第一篇：如何搞好復烤企業人才隊伍建設

如何搞好復烤人才隊伍建設

陳旺斌

（湖南煙葉復烤有限公司郴州復烤廠、郴州市南嶺大道316號、郵編423000）

摘要：復烤是煙草煙草行業不可或缺的重要環節，長期以來，由于復烤行業投入大，效益差，條件艱苦，復烤行業被嚴重邊緣化，自身發展受到嚴重制約，再加上體制因素，人才隊伍建設存在著很大的不足，在國家局“卷煙上水平”戰略發展要求下，原料上水平是“卷煙上水平”的基礎，目前，復烤企業人才隊伍建設離整個復烤企業發展的要求還有較大的距離，加快復烤企業人才隊伍建設的步伐刻不容緩。

關鍵詞：煙草復烤人才隊伍建設

打葉復烤企業做為銜接煙葉生產和卷煙加工的重要環節，是卷煙生產的第一車間，是整個煙草行業鏈一個關鍵節點，但我國專業化的打葉復烤企業發展歷史不長，從20世紀末開始發展到目前只有十幾年的時間，與煙葉生產、卷煙加工和卷煙銷售相比，打葉復烤企業投資較大，利潤低，條件艱苦，勞動強度大，長期以來，打葉復烤企業沒有得到足夠的重視，打葉復烤企業依靠自身的能力難以實現可持續性發展，員工不愿意到打葉復烤企業工作，打葉復烤加工成為了“卷煙上水平”發展戰略的一個瓶頸。

隨著國家局“卷煙上水平”發展戰略的逐步推進，打葉復烤企業的重要性日益凸顯，對打葉復烤企業的扶持力度逐步加大，在打葉復烤企業重組整合、進行股份制改造，各中煙公司注資參股后，打葉復烤在技術裝備的硬件設施上，發生了日新月異的變化，但打葉復烤企業的人才隊伍建設工作明顯滯后，難以適應打葉復烤企業新裝備、新工藝的要求，打葉復烤企業的人才隊伍建設工作刻不容緩。

一、打葉復烤企業的人員現狀

打葉復烤企業是從20世紀末開始逐步由掛桿復烤轉型，復烤企業由于屬煙草行業的一個分支，與其它大多數行業相比，收入具有較明顯的優勢，在原來沒有實行編制化管理的情況下，從行業外調入了大量人員，且絕大部份是具有各種社會關系人員，真正的企業需要的高素質人才少之又少，從原來的手工作坊式的掛桿復烤向現代化、自動化的打葉復烤轉變，人員的需求量少了，人員素質的要求高了，因此，打葉復烤企業的人員有如下幾個特征：

（一）人員偏多。按國家局打葉復烤標準定員的指導性標準，3萬噸復烤片煙（投料量約為90萬擔/年）的企業約為120人，按此標準，我省兩家煙草商業企業所屬的復烤廠均存在超員現象，雖經企業實現了協議買斷、內部退養等措施，但企業仍有較大的人員富余，存在著不同程度的超員現象，（二）年齡結構偏大。從郴州、永州兩家復烤廠的人員統計資料來看，兩廠人員的平均齡均超過了40歲，41-50歲158人，占在崗人數的40%,30歲以個員工只占10%，由于年齡結構偏大，這部份員工對新事物的接受能力不強，對企業的新設備、新技術和高要求的管理難以適應，不利于企業的快速發展。

（三）文化素質整體偏低。

根據兩廠人員狀況統計資料，兩廠在崗員工中大專以下文化的166人，占在崗員工的42%，大專以上文化程度人員中，全日制人員不到10%，大部份文憑都

是通過函授等方式取得的。

從兩廠的整體文化素質結構來看，有幾個特點，一是文化層次不高；二是全日制文憑偏少，全日制畢業的人員與函授取得的文憑從含金量來說有很大的區別；三是全日制畢業的學生主要靠近幾年的招聘大學生，專業絕大部份是工科的機械制造、電氣專業，管理類、經濟類與財經類的幾乎沒有，不利于企業各種人才的培養，如郴州復烤廠急需的審計類專業人材，因這類人材的培養周期至少需要5到6年，如果沒有實際工作經驗，既難以開展工作，又不能保證工作質量。

二、現行體制下人才隊伍建設存在的各種問題

由于復烤企業是國有企業的一份子，國企中存在的很多問題同樣也制約著企業的人才隊伍建設，缺乏競爭機制，人員只進不出，不同程度地存在著“大鍋飯”現象等等，具體表現在以下幾個方面：

（一）一線生產操作人員隊伍不穩定，由于復烤行業的特點，一線人員工作量大、工作環境差、工作時間長，特別是生產旺季，每天要起早貪黑，但他們感覺收入分配與他們的付出不成正比，缺乏工作動力，雖然企業在收入分配上采取了一些措施，如在績效工資上對一線部門傾斜，采取一些獎勵機制，也起到了一定的穩定作用，但人心思走，除那些年齡比較大、文化素質低的不適合機關工作的人員外，大部份人員一心想往機關走，造成生產操作一線人員隊伍不穩定，人才隊伍建設工作無從談起。

（二）職業發展通道沒有完全打開，以郴州復烤廠2009年的人力資源體系建設工作方案為例，除了增設兩名專業技術職位外，生產操作類的各種職業發展通道基本沒有，雖然在員工行為素質評價方面，對工作表現好的，被評為A級員工的在薪檔工資方面有一定的激勵措施外，在技術等級的晉升上，基本看不到具體措施，造成了干多干少、干好干壞基本一樣，甚至出現了技術好多干事的怪現象，員工看不到希望，感覺在一線干沒什么前途，與當初人力資源體系建設提出的“個個有前途，人人有希望”的宗旨不相吻合，員工沒有前進的動力，這與一個主要靠復烤加工為主要收入來源的企業的特點大相徑庭，（三）工作職責不清，工作量分配不均，造成員工工作情緒不佳，工作熱情不高，在人力資源體系建設工作完成這初，部門和崗位針對當時的工作內容制訂了相應的工作職責，但由于管理內容的增加，管理的要求的提高，增加了工作內容和工作量，但對新增的工作職責沒有及時劃分，特別是個別領導和部門，在分配工作職責時，不是根據崗位和部門的實際情況來劃分，而是首先考慮那個人可以來做這個事，就安放到那個崗位去，造成一些崗位忙死，一些崗位閑死，能干的累死，一些領導在安慰員工的時候總是這個觀點：“這個事叫某某做肯定干砸，你辛苦一下”，一旦人員變動，一些工作職責又要重新分配，造成工作職責混亂，不利于績效考核。

在機關崗位這一塊，沒有設置相應的職業發展通道，在收入分配上，一些崗位在當初設定績效系數后，隨著工作職責和工作量的增減，也沒有進行相應的調整，除了行政通道外，員工也感覺沒什么前途，不愿意鉆研業務知識，員工感覺業務能力和水平的提高，不會增加你的收入，只會增加你的工作量，因而學習風氣不濃，長期以往，形成一種惡性循環。

（四）受社會大環境的影響，對員工素質認定方面存在著一定的混亂現象，由于近年來社會大環境的影響，各種學歷取證渠道魚龍混雜，交錢就可得證的現象層出不窮，特別是由于利益關系，各種職能部門都在利用取證渠道獲利，盡管這些證件都可以通過國家權威部門查詢后證實，但與取證員工的實際能力不符，特別是在學歷認證方面，目前的規定是只要是國家認可的學歷，均享受同等待遇，讓那些全日制畢業的員工心中感覺不平，在職業技能認定方面，一些技術好，但文化素質相對低的員工，由于考試能力差，往往不如新進員工的職業技能等級高，于是就出現了“低能高級，高能低級”的現象，由于目前的體制是只認證不認能，你能力再高，沒證就沒用，真真正正是干得好不如考得好，這對那些實際工作能力強，扎實干事的員工是不小的打擊，形成了不愿扎實學技術，只想一門心思取證的不良導向。

（五）沒有正常的人員流動機制，企業人員沒有危機感，缺乏競爭力，長期以來，由于企業的收入水平與當地的收入水平相比有一定的優勢，一些員工沒有危機感，在歷次的人力資源改革工作中，最后的結果都是人人有崗位，對于不能勝任崗位的員工沒有一些具體的措施，一些混日子的員工總是這種感覺，我們是國企員工，你總要給我一碗飯吃，我沒犯錯誤，總不至于開除我，企業內部形成了一種極不好的不是比誰干得好，而是比誰混得好的風氣，甚至干得好的遭人譏笑，混得好的讓人羨慕，溫水煮烏龜，企業員工不知道什么是危機，安于現狀，不求上進，缺乏生氣。

三、復烤企業人才隊伍建設之探討

一支軍隊，不管武器裝備再好，如果沒有一群優良素質是士兵，再好的武器也發揮不了作用，一個企業，沒有一批優秀的員工，企業的發展無從談起，日本一個企業家曾經說過：“如果我有一批優秀的員工，我將使一塊荒地變成一個工廠，如果我失去了優秀的員工，我的工廠將變成荒地”，因此，人才隊伍建設工作是每個企業發展戰略的重點，也是企業生存的命脈，相比之下，復烤企業相對于行業其他企業而言，情況更復雜、任務更重，針對復烤企業的人才隊伍建設工作現狀，我們認為，要搞好復烤企業的人才隊伍建設，要從企業的文化建設抓起，建立競爭機制，打開各類職業發展通道，結合企業的特點，建立各種激勵機制，形成一種良好的企業風氣和企業人才隊伍建設的長效機制。

（一）加強企業文化建設，用先進的企業文化引導人、哺育人，企業文化是企業發展的靈魂，也是企業發展的動力，具有企業特色的企業文化，不是照搬照抄，一定要結合企業自身的特點和個性，只有建立起先進的，符合企業自身要求的企業文化，一個企業才有信仰和追求，通過企業文化的建設，可以讓企業員工樹立正確的價值觀，引導企業前進的方向，同樣，企業文化建設也是人才隊伍建設的基礎，在部份員工只談利益不談奉獻的今天，企業文化的建設顯得尤為重要，一個人要有精神，一個企業更要有精神，精神的來源就是企業文化建設，當前煙草行業的企業文化建設顯得較為薄弱，我們現在倡導的是一個行業或者是以省為區域的行業企業文化，這本身并沒有什么錯，但在大的企業文化框架下，應該建立起具有企業自身特點的文化，特別是符合復烤企業“吃服務飯，賺辛苦錢”特點的企業文化，不但要抓文化建設，還要抓文化落地，要使企業文化深入到每位員工的心靈。

（二）充分打開各種職業發展通道，職業發展通道的建立已有較長的歷史，從以前的工人等級制到現在的職業技能等級制，其內涵大同小異，核心是要讓員工看到希望，工作有奔頭，在企業進行的人力資源體系建設中，對員工職業通道建設工作也作了一定的方案，但關鍵是在具體落實中出現的各種問題沒有及時得到解決，如“認證不認能”的問題，因為證是個實在東西，只要你拿得出，不管你是通過什么渠道取得的，只要不是假證，都是一種依據，而能卻是個不能量化的東西，而企業需要的是真正的技術能手，而企業的外部環境是企業無法改變的，如取證渠道較亂、過程不規范等，這就需要我們建立一種正確的、操作性強的評價體系，將“證”和“能”充分地結合起來，要給員工一個正確的引導，你不但要有取“證”能力，而且還要有動手能力，對實際操作技能的要求應大于“證”的等級作用，這是個難點，也是人才隊伍建設急需解決的問題，要讓晉升的員工真真正正地得到大家的認可，心服口服，這樣，才能鼓勵大家去學技術，因為企業的產品質量是干出來的，不是考出來的。

（三）建立人員流動機制，加強危機意識，在海爾的企業文化中，有個著名的“斜坡理論”和“吃休克魚”辦法，“斜坡理論”的基本概念是企業是一個球，處在一個斜坡上，如果你不加強內力往上，那么你只有一個結果，那就是下滑，因此，首先企你要有一個止動力防止下滑，再加強動力上行，簡單地說就是“不進則退”，對于那些不思進取的員工，就是海爾文化中的“休克魚”，因為海爾文化也是結合了中國的國情，中國的國情不可能“大魚吃小魚”，也不可能“鯊魚吃鯊魚”，企業中的這些“休克魚”總要激活它，不讓它變成“死魚”，“休克魚”的肌體還未腐爛，還有激活的希望，還有價值。關鍵是要建立機制，讓企業所有的魚都游動起來，這個機制的核心是人員能上能下、能進能退，不符合崗位要求的要有一定的措施，雖然在我們的人力資源方案中也有這些措施，但國企中的人際關系，企業人員的意識，還不能使這些措施落到實處，還存在著企業是國家的，有飯大家吃的觀念，沒有打破這種局面的勇氣，要使人才隊伍建設工作取得實質性進展，我們不但要建立機制，還有落實措施。

（四）明確工作職責，準確評價崗位價值，相對于生產操作崗位，企業機關部門的一些管理崗位的工作內容較為復雜，人員素質要求高，隨著企業情況的變化，工作內容也在不斷地發生變化，一些崗位的價值得不到體現，長此以往，這部份員工的積極性得不到提高，工作潛能得不到充分挖掘，我們現行的崗位系數設定中，機關崗位績效系數基本上是“一刀切”，能干事的人多干，不能干的或不想干的少干，新增的工作內容都安排到能干事的人身上，最后能干事得到的安慰是“能者多勞”，要打破這種平均主義的局面，正確體現崗位價值，在崗位職責發生變化時，及時進行調整。

在機關管理崗位的職業發展通道上，也要根據管理崗位的特點，為他們設置相應的晉升通道，他們作為人才隊伍的一份子，要同企業所有員工一樣，看到前途和希望。

人才隊伍建設工作是一項任重道遠的工作，相應于已建立現代企業制度的新型企業，復烤企業的人才隊伍建設工作更加艱巨，需要企業的上級和企業全體員工的共同努力，特別是人力資源戰線的人員，更加要勇于擔當起這個責任，為人才隊伍建設工作做出應有的貢獻。

第二篇：如何搞好農村實用人才隊伍建設

如何搞好農村實用人才隊伍建設

2009年09月25日 09:

32建設社會主義新農村，人才是關鍵。抓好農村實用人才隊伍建設，是發展農業生產、調整農村產業結構、促進農民增收的重要環節。如何更好地推進農村實用人才隊伍建設？近日，我們結合有關課題研究，對吉林省農村實用人才隊伍狀況進行了調查分析。

隊伍的現狀

目前，吉林省各類農村實用人才有83萬人左右，主要包括農村土專家、田秀才、種植和養殖能手；回鄉創業的大中專畢業生、部分農民工；從事運輸、營銷、中介服務的農村經濟能人；具有一技之長的能工巧匠等。這支隊伍具有較強的地域特色、多樣的身份構成以及不同的成長經歷，發揮著引領廣大農民群眾創業致富的輻射效應、推廣創新技能的倍增效應、密切黨群干群關系的紐帶效應。

存在的問題

服務機構的作用發揮不夠充分。吉林省縣鄉兩級有不少為農村實用人才提供人員培訓、鑒定、評比及組織勞動力轉移等服務的機構，但這些機構大都形成于計劃經濟時期，受自身體制和機制影響，難以有效發揮作用。目前，絕大多數農村實用人才沒有受過專業教育或系統培訓，基本上是靠自己的經驗積累和實踐摸索成長起來的，專業技能和知識儲備不多，在擴大生產、帶動群眾致富方面后勁不足。

資金和政策扶持沒有完全到位。首先是資金投入不足。經測算，吉林省每年需要培訓約10萬名農村實用人才。如果按100元/人計算，則需資金投入1000萬元。目前吉林省開發辦每年在農民“綠證”教育上的資金投入僅為200萬元，不能滿足實際需要。其次是發展環境欠佳。農村實用人才在創業和經營過程中難免存在不規范的做法，一些管理部門不是給予政策扶持和引導幫助，而是一罰了之，挫傷了他們的積極性。

組織管理明顯滯后。一方面，許多部門在想方設法為農村實用人才建設出力，但由于牽頭部門不明確，導致誰都管，而誰都管得不深、管得不細，政出多門，難以形成合力；另一方面，現有的農村實用人才專業（行業）協會以及民間組織大多還不成熟，而且跨村屯、跨鄉（鎮）的較少，也沒有得到認可和備案，多數處于“自發散打”狀態。

解決的途徑

整合培訓機構。可以將現有的市（州）、縣（市）農業培訓機構建設成為“農村人力資源開發中心”，承擔本級農村實用人才工作領導小組辦公室的職能。對鄉（鎮）一級培訓機構的人、財、物進行重組，將其建設成為集培訓、鑒定、勞動力轉移、政策咨詢、信息服務于一體，與縣（市）農村人力資源開發中心相聯系的“鄉（鎮）農村實用人才開發中心”。依托大中專院校，有重點地培養一批高素質的農村實用人才。

優化創業環境。對農村實用人才的創業和經營活動，既要加以引導和規范，又要進行鼓勵和支持。應在市場準入、稅收、融資等方面制定優惠政策，取消不合理收費，提供多方面的有效服務；建立財政

投入、銀行信貸、社會投資和民間自籌等多元化的投資體系，逐步建立農村實用人才發展專項基金。

規范組織管理。應在廣泛、深入調研的基礎上，制定農村實用人才發展總體規劃及計劃；落實農村實用人才扶持政策，建立省級農村實用人才信息庫，及時掌握農村實用人才的供需情況，確保出臺的政策具有針對性和可操作性；加強對農村實用人才協會的管理。

第三篇：搞好企業人才隊伍建設 促進企業又快又好發展

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搞好企業人才隊伍建設 促進企業又快又好發展

作者：李芝德 王濤

來源：《科技創新導報》2011年第20期

摘 要:本文就如何抓好企業人才隊伍建設,轉變用人觀念,調動企業人才積極性等方面的問題進行了簡要的論述。

關鍵詞:企業人才建設發展

中圖分類號:F426.1 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098x(2011)07(b)-0203-01

市場競爭的實質是人才的競爭,人才是最重要的戰略資源,特別是科技人才是科學進步和創新的主體力量,是企業發展的寶貴財富。天津新型建筑材料公司針對系統中科技人才流失的困境,通過實施人才發展戰略,主動參與市場人才競爭,搶占人才高地,呈現出人才興、事業興、朝氣蓬勃的發展局面。轉變用人觀念是抓好人才隊伍建設的前提

1.1轉變“求穩怕亂”的觀念

企業人才正常流動是市場經濟條件下的客觀規律。如果一味受“求穩怕亂”思想觀念的束縛和影響,那么在人才隊伍建設上就會死水一潭,不利于人才的優勝劣汰,企業也不會有活力。公司在人才流動上徹底改變觀念,把人才流動納入社會人才流動的大環境中去,敞開公司的大門,先后招聘和引進了10多人,通過人才流動、吐故納新,增強新意識的融合,給企業帶來了新的活力。

1.2 轉變一味選人就選最優秀的觀念

天津女排近年來其取勝之道是在于她們的團隊精神是一流的。使我們在選人上得到了啟示。根據公司的現有條件,如果一味地追求名牌學校的畢業生,就會出現招不來或招得來留不下等一系列問題。為此我們要從實際出發,選最合適的,有培訓發展潛質的。近年來我們一直遵循這種觀念引進大學生,不但招得進、基本都能夠留得下,而且通過傳幫帶和團結協作的精神,使這些大學生在各自的舞臺上充分發揮作用,施展才華。

1.3 轉變重使用輕培養的觀念

過去我們在引進人才上往往習慣引進“拿來即用”的人才,而忽視了對年輕大學生的培養和在培養中使用的問題。一是不愿投入,寧愿在項目上多花錢也不愿在人才建設上多投入一點;二是急功近利,寧愿引進比較成熟的人才,也不愿引進年輕大學生,認為引進大學生來得慢,遠水解不了

近渴,不情愿在培養上下功夫。這幾年,我們在轉變觀念的同時,大批引進合格適用的大學生來公司工作,他們有的公司已將近5年了,在實踐能力上都有顯著的提高,很多年輕人都成為了獨當一面的技術骨干。

1.4 轉變論資排輩的觀念

新材公司在選拔人才上始終堅持不拘一格的原則,不論年紀重能力,看學歷,又不為學歷輪,只要品德好、有能力且業績突出,都會被重用和提拔。如公司開發部門主管,年齡38歲,中級職稱,被提拔為開發部部長。還有的年輕大學生分別被破格提拔為資產監管部門副部長和綜合辦公室主任。創新人才運行機制是抓好人才隊伍建設的重要保證

2.1 創新引人機制

一是與天津科技大學、天津城建學院、天津市職工建材學院保持長期的聯系,他們適時向本公司推薦優秀大學生;二是在有關媒體和本公司的網站上刊登招聘各種人才的信息;三是到企業中去挖掘人才,特別是生產經營、企業管理等方面的人才都是通過企業挖掘來的;四是通過專家推薦,引進企業急需的人才;五是面試時對應聘者嚴把人力資源部門面試關,所需人才部門面試,領導班子集體面試關。從而使人才引進納入了靠制度管理的正常軌道。

2.2 創新內部分配機制

一是公司的分配制度每年進行一次改革調整,每年員工工資平均都按10%以上的比例增長,使員工看得見摸得著;二是分配制度公開、公平、公正、透明度高,再分配制度調整之前都經過廣大員工討論并認可;三是分配制度充分體現了按勞取酬和激勵的原則,實行按貢獻取酬;四是對新畢業的研究生采取了特殊政策,如轉正后可直接進入較高檔次的工資待遇。

2.3 創新育人機制

一是對每名新引進的大學生的性格、特長、專業、能力等情況進行認真的分析研究,幫助他們找準職業方向;二是新來的大學生上崗后,我們都安排傳幫帶,有的是一幫一,有的是一幫二,如今大部分已經成為獨當一面的技術骨干;三是黨委提出了建立學習型組織的目標,先后組織員工學習了《辦事辦到位》《贏在執行》等近10本書籍。每次學習結束后,員工都要寫出學習體會,并進行交流,使員工的綜合素質不斷提高;四是近年來公司抽出一定的資金,先后推薦多名在職員工到天津大學、市委黨校等院校參加研究生進修班和經濟管理大學本科班。此外,公司每年都要推薦部分專業技術骨干評聘高、中、初級專業技術職稱,近幾年已有20多人先后評聘為高級經濟師、高級工程師、工程師和助理工程師等。

2.4 創新人才內部流動機制

一是幾年來我們先后對多名員工采取了輪崗鍛煉的培養措施,不斷提高了這些員工的綜合素質,也促進了企業的發展;二是在領導班子成員中,我們采取了做經濟工作與做管理工作交叉任職的辦法,使領導班子成員在不同的崗位上得到鍛煉;三是在中層管理崗位中我們對部分崗位分別采取輪崗和掛職鍛煉的辦法。截至目前已有30%以上的員工都輪過崗,打破了過去一崗定終身的做法。

2.5 創新企業文化拴心留心機制

一是靠企業發展遠景,我們分別制定了“五年發展戰略”,交給員工共同去朝著既定目標奮斗;二是靠員工的價值取向,幾年來我們依靠員工先后制定了企業方針、企業經營理念、企業精神、企業文化和企業宗旨。三是靠持續不斷的文體活動,我們先后開展了拓展訓練、歌詠比賽、體育比賽等豐富多彩的文體活動,使員工陶冶了情操,拓展了視野,得到了鍛煉,凝聚了人心。3 科技人才是提高企業自主創新能力的關鍵

3.1 人才興、才能事業興

公司依靠人才發展戰略,主動搶占人才制高點,聚集了眾多高、中級建筑材料的工程專業技術人才,構筑了天津市建筑材料科學技術的平臺,具備了為社會、為企業、為市場提供服務的能力和優勢,多年來,致力于高新技術和先進技術的研究和推廣,開發儲備了一批成熟的技術成果,是一些企業的產品分別打入了國內外市場,實現了經濟效益和社會效益雙贏的目標。

3.2 為人才搭舞臺,靠人才求發展

廣納社會高層次人才,集成社會人才資源,建立外聘專家網絡,與天津市多家院校、企業建立了長期的人才資源合作關系,聘請了集團系統內部分專家、學者擔任顧問。企業先后有多項成果獲得了國家專利,并填補了市內空白。

3.3 依靠科技項目,帶動人才建設

公司根據市場的需要,向建材集團總公司申報了天津市龍泓復合材料有限公司“大口徑水泥加沙管"項目,該項目技術先進,行業領先。其目的是:用三年時間全力打造一個基礎性、向社會開放的“服務平臺”。這個項目不僅是民心工程、技術工程,同時也是通過項目帶動專業技術人才隊伍建設的工程。實施科技項目為科技人才發揮才能、干事創業提供良好的環境條件,為科技人才的大量涌現提供了制度保證;圍繞項目不拘一格地選拔人才、用人才,努力建設一支與項目發展相適應的人才隊伍,實現科技項目發展和人才隊伍建設的雙贏目標。

第四篇：企業人才隊伍建設

公司一直以來以“創新發展”為發展戰略積極健康快速的發展。而公司年輕而富有活力的高素質人才隊伍，是企業貫徹發展戰略，實現企業發展規劃并并于市場不敗的法寶。其中人才隊伍建設是根本要素。

目前，公司現有員工**人，其中管理人員**人，其中各類技術人員**人。公司現有大專以上學歷**人，其中碩士研究生**人，大學本科**人、大專**人。

近年來，公司在推進企業人才隊伍建設方面已經并將繼續采取多方面的措施，不斷積累經驗，以期實現企業人才隊伍建設的目標：

一、轉變觀念，深化認識，增強做好企業人才隊伍建設的責任感和緊迫感。1.牢固樹立了“人力資源是企業最大的資源”的人才理念。人才是第一資源，是企業的核心競爭力，加強企業人才隊伍建設是增強企業生命活力的一個重要途徑。真正樹立人才是競爭之本、發展之源的思想，這是加強企業人才隊伍建設的基礎和前提。2.牢固樹立了人才重在經營的理念。

二、建立了科學的人才引進培育體系，全面優化人才隊伍結構必須堅持以市場為導向，由重數量向重層次、重質量轉變。公司每年均要招聘大學畢業生作為后備人才進行培養。同時，對老員工，公司以“服務理念新思維、服務方式新舉措、服務特色新拓展、服務技能新提高”為主線進行崗位服務技能系列練兵活動。通過“樹典型、學先進、比技能”，以“傳幫帶”的形式帶動全員不斷提高自身素養及服務水平。

三、建立了績效考評體系，強化對人才的激勵措施完善以市場機制為內核的用人機制，必須注重深化人才使用的競爭機制、激勵機制和約束機制，增強人才“有作為才有地位”的觀念。

四、建立激勵機制，挖掘企業的人才潛力。一是精神激勵挖掘人才。公司對人才進行管理、培養，幫助解決生活、工作中的困難。二

是建立現代企業薪酬制度留住人才。企業實行按任務、崗位、業績定酬的分配辦法，充分體現人才、知識的市場價值，以崗位的技術含量、關鍵程度、貢獻大小、效率高低等指標合理劃分崗位等級，以崗定薪。

五、建設企業文化凝聚人才。企業文化體現一個企業的發展潛力，企業文化體現一個企業的人才面貌。公司每年開展豐富多彩的企業文化活動，構建企業文化靈魂，充分調動員工的積極性，讓企業文化的魅力感染人、凝聚人、留住人，使人才在企業有“家”的感覺，忠心誠意地為企業服務。

第五篇：企業人才隊伍建設

企業人才隊伍建設

人才是最寶貴、最重要的戰略資源，是企業未來發展的最重要的核心資源之一。所以如何吸引最好的人，選擇最好的人，培養最好的人和保留最好的人就成為了人力資源管理中一非常重要的工作職責，也是企業人力資源規劃和實施的主體內容，為此，公司建立了人才引進體系、用人體系、績效考評體系、人才整合體系。如下：

一、建立科學的人才引進培育體系，全面優化人才隊伍結構必須堅持以市場為導向，由重數量向重層次、重質量轉變。首先，企業應該通過不斷打造企業硬件和軟件設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。在人才培養上，首先要針對各類人才的不同特點和成長規律，進行分類指導和培養，使人才各盡其能。對于優秀人才要能吸引，還要用得好，留得住，同時還需要注重應屆畢業生的引進，通過自己的培養，為企業的建設和發展做貢獻。

二、建立合理的用人體系，創造有利于人才成長的良好環境。人才的活力取決于機制和環境，企業要營造有利于優秀人才健康成長的良好氛圍。具體來講，一是要創造人才有所值的新環境。大力改善人才的生活、工作條件，實施高強度的激勵手段，高度重視解決人才待遇問題。建立競爭性的報酬體系，使能力工資或效益工資數倍于基本工資。鼓勵人才大膽創新，追求新技術，創造高效益。實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法，穩定關鍵人才隊伍，推行實實在在的舉措，解決其后顧之憂。在人才激勵與保障措施方面，要本著量力而行、兼顧一般的原則，適當拉開人才尤其是有專長、有絕招的特殊人才與普通員工的收入差距，體現能者多勞、能者多得。二是創造事業留人的新環境。包括給人才提供足夠的用武之地，構建先進的企業文化，給人才以堅定的信念支撐等。企業領導要從企業發展大局著眼，甘做引路人，勇當鋪路石，做人才成就事業的導師。三是創造感情留人的新環境。企業領導要把穩定人才隊伍作為工作的重點來抓，要與人才隊

伍加強溝通，架起感情橋梁，凝結起感情紐帶，做廣大人才的貼心人，創造留人拴心的良好環境。

三、建立績效考評體系，強化對人才的激勵措施完善以市場機制為內核的用人機制，必須注重深化人才使用的競爭機制、激勵機制和約束機制，增強人才“有作為才有地位”的觀念。要根據企業的實際，制定完善績效考核制度，將定性考核與定量考核結合起來。同時，要結合企業的用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升發揮應有的激勵作用。考核體系必須全面分析人才行為和工作成果的特點。績效考評必須注意“公正、公開、公認”的要求，考評標準本質上應該是統一的，但必須對不同的職務和工作設計出有針對性的考評項目。必須建立合理的、相對穩定的制度和規范的操作程序，才能使績效管理持續有效地開展下去。在績效考評的基礎上，建立企業人才信息庫，為人才的培養和使用提供依據。通過建立科學的員工薪酬制度、績效考核制度形成企業特有的人才激勵機制。

四、建立人才整合體系，提升團隊綜合競爭力人才資源的開發和利用，歸根到底是為了企業的發展，是為了提升企業團隊的綜合競爭力。因此，必須在發揮人才個體效能的同時，形成人才團隊的合力，這樣才能做到優勢互補。為此，要倡導團隊精神，做好人才的有機搭配，形成工作合力。