以下是根據(jù)不同企業(yè)的行業(yè)共性，管理者不同的風(fēng)格，與前者進(jìn)行有機(jī)融合，得出團(tuán)隊(duì)精神在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的一些對(duì)策：

2團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意進(jìn)行有效溝通

如何在我國(guó)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行形成有效溝通，是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同樣也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的基礎(chǔ)，是我國(guó)企業(yè)最應(yīng)該首先改進(jìn)的！溝通的關(guān)鍵不是溝通的內(nèi)容而是如何用對(duì)方可以接受的方式來(lái)溝通。企業(yè)的員工與老板本身就是不同利益的兩個(gè)主體。對(duì)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力都很巨大，認(rèn)為根本無(wú)須與員工溝通，盡職盡責(zé)是其本分。而員工截然不同，他看到的都是作為老板所享受的特權(quán)：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以遲到早退；可以決定員工的生殺大權(quán)??因而，在溝通時(shí)一定要注意從對(duì)方的利益以及感受出發(fā)，即所謂換位思考。

(1)管理者應(yīng)意識(shí)到溝通的重要性

溝通是管理的高境界，許多企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)用的問(wèn)題多是由于溝通不暢引起的。良好的溝通，可以使人際關(guān)系和諧，可以順利完成工作任務(wù)，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。溝通不良，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力、品質(zhì)與服務(wù)不佳，使得成本增加。

(2)建立起公司內(nèi)良性的溝通機(jī)制

溝通的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于良好地機(jī)制：第一種就是通過(guò)正式的溝通渠道，如月會(huì)、周會(huì)、座談會(huì)。第二種就是通過(guò)非正式的溝通渠道，如電子郵件、周末旅游、小型聚會(huì)等。無(wú)論是通過(guò)哪種形式溝通，只要讓員工說(shuō)話(huà)，并且是說(shuō)自己愿意說(shuō)的話(huà)。

(3)老板是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素

老板很重要嗎？一般來(lái)說(shuō)一定會(huì)說(shuō)——是的。但何以重要？是因?yàn)橥顿Y嗎？不是。

老板若是只有投資，也只能算是投資意義的老板。我認(rèn)為一個(gè)成功的老板應(yīng)該具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。他是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素，是企業(yè)精神的標(biāo)志，也是企業(yè)文化的化身。而是否能建立良性機(jī)制取決于是否構(gòu)建了這樣的文化。有句話(huà)說(shuō)“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化！”。為了建立一個(gè)開(kāi)放的溝通機(jī)制，老板應(yīng)該以身作則在公司內(nèi)部構(gòu)建起“開(kāi)放的、分享的”企業(yè)文化。

(4)如何用員工可以接受的方式溝通

了解員工，不能按照自己的思維模式。同樣溝通必須采用員工可以接受的溝通方式來(lái)溝通。良好的溝通就是投資，一種無(wú)形的投資。而我國(guó)企業(yè)缺少的就是這方面的投資。

(5)以良好的心態(tài)與員工溝通

與員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，“開(kāi)誠(chéng)布公”、“推心置腹”、“設(shè)身處地”，否則當(dāng)大家位置不同就會(huì)產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。

同事之間，上下級(jí)之間應(yīng)當(dāng)一直保持著良好的團(tuán)隊(duì)精神。互相重視彼此的感受，并保持彼此的溝通，尤其是上下級(jí)之間的溝通。作為管理者，應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取他們優(yōu)秀的觀(guān)點(diǎn)，讓每個(gè)人的長(zhǎng)處能夠充分的發(fā)揮。這樣的關(guān)系讓工作效率可以有效提高。所謂平民化溝通，讓溝通的雙方?jīng)]有距離。

3團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意建立合理適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度

獎(jiǎng)懲制度是通過(guò)一系列正刺激和副刺激的作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化，也就是正刺激；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進(jìn)行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會(huì)有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何建立合理適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制，以下是我?guī)c(diǎn)思考：

(1)建立切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)體系

績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展，科學(xué)地設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確各崗位的職責(zé)，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，然后根據(jù)崗位描述進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。績(jī)效考評(píng)主要是用一定的量化標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)人做出的業(yè)績(jī)和效果進(jìn)行衡量。績(jī)效考評(píng)的首要任務(wù)就要確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

(2)建立科學(xué)合理的薪酬體系

薪酬與崗位、責(zé)任大小、業(yè)績(jī)優(yōu)劣等密切掛鉤。通過(guò)薪酬的差距及浮動(dòng)實(shí)施獎(jiǎng)懲。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以把企業(yè)效益與個(gè)人經(jīng)濟(jì)、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來(lái)，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，還應(yīng)包括一定的福利。它是企業(yè)對(duì)薪酬體系獎(jiǎng)懲職能的一種補(bǔ)充，以貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式來(lái)表現(xiàn)。如津貼、休假、私人保險(xiǎn)等。

(3)建立能上能下的用人機(jī)制

晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)作用是多方面的。首先它標(biāo)志著個(gè)人能力得到展現(xiàn)并被認(rèn)可，能夠增強(qiáng)員工的自信心；其次是個(gè)人在組織及社會(huì)上的地位很高，帶來(lái)極大的心理滿(mǎn)足；第三是職務(wù)晉升意味著薪酬和待遇的提高，能給自己和家人帶來(lái)更多的實(shí)惠；第四是推動(dòng)了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的過(guò)程，為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了一個(gè)更高的起點(diǎn)。采取這種獎(jiǎng)勵(lì)手段必

須遵循以下兩個(gè)原則：一是必須建立在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，被晉升者必須有出色的業(yè)績(jī)，并有承擔(dān)所任崗位的能力；二是晉升職務(wù)的激勵(lì)作用必須是雙向的，既能激勵(lì)其本人，同時(shí)對(duì)組織的其他成員也起到激勵(lì)作用。晉升職務(wù)的人選要令人心服口服，這樣才能充分地調(diào)動(dòng)晉升者和其他員工兩方面的積極性。要做到這一點(diǎn)，必須保證晉升職務(wù)的客觀(guān)性和公正性。

(4)執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度必須賞罰分明

獎(jiǎng)懲制度體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值取向，必須明確鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，提倡什么，抑制什么。在獎(jiǎng)懲中須注意六個(gè)問(wèn)題：第一、企業(yè)的獎(jiǎng)與罰必須并存，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；第二、獎(jiǎng)懲要及時(shí)。一切問(wèn)題在它發(fā)生之后要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，否則獎(jiǎng)懲的效果就會(huì)大大削弱；其

三、要注意守信。即該兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)不可不兌，否則會(huì)失信于民，以后再去號(hào)召鼓勵(lì)也無(wú)人聽(tīng)從；第四、要注意實(shí)行公正的差別獎(jiǎng)勵(lì)。必須反對(duì)平均主義，平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)；第五、獎(jiǎng)懲要適度。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒，懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，因此一定要適度；第六、要重視精神獎(jiǎng)懲的作用。對(duì)于絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)不僅使他心情愉悅，產(chǎn)生滿(mǎn)足感、成就感，更能激發(fā)他上進(jìn)的信心。

4團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意建立以人為本的培訓(xùn)與發(fā)展制度

以人為本是當(dāng)今人力資源開(kāi)發(fā)理論的核心精神，員工是企業(yè)最主要的資源，所有員工的培訓(xùn)與發(fā)展都是企業(yè)需要的。除了普通的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃外，給予優(yōu)秀或業(yè)績(jī)出色員工特殊的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們獲得承擔(dān)更高級(jí)職務(wù)所需要的知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)。有時(shí)一個(gè)好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢(qián)中得不到的榮譽(yù)與成就感。

我國(guó)企業(yè)目前的員工培訓(xùn)狀況

目前，我國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)取得了一些成就，尤其是一些大企業(yè)在教育培訓(xùn)方面的投資較以前有很大提高，也還存在如下問(wèn)題：

(1)培訓(xùn)投資仍嚴(yán)重不足

中國(guó)各類(lèi)企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍處于很低的水平。除舉辦子弟學(xué)校和政治任務(wù)性質(zhì)投資助學(xué)外，真正用于員工培訓(xùn)的投資微乎其微。

(2)培訓(xùn)體系不健全，模式單調(diào)僵硬

我國(guó)大多數(shù)大型企業(yè)聲稱(chēng)有自己的培訓(xùn)制度，但是仍然存有一些企業(yè)承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，我些企業(yè)進(jìn)行過(guò)規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。很多企業(yè)一提到培訓(xùn)，就是來(lái)場(chǎng)講座，外派學(xué)習(xí)一周等清一色的“單調(diào)培訓(xùn)”，從來(lái)或者說(shuō)很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

(3)培訓(xùn)實(shí)踐效果差

培訓(xùn)實(shí)踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓(xùn)，即企業(yè)所實(shí)施的培訓(xùn)對(duì)于原狀并無(wú)直接或間接影響，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展也毫無(wú)促進(jìn)效果而言。其二為培訓(xùn)而進(jìn)行無(wú)用的培訓(xùn)。“用”是指培訓(xùn)后，可以將所學(xué)用于現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓(xùn)后，原來(lái)該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓(xùn)的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個(gè)特殊“福利”。

為何我國(guó)企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)有困難

為什么在人力資本重要，培訓(xùn)重要的呼聲一浪高過(guò)一浪的今天，我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)仍存在諸多不盡如人意的地方呢？主要原因在于：

(1)培訓(xùn)投資的風(fēng)險(xiǎn)性

物力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自未來(lái)收益的不確定性，但是物力資本無(wú)論如何不會(huì)離開(kāi)企業(yè)，除非發(fā)生出售、轉(zhuǎn)讓。企業(yè)對(duì)人力資本投資，相對(duì)而言在增加工人技能方面的收益是比較穩(wěn)定的，其投資的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于：如果員工被培訓(xùn)后離開(kāi)企業(yè)，則企業(yè)就損失了其人力資本投資——而且，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工若進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，反而可能給本企業(yè)形成威脅。另一方面，雇主不能通過(guò)擁有雇員的人力資本來(lái)限制其離開(kāi)；另一方面，企業(yè)又想盡最大力度來(lái)避免因離職而導(dǎo)致的培訓(xùn)損失，于是企業(yè)就易產(chǎn)生“培訓(xùn)回避癥”，致使人力資本投資出現(xiàn)困難，投資嚴(yán)重不足。

(2)思想上的徘徊與迷茫

中國(guó)企業(yè)喜歡在思想上犯左右倒的毛病，一會(huì)兒左派，一會(huì)兒右派。這表現(xiàn)在，一方面，他們感覺(jué)培訓(xùn)理論的發(fā)展超前性太強(qiáng)，實(shí)踐無(wú)論怎樣也追不上理論發(fā)展的步伐。企業(yè)茫然“望天”，感到“距離”太遠(yuǎn)，無(wú)從下手。而事實(shí)是中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響至深，始終喜歡握住“過(guò)去”不放。另一方面，其中也不乏標(biāo)新立異者，他們積極吸收國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，學(xué)美國(guó)學(xué)日本，到頭來(lái)卻兩者皆不是。沒(méi)有靈活借鑒，只會(huì)拿來(lái)進(jìn)行“拼盤(pán)”。其實(shí)東西不在于多，適合的才是最好的。培訓(xùn)應(yīng)堅(jiān)持這樣的原則。

(3)趨于形式，講究“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”

很多企業(yè)，尤其是國(guó)企，迫于外界培訓(xùn)高漲的壓力，采取了一種“繡花枕頭”策略，即為吸引人才，對(duì)外宣稱(chēng)個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)良好，有很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。實(shí)際上的確是給了個(gè)人很好的培訓(xùn)“福利”，掛職鍛煉一段時(shí)間后回來(lái)開(kāi)展“辦公室?jiàn)蕵?lè)”。這種名“負(fù)”其實(shí)的培訓(xùn)其意義只在于浪費(fèi)了時(shí)間，浪費(fèi)了金錢(qián)，更浪費(fèi)了人力，可以這么說(shuō)，于人于己均無(wú)益。其實(shí)個(gè)體趨利避害，作為組織形態(tài)的企業(yè)，也應(yīng)是“兩利相權(quán)取其重，兩弊相衡取其輕”。企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的目標(biāo)無(wú)不是持續(xù)發(fā)展，不斷贏利。

將員工培訓(xùn)進(jìn)行到底即如何建立培訓(xùn)制度

(1)規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)，克服“培訓(xùn)回避癥”

培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于員工的可能離開(kāi)上，而員工的可能離開(kāi)又取決于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的成果：

A企業(yè)的培訓(xùn)性質(zhì)是通用性的還是專(zhuān)用性的。由于通用性人力資本提高了員工的市場(chǎng)價(jià)值，所以通用培訓(xùn)之后必須提高員工的工資，而這樣的結(jié)果是企業(yè)從培訓(xùn)中沒(méi)有得到任何額外收益，所以企業(yè)不愿意投資于通用培訓(xùn)。如果培訓(xùn)是專(zhuān)用的，對(duì)企業(yè)有好處，而員工則會(huì)受到束縛，與己不利，這就會(huì)使員工不愿對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行投資。所以，企業(yè)要做好培訓(xùn)，必須正確處理好通用性培訓(xùn)與專(zhuān)用性培訓(xùn)的關(guān)系。然而更符合現(xiàn)實(shí)的情況是，一個(gè)培訓(xùn)通常是所謂的“可轉(zhuǎn)移技能”培訓(xùn)，即同時(shí)包含了通用和專(zhuān)用兩方面的培訓(xùn)形式。

B企業(yè)有沒(méi)有為員工或引導(dǎo)員工建立起職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

做到這一點(diǎn)，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)有一個(gè)美好的憧憬，從而更樂(lè)于留在企業(yè)。

C培訓(xùn)有沒(méi)有為員工帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，真正是“我培訓(xùn)，我擁有，我使用”。美國(guó)企業(yè)在這方面做得就很出色，他們從不怕培養(yǎng)人之后的流失，因?yàn)樗麄兊睦砟钍牵粨?jù)為己有，這樣就給了人才很大的自由展現(xiàn)空間。

D雖說(shuō)要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到高素質(zhì)的員工會(huì)極大地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以即使是風(fēng)險(xiǎn)投資，也必須“頂風(fēng)而上”。

（2）建立一套高效的培訓(xùn)管理模式，實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)

所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)，是指與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性影響的一種培訓(xùn)。開(kāi)展好戰(zhàn)略性培訓(xùn)，就要做到：

A精確的需求分析是培訓(xùn)的前提。

抓住人力資源問(wèn)題的瓶頸，對(duì)號(hào)入座的培訓(xùn)才可以成為企業(yè)之所期

B重視決策層，管理層和操作層之間的縱向聯(lián)系與溝通，以防造成縱向短路

當(dāng)決策層與管理層之間產(chǎn)生縱向短路時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致“好的想法無(wú)法貫徹；當(dāng)管理層與操作層之產(chǎn)生縱向短路時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤理解，造成培訓(xùn)的不準(zhǔn)確

C引導(dǎo)員工，使其產(chǎn)生自主性的需要，從而形成對(duì)培訓(xùn)的興趣。

D堅(jiān)持不同的培訓(xùn)需要不同培訓(xùn)方法的原則。

E聘用專(zhuān)業(yè)人員策劃培訓(xùn)需要。

F創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)型組織環(huán)境，有利于增加培訓(xùn)的效果。

G壓軸戲不可忽視，即要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行嚴(yán)格的考核與評(píng)估，否則就無(wú)法做到“以史為鑒”，而使得企業(yè)一次次在“同一地方跌倒”。

最后還要指出一點(diǎn)，企業(yè)處于社會(huì)中，除為自身利益“拼打撕殺”外，它本身具有的社會(huì)性要求其必須關(guān)注整個(gè)社會(huì)的變化發(fā)展。木桶理論提醒我們，最“長(zhǎng)”的要想做得更好，制約點(diǎn)往往在于最“短”的那塊。我們培訓(xùn)不能只想著為自己培訓(xùn)，而是應(yīng)達(dá)到這樣的境界：我?guī)湍闩囵B(yǎng)了人才，你也幫我培養(yǎng)了人才。只有當(dāng)這個(gè)社會(huì)都在培養(yǎng)人才的時(shí)候，加長(zhǎng)加固了最“短”的那一塊，它才會(huì)強(qiáng)而又強(qiáng)。