第一篇：中國企業發展戰略五大誤區

中國企業發展戰略五大誤區

改革開放前后，一些企業靠機遇、靠權力、靠政策、靠關系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產品，順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業乃至全球產業的發展狀況。如今，市場體系逐步完善，市場競爭愈演愈烈，市場空隙越來越少，政策、法律、技術、市場等因素時刻都在影響著企業的運營。如果還只停留在戰術層面，沒有一個長遠的發展戰略，則注定要走向失敗。每個企業家都要問一下自己：“我是誰？我從哪里來？要到哪里去？企業的邊界在哪里?”。

美國鄧恩.布拉德斯里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出了六條致使企業破產的原因，其中有多條涉及戰略問題，如“企業高層領導不了解自己企業的目標和競爭優勢，不了解企業的經營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業經營環境，缺乏戰略遠見”、“企業資源分配不當造成財務危機”??。

太陽神落山，飛龍折翅；愛多生病，亞細亞末日；秦池醉倒，三株枯萎；巨人倒下，小霸王別姬。愿這些企業能給正在成長中的企業一個警覺！發展戰略---沒有一個企業不渴望！

發展戰略是一個龐大的系統工程，不是三言兩語能講完的，本文僅談一點中國企業戰略選擇、戰略制定和戰略實施中存在的幾個主要問題。

1、流浪傾向

國內不少企業就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業戰略，經營企業喜歡“牽著夢的手，跟著感覺走”，走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學費。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業使命、業務和方向。美國通用電氣公司董事長威爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來”。中國企業老總：“電閘是否已拉下？門窗是否已關鎖？”“每天早上，工人7：45上班，廠長準時迎候，還幫助門衛維持秩序”。不分巨細、事必親躬，連財務報銷也必須一把手“一支筆”批審。結果是整天有人排隊等著請示怎么干、批單據，“文山會海”，人仰馬翻，焦頭爛額，哪還有什么思路。沒有思路就沒有出路！這種小作坊生產頭頭的領導方法是和現代化的大生產格格不入的。這種企業的發展靠的是企業領導人的戰略直覺，靠的是小團體的戰略實施。因此，戰略容易隨領導人的變更或領導人的偏好或領導人的“遠見卓識”而變更，戰略不持久，“船小亂調頭”！

2、盲目跟風

看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風，尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，致使許多同行業內企業的發展戰略高度雷同，這種現象在沿海相當普遍。舉個例子，八十年代流行“假發套”，假發套的生產由臺灣到香港再到廣東，由于資本有機構成低且有利可圖，結果一窩蜂地生產，相互壓價、惡性競爭，最終廠家全部倒閉，比臺灣、香港生命周期要短的多。對此，英特爾公司總裁格魯夫有個恰當的比喻：“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的。有個故事說，“大霧彌漫的一個夜晚，司機甲迷路了，便跟著前面的車走。一路走下去，結果和前面的車子撞在了一起。甲生氣地質問：‘你為什么在高速路上亂停車？’‘你到我的車庫里來干什么？’”。這個故事說明，跟著別人的屁股走，短期內可能有利可圖，比較順暢，但長期內注定要失敗的。現實中企業失敗的諸多案例也證明了這一點。

2、航母情結

近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業越大越好，跨行業、跨地區、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到國外去。老總們自身的理性或非理性選擇，都有把公司盡快做大的情結；政府有感于中國企業的弱小（如所周知，GE公司年產值2000億美元，一個雀巢咖啡趕上我國的整個飲料行業，參與國際競爭的乏力，也有把企業“做大、做強”這方面的強烈沖動，兼并重組，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是企業自發行為），目的是形成集團合力，但由于利潤山頭的存在、人事關系的磨擦、代理鏈條的拉長、領導班子對企業的看法不一致以及企業文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，結果是“集”而不“團”、“合”而不“力”，并沒有形成愿景中的“火力”。韋爾奇說的好，“我們要做會跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龍！

4、盲目多元化

許多企業由于盲目多元化、過快多元化、過早多元化而走向失敗。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。在沒有掌握應有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監督和控制能力之外盲目擴張。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地堅守陣地，不能耐心地培育自己的核心能力。企業被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換個地方”，分散了“兵力和裝備”，而不是“水陸空大規模諸兵種聯合作戰”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。將軍趕路，不追小兔！富生一子，窮生多子！

Rumelt 對多元化的研究表明，到1969年為止，幸福500家企業中有44%的企業是采用相關多元化戰略，而只有12%的企業采用不相關多元化戰略。但是經過多年的經驗和教訓，越來越多的管理者意識到多元化不是一個容易操作的集團戰略。其原因簡單分析如下：

隨著多元化程度的提高，外部市場內部化，企業邊界在擴大，企業產品線寬度、長度、深度都在增長，企業的整體經營實力明顯提高，但由于企業經營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復雜，內部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必損益生產效率，導致企業的經營質量明顯下降，這種現象在國際型大企業中明顯存在。多元化經營的成功率與經營資源剩余量及相關性正相關，這是由多元化經營“大數法則”決定的。企業多元化經營有三個前提：一是企業必須有剩余的經營資源，即超出本業經營所需的資源；二是企業核心能力要強；三是目標行業有足夠的吸引力。

多元化的過程其實就是目標行業的選擇過程。這就象一個杠桿系統：作用對象是目標行業，作用力是企業剩余資源，杠桿長度是行業吸引力，支點是企業核心能力。目標行業越近似本業，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業。因為盲目多元化，中國不知有多少正在成長中的企業因“缺血”而夭折！可悲可嘆！

5．缺乏協作

市場經濟是競爭經濟，也是合作經濟或協作經濟。競爭與協作是不可分割地聯系在一起的。“真正的企業變革，是指組織之間應以團結合作、合力創造價值的方法來產生變化；公司開發出新的合作經營方法，協助企業取得前所未有的獲利與競爭力。”

美國麥肯錫公司的咨詢專家喬爾?厄恩斯特認為：“對多數全球性企業來說，完全損人利已的競爭時代已經結束。驅動一公司與同行業其他公司競爭，驅動供應商之間、經銷商之間在業務各方面不斷競爭的傳統力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產品或服務，以及最高利潤。實際上，結果恰恰相反。在制藥、噴氣發動機、銀行、計算機等由各

種成分組成的行業，經理們已經明白，長期勢均力敵的斗爭，結果只會使自已財力智力枯竭, 難于應付下一輪的競爭和創新。” “直到現在，企業界才開始明白在國際聯盟看來早就一目了然的道理：在這個充滿不確定因素和危險敵手的復雜世界上，最好不要單獨行事。”在瞬息萬變的全球市場中，任何一個企業，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協作是未來的價值，聯營是未來的結構。從單純型競爭到協作型競爭、從獨贏模式到“雙贏模式”、“四贏模式”（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利），是未來企業發展走勢。“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”如果打敗所有競爭對手，形成獨家壟斷，就會扼殺創新性，加速企業衰老的過程，最終會窒息企業生命，自己打敗自己。為什么美國有《反壟斷法》，許多國人不明白。好端端的微軟要拆成兩個，竊以為美國人很傻，其實它的最終目的是為了促進該產業的巨大發展，是從該產業可持續發展的角度考慮的，恰恰說明了美國人的睿智。

根據日本的《日本BUSINESS》雜志在其《日本頂尖企業過去百年之變遷》的報告顯示：從1896到1982年間，以每十年為一個階段，列入日本前100名的企業變動極大。87年間有413家企業進入這一排名，而在這413家企業中各階段均名列其中的只有一家-----“王子造紙”；美國波士頓咨詢公司對《幸福》雜志世界500強的研究也同樣證明了這一點。20世紀50年代500強企業在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失。“市場輩有企業出，各領風騷十數年”。據統計，企業壽命周期是：美國40年、日本13年、中國5年。世界500強40～50年；跨國公司11～12年；中國集團公司7 ～ 8年,中小企業4年。美國是用100年的價值尺度在審視、評價、規范自己的企業，而中國卻是用十年的價值尺度在“打扮”自己的企業。和外國大企業相比，中國企業用“弱不禁風”來形容，我認為一點都不過分！而且企業間的這種差距在逐步擴大！舉個例子，世界500強都有自己的發展戰略，據英國權威部門統計，就咨詢內容來講，世界上61％的大企業集團因為企業戰略問題請教過咨詢顧問。“融資必須融知”，“投資必須投智”。正是因為自己強大，才想更強大！而我們的許多企業貌似強大，其實是“夜郎自大”！關鍵是我們的企業要盡快覺醒，否則會進入惡性循環的“馬太效應”怪圈！悔之晚矣！

隨著市場經濟的逐步完善、技術的進步、信息網絡的發展，全球經濟一體化的步伐在加快。加入WTO，外國企業的大量涌入，中國企業想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的、也是不現實的，因為別人已經打到你的家門口了，中國市場就是國際市場！如果還滿足于“一畝八分地”、小富即安，滿足于低層次的競爭，寄希望于民族情結的政府保護，這些都是不切實際的！如若是，企業的命運可想而知！這給我們中國的企業提出了更高的要求！除了大練內功，搭建職業化管理平臺之外，更要運籌帷幄，實行戰略管理！

第二篇：中國企業國際化發展戰略思考

中國企業國際化發展戰略思考

中國國際跨國公司研究會常務副會長兼秘書長 張笑宇

企業國際化發展戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰略。

一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性

中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。

中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時，中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。

二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題

中國企業在國際化發展戰略方面，已有了許多成功的經驗，也不乏失敗的例證。總結成功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。

（一）成功經驗

改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業。

1、海爾國際化發展戰略。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。

2、格蘭仕國際化發展戰略。

格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業，在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構——兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經營做好了準備。

3、我國企業國際化發展戰略的特點。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟，最后實現“走出去”目標這樣一個過程。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。

通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年進入美國市場，與美國ＴＮＣ國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。

（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題

1、戰略不清晰。

許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際化的興衰成敗。

3、對文化差異不夠重視。

中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。

4、人才問題。

人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜，而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。

三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較

日本和韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現“兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。

日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：

首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的”，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略，最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢的重要戰略部署。

第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP 要大大高于GDP，本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易的國際化戰略雖然也使中國的貿易總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以GDP 表現的貿易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作，它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。

出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。

四、對策與建議

（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略

國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的，長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：

首先，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作

首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。對于眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

（三）組織行業集團，培育中國具有核心競爭力的跨國公司

在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的“共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過渡。

第三篇：理財五大誤區

理財五大誤區

理財是一種行為習慣、自發意識，與錢多錢少沒有必然的聯系

理財是全方位的利用一攬子金融產品來尋求各項理財目標的實現

理財也有風險，除了評估自身風險承受能力以及客觀經濟實力外，還需咨詢專業人士。

你是否覺得自己不是有錢人就與理財無關？或者覺得理財是件麻煩事，無心制定自己的理財計劃？人人都希望擁有財富，但并非每個人都有正確的理財觀念，有的人甚至常常走入觀念的誤區。

下面由專家為大家詳細解讀理財中的5大誤區，幫助大家樹立正確的理財觀。

誤區一：沒錢所以不用理財

專家解讀：對于沒有錢的人，理財應該從開源與節流兩個方面來看。

有的人是工資收入過低，在支付必要的生活費用之后確實無財可理，這類型的人應該努力提高自身在職場的競爭力水平，努力增加自身的勞動收入。

另外一種人是自身收入較高，但是缺乏長遠規劃，對子女教育、退休規劃、養老金準備沒有足夠的重視，而產生過度消費。

這類型的人應逐步加強長遠規劃的意識，減少自身消費支出，將剩余資金用于理財目標的實現。

誤區二：理財等同于投資

專家解讀：廣義角度的理財包含了投資，投資規劃僅僅是理財規劃的一個方面。

理財更多的是全方位的利用一攬子金融產品來尋求各項理財目標的實現，而投資更側重于財富的快速增值，而忽略了個人風險管理、個人稅務規劃、個人養老規劃、子女教育規劃等一系列內容。特別是一些不能承受風險的剛性理財目標，僅僅利用投資來實現，存在重大的不確定性，很可能在投資失誤的情況下，導致理財目標不能實現。

誤區三：理財麻煩且有風險

專家解讀：由于目前理財產品的種類比以前更加多元化，且隨著金融市場的逐步開放，投資品種也日趨復雜，對于普通投資者來說，理

財確實變得越來越復雜，并且存在一定的風險性。

在這種情況下，對于工作較忙沒有時間涉足相關領域的客戶，最好更多地借助專業人士，在評估自身主觀風險承受能力，以及客觀經濟實力之后，再進行理財投資。

誤區四：理財產品是為有錢人設計的專家解讀：理財是一種行為習慣、自發意識，與錢多錢少沒有必然的聯系。目前金融機構可提供的理財產品也針對不同金額的客戶，在投資起點上做了進一步細分，投資者可根據自身實際情況進行選擇。比如既有每個月幾百元就可以參與的基金定投，也有需要上千萬門檻的私募股權投資基金，中間還有五萬、二十萬、一百萬、三百萬等諸多起點的產品可供選擇。因此，理財是每個有意愿的人都可以做的事情。

誤區五：等到年紀大點再理財

專家解讀：凡事都要趁早，既然知道理財是一件對每個人都很有幫助的事情，何必要等？越早開始理財只會讓今后的生活更加輕松。

比如購房計劃、子女教育計劃、養老計劃等一系列大額剛性支出，若臨到支出發生時候才去準備資金，就會十分倉促甚至會造成理財目標無法實現。以子女教育為例，如果能在小孩剛出生的時候，每個月固定用一部分資金開始準備子女教育基金，完全可以避免將來子女成年后需要一次性大筆支出教育費用而對家庭財務造成過大的沖擊。

第四篇：簡歷五大誤區

畢業生簡歷的4大流行病

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隨著校園招聘周的啟動，各類簡歷模板、樣本、范文流傳于各大高校中。這可苦了沒有經驗的學生，從浩如煙海的指導文章中提煉要義并非易事。稍有不慎，簡歷不但成不了敲門

磚，還會變身絆腳石。隨著簡歷的廣泛投遞，4大病癥開始流行起來。

病癥一厭寫癥

臨床癥狀：“一頁紙簡歷”大行其道

一位人事經理看簡歷的時間不超過30秒，冗長的簡歷會讓人事經理心生厭煩。于是，一場為簡歷“瘦身”的運動在學生間興起。

對癥下藥：在人力資源部招聘看來，為簡歷“瘦身”很有必要。“但一頁紙簡歷適用于行政、管理、市場、HR等職位，卻不適用于項目經理及技術類職位。”以招聘開發工程師為例，HR要在簡歷中看到應聘者的實踐經歷、能掌握何種語言等信息，一頁紙難以承載如此多的內容。另外，還有一些學生縮排字號，這樣會影響閱讀。如果一頁紙寫不下所有內容，那就不妨創建一份足以列下你所有工作經驗和技能的簡歷。

病癥二大嘴癥

臨床癥狀：極盡夸張之能事

很多學生為了表現自己的組織協調能力，在描述實習經歷時常用到“負責公司某某項目”

這樣的語句。更有學生在進行個人評價時，將自己形容成一個毫無瑕疵的人。

對癥下藥：“遇到那種毫無缺點的人，我們反而不敢用，因為我們不知道公司還能教他些什么。”一位人事經理調侃。恰當的用語是一份合格簡歷所必需的，“人事部門都清楚，一個實習生是不可能獨立承擔公司項目的。?負責?之類的語句會給人夸大其詞的感覺，用?參與?、?協助?會更合適。

病癥三健忘癥

臨床癥狀：忘寫應聘職位和聯系方式

不少學生沒有表達自己的求職意向、希望應聘的職位。更有甚者忘記寫或寫錯自己的聯系方式，白白浪費掉面試機會。

對癥下藥：一些學生認為，不在簡歷上寫應聘職位會更保險一些，就像高考填報志愿一樣，一個不合適，還可以服從調劑。“但很多職位都需要有專業知識，你語焉不詳，人事部門一不會幫你挑合適的位置，二則以為你在職業追求上沒有做好準備。”，“簡歷首先要給

人事部門傳達明確的求職意向。”

病癥四偷懶癥

臨床癥狀：一份簡歷走天下

現在，很多學生廣投簡歷。而為了省事，不少人不管面對的是哪家公司、哪種職位，都會遞上一份內容相同的簡歷。

對癥下藥：“HR希望看到公司所招聘職位的職責在應聘者的簡歷中有所體現，更希望從中找到兩者的契合點。”針對不同職位的需求，企業會有不同的考察側重點。比如招聘技術型人才時，看應屆畢業生的簡歷會比較注重其專業成績、在校是否有過相關作品；如果招聘管理型人才，除了看所學專業和學習成績外，還會注重他在校時擔任的工作、參加的社會活動等。

臨床癥狀：盛裝簡歷成潮流

各色封面、數碼沖印照片、用Photoshop特制的自薦信底紙等橫空出世。有學生隨簡歷附送VCD，還有學生在簡歷里作詩、配卡通圖案，更有甚者在簡歷的第一頁寫上“通緝伯

樂”。

對癥下藥：為簡歷“扮靚”最后往往適得其反。比如給簡歷設置封面，既浪費人事經理的時間，又浪費紙張。“為簡歷扮靚也要分職位，比如會計、硬件工程師等強調嚴謹性的職位，需要的是樸素的簡歷，而有的廣告公司招募?創意鬼才?，應聘這種職位時在簡歷設計上動動腦筋是有必要的。”“如果面對日資、德資企業，花哨的簡歷可能會起反作用。”簡歷不要過

于太花樣。

第五篇：洗發水使用五大誤區

洗發水使用五大誤區

受訪專家/廣東省人民醫院皮膚科主任醫師 王群

文/羊城晚報記者 陳輝 通訊員 郝黎 靳婷

洗發水是我們每個家庭的必備用品，很多人在選擇洗發水時精挑細選，可是仍有若干頭發問題，如有頭皮癢、頭皮屑、頭發毛糙??問題可能就出在你不會選以及不會用洗發水。廣東省人民醫院皮膚科主任醫師王群接受羊城晚報健康周刊記者采訪，為讀者指出選購和使用洗發水的種種誤區。

誤區1 選擇洗護二合一的洗發水好方便

正解 最好洗發水和護發素分開用

許多人為洗發方便，都選擇購買洗護二合一的產品，但醫生并不建議這樣做，最好洗發水和護發素分開使用。王群解釋說，洗護二合一的產品對頭發的清潔度不夠，分開使用則更為科學，也有利于不同發質的人選擇更適合自己的護發素。對于干性發質，頭發干枯沒有光澤的人，可選擇含保濕潤澤成分的護發素；對于油性發質的人，可選擇控油爽發型的護發素；對于中性發質的人，可選擇滋養型的護發素，比如含有維生素E、維生素B5的護發素。誤區2 全家人共用一大瓶“家庭裝”

正解 每個人選擇適合自己的，特別是兒童不宜用成人洗發水

很多家庭中，所有成員共用一瓶洗發水。有報道說，在英美等國，僅有5%-10%的低收入家庭才會共用一種洗發水，多數家庭擁有三種以上不同類型的洗發水。王群建議，由于每個人的發質情況不同，洗發水的選擇應個性化，不建議“一瓶包全家”。他還特別提醒，12歲以下兒童最好不要用成人洗發水，而選擇兒童專用的洗發水。這是因為兒童的體質比較敏感，化學產品更易對其健康造成影響。許多國家對兒童洗護產品的質量都有更高要求。另外，兒童的發質和成人也有很大不同，分泌的油脂非常少，大多數成人洗發水并不適合他們。對于喜歡購買“家庭裝”大瓶洗發水的讀者，王群建議，洗發水經常開合，接觸到空氣，易發生氧化，最好買回家后分裝在小瓶中使用，可以減少氧化的發生。

誤區3 經常換洗發水會導致脫發

正解 家中應備2-3種洗發水輪流使用

網上有這樣的說法：不用經常更換洗發水，我們的頭皮對洗發水有適應的過程，比如一直用偏堿性洗發水，頭皮已經適應了，突然換成偏酸性，會對頭皮造成刺激，引起脫發。洗發水之間的配方也不一樣，有化學成分，也有植物成分，我們對新的配方不適應，也容易對頭發造成損傷，或加劇脫發。

王群主任醫師說，更換洗發水與脫發沒有必然聯系，除非你選擇的洗發水是劣質的不合格產品。從頭發健康的角度看，醫生并不建議長時間只使用一個品牌的洗發水，最好能買兩三種放在浴室中，輪流使用。王群解釋說，這是因為長期使用一種洗發水，容易在頭皮、頭發上形成殘留，長此以往會對發質造成影響，而洗發水又無法洗掉自己的殘留。但如果下次洗發時換另一種洗發水，就可以把上次洗發時頭發上洗發水的殘留物洗干凈。

誤區4 使用去屑洗發水可預防頭屑

正解 去頭屑洗發水要少用，一周一次即可

頭屑是非常惱人的家伙，于是去頭屑洗發水非常受青睞，不少人即使沒有頭皮屑，也出于預防的心理使用去屑洗發水，而且是長期使用。對此做法，王群非常不贊同。

他解釋，頭皮屑的產生與糠秕馬拉色菌等有關，所以去屑洗發水中一般都含有抗真菌成分，如果確實有頭皮屑的人，可以一周使用一次去頭屑洗發水，其他時間洗發使用其他洗發水，并不建議頻繁使用，否則會破壞頭皮的正常菌群。如果沒有頭皮屑的，就不要使用去頭屑洗發水。

如果頭皮屑很嚴重的話，可能就不是普通去屑洗發水就能解決的了，需要就醫，在醫生的指導下，使用藥用洗發水或服藥治療。

誤區5 頭發有油就得洗

正解 “水油膜”是天然護發素，不必有油就洗

很多人視頭發上的油為敵人，只要頭發有一點油立即就要洗。其實，頭皮表面密布著皮脂腺和汗腺，它們的分泌物會構成一層天然的“水油膜”，這層膜對我們的頭發是有保護作用的，可以說是天然的護發素，可以使我們的頭發更加潤澤、有彈性，完全沒有必要有一點油就馬上洗掉，只要保持清潔就可以了。

王群建議，不僅洗發水的選擇應因人而異，洗發的頻率每個人也應該視自己的發質情況而定。一般油性皮膚的人，建議2-3天洗一次；中性皮膚的人可3天左右洗一次；干性皮膚的人間隔可更長一些。而在廣東比較特殊，長年天氣濕熱，洗發的頻率可以根據個人情況作適當調整。