第一篇：企業與人共同發展--企業文化的淺析與思考

【摘要】企業文化是促進企業發展的源動力，在這個人性解放和人們追求自我價值實現的時代，企業文化的構建應該將企業與員工的共同發展緊密相連，構建一種重視企業員工、以人為本的企業文化。本文作者對此相關問題進行了探討。

【關鍵詞】企業文化；共同發展；以人為本

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在于每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能.。正如 《財富》 雜志評論員文章所指出，世界500 強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。那么，在這個人性解放和人們追求自我價值實現的時代，企業應該如何培養和構建自己的企業文化呢？作者認為，只有將員工個人與企業共同發展這樣一種理念植根于企業的文化之中，才能使企業文化適應新時期企業發展的需要。

一、企業文化的含義

通過對國內外的綜合性研究可以知道，從企業文化的具體概念方面可以將企業文化劃分為兩種主要的認識：（1）狹義的界定。企業文化屬于一種精神性的文化，體現出了企業的形成特色，涵蓋了企業的感情、習慣、意識和思想等領域；（2）廣義的界定。企業生產過程當中所逐漸形成的精神文明與物質文明的總和便是企業文化，包括企業經營管理當中的人性措施以及硬性措施，體現出了深層文化與表層文化兩個方面。企業文化是在長期的運營和生產過程中逐步培育出來的，是企業員工的行為規范、共同信念以及共同價值標準，全面的體現出了企業管理與組織的領導藝術。

二、企業文化在企業發展過程中的重要作用

2.1 能夠推動企業的可持續發展

企業文化是促進企業可持續發展的重要支柱，企業文化所發揮的作用是生生不息的。眾所周知，企業文化是一種無形的資產，是一筆無形的財富，在企業的發展中發揮著重要的作用，具備著重要的價值，與此同時，這項無形的財富和資產還能夠為企業創造出有形的價值，進而推動企業不斷的壯大和不斷的發展。

2.2 具有重要的導向性

企業文化有著重要的導向性。一方面，企業文化中的經營哲學在很大層面決定了企業處理問題的原則和經營的思維方式，這些原則與方式正確的指導著經營管理者作出有助于企業發展的決策，指導企業職工運用正確的方法著手于生產和經營活動；另一方面，企業文化是企業目標的重要指引。企業的目標決定了企業發展的方向，缺少了目標的指引，企業就會迷失方向。因此，企業應當以完美的企業文化出發，運用科學的態度和方法制定發展的目標，以正確且科學的發展目標來不斷的指導員工從事經營與生產活動。

三、如何建設企業與人共同發展的企業文化

3.1 樹立以人為本的企業文化發展觀

處于經濟全球化與信息化時代的中國企業，面臨著前所未有的挑戰。這種挑戰是產品質量、科技含量、品牌形象等反映企業綜合能力的角逐。人、財、物等生產要素在現代工業化社會的生產中相比較而言，人的因素是第一位的。荀子曾說過：人為萬物之靈，故為天下貴。美國學者湯姆·彼得斯等在《贏得優勢——領導藝術的較量》一書中稱：管理問題從根本上講是人的問題，只有尊重每一個員工與其價值和貢獻，才能充分發揮他們的積極性。成功企業的實踐經驗也告訴人們，只有認識到人是主體，才能激發員工的積極性，增強員工與企業共生共榮的整體意識和凝聚力。日本企業和美國企業的成功管理模式都是突出“以人為本”的管理理念。日本企業突出關心人，管理者與被管理者關系融洽。如日本企業家堤

宜城天氣預報 iyd

義明的成功經營之道就是關心員工的生活，與員工建立一種和諧融洽的關系。美國一些成功企業的經營之道是建立在尊重員工，而且是尊重每一個作為個體的人，創造一種使員工能施展才華，發揮其積極性和創造性的基礎上。我國企業要在全球經濟的激烈競爭中求生存和發展，就必須取他人之長補己之短，重塑企業的人本化管理模式，使全體員工擰成一股繩，提高企業的經濟效益與市場競爭能力。

3.2 人力資本優先投資

企業的持續發展是企業面臨的最大挑戰，在當今快速發展的時代，企業的競爭表現為以快制勝，快魚吃慢魚。按企業成長理論的觀點，企業成長與發展的動力，來源于企業內部人、財、物等資源的高效運動。人力資本體積為企業人力資源中知識與智能的凝結，是企業的無形資產，是無法復制和很難轉讓的資源。而且，財務、物質資源能充分使用，是可以耗盡的，但作為企業的人力資本是很難耗盡的，也同時是不斷積累地，企業只有有效的利用和開發它們，它們還會增值。人力資本具有無窮的開發潛力，并且能夠能動地刺激企業去擴張、去發現和利用那些未知的、未被利用的資源。可見，企業的人力資本不僅會隨著經營活動的進行自動蓄積起來，還可能自發地、有意識地去刺激增長，從而加速企業內資源的蓄積與運動。不少企業就把“人力資本增值快于財務資本增值”作為企業發展的一條根本戰略。

讓人力資本增值快于其他資本增值就是要對人力資本優先投資，當今越來越多的企業逐漸體會到人力資本是一種潛在回報率最高的資本，對人的重視歸根結底是對投資回報的重視。企業在貫徹有效增值人力資本和優先投資人力資本時應將之貫徹于求之、用才、激才、育才、留才等各個環節中，應建立人力資源管理的機制，當然其中一條重要方式就是不斷的培訓。對于培訓，許多企業有太多的疑慮：擔心企業付出的成本過高，擔心培訓后員工離職，擔心培訓是花錢沒有效果等。這里就需要企業對培訓有效的管理體系和正確認識。培訓一定需要進行科學有效的培訓設計，包括培訓內容分析確定，培訓課程開發，培訓過程管理，培訓效果評估等，提高培訓的效率和質量。企業應讓自己的員工從工作期間的培訓中得到好處，如果不是這樣，企業吸引不了優秀員工。此外，還應將培訓納入員工的職業生涯管理中，員工培訓后，技能提高了，應該給予他們更好的職位、待遇和發展空間，重新進行工作定位等。

3.3 貫徹人性化管理

人性化管理是重視人性本質和人性發展的管理方法，它并不排斥科學管理的方法，但強調科學管理的方法要符合人性，有助于人性的發展，其方法主要有：

（1）注重員工的存在。一些企業管理層整天忙乎應酬、勾兌，車來車去，閉門運籌，腦子里只有利潤，沒有員工，如此忽視員工的存在，必定帶來人性的焦慮和無望，必定導致員工對群體的冷漠和疏遠，企業則難以有大的發展。注重員工的存在，就是要不斷以員工被證明是存在的為前提來處理企業的一切事務，這樣員工才會接受企業的經營理念和經營目標，是個人的工作方向和企業的經營方向趨于一致。

（2）鼓勵員工的參與。人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，人通過組織而獲得的力量必然大于人本身的力量，人本來就是合群的，員工對組織的參與越深則越能體現員工在組織中的存在，也就越能認同組織理念和文化，從而越能達到個人目標服從組織目標的要求。鼓勵員工參與不能停留在口號上，應賦予員工溝通權、知曉權、建議權、議事權、監督權、批評權和參與決策權。只有員工的積極參與，才能讓員工產生歸宿感，組織才有凝聚力。

（3）尊重員工的情感。人都有感情，人與人之間都需要情感溝通。具有共同情感體驗的人，才能以共同情感為基礎，一致實現組織的目標。組織的分裂，既是組織目標和理念的分裂，同時也是共同情感的分裂。企業員工得到情感重視和情感滿足后，員工就會相互支持、相互協作、相互體諒，從而產生集體榮譽感和自豪感，組織才會有良好的工作氛圍，企業才能大踏步的發展。

（4）培養員工的學習。社會的不斷變革，經濟的高速發展，科技的突飛猛進，是企業內

外環境變化加速，企業員工如不及時更新知識，組織如不加強學習，則很難在社會有立足之地。人的本性就是需要學習的，員工如果在企業中學不到知識和技能，素質得不到提高，也就無法發展自己的職業生涯，員工工作的積極性將受到嚴重影響，企業就得不到發展的后勁。企業應不斷培養員工的學習意識，提供繪員工良好的學習環境和學習模式，是員工在職業生涯中不斷獲得競爭力，企業在不斷發展中才有競爭力。

（5）推動員工的自我實現。人不僅有物質追求，更有精神追求，精神追求其實就是人生意義的追求。企業的經營理念與員工的人生追求的意義如果協調一致，員工才能與企業共命運，共患難，企業才能有強大的生命力。所以企業應主動推進員工的自我實現，給員工鍛煉成長的機會，給員工自主行動的機會，給員工接受挑戰的機會，給員工升遷重用的機會，給員工追求和實現新目標的機會。這樣才能使員工的物質利益追求和精神升華的追求相結合，從而使員工和企業的價值雙雙實現。

結束語

總之，在組織的企業文化建設中，貫徹企業與員工共同發展的理念有助于企業文化更好的發揮作用。企業應當借助于企業文化的力量不斷的將企業的發展推進向前，在科學和正確企業文化的指導下，實現企業競爭力的提高以及企業的可持續發展。

參考文獻

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第二篇：我與企業共同發展

我與企業共同發展

有一種精神，看似平凡渺小，它卻能成就不平凡的業績；有一種精神，看似豪情萬丈，它卻代表著最平實務本的人文精神．那就是：我的企業我做主！古今企業興亡之責任，不在他人，而在于企業員工，員工智則企業智，員工強則企業強。公司是船，員工就是水手，讓船乘風破浪、安全前行是員工不可推卸的責任。對每個員工來說，與公司同呼吸、共命運是我們神圣的職責！

我與2012年2月10日，進入陜西融泰汽車銷售服務有限公司。從那一刻起，我深知未來的日子將與這個大家庭榮辱與共，共同發展。在進入陜西融泰汽車銷售服務有限公司的第一個禮拜我學會了很多以前沒有接觸過的汽車銷售顧問專業知識，以及汽車內部構造和汽車發動機原理，在這一個禮拜里我就像是一塊海綿在迅速的吸收這公司各個方向傳遞過來的專業知識以及銷售技巧。在隨后的一個禮拜里我開始慢慢消化以及掌握我之前所學的知識，并且迅速的轉變成屬于自己的東西。雖然在實際應用中遇到很多困難，但困難對于我來說也是一種不斷加強學習的一種表現，在思考錯誤，總結教訓中進步。回顧自己在進入陜西融泰這一個月里來的工作，每一天都很充實，每一天都有小進步，每一天都在收獲與成長著。我熱愛我的工作，我熱愛我的企業！

我們與企業共同發展，需要我們以主人翁的精神，把企業當作成自己的家，需要我們創先爭優敬崗樂業。一個人不論在什么崗位上，也不論從事什么樣的工作，關鍵的是要有一顆“把企業看成自己的家”的高度責任心，要清楚地認識到自己崗位職責的重要性，并勇于承擔起自己的責任，做到“敬崗、樂業”。就好像平地起地萬丈高樓，它需要的是一塊塊磚、一粒粒砂；汪洋大海是需要無數的小溪匯聚而成的。而我們的企業也正需要，我們像一塊塊磚、一粒粒砂、一條條小溪一樣，在平凡的崗位上認真負責的工作，企業才會像萬丈高樓一樣宏偉！像汪洋的大海一樣浩大！

親愛的同事們，“人生可以平凡，但不可以平庸：人生不一定偉大，但一定要崇高”。企業的興衰是我們的，企業的明天也是我們的。讓我們在公司領導的帶領下，攜手并肩，與企業共同發展，敬崗樂業、創先爭優，共同開創陜西融泰汽車銷售服務有限公司更加輝煌、燦爛的明天！

我的演講完畢，謝謝大家！

2012年3月21日尹翔

第三篇：促進農民工與企業共同發展

情 況 通 報

第 15 期

中共中國鐵路工程總公司委員會辦公室

中國鐵路工程總公司辦公廳

二〇一一年二月十五日

編者按：2011年2月25日，國務院國資委首次召開了中央企業加強農民工工作視頻會議。會議就進一步貫徹落實黨中央、國務院有關農民工工作的部署和要求，總結了中央企業農民工工作，部署了下一步工作。國資委副主任黃淑和出席會議并作重要講話。股份公司總裁白中仁代表公司作了題為《全面實施“五同”管理，促進農民工與企業共同發展》的經驗交流。現將經驗交流材料予以轉發，請各單位結合企業實際，認真組織學習，切實做好農民工工作，為實現企業又好又快發展作出新的更大的貢獻。

全面實施“五同”管理 促進農民工與企業共同發展

白中仁

（2011年2月25日）

農民工是當代產業工人的重要組成部分，是我國現代化建設的重要力量。農民工工作關系國家建設、關系社會穩定、關系人民利益，也關系到企業發展和穩定。做好農民工工作是中央企業貫徹落實黨中央有關重要決策的政治責任，是促進企業改革發展穩定的迫切需要，是履行企業社會責任的直接體現。

中國中鐵作為我國建筑行業的龍頭企業，每年使用農民工超過180萬人。多年來，我們始終高度重視農民工工作，將做好農民工工作作為企業管理和黨建思想政治工作的重要內容。2005年以來，中國中鐵大力創新農民工工作，在全公司鮮明提出并探索推行了農民工與職工同學習、同勞動、同管理、同生活、同報酬的“五同”管理，受到中央領導的充分肯定。中共中央政治局委員、全國人大常委會副委員長、中華全國總工會主席王兆國同志先后三次對中國中鐵農民工工作經驗作出重要批示。鐵道部專門在中國中鐵召開了全路加強農民工工作專題會議。在2008年全國農民工工作表彰大會上，中國中鐵被授予“全國農民工工作先進集體”。“五同”管理的做法也被國資委評為“中央企業優秀社會責任實踐”，得到中央電視臺新聞聯播、焦點訪談等重點欄目和新華社、人民日報、光明日報、經濟日報等中央媒體的持續關注和報道。

2010年，為適應大規模高速鐵路建設的需要，我們進一步加強和改進農民工工作，深入推進農民工與職工同學習、同勞動、同管理、同生活、同報酬的“五同”管理，充分發揮了廣大農民工在國家基本建設和企業發展中的生力軍作用，促進了農民工與企業共同發展，企業營業額、新簽合同額、實現利潤等各項經濟指標均創歷史新高。我們在農民工“五同”管理方面的主要做法是：

1、在觀念上倡導“五同”。中國中鐵與農民工的關系經歷了三個階段：開始是農民工離不開我們，后來是我們和農民工誰也離不開誰，現在是我們離不開農民工，農民工已經成為我們建筑行業生產一線作業人員的主體，發揮著不可替代的重要作用。近年來，中國中鐵在全公司廣泛開展了“五破五立”的宣傳教育，即破除農民工是“打工仔”的舊思想，樹立農民工是工人階級新成員的新觀念；破除農民工是“附屬勞動力”的舊思想，樹立農民工是企業財富共同創造者的新觀念；破除維護農民工權益是“照顧”的舊思想，樹立維護農民工權益是依法辦事的新觀念；破除農民工是“臨時工”的舊思想，樹立農民工和職工是一家人的新觀念；破除保障農民工權益“無關緊要”的舊思想，樹立依法保障農民工權益關系企業發展穩定大局的新觀念。從而逐步在全公司形成了農民工是企業員工隊伍重要組成部分、是企業發展重要推動力量的共識。公司還先后三次在重點工程項目召開現場會推進農民工“五同”管理，隆重表彰“中國中鐵十大新型農民工”，營造了重視農民工、尊重農民工、依靠農民工、維護農民工合法權益的良好氛圍。

2、在制度上保障“五同”。中國中鐵及所屬單位分別成立了農民工工作領導小組，制定并認真實施《關于加強農民工工作的指導意見》、《開展創建勞動關系和諧企業的意見》，不斷健全農民工工作運行機制和維權機制，把農民工工作列入企業管理重要內容，作為評比考核的重要依據；制定了《清理拖欠農民工工資辦法》和《應急預案》，不斷完善信息溝通、群體性事件報告和重大隱患報告制度和農民工工資支付保障機制；推行管理層與作業層分離，組建專業勞務公司，實行“架子隊”管理，把農民工直接吸納到作業層實體共同管理；與農民工全面簽訂《勞動合同》，明確勞動報酬、勞動保護、勞動保險等內容，為實行“五同”管理提供了制度保障。各級黨政工團組織堅持做到“五納入”，即把加強農民工工作納入領導班子工作來考核，納入企業日常工作來管理，納入黨建思想政治工作來促進，納入員工隊伍建設來加強，納入工地生活、工地文化、工地衛生“三工建設”來保障，做到統一安排、統一部署、統一考核，建立起上下互動、齊抓共管、有效運行的保障體系，確保農民工“五同”管理在全公司得到扎實推進、深入落實。

3、在政治上體現“五同”。公司黨委把推動農民工享有與職工平等的政治待遇作為農民工工作的重要內容，努力破除農民工在加入黨、團、工會組織和教育培訓、表彰獎勵、提拔使用、參與決策等方面的體制機制障礙。先后有8萬余名農民工加入工會組織，370多人被選為各級職代會代表，3600多人被評為省級以上先進，3人當選為全國勞模，2人榮獲全國五一勞動獎章，3人被評為全國優秀農民工，2人當選為中國工會十五大代表，15000多人被提拔到生產管理和技術崗位，三年多來，有960多名技術能力和綜合素質優秀的農民工被轉為企業正式職工。特別是中國中鐵電氣化局農民工巨曉林同志自強不息，奮發進取，23年來先后參加12條國家重點鐵路工程建設，研發革新43項工藝工法，他編寫的《接觸網施工經驗和方法》成為鐵路電氣化施工的教科書，創造直接經濟效益600多萬元。2010年，他的先進事跡受到中央領導同志的高度重視和充分肯定，李長春、劉云山、李源潮、王兆國等中央領導和國資委、鐵道部的領導同志都分別作出重要批示，稱贊巨曉林是“農民工楷模”，要求大力宣傳學習他的事跡。去年6月，中宣部、中組部、全國總工會、國資委和國務院農民工工作辦公室等五部委組織中央各大新聞媒體，對巨曉林同志的先進事跡進行了集中采訪和宣傳報道，巨曉林先后在國資委、北京市作了事跡報告，并成為中央電視臺《新聞聯播》“時代先鋒”片頭人物，其先進事跡在全國產生了強烈反響。

4、在權益上維護“五同”。中國中鐵認真執行《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律法規，制定《認真做好維護農民工合法權益工作的意見》，不斷加大維護農民工權益和農民工工資支付保障力度，切實落實農民工和職工同工同酬。對比較固定的農民工實行計件定額工資制和工費承包；對季節性農民工實行高于當地最低保障工資的協議工資；對成建制的農民工，采取工程項目部從工費中直接扣除發放或打入工資卡的方式，保證農民工工資按時足額發放。不斷加大對安全生產的投入，組織農民工廣泛開展安全技能培訓，切實落實勞動保護措施，積極預防職業危害，統一購買意外傷害保險，選聘11000多名農民工兼職擔任“群眾安全生產監督員”，切實維護了農民工的合法權益。我們高度重視農民工業余文化生活，定期在生產一線組織開展文藝演出、體育競賽等豐富多彩的文體活動。今年春節前，我們還配合中華全國總工會、鐵道部、交通運輸部及北京市人民政府在北京地鐵十號線工地舉行了“2011年春節在京農民工平安返鄉歡送儀式”，組織北京工人療養院醫務人員為農民工兄弟免費體檢，請專業書法家為農民工寫春聯，組織全總文工團為農民工演出，還安排大巴和專列送在京農民工回鄉過年。

5、在措施上落實“五同”。在全公司廣泛開展了“創建學習型組織，爭當知識型員工”活動，制定了農民工培訓管理規劃，建立了1000余個“竇鐵成學習型班組”和100余所“巨曉林農民工業校”，積極開展農民工職業技能鑒定，全公司農民工崗前培訓率100％，特殊工種持證上崗率100％，僅中鐵四局就在安徽巢湖、阜陽、安慶、亳州等地區與地方政府聯合建立7個農民工培訓基地，有計劃地對農民工進行技能培訓，做到農民工與職工同學習；對生產一線人員按專業統一編組作業，廣泛開展導師帶徒、技能大賽等活動，做到農民工與職工同勞動；各單位和工程項目部堅持職工和農民工統一工作服裝、統一作息時間、統一工作標準、統一紀律要求，做到農民工與職工同管理；大力加強工地生活、工地文化、工地衛生“三工”建設，統一住宿標準、統一生活設施、統一文化活動、統一醫療保障，做到農民工與職工同生活；在薪酬原則上實行以崗定薪，在工資標準上實行同工同酬，在單價核定上不搞雙重標準，做到農民工與職工同報酬。我們還在全公司廣泛開展對困難農民工幫困救助活動，廣泛開展夏送清涼、冬送溫暖活動，先后籌措送溫暖資金4260余萬元，慰問一線農民工達28萬余人次，通過開展助學、助醫、助困等活動，使廣大農民工深切感受到企業的溫暖。近年來，我們還在重點工程項目全面推行“架子隊”管理模式，把協作隊伍中的農民工納入“五同”管理范圍，使農民工“五同”管理得到進一步延伸，覆蓋面不斷擴大，工作更加深入，效果更加明顯。中鐵九局二公司有一個“鐵軍”作業隊，農民工占80%。15年來，他們以嚴格管理打造鐵的紀律，以親情管理凝聚人心，不僅出色完成了各項重點工程建設任務，也使進入作業隊的農民工兄弟逐步轉變為優秀的產業工人，得到工人日報等新聞媒體的連續宣傳報道。

中國中鐵對農民工實行“五同”管理的做法已經推行了5年多，正在不斷地走向成熟和規范。當前，我們的農民工工作正在從精神上鼓勵、人格上尊重、權益上維護、工作上支持、生活上關心，向幫助引導農民工隊伍自我民主管理、自我權益維護、自我培訓教育、自我競賽爭先、自我生活娛樂方向發展，即從“五同”向“五自”發展。致力于引導數以萬計的農民工逐步實現從“社會邊緣型”到“主人地位型”轉變，從“流動務工型”到“扎根企業型”轉變，從“體力打拼型”到“知識技能型”轉變，從“干活掙錢型”到“愛崗敬業型”轉變，從“生活單調型”到“情趣高雅型”轉變，使農民工隊伍真正成為新型產業工人。

農民工工作的不斷加強和“五同”管理的扎實推進，既惠及了180萬名農民工及其家庭的幸福，也激發了包括農民工在內的廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強了企業的凝聚力、向心力和戰斗力。廣大員工自覺把個人理想追求融入到企業改革發展中，積極投身國家重點工程建設，出色完成了青藏鐵路、京津城際、武廣客專、京滬高速鐵路、哈大客運專線等重點工程建設任務，推動中國中鐵企業規模不斷擴大，2010年在ENR全球最大承包商排名第2位，在世界企業500強排名第137位, 在中國企業500強排名第9位，在中央企業排名第6位。中國中鐵先后榮獲全國最佳誠信企業、全國創新型企業、國家西部大開發突出貢獻集體、全國農民工工作先進集體、全國廠務公開民主管理先進單位、中央企業業績考核優秀企業、全國五一勞動獎狀等榮譽稱號。

在農民工工作中，我們雖然進行了一些探索，取得了一些成績，但距中央和國資委的要求還有很多不足，和其他中央企業比還有差距。我們將以這次會議為契機，認真貫徹落實國資委領導的重要講話和《中央企業做好農名工工作的指導意見》，進一步加強和改進農民工工作，全面實施“推進兩大轉變、實現二次創業”的發展戰略，不斷推動企業科學發展、和諧發展，努力將中國中鐵建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。

責任編輯：余金平

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第四篇：讓員工與企業共同發展

如何讓員工與企業共同發展

在企業利益的分配中，企業與員工之間看起來似乎是對立的關系，雙方在玩一個“智豬博弈”的游戲，一方多得了另一方就會少得；尤其作為企業方，似乎永遠處在被動的位置，永遠占不到先機。那么企業究竟應該如何與員工玩一場雙贏的游戲呢？

從“智豬模型”談起

博弈論里有一個經典的模型――“智豬模型”。在這個模型中，有一大一小兩頭豬同在一個長方形的豬圈內，在遠離食槽的一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出10單位食物，但按按鈕要付出2個單位的成本。這時，大豬小豬都有兩個選擇：按按鈕或者等待。如果大豬按按鈕，小豬等待，大豬可得食7單位，扣除成本后得凈利5單位，小豬得凈利3單位；如果小豬按按鈕，大豬等待，大豬得凈利9單位，小豬得食1單位，扣除成本后收益反而是－1單位；如果兩豬同時去按，大小豬各得7和3個單位，扣除成本后，各得凈利5和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，收益皆為0。

這個模型就是為了解釋博弈過程中的策略選擇問題。那么小豬怎樣做才是最優策略呢？如果去按的話，會有兩個結果，一個是獲得1個單位的凈利，一個是虧損1個單位凈利；如果等待的話，要么能得3個單位的凈利，要么就是什么也得不到（沒有虧損）。所以，在這樣的情況下，小豬采取等待是一個優先采用的策略，因為這樣它能保持利益最大化。

那么大豬的最佳策略是什么呢？在小豬選擇去按的情況下，如果大豬也跟著去按，它能得5單位凈利，結果并不算太好；這時如果大豬不按，就能得9單位凈利。所以，這時大豬等待反而比按的結果好。在小豬選擇等待的情況下，大豬按，則可得5單位凈利；如果等待就什么都沒有。這時大豬按比等待的結果好。這樣，對于大豬來講，有時按能獲得好結果，有時等待能獲得好結果，這需要看小豬采取什么樣的策略，進而自己再采取相應的對策。因此，在這個博弈的過程中，小豬始終握有主動權，大豬則是被動的，沒有先機的。

企業是“大豬”，員工是“小豬”

大豬和小豬的策略選擇問題其實也是員工和企業如何做到共同良性發展該思考的問題，因為企業和員工實際上也是在進行一場博弈。在這個博弈過程中，企業和員工各自處于什么樣的位置，到底怎么做才能占得先機？企業要發展必須依靠員工，特別是優秀員工。如果一個企業里整個氛圍不好，員工不能安心工作，沒有動力發揮自己的最大潛力積極為企業做貢獻的話，企業的戰略目標就難以實現。而員工如果對企業不滿意，大不了一走了之，另謀高就，但這對企業來說，員工的離職，特別是關鍵員工的離職，損失的可能不僅僅是之前對這名員工的招聘、培訓成本。因為企業是一個系統，某一個關鍵員工的離職必然會使得系統的其中一個要素或流程的一個環節出現問題，嚴重的還可能影響整個組織的運行；如果這名員工加入競爭對手的企業，還可能泄露本企業機密，加強競爭對手的實力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面臨付出高昂的成本。

通過分析可以看出：在企業里，員工可以等待，但企業不能等待，因為企業就像大豬，員工則是小豬，員工具有絕對的優先選擇權。所以，企業作為大豬必須首先采取行動，通過建立合理的管理與激勵機制，給員工提供良好的成長環境和條件，營造一個和諧的人力資源環境，在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益和沖突，這樣才能最終達到企業和員工共同發展的目標。

普天研究院三個措施讓企業與員工雙贏

普天研究院在促進員工和企業共同發展方面做了很多努力，主動采取了以下三方面的行動提升員工滿意度，創造良性和諧的人力資源環境。

玩一個增和而非零和的游戲

按照一般思維，企業和員工之間分蛋糕，如果員工分得多一點，企業就只能少分一點，這就成了一個固定的、僵化的零和游戲。而實際上企業是一個平臺，只有在企業和員工雙方的共同努力下，將這種零和游戲變為增和游戲，使員工的能力得到不斷提升、智慧和創造性得到不斷發揮，才能不斷地給企業帶來豐厚的利潤。如果企業的利潤是年年增長的，在一個利潤呈指數增長的過程中，即便企業只拿到利潤的40%，哪怕永遠只拿到40%，但若基數一直在增長，這個40%就會遠遠比一個固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%還要多。所以，企業要抱著這樣一個理念：要善待員工，要給他們所需要的東西，對他們所做出的貢獻以承認和報償，只有這樣，企業才會從中獲得更大的回報。

落實到具體的人力資源管理中，就需要提供有競爭性的薪酬待遇，再加上科學的晉升激勵機制。比如普天研究院在深入研究了組織結構、員工職位價值，以及員工職業生涯規劃這些好的經驗和理念之上，建立了全員職位體系，設有非常系統化的職位系列，包括3大崗位系列、13大職務類別。每個職位里面，都分了不同的級別，大級里面有不同的小級。大級之間、小級之間的晉升通道都清晰暢通，而且每個職位的提升都有客觀評價依據和要求，評價機制也很健全。因此在任何一個崗位上的職工，都可以看到通過自己的努力下一步可以走到一個什么樣的位置，這對員工的職業發展起到了非常積極的激勵作用。

做一個煽情高手，激發員工的熱情

要激發員工的激情，需要構建良好的企業文化。用企業文化來激勵，有時比薪酬激勵效果好且成本低。在中國普天的企業文化下，普天研究院還有自己的亞文化，可用16個字來概括：持續創新，卓越服務，尊愛團結，敬業奉獻。

具體來講，普天研究院提倡一種“家文化”。領導要像家長一樣關心每個員工，讓員工在企業里感覺到家的溫馨，得到一種歸屬感。比如，每年春節，研究院都會有幾十人、上百人加班，集團總裁、副總裁都會在此期間到一線看望加班的員工；日常晚上的加班更是普遍，幾乎三分之二的人都在加班，而研究院會為加班的員工提供品種豐富的晚餐及夜宵。再如，工會每年還會組織豐富多彩的活動，籃球、羽毛球、足球、游泳、網球，還有瑜珈等各種各樣的健身俱樂部常年開展。因為研究院里大多是朝氣蓬勃的年輕人，平均年齡30歲左右，這些健身活動項目特別受他們歡迎，甚至員工會感覺到這是一種惦念，也是使他們愿意留下來的原因之一，因為能在工作之余打打球、鍛煉身體，并不是在任何企業都可以很方便地做到的事。此外，普天在過節的時候還會發放鮮花，不僅給員工自己，而且也給員工家屬。比如每年過年之前，員工家里一定能收到一盆鮮花，還有一封慰問信。這讓家屬感到非常溫暖，覺得能成為這樣企業的員工家屬很光榮、很自豪，對自己的愛人也更好了。有了家庭的支持，員工在單位工作自然就更賣力了。還有，對于工作三年以上的老員工還會發放一些小禮品，每年會為他們組織一次專門的答謝活動，讓他們感到長期對企業服務是有回報的，進而對企業產生感恩之心，并激發出工作的熱情。其實往往做得越多的人，提升得

越快，提升得越快，越會受到重視，這是一個良性循環。

激發員工的熱情，不僅體現在平常上級對下級的關心中，在同事之間，普天也提倡“一朝是同事，終生是朋友”的溝通文化，用溝通來解決工作中的矛盾與沖突。比如在新員工培訓中，通過設定一定的場景，在時間緊、任務重的情況下，讓大家通過團結拼搏，最后完成一個集訓過程中設定的任務并給予適當的獎勵。這會使員工的拼搏精神在一進企業時就被激發出來，并很快融入到普天處處積極向上的文化氛圍中。要激發員工的熱情，還必須讓員工自己做出成績來，增加他們的自信。所以普天十分強調管理者的知人善任，把每個人放在最適合的崗位上。人才只有被放在最適合的崗位上他才是人才，如果他的長項沒有得到發揮，就算是人才，也是被埋沒的人才，甚至在不斷受挫折下還會降低熱情和創造力，變成庸才。因此必須給他們設定一些輪崗等職業發展的機會，讓他們最終找到適合自己的崗位，以成就感來增加他們對工作、對企業的熱情。

創造一個學習型的環境，促使員工不斷成長和發展

在當今知識經濟時代的所有資源里，人是第一資源，要想把企業做大最終還得依靠員工，當然員工的知識必須要更新，而且要快速更新。所以說企業內部必須要重視學習和培訓，讓員工根據組織的發展，不斷地學習新的知識和技能。

對于新員工來說，普天研究院有一個口號叫“同一個團隊，同一個夢想”。以這個為主題，每年大批新人進來后，都要接受一周專門的系列培訓，學習普天的戰略目標、發展策略、管理流程、文化理念等，以便盡快進入這個系統，融入這個環境。普天大量采用e-Learning的學習方式，在研究院的辦公自動化系統里面，放有大量的專業類、管理類等方面的多媒體學習材料（有的是專業系列的聲像講座，有的是PPT資料等），這就像一個網上大學，員工可以打開自己所需的任何資料自學。

普天研究院還有一個員工學歷在職深造制度。研究院鼓勵員工積極深造，只要工作積極努力，就可以根據工作需要申請更高學位的學習，單位不僅同意而且還給報銷學費。

此外，普天研究院還非常重視人才測評和后備人才培養與儲備計劃。不定期地對員工進行測評，找出他們對于現在崗位以及未來崗位的知識與技能差距，條件具備的員工可以進入后備人才隊伍，這就能有效地應對因員工突然離職等突發事件帶來的人力資源危機，而且還能讓員工看到未來發展的方向，因為只要進入后備人才隊伍，就有機會晉升到更高的職位。

企業和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協調地互動，雙方才能共同發展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方！

第五篇：淺談企業文化與人情味

如今，大大小小的老板都學會了一個時髦的名詞：“企業文化|”，各級管理人員也張口閉口“企業文化”，真是忽如一夜春風來，千企萬企文花開。企業文化是什么？企業文化究竟包含了哪些層次？不同規模的企業文化有何差異？如何建立積極向上的企業文化？不同的管理者有不同的解讀。

據調查，池州不少老板和企業家開始注重“企業文化”建設，這是一個可喜可賀的事情。同樣是辦企業的，為何在這里我把老板和企業家區分開呢？有的同志會很困惑。只要創辦了企業不就是企業家嗎？還有一種認識就是企業規模大，企業主就是企業家，反之，就是老板，事實并非如此。

根據我的導師的定義，老板就是或多或少存在：沒有社會責任，無故克扣、拖欠員工工資，不注重環境保護，不注重員工勞動保護，以次充好，短斤少兩，目光短淺，不支持公益事業。。。的經營者。

而企業家正好相反，老板與企業家的區別不在于資產的多少，而在于品德和眼光。

言歸正傳，企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化她有三大結構要素：企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。

首先談談物質文化，主要表現在企業的生產、辦公、后勤等基礎設施和企業的硬環境上。她是以具象的表現形式而存在的，是人們看得見，摸得著的東西。一般而言，當別人提起某個企業時，我們首先大腦想到的就是這些。

第二個要素是制度文化上，很多企業的規章制度沒建立，或者制度與相關法律法規嚴重沖突，打開所有制度幾乎都是違者如何處罰，卻很難找到帶有正面激勵的措施。更別說人文關懷，員工生病或工傷，無人問津。員工生日別說蛋糕，連條祝福短信也收不到，文體活動與員工無緣。以為企業文化就是建個宣傳欄，找幾張報紙放上去就行。

第三個要素精神文化才是企業文化的核心所在。企業的愿景、宗旨、理念、價值觀、人才觀等等，她是抽象的。據最新調查結果顯示，家族企業的平均壽命只有24年，而能在激烈市場競爭中立于不敗之地，持續、健康發展的企業都是有著優秀企業文化的。

當然，池州由于開發開放比較晚，過去交通欠發達，區位優勢不明顯，招商引資起步晚等不利因素的影響。企業規模普遍相對比較小，管理工作起點低，短時間內要在企業文化上有較大投入是比較困難的。但有一點我想是可以做到的，那就是企業主的人情味要濃一點，一個沒有人情味的老總，是注定飛不高，也飛不遠的。

這方面我一個朋友做的很好，永嘉五金協會黃會長。我于2005年曾在他公司工作了半年，過完春節就換了一家公司（當然春節放假時雙方進行了坦誠溝通），至今每個節假日都能收到他的短信，經常電話聯系。最令人感動的是，前年我遠在烏魯木齊，中秋佳節依然收到他郵寄的精美月餅。也正因為他的人情味，很多因種種原因離開的高管都成了他的免費企管顧問。他的事業當然能成功，也沒有理由不成功！