第一篇：論康奈集團企業文化 2

論康奈集團企業文化

【摘要】企業文化是企業長期積累的結果，是企業不斷發展的動力，更是企業的精髓，我國目前的民營企業很多，但是注重企業文化發展的企業很少，企業文化發展較好的企業就更是少之又少，企業文化決定了企業的發展，企業的發展更離不開企業的文化建設，當下我國民營企業文化建設面還存在一些問題，本文介紹了溫州的民營企業文化建設的問題與困難，并以溫州著名的民營企業康奈集團文化建設為例，康奈集團是我國著名的溫州品牌鞋較大的民營企業，它之所以發展的這么成功和該企業的企業文化是分不開的，本文敘述了該企業文化建設的途徑和方法，為其他企業文化建設樹立了一定的標桿。

【關鍵詞】企業文化康奈集團康奈文化特點

1、企業文化

很早之前日本有這樣一位著名的企業家說過這樣一句話；“思想比金錢更多的主宰著世界，好的思想可以產生錢；當代人的格言應當是-思想比金錢更加重要。”由此可見企業的文化等同與企業的思想，他是企業發展的精神支柱，規章制度，行為準則和外在表現的總體表現，是企業源源不斷發展的動力的源泉。

溫州是中國民營企業的回基地和發源地，這里有成千上萬個民營企業在此落戶，截至目前，本地共有民營中小企業14萬家，年產值在500萬元以上的企業就有2000多家，年產值超過億元的企業共有500家左右，經過多年的不斷發展，很多的民營企業逐漸發展成熟，這個階段也被稱為二次創業階段，企業的發展階段離不開企業家的機會和滿腔的激情，還要勇氣和能力，隨著經濟的不斷發展，市場經濟的轉型，民營企業為了適應市場的發展需求，更需要不斷的調整企業的發揮結構，提升企業的管理能力，如果一個企業的發展跟不上時代的發展潮流，那么等待他的只有逐步走向滅亡。成熟的企業則會不斷的調整企業的管理理念與發展的模式，不斷的進行企業的改革，而企業的文化是企業變革的基礎條件，企業內部的管理的提升，必然要求企業把精力集中在企業的文化建設上。，所以說，企業對人的精神的管理的企業文化就自然的成為了企業的重要工作。

2.溫州民營企業文化民面臨的問題與困難

溫州的民營企業盡管有很多，但大多數以中小企業為主，為何同樣的中小企業經過不斷的發展，就可以不斷的壯大，而有的中小企業經過數年的發展卻一直在原地踏步，有的甚至是被社會所淘汰，原因很簡單，因為該企業沒有注重企業文化的培養，企業文化是企業的靈魂，是企業不斷發展的動力。很多企業忽視了企業的文化建設，根據社會調查表明，注重企業文化的企業在我國的企業中占有的比率不足5%，而企業文化建設較好的企業更是少之有少。雖然溫州地區的民營企業帶動了當地經濟加快的發展，但是在民營企業中依然存在一定的問題與困難。

2.1對企業的文化了解和認識不夠。

中國有句老話叫“義利并舉，農商并重”這句話出自永嘉的文化，但是這句話卻影響了溫州一代又一代人，他是溫州經濟發展的文化精髓，同時這種文化也孕育了溫州民營企業文化的發展。目前很多企業的老板只看重企業的綜合效益，認為企業文化的建設中看不重用，也有很多看老板存在只賺錢不花錢的心理，因此，盡管溫州地區的民營企業很多，但是能長期堅持企業文化建設的民營企業確實很少，大多數的民營企業的文化建設還處在自發的發展階段，企業的文化建設是一個長期的過程，需要企業長期的堅持貫徹落實下去，企業文化正式在長期的積累中逐漸形成的一種企業的無形資產。它帶有濃厚的經驗色彩，零碎而不穩定，有的企業雖然提出了文字性的經營理念，經營使命、經營價值觀等。但是里邊帶有濃厚的模仿性、一般性缺乏企業的個性和適應性。這些企業對企業的文化很難付諸實踐，更不打算花費較大的精力和金錢去實施.而真正付諸實踐的企業家則是老板個人長期自發形成的觀念，大部分企業則是對企業文化建設一味的去模仿。很多企業照搬其他的企業發展模式，熱衷于喊口號，寫標語、搞活動、打廣告等。認為這樣就是在建設企業的文化，忽略了文字背后的真正內涵，脫離了企業的實際管理模式，導致其中存在老板熱，員工冷，企業的文化和企業的經營嚴重的脫離，甚至背道而馳。造成企業文化建設中出現兩張皮的現象。

2.2家族文化的特征表現明顯

溫州的民營企業大多是家族的血緣文化，溫州的民營企業發家于家庭小作坊，家庭成員獨當一面，隨著經濟的發展和企業的規模不斷的擴大，作坊式的經濟實體逐步演變為公司，這樣一來家庭成員和家庭的親戚自然就承擔起了公司中所有的重要職位。并以家族的利益為首。形成了以家族關系為紐帶的家族血緣文化,隨著企業的進一步發展，企業對公司人員的需求越來越多，由于家族人員的信任，與家族人員相關的人員也逐漸的參與進來，這樣在家族文化之外又形成了泛家族文化，而發展至今，隨著市場的變化，管理模式的變化，等等因素，使得越來越多的溫州的民營企業充分認識到建立現代企業的管理制度的重要性，于是開始廣泛的聘請職業經理，把所有權和經營權分離開來，職業經理人是企業新注入的血液，為溫州民營于企業帶來新的思想和活力，但是如何融入家族與泛家族文化卻是一個新的課題。

2.3企業家的精神需要與職業文化進一步的融合民營企業作為人治的典型，在民營企業創業之初，大多是公司所有的事物由企業家一人說了算，他的文化起源與創業者的創業意識、經營思想，管理風格以及企業家的膽量和為人的品質息息相關，因此，民營企業的文化可以說是企業家個人魅力的化身，企業家個人扮演者企業文化的主導者，示范者和推動者，等多個角色，主導者企業文化的主要性格，其價值決定企業文化的發展基調，個人的風格影響了整個企業的作風，其觀念的創新帶動了整個企業文化的革新，其素質的完善促進了企業文化的完善，所以說民營企業文化建設的成功對民營企業家的自身要求很高，利益方面，企業家的精神不能等同于企業的文化，因為企業的文化是一個整體的概述，而企業家則是個體的概述。隨著企業的不斷發展，和戰略目標的不斷轉型，企業從一個人的管理或者是家庭的管理向職業化團隊的管理是企業的發展趨勢，職業經理人給企業的發展注入了新的發展理念，新的管理模式，也為企業文化的發展創造了更多的新的因素。在這個發展過程中，如果企業家能夠和職業經理人迅速的融合起來，那么企業文化的變革將更容易取得較大的成功。否則將會使企業在發展過程過程中止步不前，甚至會被社會所淘汰。

3、康奈集團企業文化建設的做法

3.1企業家的精神引領企業的文化.民營企業家對企業文化的建設起著重要的作用，客觀的說民營企業的文化就是企業家的文化，康奈集團的企業文化建設也一樣。當然優秀的企業老板不一定會形成優秀的企業文化，但是優秀的企業文化的建設必須要有一個優秀的老板，康奈集團的成功，顯然與鄭秀康的個人文化是分不開的。也是康奈集團文化建設的實踐者和推動者，使康奈集團成為了世界知名品牌，成就了康集團百年的大業。正是鄭秀康的這一夢想成就了康奈集團的成功。鄭秀康很看重企業的文化，從康奈集團眾多的類似只有通過企業文化理念的傳播，才能使員工對公司提出的戰略目標予以認可，從而成為凝聚企業全體員工的一種力量的語錄里可以充分顯現康奈集團老板對于企業文化的重視，從康奈專門成立的企業文化中可以清楚的看到康奈集團打造一流企業的決心。康奈企業老板鄭秀康的勤奮、誠實、吃苦的精神是企業每一位員工為之動容。在康奈集團定制的獎懲的制度里，設置了一個大獎-無論誰在何種情況下通道老板鄭秀康稱自己員工為打工仔，就可以當場的到一萬元的現金獎勵，很遺憾的是這個獎從設置以來，至今還未發放出去，另外康奈集團的高層帶頭人必須帶頭參加終身的學習，老板鄭秀康也一樣，盡管他的工作很忙，但是還是在百忙中，還擠出時間學習MBN的課程，和專業的管理書籍，每次鄭秀康從國外考察回來都會親自寫一份調查報告，和企業各項工作的整改

意見，然后再讓中層的領導發表意見，與此同時，鄭秀康還給員工提供了一個出謀劃策的平臺，員工可以把自己的意見和建議發表出來，只要說的對、公司就會積極采納。這樣不但調動了企業員工對企業文化建設的積極性，還讓員工在企業文化建設中不斷的獲得收益。提升每一位員工的素質，使員工在學習本公司文化的同時受益匪淺。康奈集團的領導一直把有價值的觀念和精神境界和員工一起分享，讓每一個員工和他一起從中受益，與此同時，康奈集團高層的領導人的的文化涵養已經根深蒂固，康奈集團的老板引領了企業文化，同時企業家文化與家族文化、職業文化能夠充分的融合在一起。

3.2講好康奈的故事.談到康奈企業文化傳播的同時，美國著名的作家和企業顧問湯姆彼得斯認為一個公司的故事和傳奇性人物最能體現他的價值觀。如果想更好的知道公司的目標和領頭人物，那么只要傾聽一下該公司的故事便會一目了然。總之，提煉并講好企業的故事是該公司文化傳播的有效的途徑，在康集團的每一個角落里，都流傳著老總鄭秀康的傳奇的人生故事和他的誠信個人魅力故事，這些故事里包含了康奈集團濃濃的價值觀，精神境界、理想的追求，孕育著康奈集團文化的發展，而老板鄭秀康也很喜歡用講故事的方式表達自己的觀念與理想，例如在康奈集團成立25周年的加強精神文明建設，提高員工的綜合素質，的茶話會上，他就親自經講述了摘不摘果是素質的問題。等三個景點的故事，這些故事里包含了康奈集團的文化，成為了康奈集團今后文化建設的傳播的有力的載體。其實翻閱康奈集團的《企業文化手冊》,我們就可以發現，康奈企業文化的手冊是由一則則經典膾炙人口的故事組成的。在康奈集團文化建設中，搜集經典的故事，也是該公司文化建設的必要的內容。該企業通過我和康奈，走進康奈以及企業文化你我他等活動，通過《康奈報》、康奈內部的網絡等各種平臺，提煉的經典故事可以在企業中迅速的傳播開來。康奈的文化和精神就這樣在康奈集團的每一位員工的心理生根發芽。

3.3 重點打造企業文化傳播年。2006年1月8日，25周年的慶典，康奈集團立即宣布，2006年即將定位康奈集團的文化傳播年。將企業的文化傳播年定位2006年，全年的工作主題，從而把企業的文化提升到了歷史的新高度，康奈集團為何要傳播企業文化，企業文化的內涵，如何進行企業文化的傳播，想要實現什么目的。等四個方面部署了該公司全年工作，并制定了16字的總體的工作思路，也就是因地制宜，就地取材，實地傳播，遍地開花，同時，企業的文化還提出了12345的企業文化的傳播策略。

3.3.1快速組建一支傳播企業文化速度快的隊伍，快速組建其一支以企業文化傳播為龍頭的執行單位企業的各個子公司，各個部門、各個人員都要參加到公司的文化建設中來。

3.3.2做好兩大特色的企業文化項目，也就是搞好康奈集團文化節和康奈之光大型的電視晚會。并搞好文藝節目的創新

3.3.3重點做好三個終端的企業的文化培訓和傳播，即集團各個層面的機密聯系，重點做好行政干部員工的工作，重點做好生產干部員工以及營銷干部員工這三個終端企業文化的培訓與傳播。

3.3.4充分利用四大文化載體進行企業文化的滲透，-經營好企業售價也與藝術團-康奈職工藝術團。使之成為康奈集團的名片。辦好《走進康奈》雜志，努力打造好中國第一營銷的內刊。

3.3.5推出5個創新的企業文化主題活動-開展康奈伴我行大型的有獎征文活動。舉辦才藝康奈人的書畫、攝影征聯比賽，組織企業文化你我他企業的有獎知識競賽，增加文化市場競爭力、全國市場考察活動，舉辦亮麗2006康奈風采大型的圖文展。

3.3.6立足康奈的四個結合，康奈的成長與發展，靠的是全體以員工的共同努力，靠的是康奈集團獨特的企業文化，康奈的企業文化與康奈各階段的戰略完全吻合，康奈集團企業的老板以個人為表率，時刻注重康奈的企業文化的發展。

4、康奈集團文化特點

4.1目光遠大，目標清楚。康奈集團企業創始人鄭秀康在企業成立之初就意識到了企業文化在企業發展中的重要性，并把實現康奈百年大業的夢想寄托于此，并以身作則，給員工坐表率，樹標桿。他的精神引領了該公司企業文化的建設走向了成功。因此康奈企業文化超越了一半民營企業文化的功利性，立足長遠，目標清楚。

4.2實施企業家素養提升工程，使企業家更好的促進企業文化的融合發展。以康奈為代表的民營企業，企業家個人關鍵的強化推動了企業的不斷發展，反觀那些退出市場競爭舞臺的企業，往往是由于企業家個人價值關鍵保守和停滯引起的。所以企業家不僅是企業的創立者，更是通過個人能力、魄力、魅力來引導企業的發展，為企業塑造符合個人特質的文化理念，其也是企業文化的創立者、實踐者、推動和傳播者。其個人的改變深刻的影響的企業文化的改變。但是，由于民營企業的企業家們往往是由草根階層出身，個人文化水平、經驗管理理念等方面存在先天不足的情況，對不斷發展的市場經濟和個人企業不斷發展要求難以適應，所以，為了打造屬于自己的雇主品牌，民營企業家們需要通過企業家素養提升工程，利用出國訪問考察、講座和高校深造、學術交流等方式不斷提升個人經驗管理等各方面的素養，適應社會和企業發展不斷增高的要求。

4.3 打造“家文化”，重視員工培養。員工是企業生存發展的根本，只有不斷提升員工對企業的認同度，才能提升企業的凝聚力和戰斗力，所以要堅持“以人為本”的理念，在日常管理和生活中對員工的生活要充分關系和照顧，打造良好的生活環境；要通過“員工俱樂部”等充分發掘員工的能力和個性，豐富精神文化娛樂生活的同時，重視其自我價值的實現和自我發展；通過家訪和家企聯誼等形式，充分素質企業的家文化。同時為了摒棄普通民營企業”“重使用，輕培養”的管理誤區，要把員工的培養作為企業文化建設重要部分對待，結合企業實際，區別對待，吸收借鑒，打造屬于自己的特色企業文化。

4.4打造“溫州創造”，堅持開放性策略。民營企業往往屬于代工的勞動密集型行業，利潤低、技術弱、缺乏核心競爭力，未解決轉型發展的瓶頸，實現企業體制的根本轉型，要重視品牌文化創造和開放性文化的建設與完善，實現企業從“溫州制造”到溫州創造的同時，要充分發掘民族品牌的文化內涵，以積極的姿態、誠實的信譽、開放包容的精神應對來自外界的競爭和挑戰，不斷適應，創新發展。

總結

康奈集團是我國規模較大的溫州鞋的制造商，康奈集團之所以有今天的成就和該公司的文化是分不開的，和企業老總鄭秀康更是分不開的，企業文化是企業發展的精髓，所以要實現企業的不斷發展就要從企業的文化抓起，企業文化是企業和企業老板長期積累的結果，要做好企業的文化建設就要從員工抓起，就要長時間堅持不懈的做企業的文化建設，更要堅持開放性的策略，只有企業文化搞上去了，企業的效益才會越做越好。

參考文獻

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[8]基于網絡視角的企業國際化進程探析——以康奈集團為例 沈鯨 何紅渠 《現代經濟探討》 2010 第6期維普資訊網

[10]康奈：質量鑄造的經典品牌 李堅 《中外鞋業》 2001 第6期維普資訊網

第二篇：康力集團企業文化

康力集團

康力集團的發展歷程 1993年9月

集團公司前身蘇州電梯配件有限公司成立。1997年11月

組建蘇州康力電梯有限公司。2001年9月

康力牌自動扶梯、自動人行道在第十三屆全國發明展覽會上榮獲銀獎。2001年12月

江蘇省科技廳批準我公司為江蘇省科技性企業。2002年1月

與中國建筑科學研究院建筑機械化研究分院組建康力電梯研發中心。康力第一個國際研發機構誕生。2002年3月

公司取得ISO9001：2000版的質量體系認證。2002年4月

公司取得了ISO14001:1996環境管理體系認證。2002年12月

組建江蘇康力電梯集團。2003年7月

由公司自主研制的TWJ1000/1.0-JXW無機房電梯技術項目成果順利通過技術鑒定，該成果達到國內同類產品的領先水平，其中停電緊急救援操作裝置達到無機房電梯國際先進水平。

2003年8月

江蘇東宇國際咨詢評估有限公司評定我公司為企業資信等級AAA級企業，并頒發了企業資信登記證書。2003年8月

03年8月18日，公司內刊《康力電梯》創刊，正式開展全面的企業文化建設和傳播。2003年11月

公司自動扶梯出入口蓋板外觀設計榮獲國家專利。（專利號316827）2003年11月

江蘇康力集團創下三個“中國第一”：中華民族國產電梯“第一高度”、“第一速度”、80米電梯試驗塔“第一高度”。2003年12月

獲得由江蘇省名牌戰略推進委員會頒發的《江蘇省名牌產品證書》。2003年12月

獲江蘇省“江蘇省高科技術企業”。2004年1月

04年1月9日，康力電梯系列產品由中國人民財產保險公司承保。2004年4月

公司應烏克蘭共和國利沃夫州盛邀，就利沃夫州、基輔州的城市建設雙方達成了友好合作意向。2004年8月 蘇州市人民政府授予公司“重合同守信用企業”。

2004年9月

公司取得了由法國國際檢驗局頒發的CE證書，由此“康力牌”電梯產品獲得通往歐洲國際市場的通行證。2004年11月

取得了全國電梯行業質量放心、國家標準合格產品證書。2005年3月 獲江蘇省著名商標。2005年4月

2005年4月14日，江蘇康力電梯集團有限公司召開KLK2/VF1600/3.0高速乘客電梯，KLT30-1000自動扶梯、KLG/VF1000/2.0觀光電梯等三項電梯技術成果鑒定會，經專家委員會認真、仔細、審慎的評審，一致認為該三項產品技術水平為國內同類產品中處于領先地位。2005年8月

獲A級制造、安裝單位。2005年9月

取得GB/T28001-2001職業健康安全管理體系、GB/T24001-2004 2005年11月

獲得了“中國馳名商標”。2005年12月

獲得了“國家級集團”稱號。2006年4月

康力集團參加第七屆廊坊國際電梯展，并以432平米的展臺規模和技術優勢譽列民族品牌之首，躋身中國電梯工業第二陣營。2006年6月

康力集團有限公司被國家科技部認定為2006國家火炬計劃重點高新技術企業。

2006年7月

康力集團有限公司承接了韓國大田和光州地鐵及火車站工程共計123臺大高度自動扶梯項目。2006年9月

康力集團有限公司占地8萬平米的二期工程廠房動工，計劃一年內全部竣工，建成后成為亞洲最大型的自動扶梯生產基地，并配備有世界先進的10條生產流水線。

人才戰略

以人文關懷激發每一位員工的創造潛能

中國儒家云曰“天下一體，內外一理”，反映的是人與自然的和諧統一。運用在企業的擇才之道上，突出的是個人與企業核心價值觀的統一。只有人與企業和諧共振，相得益彰，才能類聚為具有向心力、凝聚力、高效率的群體。

透視康力集團有限公司發展軌跡，可清楚看出，今天康力集團有限公司所取得飛速發展及灼人業績，主要得益于集團公司深厚的企業文化和優秀的人才團隊建設，得益于以人為本的核心理念。以人為本，即以忠于企業的良才為本，以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。康力集團有限公司推崇的是企業的人文關懷，在嚴酷的市場競爭時代以人文關懷激發每一位員工的創造潛能。并致力培養忠于企業思想，擁有敬業愛崗的職業操守的能人型人才。人才戰略是康力集團有限公司的核心戰略之一。在感情、失業、待遇等良好的人才機制的有效實施下，實現了人力資源向人才資本的根本轉變。

“有容乃大，無欲則剛”是康力集團有限公司秉性寫照之一，反映在企業上，就是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創新。

生產設備與精確作業

品牌與品質同步，確保每一部件的精確性和美觀性。

在康力集團有限公司，品牌與品質同步。具備先進的設備是產品品質高標準的前提和利器。康力集團有限公司裝備了強大的設計制造體系包括數控激光切割機、多工位數控沖床、數控折板機、加工中心、噴涂流水線及完備的配件生產線等全套世界一流水平的各類現代化的制造工藝，為公司生產出高品質、高技術附加值的電梯產品有了堅實的屏障。

對康力集團有限公司來說，設備體系的完整和高要求只是做好品質的一部分。因為作為精確度要求非常之高的電扶梯產品，哪怕是一個小小的誤差都會使電扶梯的運行處于癱瘓狀態，影響人們的正常生活和工作，最終影響到一個公司品牌形象。因此，康力集團有限公司非常注重精確作業，注重員工技術能力的提升。并通過管理細化標準化，成立技術小組，強化技術培訓，定期的行業學習，鼓勵員工提建議；同時嚴格依存ISO9001:2000質量體系和CE認證等體系，從此來確保每一部位的精確性和美觀性。

康力集團有限公司通過企業與人的互動，人與技術和設備的互動，產生出了強大的制造優勢和極高水平。走在了國產電梯行業的最前沿，并不亞于國際知名的大企業。

技術創新與合作

-堅持科技創新，發展高科技，走在了國產電梯行業的最前沿

技術創新是產品的生命力，是一個企業的原動力所在，科技的越升則決定著一個公司的未來。康力集團有限公司非常注重科技研發的投入，積極組織科研人員進行科技開發，并堅持科技創新，發展高科技，作為公司開創未來的基石。

康力集團有限公司先后同國家相關部門、科研院所合作創建了“中國建筑科學院建筑機械化分院康力電梯研發中心”和“南京工業大學電梯研究所康力電梯檢測中心”兩個中心，通過采取技術研發、技術引進、技術協作多層次并舉的技術策略，使康力集團有限公司在最短的時間內迅速提升了技術實力，并一舉成為了國產電梯行業技術實力最強、最富創新精神的技術型企業集團，走在了國產電梯行業的最前沿。同時榮獲多項國家專利。

幾年來，康力集團有限公司所取得的豐碩成果有：成功研制10米以上的大高度自動扶梯；“TWJ1000/1.0-JXW無機房電梯技術”項目列入江蘇省2004年火炬項目；創造國內第一速度4.0m/s；試驗塔80米高度為國內品牌電梯首創，康力集團各系列電梯其節能性能指標均達到國內國際領先水平；KLK2/VF1600/3.0高速乘客電梯，KLT30-1000自動扶梯、KLG/VF1000/2.0觀光電梯的等三項電梯技術水平處于國內同類產品中領先地位…… 服務體系

---服務，核心的不是過程，而是結果。

康力集團一直認為一份銷售合同的完單不是工作的終結，而是另一份工作的開始。

在康力集團，如同對于品質的追求要求100%的過硬一樣，對于服務的建設和定位同樣傾注康力人全部的心力，力求完善高標準的服務體系，隨時向客戶優質的售前、售中、售后提供服務，使客戶真正享受到康力電梯的超值服務。

康力集團始終堅持“產品品質的最大化價值”服務原則，重視給客戶提供完善的和高標準的服務保障，為客戶創造最大化的滿意。服務，核心的不是過程，而是結果。

公司始終堅持強化全員的服務意識，將全方位的服務理念體現在生產經營的各個層面，并力求滿足市場和滿足客戶的個性化需求，為市場和客戶提供強有力的特色服務。

康力集團為客戶提供專業服務的完整體系，建立全國售后服務中心，提供咨詢、工程投訴、信息反饋、分析建議、客戶培訓、遠程監控、響應時間等。

每月進行定期維保，進行24小時急修服務。

定期的為用戶提供電梯的運行狀態，節假日增強維保力度，強化預防工作，以最短的時間排除故障，加強遠程監控值班維保，將故障排除在故障發生前。

由每年都接受技能培訓的一線人員組成的維修網絡，使您的設備得到最為專業的保養。

每的安全檢查，定期全面質量回訪。

優質、廉價的備品件供應。

服務以誠為本，細微之處見真章。在產品質量日趨穩定，服務已成為市場競爭的主要手段的今天，康力公司莊嚴承諾：康力電梯的服務與產品同在。

品 牌 價 值

-為您的建筑提升品位，創造價值

在國內電梯行業康力集團有限公司是為數不多的具有自主開發實力和品牌知名度與美譽度為市場所認可的國產電梯大牌之一，作為國產電梯的領跑者，康力集團有限公司深具行業表率影響力。曾一舉創下三項“中國第一”，產品榮登人民大會堂精品展示中心，中國名牌推進戰略委員會推進品牌，十屆全國發明展覽會銀獎產品品牌……從國家級研發中心、省級重點新產品、省級火炬計劃項目的陸續折桂，到今天的國家火炬計劃重點高新技術企業、省級誠信示范企業、省級名牌產品、中國馳名商標、國際級集團、歐洲CE認證等榮譽，康力CANNY電梯正在一步一個腳印，精心構筑國產電梯的民族品牌，為您的建筑提升品位，創造價值。

產品優越的性價比，周到的服務，更使康力CANNY電梯成為用戶首選的國產大牌。

立志中國 放眼世界

在2006中國國際電梯展覽會上，康力公司一攬展會輝煌，將自身的優勢盡情展現，無論是產品展示還是到位的技術創新，都迎來了眾多中外客商的青睞與賞識。展位前參觀的人員彼肩接踵，紛紛對康力電梯產品贊嘆有余，這些都只是歷次展會的一個寫照。

走出去，把品質優越的康力電扶梯讓世界更多的人使用，并贏得全球市場的份額，使康力集團營銷規劃中即定的戰略目標。近一個時期的市場推廣，目前康力電梯在國際市場上日漸顯出其競爭優勢，相繼在日本、西班牙、意大利、新加坡、俄羅斯、哥倫比亞、韓國、吉爾吉斯斯坦、印尼等國家和地區，贏得了一系列重大的項目。如近期一舉中標的韓國大田和光州地鐵工程100臺大高度自動扶梯和韓國東安火車站工程23臺大高度露天自動扶梯項目的合同。充分顯示了康力電梯在國際市場上可以值得信賴的品質和良好的服務。

產品體系

--提供給您零距離、一站式的選購服務

作為自有知識產權和國內最大的電扶梯生產基地之一，康力CANNY集團強化產品設計與開發，尤其一些新技術應用，加快了產品更新換代的步伐。

康力CANNY電扶梯產品種類豐富，產品涵蓋多種電梯類別，尤其以乘客電梯、住宅電梯、高速客梯、醫用電梯、觀光電梯、無機房電梯、載貨電梯、液壓電梯、汽車梯；苗條型自動扶梯、公共交通型自動扶梯、室外型自動扶梯、大高度自動扶梯；傾斜自動人行道、水平自動人行道等產品而蜚聲于世。

康力CANNY系列電扶梯性能出眾，品質優越，能為廣大客戶提供零距離、一站式的選購服務。

遠程監控

--預先保養維護，最終將不會出現故障。

康力集團始終堅持“產品品質的最大化價值”服務原則，盡一切的可能來滿足客戶的需要，也將盡一切的可能為客戶提供服務。

遠程監控服務系統，是康力產品售后服務的重要組成部分。它通過公用電話網依存康力所采用的應用程序微機處理芯片實時監控電梯的運行狀況。通過網絡傳輸介質，全面采集、分析各類電梯運行數據，可遠距離、全天候實時監測網絡內電梯運行狀況，及時、準確地確認問題，包括異常征兆；并依據客戶需要，提供便捷的在線服務。客戶只要加入康力電梯的維護體系，便可享受到康力遠程監控服務系統的優質服務。實施遠程監控最大的優點就是能夠在電梯運行尚處于“正常”時診斷出問題，使客戶還未覺察到問題前就可將問題解決。

營銷體系

--康力的形象窗口，全球的銷售終端。

康力集團有限公司在國內擁有集研發、生產、營銷于一體的完善的服務營銷體系網絡，營銷服務網點基本涵蓋全國各省、自治區、直轄市的所有大中城市。公司內部通過建立電腦信息化管理平臺，并于各地的銷售終端信息傳遞渠道24小時保持暢通，既是對市場信息做出全面、及時、準確的反應。在康力集團有限公司，營銷體系的建設既是產品銷售更是獲得市場信息的第一窗口。通過位客戶創造更多的價值，實現客我雙贏的目的。另外，康力集團積極在海外設立分支機構，產品大量出口到印度尼西亞、馬來西亞、韓國、俄羅斯、日本、意大利、西班牙、阿聯酋、馬耳他、沙特阿拉伯、伊朗、吉爾吉斯斯坦、南美洲、非洲等國家和地區。

康力集團致力于打造民族電梯旗艦品牌 勇登電梯世界之頂峰

品牌建設是企業保持持續發展的戰略舉措。康力集團有限公司經過前一時期的快速發展及一系列具有前瞻性的企業決策，康力的發展成績斐然，企業朝氣蓬勃，前進動力無限。市場規模和綜合實力連續多年名列國產電梯行業前茅，更在列屆展覽會上以樹民族品牌、揚民族志氣的企業風范，引領中國電梯走向世界，走向未來。

在康力集團未來的發展格局中，將繼續以科技創新為導向，以為客戶創造更多的價值為導向，以人才合作團隊為導向；大力提升企業的綜合實力，實現更多的具有自有知識產權的技術和產品；切入企業CI策劃到品牌戰略定位提升，努力打造現代化先進企業，做到國內領先，國際知名；在繼續鞏固和擴大國內市場的同時進一步參與國際競爭；每一步都是一個挑戰、每一步都是一個臺階、每一步更是一個新的起點。在保持目前生產經營良好態勢的基礎上，今后公司將繼續推出新產品推廣戰略、對原有產品質量進行進一步提高，形成新的企業增長點，把康力集團有限公司發展成為具有全球競爭力的綜合電梯產品制造商和品牌運營商。

康力集團寄語

我們看到，一個以康力集團有限公司為首的國產電梯時代的崛起。

康力集團有限公司位于長江經濟三角洲最前沿的江、浙、滬的中心地帶----江蘇省吳江市汾湖經濟開發區。周邊圍繞著江南著名的六大水鄉，環境優美，人文底蘊深厚。

在中國電梯行業，康力集團有限公司是自信的象征，在市場中充滿著活力和沖擊力，敢于在振興民族工業的舞臺上嘹亮放歌。做大做強國產電梯產業，為民族工業和人類的美好生活添磚加瓦是康力集團有限公司最大的心愿和不懈的追求。康力集團有限公司作為中華民族品牌的有力開拓者，曾一舉創下國產電梯“第一高度”、“第一速度”、“實驗塔第一高度”等三個“中國第一”，并第一個建立了國內先進水平的國家級研發中心和檢測中心，為中國電梯工業的提升和發展起到了有力的推動作用。當我們微笑著迎接來自國內外的挑戰，在激烈的市場競爭中游刃有余時，我們看到，一個將以康力集團有限公司為首的國產電梯時代的崛起。康力電梯工業園

康力集團通過十來年的發展，形成了主要以電扶梯為產業聚集的康力電梯工業園，目前園區規劃占地350000平方米，其中建筑面積超過240000平方米。康力電梯工業園的集成，特別是完全流水線作業的扶梯裝配車間的投入使用后，園區將成為中國乃至全球最大的電扶梯生產基地，年生產能力達到15000臺套的以上，生產經營形成從電扶梯研究制造、部件開發、營銷服務等一條龍的產業縱向結構。規模化的生產大大降低了生產成本，同時將進一步提高產品的市場競爭力和擴大市場的份額。

支持公益事業 建樹企業風范

在康力電梯公司，我們正在為提升中國的體育事業而伸出援助之手

近年來，康力電梯公司贊助了多個體育比賽項目，游泳賽、擊劍賽、全國男子女子排球賽、第十屆全國運動會跆拳道賽等。這些賽事都為2008年將在北京舉行奧運會輸送優秀的體育健兒提供了施展舞臺，更為企業與社會創造了可觀的價值，達到了共贏的良好目標。康力電梯集團是一支充滿活力與拼搏精神的團隊，更是一個致力于發揚愛國激情與民族事業的集體，康力在支持眾多體育賽事的同時，也豐富了企業的品牌文化，提升了企業的品牌地位，為進行深一步的品牌營銷整合拓寬了道路。

康力更將體育運動及精神融入工作與生活，為員工們提供了良好的發揮特長與開展業余運動的條件（在康力公司廠區內還特意建設了幾個國際標準的籃球運動場，特別向有此特長的人和團隊開放）。在康力，這些才稱得上是模范企業的行為。

更快、更高、更強，這是體育健兒的精神，更是康力人的目標！

優秀的企業文化

務實、創新、誠信、責任、敬業、挑戰

今天的中國企業的核心競爭力已經從經濟力上升到了文化力的決定，再也不能固步自封、妄自尊大。今后做強做大企業，將由企業所創造或整合的企業文化力來考量。創建優秀的企業文化力最終目標是確保企業在激烈競爭的經濟社會中，始終保持活力和最佳效益狀態，永續經營。康力深知，只有隨時隨地學習，改進與吸納，才能使我們不被殘酷的競爭擊垮，不被義無反顧的時代淘汰。

康力電梯創建的富有企業特性的企業文化，是充分在吸收其他先進并有成效的企業文化特質的基礎上，結合自身的特點，進行優化的凝練和設計，而形成的一套對于企業的意識和行為非常具有實際指導意義的理念體系。它是康力電梯所有員工的意志所在，增強了企業的凝聚力，最終匯聚到企業發展的方向上來！

企業哲學 穩健、挑戰、卓越

企業精神

務實、誠信、創新、敬業

企業宗旨

用戶滿意，員工成長，企業發展，社會認可 企業目標 打造現代化先進企業，力求國內領先，國外知名

企業作風

踏實、勤奮、前瞻、敏銳

企業方針

以員工為本，以技術為先，以管理為實，以品牌為重

服務觀

追求滿意服務，每天不斷進步

創新觀 只有創新，才有出路，創新從我開始，人無我有、人有我新、人新我優

質量觀

人與企業為家，心以質量為本

人才觀

人才創造康力，康力造就人才

第三篇：康奈可空調壓縮機

編輯本段公司背景 背景介紹

公司創立于1938年，總部位于日本東京，截止2004年底總資產約40億美元，銷售額近70億美元。公司始終秉承“世界上最合適的設計、世界上最及時的供貨”的經營管理理念，主要生產汽車模塊及散熱器、車用空調、消音器、儀表板、儀表等汽車零部件，產品主要面向日本和世界著名汽車廠商，例如：日產、通用、寶馬、福特、三菱等世界著名品牌。日本康奈可在全世界17個國家中建立了55個分支機構，康奈可（中國）投資有限公司是繼北美、歐洲后設立的第三家地區總部。為抓住快速成長的中國汽車市場，日本康奈可自2002年開始投資中國，目前已在江蘇無錫、湖北襄樊和廣州地區投資設立8家公司，總投資超過1億美元。在未來的市場開拓中，日本康奈可計劃在中國進一步擴大投資，以業已成熟的先進技術、設備和現代管理方法，立足于中國的本土市場，發揮全球技術優勢，不斷設計出適合中國消費者的產品。公司目前的主要業務是生產高質量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排氣系統零部件等，產品主要運用在國產“NISSAN”品牌車上。康奈可（中國）投資有限公司信奉“雙贏”的發展方針，立志為中國汽車零配件產業成長發展貢獻力量，同時也作為康奈可集團的事業重心之一，積極發展擴大在中國的市場占有率，進一步提升企業品牌，實現投資價值。品牌介紹

康奈可（中國）投資有限公司的母公司，康奈可是日本Calsonic Kansei株式會社的簡稱，是一家集研究、開發、設計、制造汽車零件總成為一體的跨國公司，創立于1938年，總部位于日本東京。康奈可是一家集研究、開發、設計、制造汽車零件總成為一體的跨國公司，創立于1938年，總部位于日本東京，至2004年底總資產約40億美元，銷售額近70億美元。公司始終秉承“世界上最合適的設計、世界上最及時的供貨”的經營管理理念，主要生產汽車模塊及散熱器、車用空調、消音器、儀表板、儀表等汽車零部件，產品主要面向日本和世界著名汽車廠商，例如：日產、通用、寶馬、福特、三菱等。日本康奈可在全世界17個國家中建立了55個分支機構，康奈可（中國）投資有限公司是繼北美、歐洲后設立的第三家地區總部。為抓住快速成長的中國汽車市場，日本康奈可自2002年開始投資中國，目前已在江蘇無錫、湖北襄樊和廣州地區投資設立8家公司，總投資超過1億美元。在未來的市場開拓中，日本康奈可計劃在中國進一步擴大投資，以業已成熟的先進技術、設備和現代管理方法，立足于中國的本土市場，發揮全球技術優勢，不斷設計出適合中國消費者的產品。公司目前的主要業務是生產高質量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排汽車前端模塊氣系統零部件等，產品主要運用在國產“NISSAN”品牌車上。康奈可（中國）投資有限公司信奉“雙贏”的發展方針，立志為中國汽車零配件產業成長發展貢獻力量，同時也作為康奈可集團的事業重心之一，積極發展擴大在中國的市場占有率，進一步提升企業品牌，實現投資價值。

海門康奈可公司

本報訊 記者劉海瀅、馬國興 通訊員陳東明報道：昨日，我市隆重舉行康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司開業典禮儀式，市委書記、市人大常委會主任姜龍，市委副書記、市長楊曹明，市政協主席黃漢忠，東風日產零部件采購部副部長行司秀敏，日本康奈可株式會社代表取締役副社長安達凡考、日本康奈可株式會社壓縮機事業本部副本部長落合久男，康奈可（中國）投資有限公司董事長古川浩治，康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司總經理奧田正義等出席了開工儀式，并為開業剪彩。姜龍作重要講話，古川浩治、安達凡考分別致辭。姜龍、安達凡考共同為康奈可海門公司生產的第一臺車用空調壓縮機揭幕，并簽名留念。

康奈可（海門）車用空調壓縮機有限公司，由世界500強企業日產汽車旗下的康奈可株式會社投資建設。該項目位于開發區海門港工貿區，總投資5000萬美元，主要從事汽車車用空調壓縮機的生產。該項目去年3月份簽約，年產60萬臺空調壓縮機的一期工程于去年12月竣工，生產設備已經安裝、調試完成。目前該公司正式進入生產。

姜龍首先代表市委、市人大、市政府、市政協，向康奈可（海門）公司正式開業表示衷心祝賀。姜龍說，去年3月9日，康奈可空調壓縮機項目正式落戶海門，并成功舉行了簽約儀式。項目開工建設以來，充分整合利用現有資源，在企業和市經濟開發區及相關部門的密切配合、通力合作下，用了一年時間，即實現了具備量產的條件，令人鼓舞，值得慶賀。康奈可空調壓縮機項目正式開業投產，標志著康奈可企業在中國的第10個生產基地正式起步，也是海門汽車零配件產業的一顆奇葩，標志著我市又增添了一個新的經濟增長點。

姜龍強調，合作求得雙贏，創造贏得未來。我們將一如既往地把服務好、支持好公司發展作為首要之責。市經濟開發區和市有關部門要充分發揮各自職能，提供全方位、零距離、保姆式服務，全力營造有利于企業發展的良好環境。同時，也熱忱地希望，公司以項目投產開業為新的起點，加大科技研發，強化市場開拓，成為康奈可公司在中國投資規模第一、質量第一的企業。

第四篇：論聯想集團的企業文化

《企業文化》課程論文

論聯想集團的企業文化

中文摘要

隨著中國企業的國際化，從企業長遠考慮，企業文化顯得至關重要。2005年聯想完成了對IBM PC的收購，聯想面臨著新的挑戰。在收購IBM PC之前，聯想一直保持著一種獨特但非常有戰斗力的企業文化，堅持著“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的核心價值觀。聯想能否真正的走向國際化，關鍵在于是否成功的完成全球化的文化整合。

關鍵字：企業文化，聯想文化

I

論聯想集團的企業文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目錄

一、引言...................................................................................1

二、聯想集團的企業歷程.......................................................1

三、聯想集團的企業文化建設...............................................2

(一)螺旋型企業文化.................................................................2

1.目標導向——服務文化.........................................................3 2.規則導向——嚴格文化.........................................................3 3.支持導向——親情文化.........................................................4 4.創新導向——創新文化.........................................................4

(二)企業文化的整合.................................................................5

四、聯想集團企業文化存在問題的解決方案.......................6

五、結束語...............................................................................6 參考文獻：.................................................................................8

論聯想集團的企業文化

論聯想集團的企業文化

一、引言

眾所共識，企業的活動受價值規律導向，然而，企業文化也同時導向和影響著企業活動，雖然是間接的，但是更持久、更深遠、更加根深蒂固。因此，企業的興衰在于管理，管理的活力來自于企業文化。所謂企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象的總和。①包括精神層面、制度層面、行為層面、物質層面。企業文化的精髓則在于企業的理念。

隨著全球化經濟的發展，企業文化對于企業實現自身目標的重要意義，以被越來越多的認識。那些能夠持續成長的企業，雖然會不斷地調整其經營戰略和經營業務以適應外部環境的變化，但始終保持著穩定的核心文化理念。聯想集團就是這其中的一員，聯想以其“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的核心價值觀而著稱。在過去的二十四年間，聯想集團從創業到走向國際化的歷程里，企業文化是至關重要的。

二、聯想集團的企業歷程

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司，于1994年在香港證券交易所成功上市。2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，新聯想的夢幻組合由此形成。

聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。目前聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡 ① 申望.企業文化實務與成功案例[M].北京：民主與建設出版社，2003.10.論聯想集團的企業文化

遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達35.2%，1996年開始至今，聯想電腦銷量始終位居中國國內市場首位。根據美國《財富》雜志公布的2008全球企業500強排行榜，世界第四大計算機制造商聯想集團首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想一直致力于開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

三、聯想集團的企業文化建設

聯想集團一直將聯想文化作為聯想的核心競爭力。而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。聯想從創業之初到企業發展再到企業轉型等不同階段，聯想文化呈現出不同的導向，并遵循著一種螺旋式的上升路徑，推動著企業的發展。

(一)螺旋型企業文化

聯想以競爭性文化價值模型②為基礎，設計了自己的。以“對內—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向，與聯想在不同發展期中積累形成的核心價值觀“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新” 相對應。

②美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。

論聯想集團的企業文化

自主

支持導向

對內

創新導向

對外

規則導向

目標導向

控制 螺旋發展模型

1.目標導向——服務文化

創業初期，求生存的階段，聯想主要通過代理、服務等手段積累資金，以服務客戶為目標導向。聯想提出了“質量是生命，客戶就是皇后”、“不看過程看結果，不看苦勞看功勞”等理念。把服務客戶放到了企業經營的重要位置，圍繞為客戶提供更高的價值經營。

為了做好服務客戶，聯想創建了自己的客戶研究中心，走進客戶，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。為特殊的客戶研制出了盲人電腦、左撇子鼠標等。同時聯想提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發點”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯想以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量，因此獲得了很大的成功，企業的服務文化也得到了發展。2.規則導向——嚴格文化

1996年到1998年，聯想的目標轉移為“求發展、求規模、求效益”，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內部進行規范化管理。為適應發展的需要，聯想提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化，對

論聯想集團的企業文化

管理進一步規范化。聯想科學的態度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性”；同時求實的精神對待每一件事，“尊重規范和標準，紀律嚴明”，通過向嚴格精準的管理風格轉變，聯想的管理水平提升了，保證了聯想繼續高速發展。例如，聯想非常注重每個財年年底的預算和規劃，必須針對明年提出明確的量化目標，在整個財年還要不斷地審查過程是否與計劃相符。年底達成目標會有豐厚的激勵，反之也會有嚴厲的懲罰。3.支持導向——親情文化

1999年到2000年，企業的規模又擴大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業文化。于是聯想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格，聯想實行了“無‘總’稱謂”。規范的管理通過親情文化協調，增加了企業的向心力、凝聚力，使企業能力得到了提升。自倡導親情文化起，聯想進入了支持文化，即誠信共享階段。

聯想將自己的經銷商稱為“大聯想體系”，把經銷商當作內部人來管理；非常注重對“德”的培養，強調“事為先，人為重”；并購前，所有的新入職員工都要接受“入模子”教育，幾乎所有的聯想高層均通過內部晉升產生。以柳傳志為首的聯想高層非常注重與基層員工的交流，努力營造一種家的感覺，讓員工以對待家而不是一種普通職業的熱情來對待工作。在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯想集團是一個以誠信著稱的公司。“老實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯想人的待人之道。通過公司內外的利益相關者之間“分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展”，把“以人為本”的企業經營理念在聯想變為鮮活的現實。4.創新導向——創新文化

隨著企業的壯大，不斷進入的新人在思想上有所不同，企業文化要成為他們的共識需要創新。同時，由于聯想戰略轉變，在過去產品業務的基礎上又發展服務業務，沒有做過的業務也需要創新。在新時期、新格局中，創新文化的提出不僅使得聯想獲得了競爭優勢，更保住了其領先位置。2003

論聯想集團的企業文化

至2004年的更名為“Lenovo”更將創新精神深入聯想。“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

企業文化實質上是一套解決企業問題的原則，所以更需要分析企業的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內在”是對立統一、相輔相成的兩對矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進核心競爭力增強的企業文化。

(二)企業文化的整合

2005年聯想完成了對IBM PC的收購，聯想迎來了新一輪的挑戰。IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯想則是一個發展速度快，帶有國有民營色彩的公司。文化成為了整合的過程中最困難的因素。

在收購IBM PC之前，聯想一直保持著一種獨特但非常有戰斗力的企業文化，這種企業文化的源動力來自聯想創始人柳傳志給聯想制定的宏大愿景：聯想要成為一家真正的世界級企業，成為一家偉大的企業。這個愿景一直激勵著聯想的中國員工們努力工作。在20多年的企業發展過程中，聯想逐漸形成了自己獨特的企業文化，它本身其實也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長文化完美地結合在一起。

然而，IBM是一家有著非常悠久的歷史和非常強勢的企業文化的企業，聯想和IBM是兩種截然不同的文化理念。在聯想，文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從。而IBM企業文化更注重個人，員工在工作中的授權比較大。這一點導致IBM的員工與中國管理者和同事發生較多的沖突。

在中國市場上，相對強勢的老聯想文化很快占據了上風，一些在IBM工作多年的老員工因為適應不了新的環境和企業文化而選擇離開，留下的都是能被強勢的聯想文化所同化的員工。但是，在鞭長莫及的海外市場，聯想只能更多地保留原來IBM的企業文化。這種既不適應PC行業發展趨勢、又不匹配聯想發展戰略的企業文化給聯想帶來了很大的困擾。在并購后的第一年時間里，聯想只能保持聯想中國和聯想國際（原IBM PC）兩

論聯想集團的企業文化

家公司各自獨立經營，無法形成合力。

2006年，聯想采用了引進第三方——DELL的方法來解決，試圖加快聯想的企業文化整合進程。聯想考慮到DELL和IBM都是美國公司，企業文化底蘊都是西方文化，這兩個公司的員工溝通交流沒有文化障礙，可以有效地將IBM員工的真實想法傳遞給聯想，聯想也可以通過原DELL員工將自己的想法按照西方的方式傳遞給IBM員工。然而由于聯想區在與IBM、戴爾等強勢企業文化的融合中喪失了自我，丟失了過去賴以成功的核心價值觀和企業文化。截至2009年3月31日的2008/2009財年，聯想集團實現營業收入149億美元，比上個財年下滑了9%；當年虧損2.26億美元，這也是聯想集團歷史上最大的一次虧損。自2004年12月聯想集團收購規模遠大于自己的IBM PC之后，經過4年多的時間，聯想集團仍然陷于苦戰之中，其在全球PC行業的市場份額從收購之初的第三名下降到了第四名，而且與前三名的差距在繼續拉大。這次方案最終以失敗告終。

四、聯想集團企業文化存在問題的解決方案

當前的聯想文化狀態是目標導向、支持導向較強，而規則導向和創新導向較弱。然而對于并購IBM PC之后，正在國際化的聯想來說，也樣的企業文化狀態已經不適合聯想的發展了。現在，聯想面臨的企業文化層面上的問題依然是整合以及重建企業文化。

首先，聯想應盡快調整企業文化和戰略的匹配度，使其達到高度適配。其次，加強重視人力資源在企業文化中的重要作用。隨著時間的推移，聯想顯然意識到倚重空降的外援不可能解決企業文化的問題。聯想應急快培養自己的一批既有國際化視野，同時又深入了解企業文化和價值觀的中高層管理人才，依靠他們在全球任何地方都保持著同樣的文化和運營模式。按照文化螺旋發展趨勢的一般規律，聯想正處于一個由支持導向文化向創新導向文化轉變的階段。因此聯想應更多的給予員工自由的執行權力，使創新得到最大的發揮。

五、結束語

論聯想集團的企業文化

2009年2月，聯想集團創始人柳傳志重任董事局主席，并提出重建聯想文化，“讓聯想變成一個有更加融洽、更好的國際企業文化的公司。”希望聯想可以借此機會真正的做到整合全球文化，以完成國際化的目標。

論聯想集團的企業文化

參考文獻：

[1] 申望.企業文化實務與成功案例[M].北京：民主與建設出版社，2003.[2] 劉明，師至浩，姜美芝.聯想：文化締造傳奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳傳志談聯想經驗[M].北京：線裝書局，2004.[2] 婁巖.聯想與IBM的經營之道[M].北京：中國紡織出版社，2005.

第五篇：論聯想集團的企業文化

《企業文化》課程論文

論聯想集團的企業文化

中文摘要

隨著中國企業的國際化，從企業長遠考慮，企業文化顯得至關重要。2005年聯想完成了對IBM PC的收購，聯想面臨著新的挑戰。在收購IBM PC之前，聯想一直保持著一種獨特但非常有戰斗力的企業文化，堅持著“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的核心價值觀。聯想能否真正的走向國際化，關鍵在于是否成功的完成全球化的文化整合。

聯想集團公司是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位，近幾年更是發展迅速，一越占據世界電腦銷售量第二的寶座。近幾年筆記本電腦市場新技術層出不窮，隨著廠商價格戰的打響，筆記本真正走進了尋常百姓家，品牌之間的競爭也越來越激烈。聯想怎么在這樣激烈的競爭中，爭得一席之地呢？

一，歷史 1984：聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。1987： 聯想成功推出聯想式漢卡 1988： 香港聯想成立

1989：北京聯想集團公司成立

I

論聯想集團的企業文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目錄

一、引言...................................................................................1

二、聯想集團的企業歷程.......................................................1

三、聯想集團的企業文化建設...............................................2

(一)螺旋型企業文化.................................................................2

1.目標導向——服務文化.........................................................3 2.規則導向——嚴格文化.........................................................3 3.支持導向——親情文化.........................................................4 4.創新導向——創新文化.........................................................4

(二)企業文化的整合.................................................................5

四、聯想集團企業文化存在問題的解決方案.......................6

五、結束語...............................................................................6 參考文獻：.................................................................................8

論聯想集團的企業文化

論聯想集團的企業文化

一、引言

眾所共識，企業的活動受價值規律導向，然而，企業文化也同時導向和影響著企業活動，雖然是間接的，但是更持久、更深遠、更加根深蒂固。因此，企業的興衰在于管理，管理的活力來自于企業文化。所謂企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象的總和。①包括精神層面、制度層面、行為層面、物質層面。企業文化的精髓則在于企業的理念。

隨著全球化經濟的發展，企業文化對于企業實現自身目標的重要意義，以被越來越多的認識。那些能夠持續成長的企業，雖然會不斷地調整其經營戰略和經營業務以適應外部環境的變化，但始終保持著穩定的核心文化理念。聯想集團就是這其中的一員，聯想以其“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的核心價值觀而著稱。在過去的二十四年間，聯想集團從創業到走向國際化的歷程里，企業文化是至關重要的。

二、聯想集團的企業歷程

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司，于1994年在香港證券交易所成功上市。2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，新聯想的夢幻組合由此形成。

聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。目前聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡 ① 申望.企業文化實務與成功案例[M].北京：民主與建設出版社，2003.10.論聯想集團的企業文化

遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達35.2%，1996年開始至今，聯想電腦銷量始終位居中國國內市場首位。根據美國《財富》雜志公布的2008全球企業500強排行榜，世界第四大計算機制造商聯想集團首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想一直致力于開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

三、聯想集團的企業文化建設

聯想集團一直將聯想文化作為聯想的核心競爭力。而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。聯想從創業之初到企業發展再到企業轉型等不同階段，聯想文化呈現出不同的導向，并遵循著一種螺旋式的上升路徑，推動著企業的發展。

(一)螺旋型企業文化

聯想以競爭性文化價值模型②為基礎，設計了自己的。以“對內—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向，與聯想在不同發展期中積累形成的核心價值觀“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新” 相對應。

②美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。

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自主

支持導向

對內

創新導向

對外

規則導向

目標導向

控制 螺旋發展模型

1.目標導向——服務文化

創業初期，求生存的階段，聯想主要通過代理、服務等手段積累資金，以服務客戶為目標導向。聯想提出了“質量是生命，客戶就是皇后”、“不看過程看結果，不看苦勞看功勞”等理念。把服務客戶放到了企業經營的重要位置，圍繞為客戶提供更高的價值經營。

為了做好服務客戶，聯想創建了自己的客戶研究中心，走進客戶，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。為特殊的客戶研制出了盲人電腦、左撇子鼠標等。同時聯想提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發點”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯想以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量，因此獲得了很大的成功，企業的服務文化也得到了發展。2.規則導向——嚴格文化

1996年到1998年，聯想的目標轉移為“求發展、求規模、求效益”，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內部進行規范化管理。為適應發展的需要，聯想提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化，對

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管理進一步規范化。聯想科學的態度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性”；同時求實的精神對待每一件事，“尊重規范和標準，紀律嚴明”，通過向嚴格精準的管理風格轉變，聯想的管理水平提升了，保證了聯想繼續高速發展。例如，聯想非常注重每個財年年底的預算和規劃，必須針對明年提出明確的量化目標，在整個財年還要不斷地審查過程是否與計劃相符。年底達成目標會有豐厚的激勵，反之也會有嚴厲的懲罰。3.支持導向——親情文化

1999年到2000年，企業的規模又擴大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業文化。于是聯想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格，聯想實行了“無‘總’稱謂”。規范的管理通過親情文化協調，增加了企業的向心力、凝聚力，使企業能力得到了提升。自倡導親情文化起，聯想進入了支持文化，即誠信共享階段。

聯想將自己的經銷商稱為“大聯想體系”，把經銷商當作內部人來管理；非常注重對“德”的培養，強調“事為先，人為重”；并購前，所有的新入職員工都要接受“入模子”教育，幾乎所有的聯想高層均通過內部晉升產生。以柳傳志為首的聯想高層非常注重與基層員工的交流，努力營造一種家的感覺，讓員工以對待家而不是一種普通職業的熱情來對待工作。在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯想集團是一個以誠信著稱的公司。“老實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯想人的待人之道。通過公司內外的利益相關者之間“分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展”，把“以人為本”的企業經營理念在聯想變為鮮活的現實。4.創新導向——創新文化

隨著企業的壯大，不斷進入的新人在思想上有所不同，企業文化要成為他們的共識需要創新。同時，由于聯想戰略轉變，在過去產品業務的基礎上又發展服務業務，沒有做過的業務也需要創新。在新時期、新格局中，創新文化的提出不僅使得聯想獲得了競爭優勢，更保住了其領先位置。2003

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至2004年的更名為“Lenovo”更將創新精神深入聯想。“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

企業文化實質上是一套解決企業問題的原則，所以更需要分析企業的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內在”是對立統一、相輔相成的兩對矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進核心競爭力增強的企業文化。

(二)企業文化的整合

2005年聯想完成了對IBM PC的收購，聯想迎來了新一輪的挑戰。IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯想則是一個發展速度快，帶有國有民營色彩的公司。文化成為了整合的過程中最困難的因素。

在收購IBM PC之前，聯想一直保持著一種獨特但非常有戰斗力的企業文化，這種企業文化的源動力來自聯想創始人柳傳志給聯想制定的宏大愿景：聯想要成為一家真正的世界級企業，成為一家偉大的企業。這個愿景一直激勵著聯想的中國員工們努力工作。在20多年的企業發展過程中，聯想逐漸形成了自己獨特的企業文化，它本身其實也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長文化完美地結合在一起。

然而，IBM是一家有著非常悠久的歷史和非常強勢的企業文化的企業，聯想和IBM是兩種截然不同的文化理念。在聯想，文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從。而IBM企業文化更注重個人，員工在工作中的授權比較大。這一點導致IBM的員工與中國管理者和同事發生較多的沖突。

在中國市場上，相對強勢的老聯想文化很快占據了上風，一些在IBM工作多年的老員工因為適應不了新的環境和企業文化而選擇離開，留下的都是能被強勢的聯想文化所同化的員工。但是，在鞭長莫及的海外市場，聯想只能更多地保留原來IBM的企業文化。這種既不適應PC行業發展趨勢、又不匹配聯想發展戰略的企業文化給聯想帶來了很大的困擾。在并購后的第一年時間里，聯想只能保持聯想中國和聯想國際（原IBM PC）兩

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家公司各自獨立經營，無法形成合力。

2006年，聯想采用了引進第三方——DELL的方法來解決，試圖加快聯想的企業文化整合進程。聯想考慮到DELL和IBM都是美國公司，企業文化底蘊都是西方文化，這兩個公司的員工溝通交流沒有文化障礙，可以有效地將IBM員工的真實想法傳遞給聯想，聯想也可以通過原DELL員工將自己的想法按照西方的方式傳遞給IBM員工。然而由于聯想區在與IBM、戴爾等強勢企業文化的融合中喪失了自我，丟失了過去賴以成功的核心價值觀和企業文化。截至2009年3月31日的2008/2009財年，聯想集團實現營業收入149億美元，比上個財年下滑了9%；當年虧損2.26億美元，這也是聯想集團歷史上最大的一次虧損。自2004年12月聯想集團收購規模遠大于自己的IBM PC之后，經過4年多的時間，聯想集團仍然陷于苦戰之中，其在全球PC行業的市場份額從收購之初的第三名下降到了第四名，而且與前三名的差距在繼續拉大。這次方案最終以失敗告終。

四、聯想集團企業文化存在問題的解決方案

當前的聯想文化狀態是目標導向、支持導向較強，而規則導向和創新導向較弱。然而對于并購IBM PC之后，正在國際化的聯想來說，也樣的企業文化狀態已經不適合聯想的發展了。現在，聯想面臨的企業文化層面上的問題依然是整合以及重建企業文化。

首先，聯想應盡快調整企業文化和戰略的匹配度，使其達到高度適配。其次，加強重視人力資源在企業文化中的重要作用。隨著時間的推移，聯想顯然意識到倚重空降的外援不可能解決企業文化的問題。聯想應急快培養自己的一批既有國際化視野，同時又深入了解企業文化和價值觀的中高層管理人才，依靠他們在全球任何地方都保持著同樣的文化和運營模式。按照文化螺旋發展趨勢的一般規律，聯想正處于一個由支持導向文化向創新導向文化轉變的階段。因此聯想應更多的給予員工自由的執行權力，使創新得到最大的發揮。

五、結束語

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2009年2月，聯想集團創始人柳傳志重任董事局主席，并提出重建聯想文化，“讓聯想變成一個有更加融洽、更好的國際企業文化的公司。”希望聯想可以借此機會真正的做到整合全球文化，以完成國際化的目標。

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參考文獻：

[1] 申望.企業文化實務與成功案例[M].北京：民主與建設出版社，2003.[2] 劉明，師至浩，姜美芝.聯想：文化締造傳奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳傳志談聯想經驗[M].北京：線裝書局，2004.[2] 婁巖.聯想與IBM的經營之道[M].北京：中國紡織出版社，2005.