第一篇：立足企業文化實踐特點提升企業文化

清華大學人文學院 鄒廣文

在以創新為特征的新經濟時代，企業間的競爭將更加激烈。企業應怎樣塑造自己的企業文化以提升競爭力？這是一個不容回避的話題。而塑造和推進現代企業文化，筆者認為首先要注意把脈企業文化的實踐特點，這集中表現在三個方面：

第一，企業文化始終滲透于企業經營實踐的全過程。美國著名學者約翰·科特曾經寫了一本在管理界非常有名的書叫做《企業文化與經營業績》，這一本書里面他講了一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”，這樣一個理念提醒我們，對于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題。從來沒有搞過企業文化建設是不是意味著我們沒有文化？不能這樣說，存在的是企業文化優劣高下問題。是凡搞企業經營總要不同程度存在企業文化，只不過我們企業文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺的、和我們企業經營發展戰略不相協調的文化剔除掉，而代之于有利于企業經營業績增長的企業文化。質而言之，企業文化不存在有無問題，但是卻存在著一個優劣、高下的問題。這是第一個特點。

第二，企業文化建設啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業文化建設和企業規章制度的實施有著很大的不同。在企業規章制度的推廣中，只要我們采取一些非常強制的措施和手段(如制定嚴格的賞罰措施)，這個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。但是企業文化推廣卻是一個非常艱難的工作，在日常企業經營管理當中，企業家們感到最難的就是企業文化的推廣，為什么難呢？說到底是因為企業文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規范人的行為。企業文化和制度要求不一樣，企業制度是為了維護企業秩序，大家在企業制度推廣當中只要企業秩序正常運轉，這個制度要求就達到了。但我們講企業文化是塑造人的工程，因此文化的建設所達到的目標和效果我們往往很難在的企業表層感受的到。國際一個通行標準，企業文化從開始建設到最后走向成熟，這個周期是六到八年的時間。常言道“十年樹木，百年樹人”，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。

第三、企業文化對于企業的作用與影響具有可持續性。也就是說一種文化在一個企業一旦推廣傳播開來，在企業一旦發生作用，這種文化會在企業形成一種氛圍，在一個持續的時間段內對這個企業產生影響。老百姓有一個形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業文化是“人走茶不涼”，比如原來的企業家調離了這個崗位，但是他所倡導的文化精神仍然留在這個企業，甚至于會延續很長時間。并不因為企業一把手的離去或企業家的更替而改變企業的文化。比如說，一個企業家帶領自己企業一旦形成了某種企業文化風格，特別當你在企業最輝煌時，你帶領的員工形成這樣一種文化升值往往會得到企業非常廣泛，非常久遠的回憶，尤其是當這個企業在走下坡路的時候，人們會自覺不自覺的反過來對當年的這種企業文化產生留戀?？傊?，優秀的企業文化一旦在企業形成和確立，就會對企業當下和未來的發展產生持續性影響。

在當前的企業文化推進與深化中，企業家們應該注意企業文化的上述實踐特點，緊密聯系自己企業的發展實際，來展開企業文化的建設思路。這里筆者提出四個問題供大家參考：

第一個問題，在企業文化的推進中，一定要突出重點?，F在企業家都看到企業文化建設對于提升企業管理層次的重要性，對企業文化的簡單化理解越來越少了，但是企業文化包羅萬象的理解需要注意。對企業文化的理解既不能包羅萬象也不能簡單化。比如有的企業原來大家不重視企業文化，現在又突然感到企業文化無所不包、無所不在，好象企業管理每個環節都有文化，這不能說不對，但是有一個重大問題在里面：你在企業經營管理當中，如果把所有環節都看成企業文化，那就等于都不是企業文化。什么都是等于什么都不是。企業文化要突出重點，即要側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面做文章，所以企業文化要突出重點。

第二個問題，在對企業文化作用的理解上，既不能否定也不能無限夸大。企業文化作用究竟有多大？這牽涉到在企業管理活動中對企業文化的準確定位問題。企業文化從根本上說來不能雪中送炭，但是它可以錦上添花，我們不能指望企業文化來使一個企業起死回生。形象點說企業文化是一個“嫌貧愛富”的文化，良好的企業經濟效益是保證企業文化向前推進的前提條件。舉例說如果我們以100作為企業效益的理想指標的話，一個企業經營效益60分是一個及格標準，企業60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業業把企業效益搞上去，這時候如果談文化員工會非常反感，中國古代思想家管仲講一句話叫“倉廩實而知禮節”。同樣道理，當你自己感覺到我的企業現在進入優異的、蒸蒸日上的運轉狀態，也不要輕易改變你的企業文化，因為你現在這個狀態就是一個最好企業文化，這個時候如果改變文化會有巨大的文化風險。在60分到90分期間導入企業文化，這是企業文化建設最佳時期。在這期間這是企業文化大顯身手時期。企業經濟效益比較良好，但企業可能面臨一個企業的升級，面臨著企業二次創業，但的確我們發現企業有好多不盡人意地方，在這種情況下不失時機導入企業文化，就十分必要了?？傊?，一個企業的效益及格線，這是建立企業文化的起碼本錢。

第三，要注重企業家在企業文化建設中的主導作用?，F在，在企業界流行一句話：“企業文化說到底是企業家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義——權利與責任。的確，企業家的個性風格對企業有著至關重要的影響，但正因為如此，企業家領受這種榮耀的同時，更多應考慮榮耀背后的責任。這句話實際上賦予了企業家更多責任，你配不配在這個企業當中充當一種文化形象大使。所以我們說對外交往過程中，企業家是什么，企業家是你企業的第一張名片，當把你的名片遞出去的一剎那，你已經開始在推銷你的企業。所以我們企業家更多要從責任感角度認同這樣一種理念，因此企業家要善于自我學習、自我超越，提升自己的文化管理素質。日本東芝公司的杰出管理者土光敏夫曾經講過：“今后的管理者他們將是提出希望的人而不是命令者。是給人以幫助的人而不是統治者。

是具有同情心的人而不是批評者?！蔽艺J為切實在企業塑造一種人文精神，才是企業成功的關鍵。如果我們的下屬員工無論企業發展的順境還是逆境，都會和我們同心同德，同舟共濟，那才是成功的文化氛圍。隨著企業不斷的成長壯大，企業家自身也要獲得一個素質不斷提升的過程。

第四、自覺創建學習型企業，增強企業競爭力。有人預言：21世紀最成功的企業將是學習型企業。在現代市場經濟環境下，企業在面對市場時所表現出來的適應能力和創新能力，直接決定著企業的生存與發展。美國管理學者彼得·圣吉曾斷言：“未來企業爭勝的本錢是學習”，在現代市場經濟條件下，一個企業只有不斷地提升企業的內部素質、不斷地挑戰自我，這是企業獲得持續競爭力的關鍵。從企業文化建設的視角，我這里呼吁創建學習型企業對于增強企業競爭力的突出作用。學習型企業作為90年代以后興起的管理科學最新前沿，已經受到眾多管理學家和企業管理者的矚目?！皩W習型企業”強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。理解它的關鍵，是要將企業視為一種生命體。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。因此，學習對于企業說來，是一個持續的過程，是通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在企業內部傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。通過學習與實踐，企業就能獲得持續發展的源頭活水，有利于培養企業恒久的競爭能力。

(作者系清華大學人文學院教授、博士生導師)

第二篇：如何提升企業文化

如何提升企業文化

第一 總結、提煉和培育鮮明的企業核心價值觀和企業精神。構建價值理念體系，就要繼承和弘揚企業的優良傳統，提煉出符合時代要求、具有企業自身特色的企業核心價值觀和企業精神；就要注意吸取國內外企業的優秀文化成果，樹立與社會主義市場經濟相適應的經營理念、管理理念、發展理念、人才理念、質量理念、創新理念、安全理念等，在企業中逐漸形成以人為本的企業文化理念，形成關注細節、追求卓越的企業文化精神。

企業領導要從廣大員工最關心、最直接、最現實的利益問題出發，制定企業相關措施，實施文化型管理，培養學習型員工，全面提高員工素質，為員工搭建職業發展平臺，把員工個人成長與企業發展結合起來，使全體員工了解企業的愿景、使命和價值觀，提高員工對公司的忠誠度和歸屬感，為充分發揮員工首創精神和創造活力營造了良好環境，為企業可持續發展提供了有力支持。關于這一點個人覺得公司的分紅激勵政策實施的很好，很好的貫徹了這一思想。

第二 提煉、創新符合企業實際的經營管理理念。加強企業文化建設，說到底，就是要努力提高企業的經營管理水平，提高企業核心競爭能力，促進企業全面發展。對于自動化企業來說，提煉、創新符合企業實際的經營管理理念，一方面要創新管理制度，在完善內部運行機制的同時，加快企業戰略發展的空間和區域布局、品牌推廣、人力資源和培訓教育、使組織結構更合理，運作流程更高效，更能有效地適應不斷變化的市場競爭環境。另一方面要著眼于經濟全球化的發展趨勢，在更大范圍、更大領域和更高層次上參與國際合作與競爭，從中分享更多的利益。從我加入公司到現在，目見證了公司智能化設備的自主創新歷程。也看到了公司三層業務鏈持續增長的迅猛態勢。猶如滔滔江水連綿不絕，黃河泛濫一發不可收拾。

第三 進一步完善加強企業文化的制度建設。制度更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。要長期保持和不斷發展企業文化，就必須通過完善體制機制，使企業文化各要素充分發揮作用，激勵、約束領導和員工自覺踐行企業文化理念。話雖如此，可個人覺得公司的懲罰制度太過于苛刻，與底層員工薪資福利明顯不成正比。獎勵機制未貫徹到位。

第四 切實提高員工隊伍素質。高素質的員工隊伍是企業持續、穩定發展的根本所在，企業文化建設的主要任務就是要建設一支高素質的員工隊伍，促進員工全面發展。關于這一點個人覺得還有很大提升的空間。

近年來，總體來講公司還是堅持以人為本，豐富了員工的業余生活，增強了精神力量，提升了精神境界，通過內化于心、固化于制、外化于行等工作，員工隊伍的整體素質有了很大的提高。目前，一支理論素養好、實踐能力強、專兼結合、企業文化專業知識豐富、善于從生動的實踐中吸取營養的員工隊伍正在形成，成為公司進一步發展的中堅力量。

第三篇：企業文化的特點

企業文化的特點

企業文化作為一種嶄新的企業管理理論和最高境界的一種管理模式，得到了管理學界認可。企業文化是企業的靈魂，它從根本上決定企業從哪里來，到哪里去，以及能走多遠。因而，它具有許多重要的特點和功能。

1、企業文化具有不可模仿性。

不同的企業有不同的環境、條件、發展目標、經營管理方式、發展歷程和文化傳統。在此基礎上形成的企業文化，既沒有固定的模式，也沒有定量的指標，所以具有難以模仿的獨特性。

2、企業文化具有導向的功能。

企業文化可以統一員工的思想、明確企業的戰略目標、提煉自己的核心價值理念，可以使公司全體員工樹立共同的價值觀，從而使全體員工自覺地把個人目標和企業目標結合在一起。

3、企業文化具有規范和約束的功能。

企業文化屬于人的思想范疇，是人的一種價值理念，是一種內在的約束。它除了各種規章制度的“硬”約束之外，更多的是通過精神、理念和傳統等無形因素，對員工形成的“軟”約束。而這些“軟”約束為員工塑造了企業員工共同的信念和追求，使企業員工產生心理共鳴、心理約束，進而產生對行為的自我控制，自覺地用它來約束、規范自己的言行。

4、企業文化具有凝聚的功能。

企業文化有一種極強的凝聚力量，作為一種粘合劑，可以把各個方面、各個層次的人緊密聯系起來，對企業產生一種凝聚力和向心力。在企業價值觀的引導下，能聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力。

5、企業文化具有激勵的功能。

企業文化是創新的動力源泉。良好的企業文化能夠創造出一個良好的內部環境，提高員工的文化素質和道德素質，形成企業發展不可或缺的精神紐帶，調動并合理配置各個環節的積極因素，并滲透到企業經營管理的各個方面；它能夠增強企業內部的凝聚力和對外的適應力，在企業中營造一種健康進取的工作氛圍，使員工自覺認同企業的價值理念和發展目標，為企業發展盡心盡力。

6、企業文化可以提升企業形象。

企業文化強調企業的倫理責任，處處從用戶的關切點出發考慮企業的經營和服務，把用戶的利益融入到企業的利益中，把追求經濟利益和履行道德責任結合起來，生產出優質的產品，滿足消費者的精神需求，實現價值的增值。

第四篇：美國企業文化特點

美國企業文化特點

在當前經濟迅猛發展的21世紀，經濟國際化的趨勢也已經不可逆轉。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經濟國力的全面綜合的較量。而作為經濟組成的單位——企業，其興敗衰亡，其發生發展，大到企業規模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經濟國力競爭這個顯微鏡放大。嚴格地講，企業間競爭是全方面的。

翻開近代經濟發展史，至今，國際規模的大企業，尤其在所謂500強企業行列中，美國企業幾乎占據了一半以上的份額。就算當今瞬息萬變的經濟環境大前提下，美國的企業還是保持著世界第一的企業競爭力。因此，研究美國企業的特點，尤其是作為其企業文化的特點，是擺在中國企業和企業家面前的一個課題。

企業文化是指在生產經營和管理過程中所創建的具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和。它包括企業制度、組織機構、企業環境、企業產品、企業精神、道德規范、價值觀念等等。價值觀念是企業

文化的核心。它的產生有深刻的經濟和社會根源。

以美國為例，企業文化的產生與近２０年來美國經濟持續衰退和日本經濟的迅速起飛有直接關系。眾所周知，二戰后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經濟強國。它的國民生產總值、工業產量、進出口貿易額、黃金外匯儲備均居世界首位?？墒?，隨著西歐、日本經濟的崛起，世界力量對比格局發生了巨大變化。美國的經濟優勢逐漸喪失。美國企業在國際競爭中接連受挫，引起美國企業界、管理學界的嚴重關切。特別是近十幾年來，美國企業在和日本的競爭中不斷敗北的嚴酷現實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產的頭號強國。當年，美國只生產８００萬輛汽車，日本卻生產了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產的節能小轎車卻大量占領美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業界。其次是美國鋼鐵業的衰落。鋼鐵工業是美國工業的基礎。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關門。相反，日本鋼鐵工業卻欣欣向榮。鋼鐵工業是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產品日益喪失優勢。本來美國的許多高科技產品一直處于領先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄?，美國半導體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領。同時美國的消費電子產品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設備、工業機器人、數控機床等高科技產品也超過美國。在微電

腦、光導纖維、復印機方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現實面前，美國的企業家和管理學家開始重新評估自我企業的特點，并且與日本企業相對比，不但從經濟發展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業在競爭中失敗的原因。揚長避短，開始吸收和消化國外現金企業的企業文化特點為己用，開始塑造國際性的新的企業文化特點。美國企業文化的產生還有其社會原因。首先是美國職業隊伍構成的變化。隨著新技術革命引起的產業結構的變化，１９５６年起，白領工人首次超過藍領工人。有史以來美國大多數工人不是制造產品而是處理信息。人們職業結構的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍領人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質較高，經濟要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理滿足和自我實現的沖動。更注意人文色彩的企業文化正好適應這種要求;并且，2戰后出生的一代人到了70年代已進入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨立性和創造精神，要求民主參與的欲望較強。他們進入社會，涉足企業界，不能不對企業管理模式產生影響。企業文化強調面向人、尊重人、關心人和擴大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們

對企業性質的認識發生了較大的變化。傳統的企業把追求最大限度的利潤當作唯一的目標，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學術界和有些明智的企業家、管理學家逐步認識到，企業不應把獲利當作唯一目標，還要為社會做點貢獻；企業不只是一個生產組織、賺錢單位，也應該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻的場所。美國一些成功的企業所以能充分調動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認識企業在社會上的地位，帶領職工在工作中尋求生命的意義，實現生命的價值，并進而使人－企業－社會構成關系密切的聯結鍵。美國企業管理學界正是從這點出發，總結出企業文化這一嶄新的管理理論。從

這個角度講，企業文化是美國優秀企業經驗的總結。

美國企業文化的特征

企業文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統管理理論和方法的繼續和發展。它既有鮮明的民族性，也體現出強烈的時代精神。從發展趨勢看，大致內容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。從強力筆記本式蘋果機到現在為全球所有追求時尚生活

人群所追捧的IPOD產品系列，無不折射出他們的這一企業的文化特點。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權。公司內負責新事業開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學的設想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業十分重視為職工提供公平競爭環境和競爭規則，充分調動其積極性，發揮他們的才

能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業績取人，嚴格按照其能力對應其職位的原則行事。福特公

司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎勵創新

美國許多企業都用不斷創新來保持自己的優勢。目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統，使美國的經濟一直處于國際的前沿。而這種優勢的得來，也是其企業文化長期積累和爆發的必然結果。

即使在傳統行業中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經驗是發揚不停頓精神，不斷開發新產品，3M公司的成功在于創新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司

董事長威廉?麥克唐納說：“企業主管是創新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參

與經營管理的權利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳的美國IT公司，也都早已用期權講企業和員工的共同的未來銜接并緊密結合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業巨無霸企業。誠然，一個國家的企業文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態度。如何結合本國的文化特點，本企業的發展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業家面前的一道具有挑戰性但是迫切的課題。

第五篇：歐洲各國企業文化特點

一)推行理性管理。建立講求實效，靈活多樣的組織機構和管理制度，經營中嚴守法律，堅守信用，講理性效率。

(二)重視研究開發和創新，政府和企業都把研究與開發，作為一項生死攸關的戰略任務來抓。重點是產品更新，技術更新。政府對企業采取了人力、物力、財力和政策等方面的支持。

(三)具有著眼于世界市場的戰略眼光。重視產品在全球的推廣與銷售，建立龐大的銷售網絡，培訓國際營銷人員，開發了一批國際知名度較高的產品。

(四)重視員工的參與管理，這是歐洲文化中，人文精神、追求民主的必然要求，各企業為此，均設立一些監督機構，參與組織。

如“經理參與系統”，“半自治團體”，“工人委員會”，“工作改善委員會”等。

歐洲國家

歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模?；浇绦叛錾系?，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。

雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由于各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。英國人由于文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處于較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。

法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。

意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由于意大利和絕大多數的企業屬于中小企業，組織松散對企業生機影響并不突出。

德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設副職。職工參與企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參與企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。按照《職工參與管理法》規定，二萬人以上的企業，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業內推舉7人，企業外推舉3人；10000~20000人的企業中，監事會成員16人，勞方代表8人，其中企業內推舉6人，企業外推舉2人，10000人以下的企業，監事會成員中的勞資代表均各占一半