第一篇：執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

毫無疑問，現(xiàn)實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。

人們通常會把責任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失敗？

一

相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進行。

這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。

同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。

甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。

聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此可見一斑。

這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，最后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

二

企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：比如IBM.它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸人電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)一一經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負責根據(jù)客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數(shù)據(jù)輸人電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。事實上，這是許多企業(yè)的通病。

還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監(jiān)督和獎懲制度……

三

曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”.然而顧客卻必須為159毛的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當然更多的企業(yè)并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極一一執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

既然所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的，那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？

第二篇：執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞

什么是執(zhí)行力，如何提高執(zhí)行力？執(zhí)行力是企業(yè)成功的一個必要條件，企業(yè)的成功離不開好的執(zhí)行力，當企業(yè)的戰(zhàn)略方向已經(jīng)或基本確定，這時候執(zhí)行力就變得最為關鍵。

執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞，管理學有許多的理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。所以，提升企業(yè)的執(zhí)行令就變得尤為重要。

執(zhí)行力可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達成目標的能力。在管理領域，“執(zhí)行”對應的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規(guī)劃”相對應，指的是對規(guī)劃的實施，其前提是已經(jīng)有了規(guī)劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規(guī)劃為前提。學術界和實業(yè)界對“執(zhí)行”的理解基本上也是如此，其差異在于側(cè)重點和角度有所不同。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行力的關鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

一、提升執(zhí)行能力

解決問題的能力不足，主要反映在執(zhí)行能力欠缺，有效掌握與運用管理工具＋有效掌握與運用工藝技術＋工作經(jīng)驗與心得＋……一項工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。

員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到公司對員工的要求和公司向員工提供的資源兩個因素的影響。

首先，應該對執(zhí)行人員進行執(zhí)行前強化培訓，讓執(zhí)行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執(zhí)行到位，各盡其責。

其次，要明白自己的工作依據(jù)。這是我們工作執(zhí)行力的基礎，也是我們工作執(zhí)行的目標。這也就是說，要知道自己做的每一件事情依據(jù)在哪里，這些依據(jù)是否還在執(zhí)行。

還有，要明白控制工作的關鍵點是什么。在這些工作里面，按照工作程序，我們往往要在一些單據(jù)上簽字，這就是我們的工作控制點。我們簽了字，就要負起相應的責任。

二、強化執(zhí)行動機

一個人不僅要會做還要有工作意愿(動機)，即要“肯做”。充分發(fā)揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有做事情的實干精神，公司最需要擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。

首先,要觀察每個人的工作習慣，分辨出誰才是認真做事的人，這些人通常能激發(fā)員工士氣。

其次,觀察其遇到困難時處理問題是否正確、果斷，并知道如何取得各方助力來完成工作。

三、端正執(zhí)行態(tài)度

有令不遵，違規(guī)操作，是執(zhí)行態(tài)度不端正的表現(xiàn)。執(zhí)行態(tài)度即對待工作的態(tài)度與標準，做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最后完全走形，面目全非，應以較高的(大家認同和滿意)標準來要求自己。

要端正執(zhí)行態(tài)度，在工作中必須實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

1.要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。

2.要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就一定能干出一番事業(yè)。

3.要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

4.要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。

在日常工作中，要敢于突破思維定式和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。

四、有效促進與有效控制

執(zhí)行能力、執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，光靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好地把工作落實好。有效控制采取方法如下：

1.事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風險提前給員工預警。

2.事中跟進，在任務進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。

3.事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工再犯同樣錯誤。

4.授權(quán)不授責，大多數(shù)管理者的通病是授權(quán)又授責，這樣導致的結(jié)果就是權(quán)責不分，職位越高承擔的責任越小，做的多就錯的多，管理者不做具體的事，永遠不出錯，被授權(quán)的人害怕出錯而不停地往下授權(quán)，必然沒有好的結(jié)果。

5.對身兼管理責任的人進行監(jiān)督，當管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監(jiān)督十分有效，如果沒有有效的監(jiān)督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成。

6.對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，管理者要能給予明確而又清晰有力的說明；然后，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。

那些在被認為是工作懶散的人對于他們愛好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性，采用升職或薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。采取方法如下：

1.考核指標合理，為避免考核指標不合理，必須避免人為因素干擾，避免人為因素干擾的最佳手段就是將考核指標全部改為定量或半定量的，去除難以評價對錯的指標，比如去除主管考評、供應商投訴、團隊忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。

2.健全流程制度，修訂各類規(guī)章制度與作業(yè)流程，明確每個崗位職責與目標，明確操作步驟，杜絕經(jīng)驗操作或不按規(guī)定操作。

3.考核有效，嚴格執(zhí)行獎勵與處罰措施，不能姑息。對違反公司規(guī)定或操作規(guī)定的人員要嚴格按制度處理，不能流于形式。對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，由部門申請，可以破格調(diào)薪或升職。

五、構(gòu)建領導人才儲備通道

如何有效避免人員流失，在執(zhí)行力機制健全后，最后的有效持續(xù)落實還有一個影響因素，即如何降低人員流失及可能造成的影響。所以，降低人員流失與構(gòu)建領導人才儲備機制非常重要。可采取以下方法構(gòu)建人員儲備通道：

1.根據(jù)員工(含中低級管理人員)績效精準而深入地評估每位員工的能力；

2.對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工(含中低級管理人員)，提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領導人才的架構(gòu)，將其作為其上一級別的儲備人員，以作為健全接班計劃及配合公司未來執(zhí)行策略的需要。

3.決定該如何處理缺乏績效的人，對不能勝任工作崗位的員工，離崗培訓一周后重新上崗，如仍未能滿足需要，先調(diào)換其到新工作崗位試用，不輕易淘汰。

4.讓員工了解公司發(fā)展藍圖，并將連接策略計劃及短、中、長期階段性目標與連接營運計劃的目標告知員工，讓員工有歸屬感。

六、建立良好的溝通

建立良好的溝通是改善工作氛圍的重要途徑，良好的溝通是執(zhí)行的基礎，有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進行充分的溝通，將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，對完成目標任務取得較為一致的認同。可采取以下方法達成有效溝通：

1.執(zhí)行者參與計劃的制訂。在制訂過程中上下級之間可以良好溝通，讓組織內(nèi)的員工進行活躍的對話，坦誠交流實際情況，表達自己的真實觀點。

2.建立順暢的反饋渠道。明確每項任務的階段負責人與總負責人，執(zhí)行過程中遇到困難，員工可以越級反饋，直接和主管溝通，避免按照自己的理解和方式去解決問題。

3.溝通方法。要求總負責人在任務布置后對所負責工作的具體人員，提出多個具體問題并要求解答，確保計劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。并要求這樣的溝通方式與對話模式要一層層下達，流傳到整個組織當中。

4.真誠交流，尊重每個人提出的意見，如不能執(zhí)行要告知原因，鼓勵員工提出問題，自由表達自己的觀點。

七、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對提升執(zhí)行力最有效。同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個人或是培養(yǎng)另外一個人，或許會更加有效。對內(nèi)部資源進行有效的整合，能充分調(diào)動員工的工作積極性。

人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領域、從事不同工作的人充分認識到自己的職責，去主動性地開展工作。

內(nèi)部資源還包括其他的物力、財力資源。只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力以及習慣更好地進行人員的調(diào)用。

八、收集反饋信息

執(zhí)行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。除了員工主動反饋外，還要建立自上而下的收集渠道。可采取的辦法有：

1.設立“問題反饋箱”與“合理化建立箱”，對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極采納。

2.深入工作現(xiàn)場，通過觀察或與員工自由交流的方式發(fā)現(xiàn)問題，這種方式同時可與下屬建立特殊的個人關系，員工在執(zhí)行任務時，不僅會把它當做任務來完成，還會考慮到與管理者的這種關系。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個意義上，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。

執(zhí)行是一門學問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織經(jīng)營管理的始終。選擇行業(yè)、制訂計劃、確定目標、規(guī)劃戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行，離開執(zhí)行，組織將寸步難行。組織經(jīng)營的三個核心環(huán)節(jié)是：制定戰(zhàn)略、人員匹配、實施運營，而執(zhí)行則貫穿于這三個核心環(huán)節(jié)的始終。

何謂執(zhí)行力？執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎，態(tài)度是關鍵。所以，我們要提升個人執(zhí)行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執(zhí)行力度的大小；進取心強弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態(tài)。把工作標準調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養(yǎng)成認真負責、追求卓越的良好習慣。

二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠、作風漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。

四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應變能力已成為推進發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。

在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。總之，提升個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴、實、快、新”四字要求用心去做，就一定會成功！

第三篇：超市生鮮管理及其黑洞

超市生鮮管理及其黑洞

在臺灣，40年前，我那時候常穿著拖鞋在假日里跟著爸媽進菜市場。市場里濕濕粘粘的地方就是生鮮部門。傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場給人以濕、臟、亂的感覺，大家對此都很反感。

但是如果有一個市場很干凈，有冷氣、有音樂，還有包裝美觀的產(chǎn)品，而價格又不比農(nóng)貿(mào)市場貴多少，甚至更便宜，當然會深受歡迎。所以在經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)超市逐漸地興起，傳統(tǒng)的市場逐漸消失，這是一種必然的趨勢。同樣，在生活水平不斷提高的地區(qū)，生鮮部門進入超市也是一種必然的趨勢。

剛開始，臺灣的超市與目前福州的超市相似。像在福州有幾十家分店的福州華榕超市，這樣的規(guī)劃在臺灣叫超商。這種超級商店的特點是面積小并且數(shù)量很多。

這種超商主要是和雜貨鋪競爭，但畢竟雜貨鋪是隨處都有，而超商不可能到處都有，所以以這種超商的結(jié)構(gòu)來說，并不可能完全取代雜貨鋪。現(xiàn)在臺灣逐漸興起的，是集中的、大型的超市購物量販店。

大約在5年前，大型的倉儲式超市開始立足臺灣。在一家超市所幅射的大范圍內(nèi)，許多雜貨鋪及小超商因客流量不足而紛紛倒閉。因為量販店物流量大，進貨價低，零售價格非常有優(yōu)勢，所以經(jīng)常性采購的用戶都盡量到量販店集中采購。剛開始，臺灣的量販店沒有設生鮮部門，都是如百貨公司一樣，只是實現(xiàn)條碼管理、電腦化管理、倉儲式管理。這種情況下，小雜貨鋪還是存在，只是生意比較淡。

現(xiàn)在，臺灣幾家大量販超市都設立了生鮮部門。這些生鮮部門設立以后，附近的小雜貨鋪基本上都關了門。也就是說，經(jīng)營生鮮的大量販超市起到了取代小雜貨鋪的作用。

這是一種很簡單的道理。大概大家都有這種體驗，做菜時發(fā)現(xiàn)油沒有了，到樓下老王雜貨店買瓶，這就造成小店鋪存在的必要性，也就是家庭所需庫存是放在小雜貨鋪里。但是如果說超市有賣新鮮東西，那每天家庭主婦都要去，這樣就會順手帶回家庭所需品。因為超市里東西便宜，品種齊全，所以家庭主婦就養(yǎng)成上超市取代上菜市場的習慣，傳統(tǒng)的菜市場遲早要關門。而雜貨鋪呢，因為有順手買再存在家里的這種事情發(fā)生，小雜貨鋪也沒有生意。所以現(xiàn)在在臺灣，一個超市如果設立生鮮部門，附近雜貨鋪就幾乎少掉了80~90%生意。

這在臺灣有非常典型的例子：臺灣有家萬客隆超市，位于比較靠近郊區(qū)的地方，新設了生鮮部門以后，附近的小雜貨鋪都關了門，因為臨時需要的東西，諸如：衛(wèi)生紙、尿片、醬油等，在小的超商那里都買得到，后來因為大家消費習慣改變了，習慣從上菜市場變?yōu)榈匠匈徤r，并順便帶回日用品，所以雜貨鋪必然關門。這是一個很重要的發(fā)展歷史。

據(jù)我了解，目前福州只有市郊國道旁有一個倉儲式超市。依目前大陸經(jīng)濟環(huán)境，一般消費家庭不會開車到很遠的超市去買，大都上農(nóng)貿(mào)市場或固定市場去買生鮮品。所以在這種情況下，大陸的超市一定要開在市區(qū)的地方，但如果今后普通的市民都有車子以后，可能郊區(qū)的倉儲式超市就有發(fā)展的市場價值。當然這種發(fā)展趨勢要經(jīng)過一段時間。

以上是介紹有關臺灣超市經(jīng)營生鮮品的狀況，也就是一開始超市要取代傳統(tǒng)的雜貨鋪，但不能完全取代，當超市加了生鮮經(jīng)營以后，達到了完全取代一般的雜貨鋪和農(nóng)貿(mào)市場的效果。

與大陸超市觀念比較，近幾年，外商在大陸辦超市蓬勃發(fā)展，引進了新的消費觀念，但必須指出，內(nèi)外資超市還存在以下幾個觀念的差異：外商集團都非常重視生鮮部門，國內(nèi)集團辦超市一般都不設或不重視生鮮部門，對生鮮部門的設備預算很少，甚至采用外包或設專柜。以這種外包觀念來講，外包商都是以賺錢為目的，所以只有利潤高的專柜才承包設攤位，而超市則按銷售額抽取一定的比例，這是一般大陸集團超市的觀念。這種觀念造成品種殘缺不全。因為在超市里，硬件配套不齊全，沒有洗刷設備，沒有清洗、包裝場地，全部生鮮產(chǎn)品都是從外面送進來，要在現(xiàn)場處理非常困難。從外面送進來存在時效上的問題，而且價格一定沒有吸引力，因為承包方要賺錢，超市還要抽成，所以以這種方式經(jīng)營的超市，生鮮產(chǎn)品價格一定比

傳統(tǒng)市場貴，就無法產(chǎn)生吸引客源的效果。

而外商集團的超市則很注意生鮮部門，認為生鮮部門是非常關鍵的。造成大陸超市現(xiàn)狀的主要原因是：

第一，缺乏“生鮮部門是超市客源之重點部門”的觀念。這樣，勢必不會在生鮮經(jīng)營上下功夫，因為生鮮很不好管理，商家經(jīng)營稍加疏忽，通常就會賠錢。這就造成決策部門不想設立生鮮部門或采取外包的形式收取攤位費。這是大陸超市集團與外商集團觀念上的落差。

第二，缺乏“管理技術和硬件配套設計”。比如一個超市在規(guī)劃時，就沒有規(guī)劃生鮮包裝的地方。這種應急的配套設施如果事先沒有規(guī)劃，事后再改造就捉襟見 肘。所以管理技術和硬件配套設計是大陸一些超市企業(yè)規(guī)劃時的一個重要缺陷。為何超市需要生鮮部門：

○客流量是超市生意成敗關鍵；

○生鮮部門能吸引定期、長期的客源，使之養(yǎng)成經(jīng)常光顧之習慣；

○從數(shù)據(jù)上證實，生鮮部門能增加客流15~50%，招客效果驚人；

○家庭主婦、下班的先生是生鮮的主客，這兩種人正是家庭消費決定者，買條魚順便帶包尿布或瓶醬油是常事，買臺電視也大有可能。

客流量是超市生意成敗之關鍵，這是顯而易見的。廣州有好幾家超市，因其地點選得好，生鮮部門設立以后，一開業(yè)，生意就特別好，收銀臺前排長隊結(jié)賬，可以說盛況空前，引起不少同行的羨慕。但在羨慕的同時，大家不要忘了這是規(guī)劃成功的結(jié)果。順便講一下，對于設備供應商方面而言，在開業(yè)前，所有的培訓、設備的安置、條碼的設計、電腦程序的配套，都要經(jīng)過一再測試，以保證開業(yè)期間不會因意外事件亂作一團。

開設生鮮部門能吸引定期、長期的客源，使其養(yǎng)成定點購物的習慣。如果在規(guī)劃中排除生鮮部門，那么超市只能與百貨店、雜貨鋪競爭。但是如果有一個規(guī)劃良好、價格合理、不以賺錢而以吸引客流為目的的生鮮部門，那每天家庭主婦都要上超市買生鮮，順便帶回日用所需的一切。這種順手消費的金額往往超過生鮮的價錢許多，從而帶動整個超市商品的銷售額。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，設立生鮮部門能增加客流量15%，甚至50%。以萬客隆為例，萬客隆在臺灣開業(yè)已三年多，一年前設立生鮮部門后，其客流量三個月內(nèi)上升了15%，消費金額上升了25%，可見生鮮部門是超市的必備和重要部門。

為何生鮮部門有“管理黑洞”之說

○進貨等級價差頗大，不易定性定量管理，須有良好的人為判定介入；

○鮮貨有隨時間枯損之特性，需機動折扣促銷；

○沒有設備商提供恰當?shù)墓芾砉ぞ撸?/p>

○電腦部不管生鮮部，缺乏決策分析所需的資料來源。

生鮮有幾個特點：它的進貨等級、價差很大，不容易定性定量管理，就必然牽涉到人為判定。所以在臺灣早期超市中，大部分生鮮部門都賠錢，商家不愿經(jīng)

營。前段時間，臺灣一家超市的生鮮主管告訴我，半年前，他們的生鮮部電腦月報表上呈現(xiàn)虧損將近20萬臺幣，查了很久找不到虧損的原因，后來分析出來，有一個貨品進貨價為100萬，銷售額只有80萬，賠了20萬，怎么賠的？經(jīng)再三討論分析，原來是標錯價格。標錯價格是超市業(yè)為之非常頭痛、非常嚴重的問題。所以如果電腦軟件無法及時地在銷售或出貨價格異常時警告的話，商家常賠得莫明其妙，只有到月報表出來時才知道。例如：牛肉一公斤要賣10元，結(jié)果誤打成1元錢，造成瘋狂搶購，很快 銷售一空。收銀員非常忙碌，而此商品進價多少她并不知道，電腦顯示此商品賣多少她就賣多少，無暇顧及所售商品價格是否合理。現(xiàn)今還有不少超市存在這種現(xiàn)象，所以各位如果正在規(guī)劃超市，請在如何避免生鮮部門管理黑洞的問題上引起重視。

鮮貨有隨時間枯損的特性。幾天前進的鮮貨即使放在冷凍冰柜里，因其相對濕度比較低，水分蒸發(fā)也比較快。所以水產(chǎn)、開架式的生鮮果、蔬菜都經(jīng)常要潑水，否則容易枯萎。枯萎的話只好賤價拋售，否則到了明日更加無人問津。在這種情況下，生鮮主管要立即決定，是否需打折銷售。所以生鮮枯損的特性造成生鮮部門需要授權(quán)機動地折扣，把剩余的存貨賣掉。超市的管理黑洞原因就在于：如果不開放所謂的折扣權(quán)限，其后果就是余貨賣不掉，最后爛掉；如果開放權(quán)限，管理上又存在漏洞；而不小心標錯價造成的錯誤又無法完全避免。具有權(quán)限變動設計的新設備——標簽秤的引入，或許可解決這個問題。

為什么管理黑洞無法避免，這是因為設備供應商無法提供恰當?shù)墓芾碓O備。生鮮部門對EAN13碼的錯用就是一例，EAN13碼是1974年開始采用的國際貨物流通通用碼（UPC碼），它包括國別（地區(qū)）碼、廠商碼、貨品碼、檢查碼四個部分。為什么說生鮮部門用EAN13碼是一種錯誤呢？EAN13碼因其碼數(shù)有限，主要用于物流業(yè)，由生產(chǎn)廠商在包裝上印上EAN13碼。這是工廠大批量生產(chǎn)的管理，但在生鮮部門引入超市同時，并沒有什么設備可以幫助超市有效管理這個部門，相對而言，條碼是最方便的，于是EAN13碼被無耐引入這個領域，就產(chǎn)生了條碼印表機，把生鮮食品貼上條碼。當時，由于EAN13碼的通用，其它的EAN碼未被引入生鮮。一直到1993年，臺灣超市的一些生鮮部門開始使用EAN18碼。讓黑洞消失

EAN18在引入生鮮管理前的很長一段時間里，生鮮部門不是在收銀柜臺配秤打印價格，就是生鮮食品先包裝好貼上條碼然后在收銀臺結(jié)賬。收銀臺一掃描1

3碼，得到的結(jié)果是哪一種貨號、多少價格（或多少重量），而一公斤多少錢卻不知道。為什么不知道呢？下面介紹一下目前市場上大部分錯用EAN13碼的生鮮管理問題。EAN13碼提供了一個非國別（地區(qū)）碼的辨識，以“2X”打頭的為店內(nèi)碼，不屬于工廠制造的商品，而屬于店內(nèi)制造或包裝的商品；接下來是貨號（5碼）、價錢或 重量（5碼）、最后一位為檢查碼。因此EAN13碼中，價錢與重量只能選擇一個。

如果形成以重量為主的生鮮條碼，會存在以下兩種情況：

1、當遇到臨時打折時，就必須修改電腦里的單價；如果當時電腦室的人下班了或不在，就無法打折；如果不及時打折賣出去，就會造成更大損失。

2、如果受權(quán)店長有權(quán)限當場決定打折，可能出現(xiàn)這樣的情形：貨架上蘋果由于賣相不太好，店長決定從18：00開始半價打折，原來每公斤5元，現(xiàn)價每公斤2.50元。在18：00把打折標牌放上貨架，客戶A一看，覺得挺合算，就買了兩包，買完之后就匆匆忙忙準備回家，到了出口收銀處結(jié)賬時，由于電腦還未變價，仍然顯示蘋果一公斤5.00元，這樣就會造成一定的糾紛，這種糾紛通常會對公司形象等造成影響。如果采取電腦先打折的方法，則出現(xiàn)客戶B在17：20時買了每公斤5.00元的蘋果，然后又去買其它東西，等他到出口時（17:50），電腦顯示每公斤才2.50元，超市就會因此而損失一定的利潤。

因此，超市生鮮經(jīng)營者常常在想，能否使用一種既可以帶價錢也可以帶重量的EAN碼，所以EAN18碼就產(chǎn)生了。EAN18碼與EAN13碼的區(qū)別就在于多了5位碼，也就是價錢與重量都可以印在條碼上，也就是決定打折或漲價的時候，把商品重新貼標，在時間上就不存在滯后或提前的問題。這就方便了生鮮管理。顧客決定購買時，就已經(jīng)確定了貨號、重量、價格，從而比較公平。

對所有的超市來說，盤點是必需的。過去生鮮部門使用EAN13碼，尤其是帶價錢的時候，很難實現(xiàn)盤點；使用EAN18碼后，由于帶價錢又帶重量，電腦知道現(xiàn)在賣了多少重量，貨架上應該還剩多少重量的東西，生鮮部門完全可以實現(xiàn)隨時盤點，很快知道每種商品的進銷存。當EAN18碼被引入超市時，我們就開發(fā)推出了相應的EAN18碼標簽秤及軟件，讓超市生鮮部門可以很簡單地實現(xiàn)電腦化管理。EAN18碼的引入產(chǎn)生了革命性的效果，可以實現(xiàn)合理化、輕松化管理，使生鮮管理黑洞完全消失.

第四篇：物業(yè)管理中的黑洞有多深

物業(yè)管理中的黑洞有多深?一名剛剛離任不久的某物業(yè)公司經(jīng)理爆料，揭開了眾多不為人知的行業(yè)潛規(guī)則。劉強(化名)，在某小區(qū)物業(yè)管理公司當過4年的物業(yè)項目經(jīng)理。對于自揭內(nèi)幕的行為，劉強的說法是去年業(yè)主炒了自己的公司，“公司有些事情自己也看不過去，愿意對公眾講點兒實話。” 斂錢三條渠道 物業(yè)費只是一部分

劉強此前所在公司管理的是一家中型小區(qū)，1500多戶業(yè)主，總面積在20萬平方米左右。

面對記者最關心的物業(yè)公司收入問題，劉強僅僅心算了幾秒鐘后就回答：“我們這個公司一年進賬有400多萬吧。”

他籠統(tǒng)計算了一下：板樓和塔樓物業(yè)費平均下來在每平方米2元/月左右。物業(yè)費實行包干制，年物業(yè)費應收480萬左右，前兩年實際收取物業(yè)費在400萬以上，現(xiàn)在相當一部分業(yè)主拒交物業(yè)費，降到了200萬。電梯廣告收費一年差不多15萬。地面停車，360個車位，月租費150元，一年下來60多萬。開發(fā)商吃肉我喝湯

對于其他的地上共用部分，例如會所、幼兒園等配套設施應繳納的物業(yè)費，劉強表示，這些是不收費的，外包出去的收入只能跟著“喝開發(fā)商的湯，吃不到肉”。

“小區(qū)現(xiàn)在有4000多平方米的會所，一年外包收益超過200萬，主要上交開發(fā)商，但物業(yè)公司也能分成一部分，差不多60萬。”劉強說。

面對記者強調(diào)“《物權(quán)法》規(guī)定公共部分收益歸業(yè)主”的提法，劉強笑稱“想法太天真”。

“說是公共收益歸業(yè)主，只要業(yè)主不鬧事打官司判決給他們，該經(jīng)營照樣經(jīng)營。”劉強說，現(xiàn)在很多小區(qū)產(chǎn)權(quán)都不明晰，也沒有成立業(yè)主大會，收益當然主要還是進開發(fā)商的口袋。

記者了解到，會所、幼兒園等這些本意是按照成本運營、為業(yè)主提供服務的公共配套設施和場所，在絕大多數(shù)小區(qū)實際上是掌握在開發(fā)商手中。地上賺完賺地下

讓記者意外的是，對物管公司來說，小區(qū)“最賺錢”的不是會所等公共部位，而是地下空間。“地下室不是不能隨便出租，產(chǎn)權(quán)歸人防的嗎?”記者問。

“沒錯，所有權(quán)一般是歸人防的。人防有的城區(qū)是不收費的，也有的區(qū)每年要提取管理費，但也就在每平方米1.5元到3元左右。20萬平方米一年只需要上繳30來萬，具體用途是出租還是車庫，就看各個小區(qū)了。”劉強說，他所在的小區(qū)改成900來個車位，每個車位300元一個月，一年停車費收入就在360萬左右。

對于如此高的停車費記者表示了懷疑。劉強則舉著報紙說，“你看看，業(yè)主為停車打破頭，前一段時間剛剛發(fā)生了一起血案。地下停車費一般都遠高于地上，而且現(xiàn)在的情況是停車位根本不夠用。”

劉強說，這筆錢名義上是都歸開發(fā)商，“不過具體數(shù)字并不是特別清楚，應該是三七分成吧，我們公司這邊差不多能分個100來萬。”

記者隨后查閱相關資料發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)主購房款中包含地下室成本，但目前沒有任何法律、法規(guī)對城市居民小區(qū)防空地下室的產(chǎn)權(quán)歸屬予以明確界定 省錢三大絕招

除了明面上暗地里的進賬，各家物管公司都有省錢節(jié)流的絕招。第一招：減員以吃空額

劉強所在的小區(qū)物管公司滿額應是80人左右，保潔一般配20人，保安是30人，工程項目部、客服和辦公室30人，實際上從來就沒滿員過。

“現(xiàn)在保安對外報價都是1800元，真正工資發(fā)到保安手里不到1200元。保潔對外報價1400元，實發(fā)工資是不到1100元。”劉強說，一般保潔保安都會外包，主要為了方便“吃空額”——“這是行業(yè)的通行規(guī)則。”

劉強透露，他此前所在的小區(qū)實際上崗總數(shù)一直少了近30人。“減掉30人，你算算一年多少錢?六七十萬。”劉強說，一年人工上省下來的錢就是老總的一輛寶馬。“我聽說海淀有個小區(qū)業(yè)主天天查崗，后來發(fā)現(xiàn)上崗的少了1/3，其實大部分小區(qū)都不會這么查。業(yè)主要查是很難查出來的，名字都登記在那兒，你是看不出來的。”劉強說。第二招：減少維護費用

“舉例來說，頂樓水箱、排水系統(tǒng)每年清一次得兩萬，那就兩年清一次。有些設備該維護三次的，那就維護兩次或者一次。公共照明，剛?cè)胱〉臅r候肯定都是亮的，現(xiàn)在壞了不少，能不換的就先不換，還可以省下不少電費。電梯運行也是，這樣一年下來省個20萬沒問題。”劉強說。第三招：綠化上打主意

“能省下來的是細賬。”劉強強調(diào)。“比如澆水、割草、修枝，干我們這行的一看就知道是該修的沒修。綠化頻率降低，成本就降低。一年也能省不少錢。”

記者問，據(jù)媒體報道有些大型小區(qū)物業(yè)管理公司僅綠化費一項幾年能賺幾十萬上百萬是否屬實?劉強點點頭：“差不多。”

“不過這并不是行業(yè)通病。也有不差錢的物業(yè)公司，不用這么精細。我們小區(qū)小，成本就高，老總總想著開源節(jié)流。”劉強說，但是問題都是這么出來的，“物業(yè)公司一摳，服務標準自然就下來了。”

在劉強的記憶里，新小區(qū)物管公司接手的頭兩年，是最愜意的。

“開頭兩年的物業(yè)費鐵定白掙”——劉強說，起初物業(yè)費的收取率超過90%，幾乎所有業(yè)主都交費。而且，頭兩年新小區(qū)基本沒有太多的管理成本，門窗、防水都有廠家質(zhì)保，“電梯、路燈都是新的，連紗窗更換都有人替你掏錢。”

但由于老總每次開會都強調(diào)“開源節(jié)流”，結(jié)果小區(qū)環(huán)境變得大不如前。后來，由于停車收費提價引發(fā)糾紛，一些業(yè)主和公司打過幾次架。去年業(yè)委會炒了物業(yè)，“不過我們一直沒有撤出，前不久還發(fā)生了激烈沖突。”小區(qū)物業(yè)費收取比率從原先的百分之七八十陡然降至目前不到四成，公司和業(yè)主兩方給劉強的壓力也越來越大。而作為項目經(jīng)理，他的收入主要和物業(yè)費實行績效掛鉤。最后，劉強選擇了離職。不過，物業(yè)公司一直堅守在小區(qū)。

“收不上物業(yè)費，一年虧幾百萬，當活雷鋒有可能嗎?”劉強說，如果沒有停車費這些公共部分收益撐著，物業(yè)公司也早跑路了。

“起初大多數(shù)還是交的，不交物業(yè)費就上門催。”劉強說，通常是貼條子，然后電話催交。物業(yè)費再少，也還是有相當一部分人會交。“你得分析這些業(yè)主的心理，有的真是?不差錢?，不愿找事的;有的是出租戶，房東需要和公司搞好關系。很多人一次兩次不交，折騰三次四次五次，也就乖乖來交了。”

“實在不行就堵門，再不交費，就想辦法，比如斷電。”業(yè)主來找，就說是工程部查了，“閘不好，天氣太熱，需要換閘了。”

對于噴漆、劃車這些招數(shù)，劉強表示，比這些狠的招數(shù)他都聽說過，不過自己沒做過

第五篇：如何控制項目成本管理“黑洞”

如何控制項目成本管理“黑洞”

項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目

成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；

有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費

用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程

款結(jié)算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益

受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少彙ｍ椖坎孔孕胁少彽牟牧媳仨氉龅截洷热遥牧喜伞⑦\、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及時辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責

任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實

處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提

高項目創(chuàng)效水平。