第一篇：品牌企業發展之路

“十年滬信,金鑄品牌”

滬信集團掌門人---李后楷

今非昔比，最初的滬信從萌芽誕生到確立中小型機械制造領域；至今從上海國內市場逐步走向世界，繼續保持他不輕浮自高的勢態，以觸人心動的高速，不斷的刷新著各項創新歷史記錄，可以說跨越了一個新的歷史高度。如今從中國大陸把機械制造發展到亞歐洲,南非,越南，港澳臺等國家逐步形成機械市場。在印尼，尼日利亞，朝鮮，越南等地都設有辦事處.不敢大肆說壟斷機械市場，但他成竹在胸。

滬信公司董事長李后楷先生隨著滬信品牌機械的不斷壯大，特別是中國加入WTO后，面臨著激烈的市場競爭，為滿足各種用戶的需求，再度結合老客戶的寶貴意見觀點，聚集行業精英，秉承“創新立業，與時俱進”的經營理念。引進高科技人才和設備，以科技創新、管理創新、服務創新的全新理念，腳踏實地被諸多的社會同行所認可。

每個企業的發展都有自己獨特的軌跡，創業起步之初甚至發展到相當規模時，一個巧妙合理的企業管理模式，來主導整個公司運營管理地位，相應的凝聚力與向心力方面，毫無疑問，對于企業向品牌化與國際化方面邁進不會形成一定滯后的。人才的培養是個相對漫長的過程,不可能朝立夕就，而企業要在全球一體化的市場經濟條件下良好的運營沒有先進適時的管理理念來指導實踐是很難做得到行業的排頭兵的。所以引進高科技人才便是創業的當務之急。當即公司董事長李后楷先生深入挖掘高級科研、管理人才，這就既為企業的可持續發展營造了良好的平臺，又鼓勵了管理者在企業管理中能夠大膽運用新的理念進行改革和創新。特別是李后楷先生提出的“精益求精”、以“管理為準”觀點，在企業中牢固樹立起了質量是企業的生命線的觀念。

在該機械廠，各個生產線從領導到員工都是企業的主人，牢固樹立團隊精神和敬業精神，一心一意謀發展。公司認為，要想產出過硬的質量產品之前，先要抓好生產線的各個環節管理階層人員，一定要有扎實的管理經驗與其流水線的實際技術操作，道理很簡單，產品的質量是人做出來的。為了讓剛參加質量工作的新人盡快適應崗位工作，做出成績，建議由質量部門對新人進行崗前培訓。這樣的質量管理體系，在多次的公司內部演講會上，不僅得到公司上下員工的極力贊成，而且在實際運作中也產生了核變效應，企業從投產自始到今無存在機械操作人員事故發生，相應產品質量更得到了保證，也在大幅度的降低了材質成本，次廢品率從過去的7%降至1%，幾乎達到了零缺陷的理論要求，極大地增強了產品市場核心競爭力。

“沒有規矩不成方圓”，公司的《關于人力資源績效管理辦法》規定了人才評價標準、評價辦法、獎懲條件，促使人盡其才，物盡其用的用人競爭機制，使工廠的各項工作充滿生機和活力，極大激發員工的積極性，使全體員工接受了制度至高無廣的管理理念。在民主管理工作中，員工能為企業之所想、能獻計獻策，為企業排憂解難，公司的凝聚力、戰斗力不斷增強.相繼滬信在2001年成立工會，遵循圍繞以市場經濟體制改革、經濟建設為主體，以維護員工合法權益，為提高企業管理水平、促進企業健康發展為目標；以完善工會基層組織建設為基礎，以工會維權機制建設為重點，以工會自身建設為關鍵，深入開展工會工作，全力營造合理化的體制創新、機制創新和管理創新。充分發揮我廠工人階級主力軍作用，號召全廠廣大職工從我做起、從崗位做起、從企業做起，以主人的姿態為振興經濟盡職盡責，獻計出力。工會還在在職工中開展為振興工業基地“獻良策、創紀錄”活動。開展周期性職工職業技能大賽，通過實際操作、理論考核通過實際操作、理論考核，并相互之間做互動交流。使之發揮各自優勢，整合資源、形成合力，分工協作，共同推進。并工會組織組織成立六年來，每年季節性的舉行十大幫扶活動，加大送溫暖工作力度，為職工辦好事、辦實事，做好特困職工的管理和救助工會,使員工深切感到工廠是我家??.“立足品牌經營，營造質量優勢” 這是滬信機械有限公司堅持不懈的市場策略。“鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業和著名品牌。”這是黨的十六大向全黨全國人民發出的實施名牌戰略的偉大號召。加大對名牌產品的創造力度，在商場競爭中形成唯我的世界知名品牌。公司在通過ISO9001國際質量體系認證，并多次在國家經貿委會上獲得機械業內星級機械制造業企業、成功企業。并在十幾家全國重點中等職業學校、上海等一些科技管理學校中，實驗室品質論證企業，機械實力企業。這為滬信公司拓展到國外市場，創建行業品牌打下了堅實的基礎。

目前，滬信公司機械設備不僅遍布華東、華中地區，而且擴張到了華東、華北等地區，并進入了我國的港、澳、臺區域及東南亞各地區。生產設備涉及醫用制藥機械，實驗實訓設備、食品飲料設備，包裝設備等相關機械行業取得了有目共睹的成就。公司除廣泛進軍歐美等目標市場外，還將重點開拓國內西南、西北市場，建立起更加龐大穩固的機械市場，把“滬信”牌系列產品100%的走向全球，用企業的主導產業帶動西部市場的大繁榮、大發展。

計劃中的經濟走向市場經濟的國內企業，至今到國外市場，品牌經營也從無到有。尤其加入WTO以后，國內市場競爭更為激烈，總裁李后楷先生深諳品牌戰略思想，非常清楚企業發展到一定高度的時候，容易形成瓶頸，再優秀的傳統營銷模式也不能完全適應時下快速開放的經濟發展速度。在著內外夾擊的境地中，面對世界貿易的挑戰，品牌化將成為國內

企業發展的必由之路，著力于品牌建設是應對的上上策略，卓越的品牌管理將成為企業成功的關鍵。如何適應國際化潮流，建立強勢品牌，提高競爭能力，成為同等行業中的矯矯者。

李后楷先生考慮到實施品牌不是一項孤立的工作，而是與企業整體發展戰略息息相關的。其深知成功品牌形象的塑造絕不是品牌自身的事情，涉及企業經營管理的所有重大戰略決策，這些重大戰略決策都要自覺地圍繞品牌來進行，來展開。一定以科技為后盾，樹立“質量第一，以質取勝”的經營理念，過硬的產品質量是創造名牌的基石，雖然產品的競爭力表現為品牌的競爭.但是，品牌競爭所依仗的則是產品的內在質量。一個品牌成長為名牌靠的是質量，一個品牌在市場上倒牌也大多是因為質量出了問題。但冰凍三尺，非一日之寒。品牌絕不可能在短期內創出來，其建立是一個長期積累的過程。公司非常清醒地認識到這一點，想妄圖在短時間內創出一個名牌，而忽視了長遠的規劃和戰略。那企業是生存不下去的,發展名牌產品要作長期艱苦努力，要在技術上、品種上、感激質量管理上創新和營銷上下功夫，不可能一蹴而就。所以，李生楷先生高聲呼吁，質量是品牌生命之所系，打造真正滬信機械品牌，實實在在??

公司還應借鑒歷年來的成功經驗，提高自己的設計開發能力。企業在新技術革命的挑戰中創造自己的品牌，提高產品的市場競爭能力，就必須在技術改造上下功夫。要積極發展同國外著名大公司的合作，引進技術和資本，尤其要重視培養和引進高科技人才。同時結合積極聽取老客戶提出的寶貴意見，在原有研制設計的基礎上再更進一步完善,逐步地與國際化接軌。

一個好的產品要贏得消費者的認可和忠誠不容易，一個企業想贏得好的口碑和美譽度更不容易，誠信是企業壯大的基礎和保障，如果一個企業失去了誠信，那么它還能給消費者帶來什么？滬信公司從滬信伊始至今,一點一滴做起,不管是消費者還是代理商還是企業業務合作者,公司始終堅持一個樸素實在的道理, “誠實守信”.更好的共享國際品牌,打造雙贏經濟.因此，該公司一直以誠信作為企業經營發展的突破口和切入點，明碼實價，所生產、銷售出來的產品，不合格不出廠.做到最大限度的提高服務質量,使消費者買得放心，用得開心，使人覺得物有所值.無可非問，滬信在市場中生存與發展中同樣也是在探索，所不同的是其在探索中充分發揮自己的主觀能動性,在以后的發展道路也許會漫長崎嶇,但只要堅信自己成竹在胸??

第二篇：企業發展之路案例

企業發展之路

格力在2015

格力沖破2000億的目標或隨著業績遭遇滑鐵盧而難以實現。格力日前公布了2015年業績，其營收977.5億元，同比下降近30%，凈利潤125.3億元，同比下降11.5%。從格力最近幾年的業績來看，2015年營收直降422億元，已回落到2012年。

作為空調界的老大，格力為何業績下滑如此之快？這與曾一手將格力推向千億大軍的格力掌門人董明珠不無關系，一位長期關注格力的證券分析師認為，格力這是在“還債”，過去每年200億的增長只能說是一種“假象”。而這一定論也得到空調渠道商的一些證實。

欲速則不達

從格力最近5年的業績來看，2011年營收835.9億同比增長37.5%，凈利潤52.4億元同比增長22.7%；2012年營收1000.84億同比增19.8%，凈利潤73.8億同比增41%；2013年營收1200億元同比增20%，凈利潤108億同比增46.5%；2014年營收1400億元同比增16.7%，凈利潤141億同比增30.6%。很顯然，格力業績在2015年之前一直處于高速發展中，“其占據空調近一半的市場份額；產品高端、高價；多年的自建渠道使之長期擁有渠道話語權。”這些因素也讓外界有理由相信格力的增長速度。

董明珠曾對外稱格力每年將以200億增速發展，這曾讓同行和競爭對手羨慕不已。與格力增速形成反差的是，隨著家電下鄉、以舊換新等政策紅利結束后，國內家電市場便開始陷入增長瓶頸，“靠天吃飯”的空調陷入滯銷。據相關數據顯示，截至到2015年，空調行業庫存總量已突破4000萬臺，行業庫存與2014年末相當。2015年，中國空調整體零售量下滑，2016年即使空調企業不生產空調也可以通過庫存滿足市場。

“如果以格力占據近50%空調市場份額來看，格力將承擔一半的庫存量。”一位空調業內人士表示。

那為何早已陷入庫存危機的格力，其業績卻是一直增長？“壓貨。”該人士表示，格力為了達到每年的增長業績，一直向經銷商壓庫存的方式來填平這個虛增的缺口，直到2015年，泛濫成災的洪水（庫存）終究沖垮了大堤。

渠道神話或將破滅

格力從4000萬到1200億的規模增長，一直被業界歸功為其不易被復制的格力式渠道。格力早期通過股份制銷售公司的模式創建了格力獨有的市場模式，將格力與經銷商利益進行捆綁，目前格力旗下30多個省、市、自治區的經銷商都由格力電器控股，以資本為紐帶合資建立聯合股份銷售公司，不僅將當地原先各自分散的格力銷售和服務網絡收在一起，統一價格對外批貨，保證利潤，而且通過進一步增持區域性銷售公司的股份，掌控經銷商。

格力因牢牢掌控渠道話語權，曾公開叫板當時的家電渠道巨頭國美、蘇寧，走自建渠道之路。但隨著家電市場增長放緩，線下渠道逐漸向線上轉移，格力線下渠道神話或已只是一個時代的產物。

最近幾年，格力與經銷商的關系開始出現裂痕。有很多經銷商反映，格力為了實行多元化之路，強行向經銷商推送晶弘冰箱、凈水器，如果任務完不成，格力不兌現返利，有些經銷商甚至面臨破產，不堪銷售壓力選擇退出。

據知情人士透露，經銷商的不滿以及格力的高額庫存讓格力不得不考慮通過降價來消化，2014年年底，一向不打價格戰的格力開始主動參與價格戰，并在2015年開始與國美、蘇寧“握手言和”，推出一系列針對格力空調專場的降價行動。

“家電銷售渠道從線下向線上轉移已是一個不爭的事實。”一位家電渠道商認為，靠格力品牌本身的議價能力很難通過原有單一的自建渠道支撐空調和其他品類的發展，而一旦格力大力發展其他渠道，也就意味著格力渠道神話的破滅。

多元化戰略起步晚

轉型步伐緩慢

董明珠曾提出格力要走多元化之路來實現2000億規模，但從格力的財報來看，2011-2015年，空調業務仍然占據格力銷售額的80%以上。從格力的其他品類來看，包括其成立的子品牌晶弘冰箱、大松電飯煲，以及遲遲未見的格力手機，格力多元化擴張之路并未見起色。

面對市場的低迷，格力競爭對手海爾、美的卻早已在戰略上完成布局并紛紛轉型，從速度上看，早在2011年，海爾、美的開始采取擴張海外市場、調整渠道策略等措施來應對未來幾年家電市場將出現的飽和危機。2011年-2012年，美的在渠道上進行了大刀闊斧改

革，取消了各地銷售公司，將各事業部進行瘦身和扁平化，經過兩年的內部調整并實現美的集團的整體上市。海爾在2010年開始啟動“人單合一”實現零庫存，2014年通過“小微公司”的模式積極向互聯網轉型，開始從單一硬件公司向智能家居平臺型公司跨越。從業績來看，海爾集團2015年利潤增長20%，成為全球最大白電企業，上百個小微企業營收過億。美的集團凈利達127億同比增長21%。

目前，海爾、美的不僅在品類擴張上遠遠超越格力，白電地位通過智能家居平臺戰略將格力甩在身后。在資本運作上，海爾、美的更是通過一系列資本手段壯大自己。最近幾年，海爾通過收購日本三洋電機、GE家電、新西蘭家電巨頭裴雪派克逐漸擴大海外市場版圖，國內則與阿里合作，阿里已入股海爾日日順；美的則是與小米捆綁，后者12.66億戰略入股美的。

最近幾年的格力又做了什么呢？從格力給予外界的信息來看，更多的是董明珠頻頻公開亮相后引發的一輪輪“口水戰”，包括與小米董事長雷軍的對賭，以及打出“格力手機完爆IPhone 6S”口號等，無論是董明珠自己作為格力品牌形象代言人，還是網上近日曝光和主持人陳魯豫的合影，董明珠除了爭當“上頭條”之外，外界并沒有看到格力在產品和企業戰略上的更多信息。

“格力與昔日競爭對手之間的差距越拉越遠了。”一位家電企業CEO如此評價，格力該沉下心來做點事了。

（資料來源網絡）

百度在2015

上個月，21歲的魏則西去世了。他罹患了滑膜肉瘤這種罕見的癌癥后，多次求醫之后，家人借錢帶他去武警北京總隊第二醫院，嘗試了腫瘤生物免疫療法，治療完成后出現肺部轉移。

魏則西曾經提過，他對這家醫院的認知來自于百度。這也促使百度在五一當天成為刷屏焦點。在血友病吧事件后，百度再次成為公眾情緒的宣泄口。隨后有消息傳出，在貼吧事件后遭到處分的百度副總裁王湛，因違反職業道德，已被開除處理。

在民憤之外，一個被集中討論的事情是，百度是否應為廣告主背書和擔則，信息平臺的商業模式是否需求去原罪化？

該不該信百度？

魏則西曾經在知乎上回答過一個問題，叫“你認為人性最大的‘惡’是什么？”，講述了他在武警北京總隊第二醫院求醫的始末。中間提到，他對武警北京總隊第二醫院就醫，是由于無望之際，在百度搜索看到了新療法的推薦。當時他并未意識到那是推廣信息。

經過層層扒皮，武警北京總隊第二醫院的腫瘤科，相當于是外包給了莆田系。

有人提出，病人和家屬也有辨別信息的責任。生病求醫這種大事，為什么要靠百度？但在面臨疾病和死亡的關頭，人性都會變得無比脆弱，眼前出現的每一根稻草，都有可能抓在手里。

百度推廣的官方微博稱，已經和逝者家屬取得聯系。但晚間財新網的一則辟謠消息稱，魏則西從未接到百度和醫院方面的電話。

前后打臉，網民的憤怒再次涌向百度。事實上，血友病吧的事情還沒有被徹底遺忘，百度這是再次撞到了槍口上。網民們或許能原諒買到假貨，卻不能原諒生死關頭仍被欺騙、為人魚肉。

就在今年的GMIC醫療論壇上，百度醫療事業部總經理李政剛遭遇過民眾的質疑。他介紹百度醫療的市值和排名系統時，參會者提出疑問，百度醫療的市值依據在哪里，排名方式憑什么這樣決定。

事實上，影響競價排名的，不只是百度和莆田系，還要數量龐大的搜索廣告代理公司，給廣告主提供合適的競價方案，其中不少甚至因此成功掛牌新三板。

但當商業和生死擺在同一個天平上，百度沒有絲毫贏的可能。

信息平臺的原罪

在民憤之外，一個被集中討論的事情是，百度是否應為廣告主背書和擔則，信息平臺的商業模式是否需求去原罪化？

從法律層面來說，目前為止沒有明確的法律規定，流量主和廣告主之間的責任關系。

對于廣告主出現的問題，流量主是否要承擔連帶甚至同等責任。

甚至，就連百度推廣算不算廣告，也沒有明確的界定。

一位律師朋友說，目前在司法系統和工商的行政系統中，還沒有直接認定競價排名屬于廣告。不過按照廣告法的定義，“本法所稱廣告，是指商品經營者或者服務提供者承擔費用，通過一定媒介和形式直接或者間接地介紹自己所推銷的商品或者所提供的服務的商業廣告。”競價排名在實質應當認為是廣告。

他表示，如果認定競價排名是廣告，就要在廣告法監控之下。百度的搜索是“現金牛”業務，在保證營收的同時還要為其他業務輸血。而在百度的搜索收入中，醫療廣告占了巨大比重，但醫療廣告在全世界都是嚴格管制的。

“如果競價排名被認定為廣告，對收入是相當巨大的打擊。客觀估計百度市值要跌30%或更高。”

一個不可否認的事實是，百度目前是最大的互聯網信息入口，客觀上成為了著網民對很多行業的認知的通道。

范爺有個金句，叫經得起多大的詆毀，就承受的起多大的贊美。響應的，對百度來說，是不是“獲得了多少收益，就要承擔多大責任”。對醫療等特殊行業，僅僅要求廣告主提供簡單的工商執照，顯然不能說審核盡責。

事實上，不只百度，信息平臺的商業化，本身就是帶有原罪的。

作為用戶獲取信息的渠道，最終卻把用戶厭惡的廣告放在了顯眼位置。靠用戶的支撐盈利，有時卻會出現這樣把用戶帶向死路的案例。消費著用戶的信任，卻總有把用戶至于刀俎之下的場景。

甚至，不只百度有這樣的問題。客觀的說，在莆田系的勢頭之下，國內幾乎所有搜索引擎都有不靠譜的醫療廣告。之所以沒有別的引擎中槍，最大的原因只能是市場份額還不夠大，不足以碰上這樣的概率。

信息平臺的去原罪化，有人給出了谷歌的思路。在廣告的處理上，谷歌顯得更為善

意，把廣告單獨列了出來。百度則是把廣告和普通信息放在了一個信息流里，只是在廣告下方加了“推廣”二字。

要對用戶更善意，還是對廣告主更善意，這是包括百度在內的信息平臺們，要做的選擇。

蘋果在2015

最近的一個月，對蘋果公司來說，幾乎沒什么好消息。

先是市場研究機構Trendforce預測稱，蘋果第一季度iPhone出貨量僅有4000萬臺，較去年同期大幅下滑31%；然后是國內某著名廠商創始人直呼“蘋果已是舊勢力的代表”（這則消息甚至登上了國外主流財經媒體CNBC最熱門科技新聞的前三名）；接下來是業內公認的預測iPhone出貨量最準確的分析師郭明褀發出的預警：iPhone今年全年出貨量甚至要低于2014年，他認為即便是今年將發布的iPhone7也無法讓出貨量回復增長；昨天，又有媒體爆料稱，蘋果解雇了所有合同性質招聘人員。

神壇上的蘋果正搖搖欲墜

蘋果今日公布的第一季度財報也證實了上述擔心不無道理。在該季度中，這家全球市值最高的公司最受歡迎的產品iPhone自2007年面世以來，首次出現同比銷量下滑，該公司該季度的營收也出現了13年來首次同比下滑。

盡管單季500多億美元的收入和100億美元的利潤對于任何一家上市公司來說，無疑都是一個夢幻般的數字，但對于蘋果來說，這份財報卻代表著業績持續走高的終結。財報發布后，資本市場給出了無情的回應：蘋果股價在盤后重挫近8%，投資者對這家公司的信心已經遭受重創。

在該季度中，過去的兩大增長“引擎”：iPhone和中國地區，雙雙熄火，iPhone的銷售收入出現了近20%的下滑，在大中華地區的銷售收入則出現了26%的大幅減少。

蘋果在財報中給出的下個季度的業績前瞻指引還向外界宣告了這樣一個殘酷事實：該公司未來業績同比下滑的狀況仍將持續。

另一個讓外界擔憂的消息是，蘋果作為一家硬件公司，過去所維持的難以置信的高盈利水平在未來也將不可持續。隨著iPhone SE這樣的低售價手機的上市，蘋果未來的盈利能力也大受影響，預計下個季度毛利率將由目前的39.4%下滑至37%。

這份財報告訴我們這樣一個事實：蘋果近年來依靠iPhone在全球范圍內的廣受歡迎獲得業績大幅增長的模式已經不可持續了，創新是破解這一困境的唯一辦法。

然而無人駕駛汽車、虛擬現實等外界在熱傳的蘋果正在研發的產品，似乎依然遙不可及，短期內唯一值得外界期待的，或許是蘋果即將于今年秋季發布的最新一代iPhone產品：iPhone 7，但將公司短期的業績命運全押在這一款產品上，似乎是一個風險很大的情況，況且從目前獲知的一些有限信息來看，iPhone 7似乎也沒有太多的興奮點。

回過頭來看，蘋果過去兩年賺錢實在太容易，大屏iPhone的推出將蘋果業績推上了一個新的高點，但瘋狂賺錢的同時，對新產品研發力度的不足，則為今天的這份“難看”的財報埋下了隱患。

iPhone和中國市場兩大“引擎”失速

蘋果過于依賴iPhone銷售的商業模式為上一季度的財報埋下隱患。

作為蘋果最成功的產品，來自iPhone的收入占到蘋果總收入的三分之二，iPhone的銷量情況無疑將直接影響到蘋果的整體財務狀況。

上個季度，iPhone總共賣出了5120萬臺，較去年同期減少16%。實現營收329億美元，同比下滑18%。外界對于蘋果iPhone的興奮度較過去大大降低是不爭的事實，在iPhone 7正式亮相之前，蘋果仍處在這樣“青黃不接”的尷尬境地。

蘋果的其他產品，無論是Mac電腦還是iPad平板，抑或是蘋果手表，都無法填補iPhone銷量減少所帶來的營收下滑。

上個季度，蘋果的Mac產品總共售出403萬臺，實現收入51.1億美元，售出iPad產品1030萬臺，實現收入44.1億美元，兩者收入的總和僅占總收入不到四分之一。

而來自于蘋果生態圈的服務收入在該季度中實現59.9億美元，去年同期該數字是50億

美元，同樣對于500多億的單季總收入來說也是杯水車薪。

此外，近年來一直作為蘋果業績增長主要驅動力的中國市場，在該季度中也出現了顯著下滑。根據財報，該季度中，蘋果在大中華地區實現營業收入124.8億美元，同比下滑26%，環比下滑32%。

實際上，除了日本市場外，美國、歐洲等其他主要市場均出現同比下滑。

蘋果依然沒有單獨列示蘋果手表的銷量，僅僅將其包含在“其他產品”這一項目下，該項目該季度實現收入21.89億美元，同比增長30%。剛剛度過上市一周年紀念的蘋果手表，盡管被外界認為獲得的銷量成績要遠好于第一代iPhone剛發布一年后的成績，但和如今的蘋果龐大的業績規模相比，蘋果手表顯然也不足以成為蘋果業績的下一個增長點。

業績同比下滑將持續

盈利能力堪憂

在蘋果發布這份財報之前，外界普遍預期蘋果將出現十幾年來首次業績同比下滑，但實際的財報數字似乎比此前預期的更加糟糕。

506億美元的營業收入低于華爾街的預期，也處于蘋果在上一份財報中給出的500億至530億業績前瞻指導的最下端。

更讓人擔憂的是，伴隨著今天的這份財報，蘋果還公布了對目前季度的業績預期：營業收入為410億至430億美元，低于分析師給出的473億美元的平均估計值，該預期也低于去年同期蘋果實現的496億美元的收入。

也就是說，接下來我們將看到蘋果業績每季度同比下滑的情況仍將持續。

除了銷售下滑外，蘋果還將面對一個尷尬的事實：未來的盈利能力將下降。目前蘋果的毛利率依然維持在39.4%的高位，但預計下個季度毛利率將下滑至37.5%到38%，主要受到蘋果最新低端產品iPhone SE的影響。在上個季度中，iPhone平均售價為641美元，低于此前分析師預期的658美元。

從為股東帶來最大回報的角度來說，蘋果宣布了繼續擴大其分紅和股票回購計劃：蘋果宣布將該計劃延長一年至2018年3月，總金額增加500億至2500億美元。從2012年開始

該計劃至3月份，蘋果總共花費了1630億美元。

但分紅和股票回購計劃都不是長久之計，對于這家全球市值最高的公司來說，創新是解決目前困境的唯一辦法。但遺憾的是，在消費者對蘋果的產品已經出現審美疲勞和興趣減少之時，蘋果還是沒能拿出外界所期待的劃時代的新產品，蘋果手表遺憾地未能成功接棒iPhone，無人駕駛汽車、虛擬現實等產品還遙遙無期，唯一短期內值得期待的下一代全新iPhone產品：iPhone 7，就目前有限的信息來看，似乎也缺乏真正讓外界眼前一亮的興奮點。

這份財報不僅讓外界看到蘋果神話般業績的終結，更是給蘋果敲響了警鐘：過去幾年過度依靠iPhone、缺乏新產品創新的模式已經不可持續，蘋果淪為大眾消費品牌應該不是人們所愿意看到的。

（資料來源網絡）

武鋼在2015

前段時間，一篇名為《武鋼減員5萬背后：一個普通家庭的命運沉浮》的文章在各大媒體傳得沸沸揚揚。其撰稿方“光谷客”更是憑借此文漲粉數十萬，成為繼“咪蒙”之后的另一個自媒體傳奇。

武鋼成立于1955年，是新中國成立后建立的第一個特大型鋼鐵聯合企業。60年的發展歷程中，武鋼陸續奪得“世界鋼鐵排名第四”、“財富世界500強”、“中國品牌500強”等殊榮。然而今年，這座財富大城淪陷了。總經理落馬，5萬人失了飯碗，一紙繁華，終成印記。

很大部分原因，是武鋼產能過剩，無力維持數萬工人的溫飽問題。武鋼的狀況，是諸多央企、國企和大型民企同時存在的問題：盤子大了，體制多了，管理難了，創新精神僵化了。

而曝光此次大裁員的自媒體“光谷客”，則與之形成鮮明對比。從“光谷客”的發文數據可以得知，這是一個去年下半年才成立的小型自媒體組織，且成員很可能不到十人。在曝光武鋼之前，“光谷客”增粉緩慢;而武鋼事件的爆發，則讓它“贏得青樓厚盛名”，成為媒體焦點。

在數學領域中，有兩個概念：線性增長與指數增長。線性是成倍數增長，指數則是病毒式的爆發增長。

對比武鋼和“光谷客”，可以輕易判斷出：武鋼屬于線性增長，就像金庸小說里的練武之人，它經年累月在自己的方寸之地穩扎穩打;“光谷客”則是指數增長，如同古龍小說里的遁世高手，它不動則籍籍無名，一動則名震天下。這表明——

以“光谷客”為代表的指數型組織，正悄無聲息地解構著傳統線性的“武鋼們”。

或許有人對此嗤之以鼻：偶然現象，運氣而已。無妨，我們再看一個：諾基亞與YouTube。

諾基亞的出現比武鋼更早，成立于1865年，真正開始做電話則始于1982年。經過20多年打拼，諾基亞終成手機之王，其廣告詞“你每眨一眼，世界上就賣掉3部諾基亞手機”，足以將摩托羅拉、三星等碾成渣。

然而，就是這么一個強大的手機帝國，在智能機問世之后，它開始步履維艱，最終跟不上同行的腳步，遺落在人們的視野與記憶中。

作為全球最大的視頻網站，YouTube成立于2005年2月。18個月后，這個網站被谷歌以14億美元的高價收購，堪稱當時的奇跡。

為什么20多年的手機霸主一夜成為階下囚?為什么不到兩年的小網站反為座上賓?更諷刺的是，當諾基亞解體以后，外界的人都為之可惜，而諾基亞本國的芬蘭員工卻拍手叫好，好像指望這天很久了。

這不奇怪。智能手機出現后，諾基亞仍然走老路子，以為憑著一股子勁兒，就能抗衡手機發展風向標。諾基亞并沒錯，只是它求穩求質的線性模式，已不能跟新的時代畫上對等。

很多有想法的諾基亞內部員工明白大勢難返，但在諾基亞工作，他們沒權利和能力去搞其它技術活。諾基亞解體后，這幫人迅速各自成立了十多個小公司。他們想做第二個、第三個YouTube，在短短數年里，創造出比諾基亞更偉大的公司。

到現在，這樣的公司比比皆是：只有13名員工的Instagram，創業3年就賣出10億美

元的高價;收購Instagram的Facebook，在11年時間里，其市值達到3080億美元;發展7年的Uber，如今估值高達650億美元;與之對應的滴滴出行，其估值也超過了200億美元??

而回過頭，誰還記得底特律的城市標簽通用汽車?誰還叩問美國強生“全美最令人羨慕的十大企業”的響亮名頭?馬聚源、八大祥、四大恒，這些曾經的百年老店，又有多少還飄搖在樓臺煙雨中?

當時代帷幕落下，又是一出“你方唱罷我登場”的輪回演繹，這不怪你，卻也不是其他任何人的錯。

經濟要推動發展，舊的企業及其老化模式需要被顛覆，而顛覆傳統線性運作企業的，正是以Instagram、YouTube、滴滴出行等指數型組織。

指數型組織(Exponential Organizations，簡稱ExO)，是由奇點大學創始執行理事薩利姆·伊斯梅爾提出，是指投入少量資金和資源，技術卻呈指數增長，時間、發展速度、價值點以10倍到100倍擴張的“獨角獸”和成功轉型的傳統公司。

指數型組織要滿足幾個條件：

大創意

中國的中小型企業組織，特別在去年，有點微創新就大談顛覆，四處引流融資，這是很不可取也很可笑的。所謂顛覆，是如同YouTube開創了視頻新玩法與新體驗，如同Instagram開創了抓拍的分享樂趣，如同滴滴改造了整個出行產業。給自己無限空間，大到能放下任何新銳思想，在才夠叫做大創意。

大市場

這一點很容易理解：未被或鮮有人開拓過的藍海市場。它需要組織或企業對時代走向有清晰的理解和準確的判斷：個人電腦出現后，英特爾專注于芯片技術;智能化出現后，英特爾又煥發了人工智能的活力。因此，所謂大市場，是站在當前的位置，做未來的市場布局，這是最好的壟斷手法，也是回報最高的價值投資。

大智慧

所有大型企業，相信都是一個智慧庫。但很多企業盤子夠大之后，領導思想成為核心思想，而數以千百員工的想法，則被輕視擱淺。當然，也有將領導思想與員工思想放在同一起跑線上的組織，比如寶潔開放式創新平臺的聯發效應。人有貴賤之分，思想則無高下之別，能夠接受任何員工意見的組織，才是一個有大智慧的組織。

我們回過頭看之前的幾個案例：YouTube繼短視頻之后，進軍4K、360度視頻、兒童細分市場;Instagram以一個APP產品，開創了人類社交新模式，并誘發了美拍、秒拍、美顏等一系列的蝴蝶效應；Facebook更是一個“多指數型組織”，自身價值呈指數增加的同時，也成就了無數無名小卒一躍成為“網紅”的指數遷升;Uber和滴滴，則更不必說，它們已讓傳統出租車行業溫飽難以自理。

很多人覺得“光谷客”的粉絲暴漲是個運氣問題，但他們可曾知道，從去年下半年起，“光谷客”就預測武鋼將會大裁員，繼而以“在目前看未來”的角度，跟蹤了大半年，采訪、撰寫、改稿三個月，才有了這篇吸金無數的爆款文章。

所謂偶然與運氣，從來都是給有思想、有格局、有準備、有野心的個人與組織。

指數型組織從硅谷呈病毒式爆發擴散后，“生存”，在這個時代，被重新定義：它不再是眼前的盈利，而是一種革新的技術，一種以現在統馭未來市場的手段，一種敢于撬動地球的眼界，一種能夠四兩撥千斤的新型組織。

在這個劃時代的命題前面，企業、特別是中國企業該如何做，才有望實現價值的指數升遷，從而生存下去?分析YouTube、Istagram、Facebook等，我們可以得出以下幾點：

大視野

思想不要局限于傳統或互聯網、地方或大中國、過去和現在，而是要放大到整個世界，布局未來，做一個影響全球的公司。

大格局

無論組織是幾個人、幾十人，都不要把目標定位成小公司，而將自己想成一家指數宏大、能在18到36個月以內達到估值10億甚至100億的偉大公司。

小資源

亞當·斯密在《國富論》中重新定義了生產力三要素：勞動力、資金、資源。第一次工業革命顛覆了傳統勞動力，第二次工業革命帶動了全球資金，始于上世紀中葉的第三次科技革命，則將目標劃在了資源搶占。以最少的資源，創造最大的回報，這樣的組織，絕對能夠抗衡任何市場競爭與商業蕭條。

新技術

技術是影響指數的決定性變量，要實現指數的宏大，就一定要保證技術的正負無窮大。

大融合

無論是Facebook的社交，還是Uber的閑置車利用，都指向同一熱點：共享。連接一切能連接的互聯網、傳統資源與渠道，跨界共贏，已成為商業市場發展的最大趨勢。

約翰·科特在《變革加速器》中指出：人類正在跨越一個邊界線，進入一個從未遇到過的指數型增長未知的世界。

而你，已經做好跨越邊界、吞并商業世界的準備了嗎?

中石油在2015

中國石油天然氣集團公司最近稱，2015年中石油利潤總額為824.7億元，同比下降52.4%。

中石油當日發布的《2015年企業社會責任報告》稱，去年中石油實現營業收入2萬億元，同比下降26.1%；實現稅費3381億元。截至2015年底，中石油資產總額達40341億元。

根據報告，去年中石油國內外油氣當量產量達2.6億噸，同比增長1.8%。其中，國內原油產量達1.1億噸，國內天然氣產量達954.8億立方米，分別占全國原油、天然氣總產量的52.3%和72.7%。中石油在38個國家和地區開展油氣業務，海外油氣權益當量產量為7204萬噸。

報告稱，2015年中石油國內新增探明石油地質儲量7.3億噸，連續10年超過6億噸；新增探明天然氣地質儲量5702億立方米，連續9年超過4000億立方米。在油價下降49%的情況下，投資規模比上年壓減30.9%。

聯想在2015

愚人節下午，一封來自聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁陳旭東的內部郵件顯示，ZUK(聯想神奇工場發布的新手機品牌)將會正式回歸聯想。這意味著聯想去年下半年在互聯網手機上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。

這并不是一個玩笑。此時距離聯想宣布重大重組不到半個月時間。

此前的3月18日，聯想宣布新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業務，重新梳理了云服務、企業服務、PC及移動這四大業務，并進行了相應的高層變動。

這家公司近年來一直保持著每三個月一重組的節奏，重組的范圍有大有小。

最近的這次系列架構調整得規模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

唯一的問題在于，這能給聯想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎？

（一）它還是一家“傳統的制造型公司”。

面對界面新聞記者提出的“你印象中的聯想是什么樣的公司？”這一問題，不少聯想員工都提到了這個詞。

2014年，聯想就慶祝了它的30歲生日。中國現代商業自1980年代起，還沒到提及“基業長青”的年頭，但經營超過30年的公司并不多，聯想自有其生存智慧。

創始人柳傳志一直想把聯想打造成一個真正的斯巴達克方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

這套在實戰過程中總結出的理論成就了聯想的過去。從這些指導方針的表面上看，可讓管理效率更高。

然而多年之后，當聯想集團終于成為世界上最大的PC制造商、同時也試圖繼續深入移動和企業業務的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。

當某個業務高層更換時，一大波人馬隨之調任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會發生。具體到聯想身上，最具爭議的手機業務也表現得最明顯。

《財經天下周刊》之前刊發的《華為聯想手機風云》披露，負責手機設計的姚映佳業務上并不直屬于聯想前移動業務集團總裁劉軍領導，而歸聯想研究院賀志強管轄；而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業務不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調動公司資源時，處處掣肘。

此前劉軍屬下可以分為中國區(負責銷售)、研發和供應鏈等幾大版塊，本應形成合力的移動業務部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態。

針對這些情況，剛剛從聯想離職不久的連帥(化名)對界面新聞記者進一步證實說，“前端和后端的戰斗永遠都是激烈的。”假如銷售想要一款產品，會把相關的需求給到后端的研發以及供應鏈，但往往在先期立項和研發環節就遭遇各種挑戰，進度和成本很難保證。

這也由此在聯想內部形成了一種奇怪的現象：銷售想要的市場主流競爭產品沒有或延遲上市，而研發給的產品成本又高也不符合銷售預期。“閉門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協，接受一個“差不多”的產品。

這也導致聯想移動除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒有領先友商的產品出現。

另一個體現聯想內部運作效率問題的是產品計劃的定制。

在聯想，產品規劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產品的大規劃，需要產品、研發、供應鏈銷售統一確認，一旦確定便很難再改變。

但在與時間賽跑的手機市場，很多公司都將研發周期目標壓到三個月左右一款，規劃周

期6個月。市場的變化讓聯想全年的規劃經常出現產品生命周期不能跟隨市場節奏的情況，市場要產品，集團要數字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

連帥說，“每次開會，那些負責人都會問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補貼，涉及要錢的事就要核算請示上級，結果議而不決一拖再拖，最后本來單臺虧10元的產品變成了虧50元。”

聯想移動的產品就是在這樣的狀態下從市場掉隊的。

自2015年起，聯想從總監到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據聯想一名內部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會，經常是一個高管只負責一兩個項目后，業績沒有扭轉便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

當公司忙于內部調整時，與外部的交流也變少了。反觀業界很多其它公司，與運營商經常開展產品交流會，他們會就外觀模型、產品成本、上市時間、發貨節奏、競爭等全方面進行探討，然后回去修正，再交流，同時提前和客戶及運營商做好銷售策略，最終達成落地方案。

聯想移動對于市場變化的滯后認知，最終反映在了它的產品發布會上。聯想的發布會都被業界稱為“春晚”——一種極為傳統的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。

而當聯想還在堅持這樣做的時候，小米或者是更新興的錘子已經開起了“硅谷模式”的發布會，在視頻網站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯想相關產品發布引入了這些公司的經驗，發布會才有所改觀。

（二）在很長一段時間里，聯想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產品。

早期聯想移動在功能機時代表現還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯想移動開始走下坡路，其他同期國產手機品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運。

2008年，時值金融海嘯，聯想官方以“預期手機業務需要大量資本投資為由”，做出出

售移動業務的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內情的聯想員工表示，賣掉移動也與當時的CEO阿梅里奧在執掌PC過程中大量并購導致現金流緊張有關。

一些接近聯想移動的人認為，聯想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關注移動這塊業務。好在接手方為聯想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯想集團的回購留下了后路。

2009年，蘋果發布手機產品已經兩年，他們向世人展示了一種新的商業模式——通過硬件和軟件生態，建立技術和商業的雙重帝國。聯想掌門人楊元慶那時提出回購聯想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。

但遺憾的是，回購之后，聯想移動基本還是延續了聯想做PC的模式。

比如一年出一百多款機型，希望以機海戰術來占領市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎是供應鏈以及生產等環節，但此時智能手機生產和銷售已經與聯想起家做PC的時代大不相同。

回到2011年這個時間坐標來看，蘋果那時逐步站穩腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應商；而國內的模仿者小米剛剛創立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。

甚至像聯想一樣，靠給運營商做低端機起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運營商定制業務，做消費者品牌的策略。如今，華為成為國產品牌中為數不多能夠熱銷中高端產品的手機廠商之一。

盡管楊元慶和當時的移動統帥劉軍在各個公開場合發話稱，要將移動業務作為重要業務來發展，“但聯想對移動業務的戰略并不清晰，在戰略層面該業務并沒有得到應有的重視。”連帥說，而聯想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產出。

聯想手機的產品質量多少證明了這樣的說法。

當年的樂Phone手機憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運營商和消費者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設計并沒有掩蓋產品質量帶來的問題。

前期成功吸引了大家關注的樂Phone真正到了消費者手里之后，網絡上出現了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機半年后出現了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現象。

據連帥介紹，在當時智能機技術積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠遠沒有現在這么高，移動業務團隊的技術積累和人員的儲備還不足。

這些因素加在一起的結果就是，產品前期宣傳得越好，但由于產品研發投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。

一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當時聯想移動的另一種狀態：十分激進，會為了創新而創新，甚至規定每款手機有幾個創新點，但在實現創新的投入上卻最終無法得到保證。

這種做法直接導致一些比較畸形的手機出現，例如一款被命名為S1的手機前置兩個攝像頭。通常市面上的手機要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。

且不說這種設計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產品技術Bug得不到解決，跟不上營銷節奏，該產品無奈被取消了國內上市計劃。這也從側面反映出當時聯想移動寧可項目流產、也不愿迎難而上的心態。

2014年年初，聯想買下了摩托羅拉手機業務，讓外界側目。兩年后，聯想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。

而一直到2016年2月發布的最新財報中，摩托羅拉業務部分才首次收支平衡。聯想對摩托羅拉業績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力，也讓其移動業務走到了風口浪尖上。

已被業界廣泛熟知的是，聯想的發展模式是貿工技，而華為是技工貿。“聯想移動大部分手機產品都以外包形式研發生產完成的，只有少數高端產品用自己團隊研發。”連帥如此描述聯想移動產品研發生產的整體特點。這里的外包指將產品交給IDH來設計，也是業界中低端產品通常采用的方式。

所謂貿工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯想的發展思路，即先有貿易、再到工廠生產線，技術研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿易來推動，然后將貿易中的需求信息反饋給工廠，在生產環節中來調整。這樣一來技術部門的研究是為生產和貿易服務的。而技工貿剛好相反，是以技術研究和開發的成果來推動生產和貿易領域。

之前有人統計過聯想2006年至2015年十年時間的總研發投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發支出。這個巨大的反差也直觀體現了兩家公司理念上的巨大差距。

（三）如今聯想元老級人物劉軍已經離職，聯想移動業務轉由陳旭東帶領，這次架構調整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前劉軍的位置。

陳旭東是PC業務出身，并不熟悉手機產品，盡管曾負責過一段聯想極力想要推進的互聯網子公司“神奇工場”。

在大部分聯想員工眼中，陳旭東身上多少有些產品經理的影子。他不是一個能言善辯之人，但會像很多理科生那樣去鉆研產品，在會議上和大家探討某款手機的功能有哪些可取之處，自己的產品是否可以做改進等等。

不過陳旭東之外的聯想移動管理層大多對新興的數碼產品并不感冒，“他們不會像雷軍和羅永浩一樣對自己的產品提出優化意見。”楊彥說。

按楊彥的說法，聯想移動目前最大的問題是沒有清晰的產品規劃，各產品之間也不具備延續性。陳旭東主管移動業務后聲稱國內市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產品的布局原本合理，也能和魅藍、紅米進行對比，可延續呈脈絡發展，但后來卻又發布了“樂檬3”，讓消費者摸不著頭腦。

聯想也有嘗試去傾聽用戶的聲音。例如將一些銷售人員和KOL(關鍵意見領袖)請到一個屋子里和幾十個產品研發部門的人對聊，盡管他們常常提出很多尖銳的質疑，研發人員當面也會接受。

但接下來才是棘手的問題，聯想移動的老臣和有經驗的員工幾乎都離開了，真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現，再考慮到時間成本，伴隨聯想壯大的“PC老臣”們又不懂手機，聯想移動要怎么解決這種“死局”？

至于聯想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，連帥并不認同。

“Moto是個老去的品牌，雖然在國外市場還有一定優勢，但在國內市場水土不服，他們退出中國市場就是證明。”他表示，除非出現奇跡，一個“死去”的品牌很難重新回歸到市場。

更何況現在聯想決定以Moto品牌主導聯想移動，那些沾染了摩托羅拉大企業病的員工是否能擔此重任還無法定論。

早在今年2月份，就有知情人士向界面新聞記者透露，聯想旗下的獨立子手機品牌ZUK(前身為神奇工廠)很可能會并入聯想移動。而4月1日聯想的內部信終于證實了這一消息。

信中稱，“新的財年，ZUK產品將成為聯想手機旗下的重要產品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔更重要的角色，包括產品設計、軟硬件開發、應用商店、游戲、用戶經營等方面。”

涉及到ZUK的管理者，其CEO常程將會擔任首席客戶體驗官，負責端到端用戶體驗，包括生態系統與云服務，應用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應鏈與客戶服務的運營管理。陳宇則負責手機產品研發，包括產品設計、硬件開發、軟件及應用開發，以及產品質量管理。

這樣的變化，意味著ZUK曾經試圖扮演的“聯想移動試驗田”的計劃失敗了，也意味著聯想失去了依靠內部競爭誕生類似榮耀、小米這樣品牌的機會。

（四）現在，就連聯想最引以為豪的PC業務也多了一個潛在的強勁對手——華為在前不久的MWC上發布了自己的首款PC產品，定價并不便宜。如果華為以做手機的態度去做PC，也難保不會搶食聯想的市場份額。

“多一個競爭對手或少一個競爭對手對聯想而言并沒有多大的區別，聯想以往也都是在

競爭中成長起來的。任何一個新的競爭對手，也需要學習的時間。就像聯想進入手機市場，最后發現跟做PC不一樣。做手機的廠商貿然進入PC，也會遇到同樣的問題。這也算是我們的一點忠告。”對此，楊元慶公開評價說。

這樣看起來多少仍顯得有些傲慢的評價令外界擔心，那就是聯想內部是否真正意識到了自己的問題？

2015年年底，聯想發布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費用9.23億美元，包括摩托以及X86業務重組費用5.99億美元，以及清除智能手機庫存的額外費用及存貨報廢費用3.24億美元。

3.24億美元這筆巨大的費用一次性計入財報的時間頗為微妙。用業內人士的話來說，這筆費用叫“計提”，是對未來所需費用的一個估算。實際上，清理庫存動作一直都有，但在此時一次性計入財報內，一切的責任被歸入了既往，至少在財務上是這樣。

換個角度理解的話，這是聯想在為過去的失誤買單。

界面新聞記者此前多次聯系聯想方面，對本文所涉及的一些問題作出官方回應，但聯想拒絕了這些采訪。以聯想雄厚的財力來看，這家公司短期內的確不會發生什么重大變故。但若想把那些潛在的隱形危機徹底處理掉，聯想太需要一個在各個業務層面都能敢說、敢做又懂行的領袖級人物做出榜樣了。

當然，僅僅依靠不斷的“重組”是不夠的。

兩面針在2015

日前，兩面針發布的2015年年報顯示，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為-1.69億元。

“一口好牙，兩面針。”這句消費者耳熟能詳的廣告語，如今對于多數人來說只剩回憶。自2007年起，兩面針扣除經常性損益凈利潤就一直處于虧損狀態。

兩面針，儼然已淪為像余華筆下的富貴一樣，靠變賣祖業來維持日常生活的窘境了。

昔日國產牙膏老炮兒

上世紀80年代，第一支含有中藥成分的牙膏在兩面針研制成功，此舉不僅為日后兩面針稱霸牙膏市場夯實了核心競爭力，更為國內市場上中藥牙膏的風靡開創了先河。剛剛從匱乏年代走出的人們，正追逐著新興的消費品牌，“口口好牙，兩面針”的廣告語飄遍大江南北，幫助兩面針銷量節節高升，從1986年到2001年，在競爭并不激烈的牙膏市場連續15年本土產銷量第一，成為當時牙膏市場上名副其實的“國產”霸主，獲譽“國產第一牙膏品牌”。

2003年兩面針牙膏銷售額達4.42億元，2004年銷售超過五億支牙膏，僅次于佳潔士、高露潔，2006年達到銷量最高點。但新世紀伊始，中國經濟駛入快車道，快消品市場的競爭日趨白熱化，牙膏成為必爭之地。1992年高露潔進入中國，1996年佳潔士進入，他們不惜重金，以密集的廣告、強力的促銷和較低的價格橫掃中國市場，以快速滲透式的營銷，使國內牙膏廠商市場份額岌岌可危，連號稱“中國牙膏創始品牌”的中華牙膏都被聯合利華收入囊中。國內眾多牙膏廠家也如雨后春筍般迸發，諸如知名品牌黑人、冷酸靈、芳草等。

2004年，云南白藥殺入牙膏領域，當年銷售額僅3000萬元。抓住中國經濟、民眾消費上升勢頭的云南白藥獨領風騷，到2014年，銷售額已達30億元，市場份額超過高露潔，與佳潔士在伯仲之間。而兩面針近年來年銷售收入維持在億元左右。

多元化折戟

巔峰時刻的兩面針，開始了自己的轉型之路。2004年，作為國內日化行業首家掛牌上市的企業，兩面針募集到大量資金。面對眾多對手，兩面針企圖改變牙膏單品的競爭，選擇資本運營作為其實施多元化戰略的突破口。

自2004年，出資2945.2萬投資揚州旅游用品有限責任公司開始，先后投資房地產、蔗糖制造、日化、巴士、藥業種植、衛生用品、造紙、進出口貿易等產業。2007年，兩面針通過內部會議提出，“無產品經營不穩，無資本運作不富”的理念。因此，兩面針除了投資實業，資本運營上的投資也一樣非常惹眼。

當年，兩面針不僅投資了1.5億用于申購新股、投資證券和基金，同時還投資2.62億參

與中信證券的配股并獲得新增股份350萬股，投資2億元參股了南寧市商業銀行，出資1000萬參股柳州銀行，出資2億參股北灣銀行等。

至此，兩面針已初步形成了以資本運作、精細化工、大日化和醫藥保健為主導，同時涉足口腔護理用品、洗滌用品、旅游用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等八大產業的多元化戰略格局。

但多元化并沒有給兩面針帶來其所期望的大展神威，反而使其逐漸舍棄主業，導致放在主業的注意力減少，投入不斷降低。從2007年開始，年營業收入下降到1.78億，并且成趨勢性下降，直至2014年，牙膏業務的銷售收入1.06億，只有巔峰時期的四分之一，不到兩面針總營收的10%，被其他品牌牙膏遠遠拋在后面。

更甚的是，兩面針所有的投資項目中，各大實業項目虧損嚴重，入不敷出，變成了“拖油瓶”。2012年，紙品公司虧損達到5309萬，約占虧損份額的66%;2013年，紙品公司繼續虧損達到5512萬元，房地產虧損297萬元。根據2014年年報，兩面針房地產務僅實現營收183萬元，而紙漿、紙品業務毛利率為-11.73%，損失擴大為7551萬元，三氯蔗糖業務毛利率則同比下降26.29%，造成3613萬元的損失。

如今，在經濟不振，房地產、制造業低迷的態勢下，兩面針的多元化戰略已經布下了一堆難兄難弟相互拖累的格局。

管理體制陷入僵局

2005年，岳江被任命為掌門。這是位在寶潔工作過12年并時任寶潔全球口腔護理首席科學家。岳江被寄予厚望可以成為對抗內憂外患的骨干力量。而岳江也對兩面針的未來多元化道路發展充滿信心。可惜，好景不長，多宗高管丑聞案都在岳江任期內爆發。

2006媒體曝出2004年轉讓中信證券4000萬股涉嫌違規，2007年揚州項目被爆涉嫌隱匿資產問題，同年，被曝出公司高管及管理層擅自出售中信證券股票488萬股。因此，僅僅三年時光，在一片質疑聲中，岳江黯淡離場。還包括兩面針元老級人物梁英奇，時任兩面針董事長。

而后，兩面針由政府指派馬朝梅出任兩面針董事長，公眾一片唏噓。此舉一方面讓國有上市企業的體制難以應對時下激烈的市場競爭;另一方面，由政府任命的高管難免存在種種

問題，比如不了解市場，不懂經營等。同時，政府對于兩面針過多干涉，除了在主要決策上，更是讓兩面針身不由己做了很多不想做的業務，拖累了主業。

馬朝梅任期內，不僅沒有意識到多元化發展為兩面針帶來的眾多問題，反而是繼續深化公司此前的多元化戰略，讓公司在多元化的道路上越走越深、越走越遠。數據顯示，在馬朝梅在任期間，兩面針牙膏牙刷等日化產品的營業利潤從2009年開始逐年減少，一直到2012年上半年，分別降低為0.23、0.03、4.1、0.94個百分點。

2012年12月l日，馬結束了任期。在其任內，兩面針這家“國產牙膏第一品牌”從巔峰滑落，基本處于懸崖邊緣。接替她的是曾位至柳工集團副總裁、從重工跨界到消費品的鐘春彬。在其主導下，2013年5月，一貫平民路線的兩面針推出比云南白藥價格還高得多、售價59.9的中草藥消痛牙膏。2015年2月，張嘉譯成為其品牌代言人。新的舉措，效果仍有待觀察。

品牌渠道一敗涂地

在各大外資牙膏廠商進軍國內市場的時候，不僅僅是掠奪式的營銷政策，更多的也是投入了大量的、密集的廣告，通過傳統媒體，互聯網媒體等各種方式傳播產品，樹立品牌。而事實證明，這些策略是非常奏效的。

而兩面針卻在多元化開始的路上漸漸拋棄了打造品牌的興致。兩面針廣告語再未更新，且傳播力度大為減弱。而此給兩面針造成的危害在于，宣傳推廣的減少，降低了兩面針的知名度，喪失了應有的競爭力，不能為渠道商帶來利益等。兩面針牙膏在推出第一支中草藥牙膏之后，并沒有給自己的產品一個清晰的定位。

首先，兩面針并沒有為消費者清晰地提供中草藥牙膏核心的利益點是什么。反觀云南白藥，其明確的的核心賣點就是預防牙齦出血或止血，讓中草藥牙膏的核心利益點落在產品上，讓消費者實實在在感受到云南白藥牙膏的功效。

其次，兩面針產品特點并不夠清晰，差異化不夠。沒能讓消費者從其產品的特點上和普通牙膏的防蛀等特點區分開，從而讓消費者對其不夠了解，缺乏購買欲望。

由于品牌老化、定位不準確以及差異化不明顯等，逐步讓兩面針喪失在各大商超與其他品牌一決高低的能力。渠道能力被一步步削弱。在銷售的世界里，毛利才是王道。知名度不

高，銷量不高，兩面針對于商超以及批發商的吸引力都在降低。

兩面針逐漸從商超退出市場，客戶已很難在從市面上尋得到兩面針的蹤跡。更為糟糕的是，兩面針不僅沒有從如何提高渠道鋪貨著眼，反而妄想借用多元化發展的道路，轉戰去了旅游、酒店。在這些都是相對閉環經營的行業，客戶并不需要了解產品的品牌以及特點，更不用談起對產品的挑剔以及客戶忠誠度。

兩面針在品牌和渠道推廣上一敗涂地。

路漫漫其修遠

兩面針泥足深陷，非一日之功，其重振之路，也非一役可畢。目前，兩面針的市場份額已不足1%，市場活動與媒體傳播時斷時續，回歸的道路尚且漫長。

去多元化，回歸主業。多元化的道路非但沒有給兩面針帶來豐厚的利潤，替兩面針實現分擔風險，或是提升兩面針對抗外資的能力，反而過多地占用著兩面針的資金以及其他資源，讓兩面針難以投入更多的財力和物力在主業上。其多元化投資的產業，多是中國經濟轉型中不能代表未來方向的領域，而已牙膏產業的中草藥特征，是未來消費的熱點，云南白藥近兩年順勢推出的養元青洗發水和沐浴露，俘獲了大批消費者，即是明證。

因此，在未來市場競爭中，兩面針首先應將所有資源和支持都回歸主業，做大做強，提升核心競爭力，增強競爭優勢。

擺脫體制制約，提升經營水平。受制于現有體制，難免會讓兩面針的運營及決策受多種復雜影響。因此，兩面針亟需加速改制，引進專業管理人才，內塑管理，外強營銷，打造強勢營銷的平臺和渠道，借鑒近幾年依靠人海戰術迅速崛起的國內牙膏新品牌——舒客，獨立面對市場的淘汰和競爭，以自身的利益為出發點，提升管理水平，方可在市場上有所作為。

明晰產品特點，重置產品定位。作為行將泯然眾生的老品牌，兩面針需要重新定位產品和樹立品牌的對外形象，用一個嶄新的形象和具有特點的產品重新回歸觀眾的視野內。因此，兩面針面對著如何找到產品差異的問題，避開主要競爭對手的優勢而切入一個細分市場，或是將中藥牙膏的特點重新厘清，并將產品的特性很巧妙地進行傳播，讓客戶接受，并能夠傾向于選擇兩面針，都是兩面針需要面對的。這兩年來，兩面針大張旗鼓地推出的中藥消痛系列牙膏，相比于高露潔“防蛀”、云南白藥“止血”的賣點，填補了市場空白。堅持“中藥、植物”牙膏兩條主線，強化“消痛”這個賣點，是值得肯定的嘗試。

利用新媒體，駕馭互聯網。由于不斷失血，在傳播方面，兩面針應該需要精準和集中，而不是分散投資。選擇結合新型的傳播媒體，融入“互聯網+”的大潮中，注重互聯網和移動端的品牌活動，提升線上、線下的使用體驗，創造更大的市場和用戶價值，也許會為兩面針的回歸之戰打一槍出其不意。

兩面針之興，抓住了匱乏時代民眾對優秀品牌的推崇心理;兩面針之衰，面臨國內外強敵環伺之勢自亂陣腳，逃避競爭，盲目亂撞。經歷過低迷，嘗過慘痛的失敗，一代英雄，是否遲暮？

寶潔在2015

迄今已經179年歷史的超級百年老店寶潔，最近幾年在全球和中國市場都遇到了大麻煩，業績不斷下滑。寶潔采取了各種自救措施，換帥（4次更換CEO）、裁員、瘦身（砍掉一百多個小品牌）、削減廣告預算，但是業績依然沒有起色，剛剛結束的2016年第一季度，寶潔在全球的銷售仍然大幅下滑了12%。財報顯示，寶潔旗下所有業務部門的銷售量均出現了下降，美容、梳洗護理、健康護理、紡織品護理及家居護理、嬰兒女性及家庭護理這5個重要的品類甚至出現了雙位數跌幅。在中國，寶潔的市場占有率也一直在下降。寶潔全球CEO大衛·泰勒2016年出席紐約消費者分析集團會議時坦承：“在中國這個我們的第二大市場，沒有一個核心品類在增加用戶數，甚至大部分還在下跌。”

似是而非的診斷

寶潔曾經是中國市場的神話。最早的海飛絲、飄柔、潘婷三個洗發水品牌廣告同時亮相電視，左右互博，令當時的中國企業目瞪口呆，“還有這么玩的？”精準的定位戰略，高質量的精美廣告片，巨額的投放，給剛剛開始學習市場經濟的中國同行們好好上了一課。多品牌、USP（獨特的銷售主張）、定位，各種先進的理念如潮水一般涌入，寶潔的一切，充分展現了世界一流企業的卓越管理水平，甚至連寶潔的貨架陳列、品牌命名、廣告創意，都成了中國同行反復揣摩的經典案例。

寶潔在美國也是一家充滿傳奇的公司。從辛辛那提一家制作蠟燭的小作坊到全球消費品巨擘，寶潔的成長史，見證了20世紀美國經濟發展史上每一個波瀾壯闊的時代。通用

電氣CEO伊梅爾特、微軟CEO鮑爾默、eBay公司CEO惠特曼，他們都是寶潔公司培養出來的頂尖人才。

寶潔是伴隨著20世紀全球消費經濟增長、中產階級壯大而成長的奇跡。為什么寶潔的金字招牌在21世紀開始褪色？學術界、企業界提出了各種似是而非的診斷意見：

診斷一：主打大眾市場，失去高端

隨著經濟發展，消費者收入增加，消費不斷升級，主打大眾市場的寶潔不再能吸引他們。比如，越來越多的一線城市消費者從海飛絲升級到歐舒丹、科顏氏、絲蓓綺。

診斷二：品牌模糊

寶潔也推出了自己的高端產品，但是竟然還放在自己的大眾品牌之下，比如飄柔倍瑞絲、潘婷乳液修護潤發精華素、玉蘭油ProX，這簡直是昏招，品牌管理的大忌，消費者根本分不清楚。寶潔怎么會犯這種低級錯誤！

診斷三：多品牌失靈

這是一個老話題，從一開始就有人質疑寶潔的多品牌模式，認為同一個公司同時運行幾百個品牌，會讓公司的管理顧此失彼，失去焦點。

診斷四：大公司病

寶潔是一家成熟的老牌上市公司，各種流程、匯報體系非常完善，決策速度慢，決策鏈條長，不能像小公司那樣出奇招。例如，草本植物品牌“東方季道”從研發到面市，竟然花了兩年的時間，在寶潔已經算是迅速。

診斷五：功能訴求的廣告不再吸引年輕人

頭屑去無蹤秀發更出眾、8萬微孔一觸瞬吸、1支牙膏對抗7大口腔問題，這種一成不變的填鴨式功能訴求，沒有話題性，不適合求時髦的現代年輕人。

診斷六：數字營銷腳步遲緩

認為現代消費者已經從電視屏幕轉移到了手機和各種社交媒體上，而寶潔的營銷手段過于傳統，廣告投放仍以電視為主，在互聯網媒體的營銷也仍然沿用傳統電視廣告投放的模式，比如視頻節目前的廣告，缺乏互動和創新。

診斷七：人才流失

寶潔前董事長理查德·杜普利曾說過這樣一段話，“如果你把我們的資金、廠房和品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司就會垮掉。”這和可口可樂“廠房燒掉，只要品牌還在，可以一夜東山再起”的故事恰好相反。而寶潔現在正面臨人才失血，從美國總部到廣州寶潔，各種人才正在紛紛出走。

診斷八：市場飽和，經濟下行

這種觀點認為，寶潔在全球市場耕耘一百多年，市場滲透率已經很高了，很難再有增長，再加上近幾年全球經濟放緩，寶潔也難以獨善其身。

我的逐一反駁

然而，我認為，以上各種診斷意見，都沒有抓住要害，也站不住腳。

比如，認為寶潔錯失了中國市場的消費升級。可是搶走寶潔大量市場的立白、藍月亮，分明是比寶潔定位更加低端的品牌。

認為寶潔品牌模糊的，不妨看看寶潔的對手，歐舒丹、科顏氏，他們也是把諸多產品放在同一個品牌之下——說白了，這些搶走寶潔市場份額的品牌，他們的管理水平、對品牌和戰略的把握，其實遠遠遜于寶潔。——當然，就寶潔而言，這確實是一個低級錯誤。

多品牌失靈？這是一個老生常談的話題，問題是，消費者目前“嫌棄”寶潔，正是覺得寶潔的品牌太少，不夠多、不夠新、不夠時髦呢。所以他們才要在海飛絲、飄柔、潘婷這老三樣之外嘗試新的品牌，尋找新的刺激。

大公司病？如果認為寶潔的大是一種劣勢，那就完全錯了。日化護理、嬰兒護理、女性衛生產品恰恰是需要時間沉淀的行業，大公司才有信譽。中國消費者不喜歡幫寶適，是

因為背后的公司太大嗎？中國市場上那些曇花一現的日化小公司，能令一線市場消費者心安嗎？消費者需要每年、每季度、甚至每周更換配方、包裝、名字的牙膏和洗發水嗎（像小米手機的系統一樣每周升級）？當然不是。

功能訴求的廣告太老土？我想重申一遍，寶潔的廣告水平仍然是業界最高水準的，如果認為寶潔的廣告已經落伍了的，不妨看看那些競爭對手的廣告。更土。絕大部分都在模仿寶潔，有些還模仿得很拙劣。

數字營銷欠佳？我想說這是一個時髦的話題，但其實也是一個偽命題。每家做數字營銷的公司都可以津津有味地拿出一系列所謂成功案例，說自己策劃的互聯網廣告被點擊了多少次，和多少消費者產生了互動，被轉發、點贊、曬朋友圈多少次。但是我想說，迄今為止，全世界沒有一個強大的品牌是靠這種膚淺的數字營銷建立起來的。建立品牌，需要時間，需要沉淀。

人才流失？這是結果，不是原因。是因為人才嗅到了寶潔衰落的氣味，才離開了寶潔。而不是相反。

市場飽和，經濟下滑？這是對的，日用消費者市場整體已經增長乏力了。問題是，那些之前被寶潔滲透了、飽和了的市場份額，正在被別的品牌拿走。

真正的要害

我相信，面對當前的危機，寶潔那些素有經驗、飽經沙場的優秀職業經理人，一定能想出很多好的招數來。比如，招聘更好的人才，研發更好的產品，創作更加巧妙的互動廣告，引起互聯網上的熱議，深入年輕人的社交媒體，寶潔也一定有能力進一步改善供應鏈、提高經銷商管理水平，繼續降低運營成本。然而，我的觀點是，寶潔的衰敗，是不可避免的，而且寶潔永遠不可能再現輝煌了。上述種種努力，像探春接手大觀園、李鴻章、張之洞發起洋務運動一樣，也許能帶來短暫的“中興”，但是從長遠看，并不能改變寶潔必將衰敗的命運。

因為，寶潔是工業時代“大生產+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的產物，像福特T型車一樣，生產出一個物美價廉的好東西，通過全國性的廣告投放，全國性的渠道，接觸全國消費者。消費者并不需要別的選擇。從某種意義上來說，寶潔和福特這樣的公司，對人類社會進步起到了歷史性的作用，他們用最高的效率配置了社會資源，最大限度地造福了社

會。

然而，現在正在從工業時代轉向信息時代，又進一步轉向數據時代，小而美的品牌可以借助網絡渠道接觸自己的受眾。舉個例子。過去的消費者，其實內心深處也有要“與眾不同”的沖動。可是，在沒有互聯網的時代，中國一個偏遠縣城里的年輕媽媽，她只可能在電視和超市里看到新的品牌，即使她不想用寶潔的洗發水，她也不可能知道英國還有一個叫Lush的小眾洗發皂品牌。從供給側看，即使英國的Lush公司準確得知了中國市場上竟然有零零星星的需求匯總起來，每年對本品牌有幾十萬塊洗發皂的需求（相對于英國狹小的本土市場，這個總量也許是相當驚人的，說不定會讓Lush的管理層笑得合不攏嘴），Lush也沒有能力來中國開辦事處，沒有能力來中國做廣告，投央視、投衛視，沒有能力在中國做市場調研，更加沒有能力把自己的產品灑滿中國市場那幾千個縣城，在每個縣城最大的超市里擺上幾塊自己的產品。

可是，有了互聯網，一切都不同了。

偏遠縣城里的年輕媽媽，加入了一個網上辣媽社區。有人提到遙遠的英國或者新西蘭有一款小眾的產品不錯。上淘寶一搜，嘿，還真有代購。下單。兩三天之后，這款產品就到手了。

寶潔、沃爾瑪，這些工業時代的巨無霸，一定會衰落，無論如何都不可能再恢復往日榮光了，無論寶潔內部開多少會議、聘請多少人才，研發多少新產品，付出多少成本，都不可能再成功了。這和寶潔的管理水平無關，和寶潔員工的努力無關。

一個類似的例子是央視的春晚。過去一臺春晚可以滿足全國人民，現在春晚的導演無論有多努力，無論請來多少明星，哪怕對內容沒有任何限制，春晚上什么都可以說、什么都可以演，什么人都可以上，也都永永遠遠不可能回到過去的收視率了。開門辦春晚，新人上春晚，觀眾投票決定誰上春晚——任何措施都沒用，因為觀眾已經分化了，并且這些分化的需求，借助互聯網都能得到滿足，甚至我還要補充一句，只有借助互聯網才能得到滿足。諸君不妨回憶一下，大年三十放春晚時，如果某個人不在看春晚，請問他在干什么？他肯定在上網！不管是刷微博微信搶紅包，還是斗地主打游戲。

2009年，馬云在APEC峰會上做了Small is beautiful（小而美）的演講，當時很多人議論紛紛，覺得馬云是不是因為淘寶比不上萬達廣場這種實體大商場和京東這種B2C品牌的高大上，因為當時的天貓上沒有幾個傳統的大品牌，所以馬云才會有酸葡萄心理，用“小

而美”來安慰自己。七年過去了，我們現在才不得不感嘆，馬云看得太準了——當然，也看得太遠了，因為太超前而不被當時的人們理解。

寶潔之所以衰敗，不是因為它低端，也不是因為它高端。不是因為它的品牌少，也不是因為它的品牌多。不是因為它的產品太古老，也不是因為它的產品太新奇。事實上，在未來，高端的產品也好，土得掉渣的山寨產品也好，古老的小眾產品也好，一天一迭代的奇葩產品也好，都會有自己的市場。這一切，都是因為有了互聯網。在工業時代，市場競爭的結果必然是寶潔和沃爾瑪這樣的優秀公司，通過各種最佳實踐擊敗競爭者，最終雄踞一方，這種結果，對社會、對消費者，甚至對地球的自然環境，都是最優的選擇。而現在，寶潔的市場份額逐漸下降，不是因為人們不再喜歡寶潔了，而是在以前的工業時代，除了寶潔別無選擇，現在他們有了無限多的選擇。

寶潔不可避免的衰敗，是工業時代尾聲的一曲挽歌。不過寶潔也不用獨自悲傷，因為再往后看，這些現在笑得很開心，不斷蠶食寶潔市場的小而美品牌也會衰敗，因為消費者的需求會進一步分化、個性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現在的“品牌”概念也許已經不復存在了。

有人會說，按你這么說，寶潔沒救了？

當然有的救。我分析，寶潔還有很多出路：

進軍非洲等互聯網和電商尚未普及的市場，那里仍然需要工業時代的優質產品；中國的鄉鎮市場、印度市場也仍然有很大的未開發潛力。

憑借雄厚的實力，轉型為控股和資本運營公司，專事收購各種有前途的小而美品牌，然后打包上市，獲利退出。

轉型為平臺型企業，孵化日用消費品品牌。

轉型為B2B公司，從臺前走向幕后，用自己的技術專長，為各種日用消費品牌提供原材料和研發、代工服務；這是不少歐美和日本公司現在的活法，而且活得很滋潤。

最后澄清一句，我說的“寶潔必將衰敗”，指的是寶潔這種工業時代的大品牌模式，而不是名叫寶潔的這家公司。管理水平不如寶潔的小公司，反而能逐步蠶食寶潔，而寶潔怎

么提高改善自己都無濟于事，這種結局，看似悲情，實為歷史的必然。

這就是時代。這就是命運。

（資料來源網絡）

第三篇：中小印刷企業發展之路

中小印刷企業發展之路

“讀萬卷書，不如行萬里路”，作為一名現代的大學生，為適應社會潮流的發展，我們不能再只專注于學習，專注于課本。而更多的，應該把社會實踐和課本學習二合一，全面發展我們的能力。為此，在2011年7月5日，我和我的同學們，來到了順德的一家小型印刷企業參觀。從參觀的過程中，了解這些中小印刷企業的發展，和探索未來發展之路。

走進印刷廠有限公司廠區，只見潔凈整齊的環境和次序井然的工作程序。雖然是國內的制造廠家，但是，到了車間，看過那些先進的流水線，那些熟練的技術水平，完全會感覺到現代化的管理。作為印刷產品的制造廠，一些諸如紙屑的飛揚，機器的喧囂以及混合著的膠水味油漆味等問題，都是難免存在的，但是工廠已經把這些都盡可能的減少到最低限度了。走在車間，這些大多的印刷廠所面臨的嚴重問題似乎在這里并沒有太大的困擾，反而是那些管理和效率吸引了大多的參觀者。如下幾點是在參觀期間，我主要學習到的一些知識以及由此得到的一些心得。

工廠所采用的機器都比較先進，一般來說都是機器自動操作，比如CNC數控機,立軸機等。所以，只要操作得當。

鐳射后可以上色，最常見的是上黑色，上完黑色，可以使鐳射圖案更清晰。但是一般不推薦客戶鐳射后上色，這樣的話會增加成本。絲印也是常用的一種方法，但是它的要求是絲印的表面要光滑。要求

鐳射或者絲印的話都會要求客戶提供圖片，最好是電子文檔。

包裝是成品完工前的最后一道工序，也是一個產品比較重要的組成部

分。包裝工序包含了產品的簡單組裝、包皮、包絨布、五金件的裝配、包裝物的制作、對產品的前道工序的品檢、產品的包裝。

印刷生產車間：包括制版工作室和印刷車間，主要負責制版和印刷

生產。制版工作室有CTP直接制版機，設備相當先進，不僅效果好，而且效率高，大大降低了工作人員的勞動強度：裝訂車間：主要負責

書刊的覆膜、配頁、折頁、模切壓痕、鎖線訂、膠訂、鐵絲訂、燙金

等工作。

紙和紙板的印刷：紙和紙板的印刷，包含了受壓（噴墨印刷等非接

觸式印刷廠除外）、著墨、吸墨、干燥等過程。紙張在這些過程中表

現出的適合印刷條件的各種性能，即紙張的印刷適性，以及印刷油墨

和印刷機械的性能，是決定紙張印刷質量的關鍵所在。紙張的印刷適

性主要包括：表面強度、油墨吸收性、平滑度、含水率、酸堿度、彈

塑性、白度、塵埃度，等等。因紙張的印刷適性引起的印刷問題及其

解決方案可概括如下：紙張的表面強度太低，造成印刷過程中因油墨的粘附拉力作用而出現紙張表面拉毛和脫粉現象，印刷質量低劣。解

決方案：使紙張具有較高的表面強度，才能獲得較好的印刷質量。為

了保證良好的印刷質量，采用表面強度較高的紙張，或適當降低印刷

壓力，或適當調整油墨的粘度;紙張的油墨吸收性太強，造成印刷過

程中紙張透印和光澤損失；或者由于紙張的油墨吸收性太弱，造成印

刷過程中油墨粘附不牢和粘臟。

解決方案：各種紙張按照實際需要，保持一定的油墨吸收性能。例

如，涂布白紙板的油墨吸收性一般控制在15.0-30.0%。正確掌握紙

張的油墨吸收性能，合理調配適合紙張的油墨，合理掌握印刷壓力和

壓印時間。

一直以來我對印刷廠的流程不太熟悉，認為一個印刷時間很簡單的事情。可事實不是這樣井底之蛙永遠只能是坐井觀天，熟知自己的活

動范圍及環境，小鳥能翱翔于廣闊的空間，永遠不停地接受新事物，適應新環境。走出家門才能學會辨認方向，走出國門才能發展自己，走出相對封閉的環境來到與之相關的新環境才能體會更多。參觀印刷

廠，感受生產環境，了解就業方向認真地看、仔細地聽，遇到不懂的主動向工人師傅請教。看完印刷的每一部之后，我們接著就來到了盒子的包裝的制作。盒

子說起來就比書的制作過程要復雜了。經過前面的發來的樣版，在車

間里的第一部就是要做模，就是我們所說的平面圖吧，平面圖也都是

在一塊木版上畫出來，經過機器的劃深，在木版上裝上切割刀。通過

機器就能把一塊打印好的圖紙，切成一個個紙盒結構圖。這樣就可以

通過機器粘貼就出成品了，其步驟也像書的過程一樣分的很精細。在盒子的粘貼之前，有些盒子還要進行一道非常精準的程序，就像一般

化裝品的包裝盒，都要進行燙金，就是在原有文字的基礎上加上金色

凹凸的效果，這樣會顯得高貴。這也是一道非常消耗時候的一道程序，看看工人那熟練的技術真想上去實驗兩把，因為，每一個圖紙都要非

常的精準的對的上號，不然就成為處品了，一般來說這道程序也都要

二到三小時。而精裝盒的外表還要像一些書的封面一樣進行過膠處理，然后經過手工粘成盒子，這樣就出來了產品。

之后我們看到精裝書的制作流程：精裝書是圖書出版中較講究的一種裝訂形式，與平裝相比，精裝具有用料考究、裝訂堅實、裝潢美觀、有利于長期保存等優點。其復雜的印后加工工序可為精裝書增添多于20%的附加值。隨著出版事業的發展，精裝書突現出巨大的市場發展潛力。精裝書的加工工藝過程：⑴書芯的制作與加工：折頁→配頁→鎖線→壓平→刷膠烘干→三面裁切→扒圓、起脊→第二次刷膠→“三粘”（粘貼堵頭布、粘貼紗布、粘貼書背紙）；⑵書封的制作：下料→刷膠→貼封面料→包邊角→壓平→烘干；⑶書芯與書封殼的套合：套書殼→壓槽→貼環襯→壓平→定型，等等。

這也就是我這次參觀的大致的內容，從這次參觀我也學習到了很多有關印刷方面的知識，也讓我認識到了一些自身不足，也讓我完全改變了我對印刷專業的態度，設計才是最開始的第一步，結果那也只是結果，過程才是最重要。這次的參觀，讓我了解到了工廠的規模水平、生產流程以及一些常規產品的制作，在以后的學習和操作中相信會有較大的幫助。

下面，我們來分析一下，這些中小型的印刷企業的發展吧。中小民營企業在創業初期規模較小，很多企業從倒單或小裝訂小排字做起，經濟實力較弱，生產、經營條件比較簡陋，創建期民營企業把生存成為第一重要的事情。此時的發展以“接單”為其核心，在創業初期如果中小企業沒有市場運作的技巧與方法，一般很難長久維持，有些企業甚至采用一些非常規手段參與競爭，已占有一席之地，獲取利潤。取得營利后，企業逐漸添加設備，很多企業添置國外進口的先進制版、印刷設備，部分民營印刷企業還建設自己產權的廠房，企業開始真正以市場為中心，以顧客為研究對象，慎重地選擇目標市場，分析產品技術和競爭對手，找出自己的特殊優勢，展開營銷行動。現在一些中小民營印刷企業的設備先進性、營銷手段，一點也不比大型和國有的印刷企業差。

當然民企也有很多問題很難解決，比如：業務結構單

一、行業擁擠、產品同質化、缺乏完整健康三層業務結構（核心業務、增長業務、種子業務）。中小民營企業雖然有些營利和積累，但技術設備管理、生產經營經驗、供應商資源、銷售商資源、社會公共關系等等，沒有質的提高。企業管理流程的標準化、數據化管理不足。

企業管理資源的內生（特別是管理人員）阻礙中小民營企業的發展。中層管理人員及員工素質有待提高。民營企業起家時，由于缺少資金實力，請不起或不愿請太有能力的人，因此只好多用些親人朋友，雖然能力有限，但是踏實肯干。企業發展壯大以后，對人的要求更高，只能干點實事不行了，需要有規劃能力、領導能力和管理能力的中高級管理人才，目前大部分中小民營企業的中層創造力和高水平的執行力明顯不足。

現在一些民企管理者認識到，企業發展到一定階段，管理升級勢在必行，要管理升級，必須先改變人的思想，然后才能改變做事方式。

人的思想和基本條件沒有改善，升級只能“原地踏步”。有個民營印刷企業的老板對我說：民營企業的管理要提升，要向外資企業學習，原來我們企業有些人習慣了舊有的經營管理模式，對新東西懷有一種不信任情緒，改革一些習慣作法確實很難。包括我手下的管理者都不太樂于“改變太多”。現在不改就沒有活路，我們企業的很多做法都是向華聯印刷這樣的外資企業學習修改而成的，改的更適合我用，只要有利于我賺錢，我就改，不行再改回來。“只要有利于我賺錢，我就改，不行再改回來”。民營企業動作很快，很多大企業一些理念、想法還沒有實現，民企已經開始做了，并嘗到了甜頭，管理創新的企業不論是外企還是民營，在金融危機中受到的影響相對較少。企業文化、營銷策略、質量管理、生產管理、員工關系這些都是企業過冬的糧食。在金融風暴的今天，印刷企業如何過冬？如何使印刷企業的管理水平再上一個臺階？中小民營印刷企業的一些作法確值得我們印刷經理人深思。

第四篇：烘焙企業發展之路二

從技術走向管理烘焙企業發展之路二

烘焙行業多年來的習慣是重技術、輕管理，直到現在不論是從各類人才招聘信息上看，還是從各類行業展會上看，很多企業的所有者仍然是將技術擺在首位。有很多企業的所有者認為有幾個技術強的師傅、或者將產品做好，公司的生意就可以蒸蒸日上；結果到頭來才發現，經營業績一直不夠理想——不是做出的產品不能被廣大的消費者接受，就是公司反而被技術人員制約。現今的局面，技術已經不是行業發展的瓶頸性問題，解決技術壁壘的方式有很多種——原材料供應商、設備供應商、包裝材料供應、各類專業學校商等，關鍵的問題是如何讓技術為企業服務；因此，制定和運用完善的管理機制、運作體系，就顯得尤為重要！一定要讓企業從人治走向法治，讓制度去約束人，讓管理成為企業發展的助推力!

第五篇：新形勢下的企業發展之路--總結

新形勢下的企業發展之路

我們可以看到，歷史證明一個民族，一個國家，一個政黨成長的經歷都是艱辛的，從來不可能一帆風順。更何況一個企業及每個人，不經歷一些磨難，沒有堅定的信心，沒有努力進取的精神，難以達到理想的人生彼岸。而在努力的過程中，選擇什么樣的發展方向，走什么樣的發展道路，用什么樣的思想去指導發展的過程，使我們可以少走彎路，不走錯路。用較快或較短的時間去達到展示自己精采人生的實力或能力。這是我們的希望和目標！

XX企業經歷了近十八年的努力奮斗，經歷了自身發展各個時期的艱難轉身，也經歷了社會各個發展時期不同變革生存下來，并發展到今天這樣的規模，對我們這樣一個小企業來講，沒有被淘汰很不容易。但是，隨著我們企業的發展，我們所追求的企業發展目標不斷提升。企業賦予我們經營管理者的責任也在不斷增強。同時，社會的不斷進步，激烈的市場競爭，復雜的各種社會狀況及社會風氣，都對企業的未來發展提出了更高的要求，正確的決策和堅定的執行互不可缺，是企業發展的基石。我們需要提升，提升我們的專業、職業、敬業的精神，我們需要改變，去適應新形勢下社會對我們企業的要求，企業對經營管理者的要求。

首先，我們必須認識到建立一個學習性組織，學習性團隊的重要性與緊迫性。要讓我們員工明白，知識就是力量，文化可以改變命運，明白知識和文化需要高度的結合，弘揚自覺的學習精神，通過堅持不斷的學習，自我感悟能力的提高，彌補自身知識文化架構的缺失，找到自己未來發展的方向，提升個人的職業性、事業心，通過學習，讓我們的員工尤其是管理干部達到哲學文化的擁抱，邏輯思路的開竅，企業管理及發展才會有高度和深度的理解。

其次，做為企業人力資源部門，加強對員工各個崗位各個時期的職業培訓，尤其是上崗、入企教育培訓，制定一套系統的、完善的、行之有效的并輔以考核機制的培訓計劃。以幫助員工其個人職業發展規劃起到良好的作用。達到其個人職業素質與職業素養的全面提升。灌輸健康的、積極向上的企業文化精神，樹立責任意識，明白企業對員工的教育培訓，是一種重要的社會責任。我們的企業必須有這樣的思想高度，盡我們企業最大的力量，去培養社會、企業需要的優秀人才。

在企業的經營管理活動中需要不斷強化管理制度及優化管理程序。制度和流程是發展的，不是僵化的一成不變的。要讓我們的員工明白，只要有利于企業管理及發展的良好建議，我們就要積極采納，充分調動員工思想積極性，為企業發展獻計獻策，積極自覺的參與企業經營與管理，我們不希望看到，我們的員工，該做的工作不會做，瞎做，不該做的胡做，該上報的不上報，瞎報，不該上報的胡上報。做管理者的該管理的不管理，被批示的不批示或瞎批示，不該批示的胡批示，減少企業管理活動中的滯漲環節，減少人為不良思想作祟因素，達到制度和流程的有序結合，經營管理運作流暢，提高經營管理的效率。最后，我們要堅持完善，并逐漸提高績效考核的標準，企業員工所有的一切工作，最終是通過績效考核來體現的。讓參與考核的員工，由被動考核到積極主動并努力自我提升考核標準。企業自實施績效考核工作以來，有了一定的成果，我希望可以把這個良好的管理工具，發揮到一個理想的高度，使企業在過程管理達到與目標管理相呼應，相推動的目的。充分認識績效考核的管理思想，充分掌握績效考核工具的使用方法，可以最大化的調動企業各方面工作的積極性，也可以使各級管理人員對企業經營管理階段性的提高，達到企業所理想的要求，進而可以提升企業的工作效率，最終提升企業核心競爭力。

再有不到三個月，二0一四年就要過去了，大家應該回首，回首什么？我們提高了多少，我們有哪些進步，我們的哪些工作還可以做得更好，我們的思想是否和企業發展的思路吻合甚至超越，企業的生存發展是一種精神，一種文化的生存發展。我們有什么樣的精神，什么樣的文化，決定我們可以走的路有多遠。我希望和大家一起努力，面對新的挑戰和新的工作要求，積極探索學習，并創造適合企業未來發展的優秀的企業精神文化，讓我們的企業在新的形勢下能夠更好的發展，讓我們未來的路可以走得更遠。謝謝！