第一篇：淺析我國企業在可持續發展中存在的若干問題

淺析我國企業在可持續發展中存在的若干問題

摘要：企業可持續發展，是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴展的經營環境中始終保持盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長生不衰。企業可持續發展依靠的是一系列要素的協調發展，既要要求各要素的發展，同時也要求各要素之間的協調發展。在此發展觀基礎上，提出中國企業可持續性發展道路上存在的認識誤區，結合我國企業的實際重點在企業發展戰略上就環境與技術創新做了一些闡述。

關鍵字：企業可持續發展 制約因素綠色企業

第二篇：淺析我國企業在可持續發展中存在的若干問題

淺析我國企業在可持續發展中存在的若干問題

摘要：改革開放以來我國企業迅猛發展，企業已經成為我國經濟持續增長和社會穩定進步最具有活力的源泉。許多企業的發展現狀讓我們深刻的認識到，企業做得大，跑得快未必就好，如何求得長遠、永續的發展才是根本。然而人們對于“具備什么樣條件的企業才能實現可持續發展”這一問題還沒有一個較為全面的認識。本文結合我國的實際情況，力求對該問題作一個淺顯的探討。本文首先概述了企業可持續發展的含義，并提出了企業可持續發展中遇到誠信缺失、領導管理層斷層現象、人才流失等若干問題，在此基礎上提出了企業實現可持續發展的方法的理論框架。該框架包括企業誠信、領導干部儲備、員工行為規范三個核心要素。本文希望通過對方法的探索，可以為企業實現可持續發展提供參考。

關鍵詞： 企業 可持續發展 問題 解決對策

引言

時代的腳步在向前發展，網絡信息技術也愈來愈發達，一切似乎都正朝著越來越好的方向發展。可我們也應當明白在看到進步的同時我們應更加關注那些負面的信息，因為只有當我們對立對比的觀察事物時，才能給事物一個更客觀的評判。

企業是世界經濟發展的重要組成部分, 為國家的經濟發展獻出了重要力量，也為世界經濟發展和社會發展做出了不可磨滅的貢獻。但企業的興衰如曇花一現不得不引起社會的思考。尤其我國企業的壽命普遍短暫,持續發展力不足。本文通過對國內外企業發展中遇到的各種問題進行探討,對我國企業的可持續發展提出了相應的對策和建議。

一、企業可持續發展觀的含義

何為企業的可持續發展？企業可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。本文所講的企業的可持續發展要具備這樣的三條標準：

首先是持續性。較長時期是企業持續性的指標，以超過業界企業平均壽命為基本尺度（美國與日本學者的研究認為，企業平均壽命一般為30-40年）。依此標準，那些大起大落的企業就不是可持續發展的企業。

其次是成長性。由小變大、由弱變強是企業成長性指標，可以用企業的各種經濟業績與組織革新狀況尺度來衡量。以此標準，那些幾十年如一日的百年老店就不在此列。

再次是變革性。這是企業可持續發展的狀態性指標，由于不斷變革過程的存在，就不能否認企業可能在一段時期內出現的發展道路的曲折，比如暫時的業績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續發展企業看來是正常的，甚至是不可避免的。

二、企業可持續發展中存在的若干問題

（一）誠信的缺失

誠信是一個道德的范疇，“誠”即誠實誠懇，主要指主體真誠的內在道德品質；“信”即信用信任，主要指主體“內誠”的外化。“誠”更多地指“內誠于心”，“信”則側重于“外信與人”。“誠”與“信”的組合，形成了一個內外兼備，具有豐富內涵的詞匯，其基本含義是指誠實無欺，講求信用。

雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市。目前，總資產60多億，員工5000人，年屠宰生豬1500萬頭，年產肉制品100多萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2006年中國企業500強排序中列154位。是一家發展勢頭頗為良好的企業。為了謀取更多的利益，提高生豬的瘦肉率，不法養殖戶在豬的飼料中投放違禁動物藥品“瘦肉精”，而其他相關工作人員在知情的情況下嚴重瀆職，使有毒豬肉大量流入雙匯食品有限公司。事件曝光之后，引發了社會各界的強烈批判，法院立即展開調查，對相關涉案人員給予了應有的審判。

這樣的食品安全類案例比比皆是，嚴重的質量問題背后隱藏的是企業誠信的缺失、道德的淪喪，這樣的企業又怎能在日后實現健康、穩定、長遠的發展；又怎能造福于人民乃至于子孫后代呢？這是很值得我們企業深思。

（二）領導層“斷層現象”的危害

總經理及相關重要部門的領導人的繼任人選應及早的儲備和培養，以防止上屆領導人因各種突發事件而突然離任時，領導層出現的斷層現象。領導層斷層現象引發的危害很大：首先，公司會因未能及早的培育下一代領導人，以至于突發事件發生后，只得寄希望于那些臨時聘請來的“空降兵”，然而那些空降兵在治理理念上會與前任有較大不同，使得企業的發展缺少一種融會貫通的理念作指導，這勢必會造成資源的浪費，使公司的發展徘徊不前。其次，在領導層空白時期，易引發企業內外人心惶惶，士氣衰弱，股價波動，企業內部人才流失，而當臨時選聘出領導人時，也難免會在一定時期內遭到較大質疑，人心不穩，員工士氣低迷。再次，因未能提前培養下一代領導人，臨時選上來的人員對于企業如何繼續前進難免會有考慮不周之處，從而影響了企業健康有序的發展。這樣的危害還有很多，基于對領導層斷層引發的危害的考慮，領導層繼任問題就更顯突出了。

（三）對員工重視程度不夠

在企業的發展過程中，員工是企業文化的執行者與體現者，是企業的第一生產力。一個企業要想發展，要想成就一番偉業，必須要有一群優秀的員工。然而，在許多企業里，員工的素質良莠不齊。企業中，當有優秀的員工做榜樣，員工目標一致、團結向上、勇于進取時，企業才會呈現出一種積極向上的文化氛圍，一來企業可以實現健康有序的長遠發展，二來當新員工加入企業時，自然會被這種企業文化的氛圍所熏陶。從而實現長期吸收員工、培訓員工的目的。

自2010年1月富士康員工第一跳開始至2010年11月，富士康已經發生了14起跳樓事件，這在社會各界乃至全球引發了極大的關注。富士康高層領導人也由一開始的漠視到后來展開了積極的調查治理，認識到這不是個別現象。于是在后來的常規招收大量普工的同時，還招收百名心理輔導員，特設了一個輔導部門，輔導員將達到100名。除此之外，招聘的生產管理儲備干部等員工除了常規的筆試、面試以外，還要進行相應的心理測試，通過以后方能入職。但我們不禁會想，要是這些工作能早些開展，也許那些年輕的生命還在樂觀積極的生活著。

由此可見，對于員工的重視，事關企業未來的發展。對于員工的福利、培訓以及企業給予的關懷是實現企業長效發展的必備要素之一，所以在此提醒那些還未能意識到員工的重要性，或是意識到但還未能采取有效行動的企業，對員工的培訓及關懷是保證企業長久發展的不懈動力。

四、企業可持續發展問題的解決對策

（一）樹立誠信企業實現基業長青

對于企業來說，誠信便是要做到不欺瞞、不謊報、不怕麻煩、商品保質保量，待客誠實大方、童叟無欺、貨真價實。然而如何做到誠信，便是企業家們應當思考的。企業從成立之初，便應以“誠信”作為自己立世的根本之基，有了好的口碑，何愁無客登門。企業發展過程之中，也應時常反醒思索：“誠信”一詞我受之有愧嗎？只有警鐘長鳴才能保證企業以一個清醒的頭腦，誠懇的內心去經商。

只有當企業時常提醒自己“誠信乃經商之基業”時，才能真正實現企業的可持續發展。猶太商人可以說是世界最聰明的商人，也是最會賺錢的商人，而成就了猶太人精于從商的因素有很多，并且很值得中國的企業家去借鑒學習的。在猶太人精于從商的諸多因素之一，守信用講誠信可謂是最根本的特點之一。猶太民族自稱“契約之民”，稱其宗教為“契約之宗教”，稱《圣經》為“神與以色列的簽約”。也許正是受宗教文化傳統的影響，大部分猶太商人都重合同、講信用，并以此作為“猶太生意經”的精髓，把毀約視為商人的大忌。猶太人中如果出現了不守信用的人，這個人一定會被猶太社會拋棄，這便意味著他作為猶太商人絕對沒有東山再起的希望。由此可見，誠信對于企業實現可持續發展起到了保駕護航的作用。對于誠信的重視，可以說是企業邁上成功之路的第一步。

（二）內部選舉接班人企業煥發生命力

在企業接班人的任命問題上，周遭的人總會有這樣或那樣的看法，或者這個選定的人時常給其他員工以不滿的情緒。例如在一些中小企業時常可以看到這樣的現象：重要的職位往往都有老板的親信把持著，而這些所謂忠誠的親戚，時常是沒有能力的，根本做不了這項工作的人。這種現象影響很大，它不僅會耽誤工作，而且也會阻礙真正有能力的人晉升，企業內部便無法形成一種“積極向上，勇攀高峰”的工作氛圍。

所以針對領導人的任命問題上，企業應該格外重視并采取一套切實可行的方案來規范這一重要環節。首先，要秉承這樣的原則，“疑人不用，用人不疑”。在選定的幾位候選人中，要悉心栽培，切不可“疑神疑鬼”，以免無法正視下屬的行為；若某人的行為確實有不軌之處則應當機立斷免用，以免留有后患。這便要求領導有一顆公正平和的心，以及敏銳的洞察力。《第五代管理》的作者查爾斯·薩維奇認為，懷疑和不信是公司的真正成本之源，他們不是生產成本，卻會影響生產

成本；他們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；他們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加。實踐證明，大凡人才，只要放手大膽的讓其工作，充分給予其信任和支持，就能最大限度地發揮其智慧和創造性。其次，在選定候選人時，主張從內部選拔，因為內部選拔上來的人員有著可信性高、適應能力強、激勵性更佳，同時培訓費用也較低的特點。內部選拔的方法有很多，諸如：推薦法、選舉法、考試法、實踐法等，每種方法都有他的利與弊，所以要綜合使用，從而選出最理想的一名或若干名候選人進行著重培養。最后，還是提醒企業要提高對于儲備候選人的重視程度，因為企業好比一個生命體，只有不斷地去培養人才，才能使企業煥發出生機與活力，才能使企業實現可持續發展，這也是作為領導人所做的最高尚、最有意義的事情之一。

（三）樹立良好形象規范員工行為

企業要想實現可持續發展，不僅要有良好的口碑、優良的品質、與時俱進的指導思想，還要有良好的、一致的對外形象，這個形象便體現在門面的設計、統一的標識，更重要的是員工身上所展現出的精神風貌、服裝上統一的裝配、優質的服務，以及不斷更新的知識。

企業的形象與品質無不是在員工身上得以體現的，所以對于員工的培訓可以說是十分重要的，同時也要把員工的培訓視為一種投資。許多公司在招聘新員工時都明確強調“要求有一定工作經驗”。這一條看似合理的要求，卻將無數有志于效力于該企業的應屆畢業生擋在了門外。而在國外的一些企業，他們渴望大批有主動性的年輕人，盡管這些年輕人沒有工作經驗，但有學歷和素質，經過公司的培訓后，這些后起之秀將成為公司的骨干。由于公司的“近視”或資金短缺等原因，而不愿提供培訓機會或并支付培訓費都是十分愚蠢的做法。僅寄希望于那些空降兵來解決企業問題是十分短視的做法。而流動來的有工作經驗者，往往是由其他企業“跳槽”而來的，因不滿原企業報酬等原因而來尋求機會，不久又會產生新的不滿而匆匆離去，使其某些崗位長期處于不穩定中，從而對企業利益造成直接損害。同時這種現象也會影響到其他人員的穩定。所以對于員工的自找自培是十分必要的，這樣得來的員工體現了企業的企業文化，同時熟悉專業技能，對企業有很強的認同感，工作富有積極性，這便會為企業帶來頗豐的收益。

結論

總之，我們必須正視中國企業長不大、壽命短的問題。考慮到企業的可持續發展，應認真分析企業所處的發展階段和企業類型，客觀地分析企業所面臨的具體問題和矛盾，適時地進行企業可持續發展的改造。作為政府職能部門，應認真研究社會主義市場經濟建設中遇到的新情況、新問題，加快市場體系建設和完善，尤其是資本市場、經理市場等要素市場的建立，風險機制、保障機制、金融體制等的完善和改造，給企業提供一個良好的生存和發展環境。

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第三篇：我國企業在國際營銷中存在的問題

我國企業在國際營銷中存在的問題

自改革開放以來，我國企業積極參與國際市場的競爭，開展國際市場營銷活動。經過努力起我國企業在國際市場上已經取得一定的競爭優勢，取得了可喜的成績。但是由于我國進入國際市場的時間不長，經驗不足，國際市場營銷觀念又相對落后，我國企業在國際市場營銷活動中還存在著諸多問題。

（1）企業國際營銷觀念落后

我國企業經營管理者長期在國內經營，在國內還沒有完全奉行國際性營銷理念，走向國際市場后，雖然掌握了一定的國際營銷理念，但在國際市場營銷運作過程中，還不能用現代的國際市場營銷理念運用到實踐中，顧客導向和競爭導向執行不到位，這些都阻礙了我國企業國際市場營銷活動的成效。

（2）對市場調查的重要性認識不足

長期以來，我國企業不重視市場調查，主要原因是在計劃經濟體制下，產品從生產到市場銷售完全由政府主管部門負責，市場調查對一些失去自主權的企業來說已毫無意義。改革開放以來，許多企業雖然花了很大的精力進行廣告宣傳，但對市場調查仍重視不足。假如把現代企業營銷看作是一個完整的經濟體系，市場調查就是其中最基本一步，因為它直接影響產品的開發、生產、銷售以及售后服務，不了解市場行情就不可能建立的合理、順暢的營銷體系。這不僅影響企業資金周轉、影響企業經濟效益，而且關系到企業生死存亡。

（3）產品在國際市場上缺乏競爭力

目前在我國出口產品中附加值低、加工程度淺、技術含量低的勞動密集型產品仍占較大比重，出口增大，而且品牌競爭力不強，并且人民幣匯率上升，出口退稅率下調等因素更是消減了企業的出口利潤。加上我國產品向來是一流的質量、三流的包裝進行出口，我國產品遭遇外國反傾銷案例的調查和被執行反傾銷的案例數目也成上升趨勢，這將會嚴重的影響到我國企業的產品出口。

我國出口到國際市場上的產品，以勞動密集型產品為主，盡管我國近幾年來產品檔次和附加值有所提升，但相對發達國家的企業來說，仍缺乏競爭力。我國企業產品在國際市場上以物美價廉著稱，而發達國家的消費者更對有差異化特征的高附加值產品情有獨鐘。技術含量低 檔次低 附加值低 差異化特征缺乏，是我國企業產品國際競爭力低的主要原因。

（4）國際營銷模式還存在很大缺陷

我國企業參與國際市場競爭的主要方式是貼牌，只有為數不多的企業在國際市場上樹立了國際化的品牌。這種貼牌方式在短期內有利于我國中小企業的生存和發展，但目前已經顯現出它的缺陷，它使得我國企業處于低端價值鏈的環節，賺取的只是微薄的利潤。除此之外我國企業還常以低價的方式參與國際市場競爭，形成了惡性循環的局面。低價使得我們獲得了很低的利潤，無力抽出更多的資金用于產品研發，低價有事的我們面臨來自東道國的反傾銷，使得我們喪失了很多的市場。

（5）企業缺乏我國政府強有力的支持

在國際市場營銷方面，我國政府的重視程度和支持力度還遠遠不夠，企業缺乏開拓國際市場的后盾，以及在信息 咨詢協調配合方面的支持。2009年3月召開的全國政協十一屆二次會議就有人提出大力推進國際市場營銷服務提案，指出在做大現有模式的國際會展服務的同時，建議在我國主要貿易地區建立“中國產品海外展示中心”。如在美國建立“中國產品美國展示中心”，在歐洲建立“中國產品歐洲展示中心”，在日本建立“中國產品日本展示中心”。同時建立海外網絡貿易會，將其和“中國產品海外展示中心”相結合，大力推進國際營銷服務。這說明國際營銷已經引起我國政府的重視，今后的支持力度也將會逐漸加大。我國企業在國際市場競爭中的種種表現，其核心在于企業缺乏支持企業獲得競爭優勢地位的觀念 資源和能力及制度保證。

第四篇：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

姓 名：

身份證號：

準考證號： 所在省市： 所在單位：

我國企業在績效管理中存在的問題及對策

摘要：績效管理作為企業提高獲利能力的促進手段，受到越來越多國內企業的重視，而績效管理在發揮積極作用的同時，在實際操作中也出現了諸多問題，如生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性、績效考評等于績效管理、忽視績效反饋、績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節、績效管理僅僅是人力資源部門的工作等。針對上述問題，筆者積極探討和尋求有效的績效管理途徑，提出了有建設性的對策，對于改善企業績效管理體系以提升業績具有一定的指導意義。

關鍵字：績效管理；存在問題；對策

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。在企業中可以分為兩個層面：一個是組織的績效管理，另一個是員工個人的績效管理，比如管理者的績效管理、專業人員的績效管理、一般人員的績效管理等。[1]

一、績效管理的意義

由于受計劃經濟時代的影響，我國很多企業，尤其國企，潛在的文化因素是平均主義、大鍋飯、官本位，缺乏現代管理意義上的績效管理。但是隨著市場經濟的發展，競爭越來越激烈，我國很多企業開始意識到需要按照員工的貢獻差異給與不同的報酬，而績效管理正是實施員工管理的基礎，它是人員任用、崗位調配、職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據，只有有了這個基礎，才可能開展有效的薪酬管理和培訓管理，才可能做到企業目標和員工目標的統一，才能提升企業的競爭力。

二、我國企業在績效管理中存在的問題

（一）生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性 既然要做績效管理就要回答一個不能回避的問題。為什么要做績效管理，有人說績效管理能夠提高組織和員工的績效，也有人說因為他行都在做，所以我們也得做。所以有很多企業在不完全了解績效管理的意義和目的時，就盲目引入各種績效管理工具，考核指標設計也缺乏科學性。如很多企業績效考核采用黨政干部評價標準，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行評估，一般由評價人根據自己掌握信息進行主觀判斷，對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標多為定性指標，而非定量，這顯然與企業發展戰略脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。管理者忽略了績效管理工具及指標選擇必須同企業的戰略、組織架構、企業文化等有機結合，這種為績效管理而績效管理的心理是不可取的。水土不服的績效管理系統會讓

員工產生以下疑惑：企業的發展愿景是什么？戰略目標是什么？企業關注什么？企業重視并獎勵員工的何種行為？

（二）績效考評等于績效管理

許多管理人員對于績效管理的認識僅僅停留在績效考評的層面上，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理，事實上，那只是績效考評，其實績效考評只是績效管理的一個環節，績效管理是績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

（三）忽視績效反饋

現在有很多企業忽略了績效反饋，人力資源部花費大量的人力、物力、財力得到了一系列對員工測評的數據，但公布完每位員工的考評結果后一個績效考核周期就結束了。沒有面談，沒有懲罰，沒有幫助員工尋找差距，沒有也無法自查不足，也就更沒有來年員工績效的提高。員工把績效管理視為費時費力的形式，甚至有些部室開始在內部輪流坐莊，今年你優秀，明年我優秀。

（四）績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節，沒有形成一體化的機制

在很多企業，績效管理與選拔任用、培訓發展、激勵獎懲脫節，也缺乏專門的、高素質的績效管理專才，這些都使績效管理很難開展。比如，人力資源部推行績效管理，但是，在薪酬分配的時候，又不依據績效管理的結果，因為績效考評結果大都符合正態分布，優秀的少，不稱職的更少，中間稱職的占絕大多數，最終結果員工一齊漲薪，沒有真正發揮績效管理對員工的激勵作用。培訓與績效發展計劃也沒有關系，脫節嚴重，通常是越是績效突出的員工，工作上越不能離開，也越得不到培訓。

（五）績效管理僅僅是人力資源部門的工作

有很多人認為績效管理僅是人力資源部門的事。在討論實施哪種績效工具、制定績效考核內容和指標、制定績效計劃時，員工參與度不高，有種事不關己高高掛起的心態。而有些人力資源部的主管也認為這是自己的事情，采取閉門造車的工作方式。

二、解決問題的對策

（一）選擇有相對明確衡量標準的指標

有效的績效管理系統必須是最適合企業的文化和組織架構，能夠向員工傳達企業的價值觀、愿景和戰略目標，能給員工描繪出企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。績效管理的最終目的，是為了保證總體發展戰略和生產經營目標的實現，所以在考核工具的選擇和考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞企業的實際，采取定量為主、定性為輔的考核指標。

（二）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：

1、績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。

2、績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。

作為管理者，應具有高屋建瓴的眼界，以系統性的眼光解決問題。不僅關注績效考評的成績，還應該致力于建立績效計劃，做好績效反饋等工作。持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標后袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵工作的完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中 “百尺竿頭、更進一步”。

（三）重視績效反饋的作用

建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對

各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

（四）績效管理必須與個人回報明確聯系起來

績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值，不聯系則對職工沒有觸動，得不到應有的重視。如何根據職工的績效考核結果確定合理的獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。一般來說，可以從兩個方面對績效考核結果優秀的職工進行獎勵：一是，外在獎勵，包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游度假等。二是，內在獎勵，包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

（五）績效管理應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作

員工的績效關乎整個企業，如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，不過每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工不可推卸的責任，離開管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。部門經理應該意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以應積極協同人力資源部門提升員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋、績效發展工作做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工應主動要求主管人員給予績效反饋并同主管分享自己個人的職業發展目標，向主管人員和公司申請給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

結論

以上主要探討了我國企業在績效管理中存在的主要問題及解決對策。筆者深入分析了目前我國企業在績效管理中存在的諸多問題，針對問題提出了具有建設性的指導意見，得出了如下結論：

第一，企業在績效管理工具和指標的選擇上要考慮企業的戰略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可將績效考評視為績效管理，需要建立完善的績效管理體系；

第三，要重視績效反饋的作用，注意績效考核過程中的溝通與反饋，以提高員工績效；

第四，不與個人回報聯系起來的績效管理是沒有價值的； 第五，績效管理不只是人力資源部的事，應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。

本文在研究上也有很多不足之處，如何根據不同企業的戰略和文化，選擇不同的考核工具和考核指標就是一個值得深入研究的課題。

注釋：

（1）楊軍.轉型之道——銀行人力資源管理變革的工具和方法.中國財政經濟出版社.2009年6月第1版.166-167.參考文獻

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第五篇：我國企業在績效考核工作中存在的問題

我國企業在績效考核工作中存在的問題

1.績效考核目的不明確

企業將績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，而績效考核的最終目的是幫助員工提升績效進而達到提升企業績效的目的。將薪酬與績效結合應該是績效考核的一種手段，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而非績效管理的主要目的。

2.可量化指標占指標比重較低

其考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。而績效考核的重點在與“績”、“效”，企業績效考核避重就輕，過分強調“德”、“勤”，對實際工作績效及可量化績效簡略帶過。

3.考核主觀性太強

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。考核者根據自己的印象、主觀判斷進行評分，這難免會受到個人喜好因素的影響。

4.考核周期設置不夠合理

企業的績效考核周期為一年。而一般績效考核周期半年一次較為適宜，把兩個半年績效考核評分的平均值作為全年得分，并據此實行獎懲。對于不同部門、特殊部門、不同績效指標需要不同的考核周期。企業的績效考核周期過長，反饋太遲，不利于改進績效，并使大家覺得績效考核的作用不大，可有可無，結果使得績效考核流于形式。

5.績效考核的實施不夠合理

對于中層干部，通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組實施考核，雖有利于保證考核的客觀與公正，但在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅僅通過小組考核是片面的。對于對于一般的員工的考核和非業務人員的考核則是通過各部門領導掌握或由領導自由進行，這使得績效考核的信度不具有很高的穩定性且績效考核的效度存在一個很低的水平。

6.員工對績效考核的不理解

績效考核是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可。績效考核結果是薪酬管理的重要工具，也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準。而員工對于考核結果并未對自身的不足進行一種自我檢討，認為考核只是領導布置的事情，以應付的心態來對待。

7.對考核結果不重視

雖在考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對中層干部有考核的總結也將具體情況反饋給個人，但是沒有對存在的問題、難處、批評與建議提出改進的措施和方案，也沒有對方案中與人事升遷、工資升降等方面實施具體的決策。

績效的概念

績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

績效考評與績效管理關系

績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。

績效管理是員工和領導者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，領導者通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

績效考核與績效管理的區別

1、績效管理是一個完整的系統，具備管理的五項基本職能，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。績效考核工作雖然在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，但它只是績效管理系統中的一部分；

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和領導者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是一個考核手段；

5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則注重的是成績的大小。

績效考核與績效管理的聯系

績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

綜上所述，績效管理是對員工的行為和產出的管理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學的績效管理都是把“以人為本”的企業理念作為推行績效考核的前提，結合企業總體發展目標和員工的個人發展意愿確定考核的內容和目標，根據企業的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。