第一篇：淺談知識經濟時代下電力企業人力資源管理

淺談知識經濟時代下電力企業人力資源管理

提綱

一、正確地選用人才

二、做好人才的開發

三、人才的使用和管理

1、人力資源的合理配置是人才管理的關鍵。

1）能力觀點。

2）結構觀點。

3）流動的觀點。

2、建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。

3、推行“一、二、三線”動態管理機制。

1）有利于招賢納士，引進人才，用好人才，發揮人盡其才的作用。

2）有利于營造一種公平競爭的環境，提高企業的生產力水平。

3）有利于抵制腐敗現象的發生，保證了黨員干部的純潔性。

四、人才的定期評估。

內容摘要知識經濟時代的特點，是以人為主體的時代，而且未來企業的競爭能力取決于人力資源水平。因此，對人力資源管理提出了新的要求。傳統人事管理與人力資源管理有本質的區別。現代人力資源的管理包括正確地選用人才、做好人才的開發、人才的使用和管理、人才的定期評估等方面的內容。

關鍵詞: 知識經濟人力資源管理

隨著知識經濟時代的來臨。知識經濟是指以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、使用和消費之上的經濟。在知識經濟社會里，社會生產將以知識生產為主，物質生產將是知識生產的副產品。而人是知識的創造主體，因此知識經濟時代是以人為主體的時代，未來企業的競爭能力取決于掌握智力資源和創新能力的人才。所以，制定、實施科學有效的人力資源管理方案，加強現代人力資源管理，培養一支跨世紀的學習型的一流職工隊伍，將成為知識經濟時代的必然需求。而用人之道是一門科學，隨著社會發展，這門科學也在不斷發展和完善，揭示和總結出更多的客觀規律。因此，筆者認為，作為企業管理者，首先必須要注重對人才理論的研究，學習，弄清傳統人事管理與人力資源管理的區別，轉變觀念，明晰管理思路，從而逐步接受、導入現代人力資源管理的理念、思想和技術。傳統人事管理有以下特點：

1、傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”不見人。而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的心理，意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2、傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種工具，注重的是投入使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具，你可以隨意控制它、使

用它；是資源，特別是把人作為一種資源，體就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出，重視人的資源的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3、傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同。現代人力資源管理要求人力資源部門成為一個企業，一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。

因此，可以說現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講，把勞動人事管理上升到現代人力資源管理，建立起能夠吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制，格有利于企業把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值，有利于企業的全面發展和持續發展。既然現實的外在環境和人事情況要求我們采用現代人力資源管理的思想、方法、技術，那么現代人力資源管理具體應包含哪些內容?可以說，在一個企業中，凡是涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方方面面，都應劃歸現代人力資源的管理范疇。筆者認為，主要應包括以下內容：

一、正確地選用人才

只有千里馬沒有伯樂等于沒有千里馬。如何發現、選擇善于實現企業目標的人才，是人力資源管理的重要環節。

對企業來說，凡是可以在提高企業效率和效益中發揮積極作用的人員，就是所需的人才。企業有無一套科學、合理、高效的選才體制，基本上決定了企業人才梯隊的構成以及整個企業組織人員素質水平，最終體現在企業組織機構的效率上。只有善于發現和識別人才，才能為企業的發展舉賢選能。這就要求企業的決策者具備以下素質：一是要有正確的人才觀，做到三破三立，即破除封建的小生產人才觀，樹立尊重知識，尊重人才的觀念；破除人才即“全才”的人才觀，樹立知人．善任，用人之長的觀念；破除人才即“完人”的人才觀，樹立文憑和真才實學并重的觀念。二是遵循選拔人才的原則和標準，即堅持黨性原則，實事求是的思想路線，按照德才兼備，有實干精神、有群眾基礎、敢于創新和承擔責任的標準，客觀公正地看待和任用人才；堅持對政治思想素質和技術業務能力及學歷、資歷進行綜合考查和考核評議的原則，公開選拔人才。三是采取科學選拔人才的途徑和方法，企業人才分布在各個崗位應打破身分的界限，條條框框，唯才是用，公正無私，不拘一格選人才。

二、做好人才的開發

知識經濟作為一種以創新為核心的新的經濟形式，決定了企業創新包括科學、技術、知識、制度、管理和觀念創新等，同時創新過程中出現的新問題，提出的新課題，又迫使人們必須帶著問題深入學習，才能使企業永遠處于良性創新發展狀態。

電力企業作為技術密集型、服務型、裝備型的產業，在電力生產和市場競爭中，職工勞動中含有越來越多的智力成份，電力企業越來越趨于運用高技術生產，更需要職工的創造性參與。所以企業人才資源的開發是社會生產力發展的客觀需要，企業不重視人力資源的開發，就會阻礙生產力的發展。

開發人才主要途徑是教育、培養、知人善任，積極引進人才，大膽推薦人才，創造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力為人才的成長和提高盡量創造良好的條件。筆者認為，電力企業的人才資源的開發的重點應放在加大職工培訓力度上，生產經營應以知識教育、技能培訓為前提，把培養一支高素質和學習型的一流職工作為企業知識經濟產生、發展、實現的前提條件，將職工素質化為企業參與電力市場競爭的經濟行為能力。

傳統觀念認為，教育的投入是一種支出。這種觀念支配人類幾千年，人類將進入知識經濟社會，將知識生產為中心，教育的投入將是長期投資，我們必須改變傳統觀念，從根本上解決對教育的認識問題，注意發揮學習對人的素質的提升功能，把學習作為提高職工素質和經濟效益、謀求企業發展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業務素質切實得到提高。從我公司實際情況來看，廣大職工的求知愿望是比較強烈的，但學習的方式往往以“自學”為主，這多少帶有自發性，與企業的實際難免脫節，需要企業在抓好人才規劃的基礎上。加強針對性培訓，包括選送優秀職工脫產進修等。在培訓內容上，要在干部中強化市場經濟基礎知識及相關的金融貿易、工商管理、市場營銷管理、經濟法律等知識的培訓，以提高管理水平，降低管理成本。在生產一線人員中加強現代科技應用知識的培訓，著重提高技能，降低生產成本；加強財會人員的專業技能培訓，并相應確定他們的經營決策地位，有效防范財務風險；配備或聘請法律顧問，增強企業員工的法律意識，一方面運用法律法規來規范企業的經營行為，另一方面運用法律武器維護企業的合法權益。

在具體操作中，要做到常規培訓經常化、制度化，崗位培訓和業余學習互補化，技術比武普及化，學歷教育規范化。同時要在機制上為職工通過學習，實現自我成材提供空間和氛圍保證，并逐步把企業培訓教育工作的著力點從具體知識、技能的培訓轉移到培育職工自覺學習，善于學習的學習型上來。

搞好企業文化建設也是提高職工文化品位和綜合素質，開發人力資源的有效途徑。日本的經驗表明，在經營獲得成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規章制度、先進的設備和科學技術，而是企業文化，因為它能從根本上調動起職工的積極性，全面提高企業的整體素質，使企業戰略目標和戰略方案得到全體員工的正確理解和支持，從而在執行中自覺努力去完成。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。搞好企業文化建設，將電力企業辦成一個學習型、創新型的企業，就會在企業內部，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人力資源發揮潛力，為企業經營管理產生積極的效應和內在動力。

三、人才的使用和管理

發現人才、培養人才是企業“樹人”的兩個漫長階段，用好人才，知人善任，才能最終實現人才為企業目標服務的根本任務。因此，在用人上，企業管理者應該遵循以下三個原則：一是要量才施用，用其所長，避其所短；二是容才護才，用人要看主流，看貢獻，容忍別人一時的過失，拋開個人恩怨，一切從企業整體利益出發；三是要建立健全企業人才管理的科學機制，逐步在企業人才的培養、使用、選拔、晉升管理方面制定相應的規章，做到激勵與約束并重，努力實現人才管理的法制化、制度化，最大限度地發揮企業全體員工的潛能，發展生產，提高效益。

1、人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置，是指企業現有的人員全部地、合理地得到能夠發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。筆者認為企業人力資源的合理配置要注意把握三個觀點。

1）能力觀點。企業在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法，隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，筆者認為應該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人，人得其崗、各得其位的目標。依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點，是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。

2)結構觀點。結構觀點是要求在人員配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質，理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補、正項相加。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。對于一般企業來講，人員配置在結構上要注意三個基本問題，即配備的各類人員比例要得當；能力水平高中低結構要適宜；年齡結構要老中青相結合。

3)流動的觀點。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣，不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動，抑制盲目流動，加強智力流動，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。

2、建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。因此，作為一個管理者，就需要從市場競爭的高度，更新管理觀念與思路，認真研究企業職工的精神、物質變化需求，研究管理變化環境，制定相應的管理激勵措施和激勵手段，并從組織上加以保證，以增強管理層的管理力度和靈活性，充分調動員工的積極性，挖掘其潛能，鼓舞其情緒，最大限度的發揮其作用，為實現企業戰略目標服務。在這里，企業管理者在選擇激勵手段時應該有創新意識。在傳統的企業管理中，企業過分仰賴工資、獎金、晉升等外在的激勵手段，缺乏個人成長貢獻、個人發展機會等內在報酬的激勵，物資激勵占非常重要的地位。而在知識經濟時代，企業管理者則更要重視精神激勵，這種激勵是一種新型的精神激勵，它賦予被管理者更大的權力和責任，使其意識到自己是管理者的一員，進而發揮自己的自覺性、主動性和首創性，充分挖掘自己的潛能，以實現自身的人生價值，而不只是那種給予贊賞、表揚或榮謄的傳統式精神激勵。

3、推行“一、二、三線”動態管理機制。目前，公司推行的“一、二、三線”動態管理機制，就是為適應市場經濟規律的需要，而建立的一種干部能上能下，人員能進能出的人力資源管理的有效模式。筆者認為，在電力企業實施動態管理機制是大勢所趨，勢在必行。這種動態管理機制有如下作用：

1)有利于招賢納士，引進人才，用好人才，發揮人盡其才的作用。據有關資料調查，有些企業的員工大部分的人對自己的現有崗位不滿意，這是計劃經濟下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改變這一不合理的現狀，只有實施動態管理政策，實行職工利益的再分配，給那些有一技之長和管理水平的人員創造一種能充分發揮自己才能的環境，做到人盡其才，因材而用。這樣才能發揮他們的積極性，使他們感到企業對人才的重視，自己所面臨的是一種公平競爭的環境，這有利于籠絡和引進人才，減少企業內耗，挖掘內部潛力，形成一種積極向上比技術、比能力的良好勢頭。

2)有利于營造一種公平競爭的環境，提高企業的生產力水平。過去曾經流傳著這樣一句話，說中國人在國內是條蟲，到國外是條龍，意思是說，許多有才能的中國人在國內因種種社會關系，牽扯著精力和時間，而不能專心于工作和科研，所以不能有多大成就，而一旦到了國外，沒有了復雜的人際關系，能夠專心于業務學習，因此，就有所作為，這說明國內確實有些企業的管理制度已不適合于時代的步伐，必須改革。因此，公司實施“一、二、三線”動態管理就是為適應企業發展的規律而建立的新的用人機制，一切憑真本事，干不好就“下課”，減少了扯皮和魚目混珠的不合理現象，人與人平等相處，公平競爭，過去那種拉關系、走后門的情況得以扼制，減少了各種形式的繁文褥節，人們有時間和精力學文化、學業務，不斷為自己“充電”，以提高業務素質水平，工作起來勁頭十足，勞動效率明顯提高。

3)有利于抵制腐敗現象的發生，保證了黨員干部的純潔性。因為實施動態管理體制后，打破了干部終身制，建立了能者上、庸者下的干部聘任制度，提拔干部憑政績，并實施競爭上崗的程序，一切憑能力、憑水平，這樣，當權者沒有腐敗的溫床，就有力地拒絕了腐敗現象的發生。

四、人才的定期評估

企業人力資源的評估是指為了特定的目的，依照企業人力資源的管理標準和要求，以“合法”的程序，運用科學的方法，對企業人力資源的現狀，即對每個電業人的德、能、勤、績等方面進行的評定和估算。

當前，首先要消除對企業人力資源評估的兩種模糊認識：一是評估就是人員考核，而考核就是為了提拔使用，提拔使用則就是領導說了算的模糊認識；二是人力資源管理是非生產性管理，因而人力資源管理的投入屬非生產性投入的模糊認識。從而端正對企業人力資源評估意義的認識，明晰企業人力資源的現狀，全面檢驗人力資源管理效益，為企業決策層在決策企業的管理、經營、開發時提供可靠的人力資源依據和服務，為準確地制訂人力資源規劃、計劃提供依據，為制定宏觀政策、合理配置資源，進一步制定和完善人力資源增效、增值的各項措施提供第一手資料。

在企業人力資源評估過程中，要遵循真實性、公正性、科學性、有效性、獨立性的原則，同時還要把握好階段性、專題性、整體性、區域性等，以增加評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，切實發揮評估在區域人力資源管理中的作用。

結束語：人力資源是一切生產資源中最重要的因素，高質量的人力資源開發，可以有效地滿足企業降低成本的需要，增強企業的競爭力，使企業在知識經濟時代的大潮中永立不敗之地。

第二篇：知識經濟時代的圖書館人力資源管理創新

[摘要]知識經濟時代圖書館的地位更加重要，對圖書館員也提出了新的要求，搞好圖書館人力資源管理勢在必行。文章分析了圖書館人力資源管理的現狀及存在的問題，提出了圖書館人力資源管理的新理念，并以佛山市圖書館為例闡述了佛山館在人力資源管理方面的以人為本，引入競爭機制、激勵機制的新模式。

[關鍵詞]知識經濟；圖書館；人力資源管理創新

知識經濟是“以知識為基礎的經濟”的簡稱，按照OECD（國際經濟合作與發展組織）的說法，知識經濟是指以現代科學技術為核心的、建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費基礎上的經濟。在知識經濟時代，產品的生產、商品價值的提高，企業的成長乃至國家競爭力的增強，都必將更加依賴于知識和掌握知識的人力資源。美國的經濟之所以能處于世界的首位，其真正的優勢就在于具有豐富的高素質人力資源。國家是這樣，企業也是這樣，那么作為社會文化力的核心的圖書館更應該是這樣。美國的圖書館學專家邁克爾?戈曼就提出“圖書館擁有三大資源，一支由訓練有素和知識淵博的圖書館員和其他圖書館工作者組成的隊伍；館藏；供檢索館藏使用的書目控制系統。”在美國，論文格式還有這樣一種說法：圖書館服務所發揮的作用，5%來自圖書館的建筑物，20%來自信息資料，75%來自圖書館員的素質。就是說，在圖書館的服務中，圖書館員作為知識和智力的載體在圖書館生存和發展中成為首要因素，優秀的圖書館員成為圖書館最重要的資源。圖書館事業要發展，要在知識經濟中發揮作用，搞好圖書館人力資源管理，勢在必行。

⒈圖書館在知識經濟時代的地位與作用

知識經濟是以人的知識為基礎，以人的智力為資源的經濟。知識經濟時代對人力資源也有了不同以往的要求。它要求人力資源擁有高科技知識，有扎實的知識基礎和廣博的知識結構；要求人們有與之相適應的良好的心理素質；要求人們加快學習、不斷學習、學會學習；要求人們有創新精神和創造能力。此外，它還要求人們具有應變觀念和應變能力。那么作為社會知識信息樞紐之一的公共圖書館，人們必然把渴求知識、智慧、信息的目光，更加集中地投向圖書館，同工業經濟時代相比，圖書館的社會地位將明顯提高，其社會作用更為社會所公認。

知識經濟時代的圖書館，其服務職能已不僅僅局限于文獻借閱和封閉在藏書樓內，而是在充分享受現代技術所帶來的各種資源方便，如：網上多媒體的在線服務、全國或區域性的文獻采編交換中心、全球性的數字化信息網絡等等。這些將把圖書館轉換成為一個全新概念的、多功能的現代信息中心，要面向全社會提供聯合化的信息服務。圖書館員也不再是傳統意義上的、價值不太高的圖書館員，而要讓自己真正擔當起信息專家、信息向導、信息管理者、信息顧問、系統專家等角色。世界首富比爾?蓋茨經營的微軟集團在信息產業界以其強大的實力、新穎的產品、眾多的精英人才而稱雄于世，其顯赫的業績背后，微軟集團圖書館提供的信息服務為其決策、科技、產品開發和推廣發揮了強大的支持與后盾作用。比爾?蓋茨1997年接受美國專業圖書館協會記者的采訪時說：“微軟圖書館是一個我們職員的加油站和充電站。雖然人們可以自己上網來獲取大量信息，但是圖書館所做的大量不可替代的工作更有助于人們提高工作效率。我們的圖書館員反映迅速，工作出色。”

圖書館還肩負著傳播科學文化知識,進行社會教育的職能。一方面,它以潛移默化的方式塑造社會成員的道德觀念和行為規范，另一方面，進入知識經濟時代，知識更新越來越快，終身教育成為世界趨勢。圖書館公益性、公共性和開放性的特點，能貼近群眾、服務社會，社會上每一位公民都可以在這里根據自己的需要自由平等地、隨心所欲的進行終身學習。圖書館通過自己的工作，給千千萬萬普通群眾以實際幫助，它可以為失業者做就業前的指導，為失學者提供自學輔導，為受損害者提供法律幫助，為病者提供醫療咨詢，為有志創業者提供寶

貴致富信息，為涉世不深的青年提供必需的人生知識。隨著知識經濟的到來，圖書館不僅僅被譽為“大學的心臟”，而且會得到全社會的重視，必將成為“社會的心臟”。

2.知識經濟時代圖書館員的角色定位

知識經濟時代越來越依賴數字化、網絡化技術。傳統圖書館正在被網絡化、數字化圖書館代替，一系列先進的計算機技術、網絡化技術應用到圖書館中，對圖書館的自身發展也提出新的要求。圖書館員的服務已經不僅僅是簡單的借借還還，服務工作已由單

一、被動，轉向了開放、多方位和主動。他們既是圖書館員，又是知識經濟的參與者，這就需要圖書館員必須具有較強的現代信息意識和廣博的專業知識，要有極強的洞察力、創造力，靈敏思維和強烈的事業投入精神。只有這樣才能盡自己的聰明才智，自由地使用任何資源，才能替讀者作出決策，充分發揮本職業的巨大潛能，成為圖書館兼知識經濟的主要參與者。總之，知識經濟時代的圖書館員應該使自己從“圖書保管員”變成“信息領航員”和“信息工程師”。

3.圖書館人力資源管理的現狀與存在問題

在傳統的圖書館管理中，雖然也很強調人才的引進和培養，但是缺乏人力資本的概念，只是單純從圖書館的業務技術管理和發展的角度來考慮，沒有形成對于人力和智力的投入、產出、創新和發展的思路。由于圖書館是事業單位，長期忽視成本管理，不講究投入產出，在人事管理上側重于編制管理，忽視人源資本管理，圖書館工作人員的職級和待遇既帶有政府公務員管理的色彩，又帶有科研單位科技人員管理的色彩：館內各級負責人套用政府公務員序列，如局、處、科級等；其他人員套用科研人員序列，如研究館員、副研究館員、館員等。這樣的序列和評聘方法帶有濃厚的政府行為和計劃經濟的影響。不僅不少圖書館的館長是政府從其他部門派來的，而且每個職級的人員數量也是事先由政府主管部門定下來的，職稱論資排輩，不問能力高低，沒有形成人才成長的良好氛圍。正如有人指出的，在圖書館，“理想的崗位往往不是工作人員自己通過努力學習，不斷更新知識和提高技術所能得到的，而是早已被某種社會關系所決定了。再加上分配、晉級、評職稱等方面的‘陰差陽錯’，挫傷了大多數人的積極性，使他們喪失了主動進取的精神。”由此導致骨干隊伍特別是青年人才嚴重流失，隊伍素質下降，工作效率低下，學術水平整體滑坡，服務對象不滿。

4.創建圖書館人力資源管理新體制

4.1HRM理念:人本管理

隨著管理理論沿著由“經濟人”到“社會人”，再到“決策人”和“復雜人”這樣的進程發展，企業管理理念也從“以物為本”到“以市場為本”，再到“以人為本”。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，它把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。由于企業的發展越來越依靠企業的知識積累，而員工是企業知識資本的所有者，這決定了企業中所有者與員工的關系不再僅是雇傭與被雇傭的關系，更多的體現為合作者的關系。所有者僅僅是物質資本的投資者，而員工則是知識資本的投資者，雙方的共同“投資”促成了企業的發展。人本管理就是在這樣一個發展趨勢中提出了的。它迎合了當今社會發展的潮流。

目前我國不少企業改組為公司制，實施制度創新，把人事部門改稱為人力資源開發部，這當然不僅僅是名稱的改變，它可以給圖書館界以許多有益的啟迪。

4.2創新人事管理，倡導以人為本的管理模式

人事管理部門要把將事作為重心，把人降格為“執行指令的機器”，轉變到將人作為重心，把人作為第一資源，既重視以人擇事，也重視為人設事。人力資源作為圖書館文獻資源之外的另一寶貴資源，其狀況決定著文獻信息資源的保存和開發狀況。圖書館要開發文獻信息資源服務于社會，靠的是文獻信息資源的開發者。如果人的活力得不到激發，人的積極性難以充分調動，人對文獻資源的開發能力也就不可能最大程度地釋放出來。即使有了最現代化的技術設備，如果人的積極性得不到發揮，設備的維護和運轉也會受到負面影響而使效益受損。不僅如此，圖書館之間的競爭、圖書館與其他文獻信息部門之間的競爭，在很大程度上也表現為人力資源的競爭。所謂以人為重心，就是把館員作為圖書館的主體，把人力資源作為圖書館制定發展戰略和發展規劃的依據，作為實施圖書館戰略的支撐點。人事管理的立足點應當是充分調動人的積極性，開發人的潛能，發揮人的創造精神，盡量做到人盡其才，才盡其用，用其所長，避其所短。

4.3引入競爭機制，全面推行聘用制

競爭機制是市場經濟對于干部選用機制的最本質要求，是對傳統的計劃分配和組織安排干部的根本性變革。圖書館要想充分發揮其社會功能和作用，提高其社會服務的有效性，要想打破“吃皇糧”、“等靠要”的觀念，論文格式改變家屬“安置所”，干部“療養院”的形象，就必須廢除鐵飯碗，實行全員聘用制，對現有人員實行公平競爭，擇優上崗，讓所有員工能進能出，職務能上能下，待遇能升能降，只有這樣，優秀人才才能脫穎而出，才能形成充滿生機與活力的用人機制。

佛山市圖書館在全面推行聘用制方面就做出了有益的嘗試，探索出一套適合本館實際的人力資源管理新模式：

4.3.1調整部門機構布局和設置

圖書館業務范圍的不斷拓展，舊的機構設置致使許多新的業務無法歸口，一些部門職責劃分不明確，理順部門關系，重組業務機構，勢在必行。佛山館在機構重組上充分考慮社會需求，業務發展，明確部門職責和功能體現，考慮主業與副業的關系，通過拆散、合并、歸口、更名、設立等形式形成了包括辦公室及借閱、技術開發、信息、采編、少兒、研究輔導、服務部等7部1室的一個布局合理、層次分明、職責明確的部門架構。

4.3.2實行定崗、定員、定額，推行崗位責任制

在調整機構的基礎上，按現設有的部門實行定崗、定員、定額。定崗就是按部門的功能及工作環節設立崗位；定員就是針對某個崗位按工作時間及工作量安排固定數量的人數；定額就是按圖書館制定的總目標，分解成各部門、各崗位的分目標，為實現分目標所需完成的崗位工作量。實行三定是推行崗位責任制，實現目標管理的基礎。

4.3.3調整人員結構,實行優化配置

事業發展的根本在于人才，人盡其才是用人之道。圖書館的服務是分層次的，如信息服務與借閱服務是有別的，不同崗位其勞動的復雜程度也不同。同樣，人才隊伍中，能力、學識、思維因人而異，因此，人才與崗位的配置講究科學，崗位的要求與人才的特點應結合起來考慮。優化人力資源配置，可以充分調動各類人員的積極性、創造性。

4.3.4實行聘用制，引入競爭上崗機制

沒有競爭，就沒有生機和活力。競爭上崗就是廢除以往任人唯親、分配不公的舊模式，打破那種能上不能下的僵化的用人體制。圖書館要營造一個鼓勵員工競爭，讓人才脫穎而出的環境。通過人事制度改革推行業務崗位雙向選擇，管理崗位競爭上崗，特殊人才實行特殊政策，打破年齡、資歷、學歷、職稱等限制，充分調動館內員工的積極性。在公開、公平、公正的前提下，全館員工根據館里公布的崗位職數、崗位級別及各崗位量化指標，結合自己的特長和條件選擇自己喜愛的部門及崗位，對于申報部主任的員工，要面向全館員工發表自己的施政演講，員工根據候選人的施政演講報告和報告的可信度，將自己神圣的一票投向可信賴的部主任，最后館辦公會議根據員工投票結果、候選人的綜合素質決定聘任部主任。部主任聘期為三年，從德、能、勤、績來考核部主任，使部主任真正成為圖書館發展的中堅力量。

4.3.5簡政放權，實行分級管理

要使圖書館健康發展，必須簡政放權，充分發揮中層骨干的主觀能動性。鄧小平同志指出，機構臃腫、層次重疊、效率低下等現象同“高度集權的管理體制有密切關系”。因此，要科學合理地劃分權限，理順行政與業務的關系，部門之間的關系，使行政為業務建設服務。把責、權、利適度下放，讓中層骨干擁有寬松的工作環境和一定的自主權，使其權責一致，各司其職，各負其責，這樣才能使圖書館機構高效運轉。

4.3.6建立嚴格的考核制度和聘后管理制度

長期以來，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，一直是影響館風和辦館效率的重要因素。建立考核制度，是對員工進行上崗聘后管理的主要內容，也是加強人力資源管理，提高工作效率的重要環節。各部門認真做好平時、、聘期內的考核工作，將考核結果與干部職務的升降、員工的任職掛鉤，逐步形成一個“能者上、平者讓、庸者下”的有效競爭機制，以激發館員的主觀能動性。

4.3.7實行激勵機制，打破平均分配局面

任何管理者都知道，工作效率的高低關鍵取決于下級在上級不在場時的表現，取決于他們在沒有更具體的指示時仍舊發揮積極性和創造性。圖書館業務面廣，各部門忙、閑不平衡，承受的壓力也不同，只有通過激勵機制，獎勤罰懶，按業績、按勞動量、按創造性來進行合理分配，才能使員工在工作中真正發揮其積極性和創造性，保證事業持續發展。

4.3.8建立人才培養機制，推行繼續再教育

在人才建設方面，職務和報酬是第一杠桿，學習和提高是第二杠桿。真正的人才永遠不會滿足現狀，總是追求新的目標。圖書館工作能夠給予人才的職務、職稱和報酬總是有限的，與社會上的高標準相比差距很大。要留住優秀人才，就要提供給他們學習的機會和條件，讓他們不斷提高工作適應能力、創造能力和業務水平，以不斷地迎接新知識的挑戰，同時也將繼續再教育作為聘用制度中的一個硬件條件。

綜上所述，知識經濟時代的圖書館面臨著前所未有的挑戰，人力資源管理對一個圖書館來說具有極其重要的戰略意義，只有充分重視圖書館活動的“人”，用以人為本的理念創新圖書館的服務與管理，才能促使圖書館事業得到快速、持久的發展。

參考文獻諶新民主編.新人力資源管理.北京: 中央編譯出版社，2002.3孫繼林.圖書館改革要重視人力資源管理.圖書館論壇，2002.5趙秀婷.知識經濟時代的圖書館員.現代情報，2002.8

第三篇：知識經濟時代高新技術企業人力資源管理

知識經濟時代高新技術企業人力資源管理

內容摘要：21世紀我們將面臨知識經濟新時代。隨著知識經濟和網絡時代的到來，企業及其人力資源管理呈現出新的特征，知識化員工成為企業創造力的源泉，是企業最重要的財富；作為管理組成部分的人力資源管理，在新的形勢下顯現出越來越重要的作用。企業之間的競爭實際正演化為人力資源管理的競爭。傳統的人事管理在新的環境、新的問題與新的趨勢下，很難適應新時代的要求，需要人力資源管理突破原來的思維模式和運作進行管理方面的創新。本文從知識經濟時代人力資源管理出現的新變化及其趨勢入手，通過對現行人力資源管理過程中存在的問題與不足的分析，強調企業必須把人力資源管理放在重要的戰略地位，提出了新時期人力資源管理的新模式：以能為本、柔性化、法制化的管理。

關鍵詞：知識經濟 人力資源管理 高新技術企業 柔性化

在進入21世紀之際，以信息技術為代表的高新技術正在全速地把企業帶入一個新經濟時代——知識經濟時代，進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人才資源管理的重要性愈加凸顯。企業經濟效益的根源在于企業人才的智慧、創造力的最佳組合和生產積極性的有效激勵。企業競爭實質是人才的競爭，人才資源的多少，人才資源的開發和利用程度的高低，決定著企業的競爭力。因而，企業經營者要以知識和創新作為人才取向標準配置選拔人才、培養人才、激勵人才的積極性和創造性。

隨著知識經濟的興起，企業經營管理的環境也在日益發生巨大的變化，對企業管理產生巨大影響。作為管理的組成部分，人力資源管理也在經歷著變革與發展。在知識經濟時代，一方面知識日漸成為企業經營管理活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此帶來的創業創新使人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都變得更加突出和重要；另一方面，人的思維方式、價值觀念也發生巨大的變化，人的自主性、個性化、自我價值實現的愿望都將得到充分的尊重和鼓勵。這些都促使企業在管理中把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動推動到了空前的中心地位，“以人為本”的管理理念得到空前的強化。

一、人力資源在知識經濟時代的地位和作用

（一）人力資源開發在知識經濟時代的地位 1．知識經濟在21世紀必將占據國際經濟的主導地位

世界經濟正處在工業經濟向知識經濟轉變的時代，“知識經濟”這概念比較集中地概括了當前世界經濟的最新特點和發展趨勢，西方發達國家為了迎接知識經濟時代的到來，均在調整和制定發展戰略，以期在21世紀的國際舞臺上占一席之地。發展科技與教育以振興本國的經濟己成了西方各國迎接知識經濟到來的策略。美國是個經濟大國，雄居全球，其中雖有多方面的原因，但是重視科技與教育則是促進美國經濟快速發展的一個關鍵因素。

2．人力資源開發在知識經濟中處于基礎地位

在21世紀，世界各國都將積極地發展知識經濟，對資源的開發將由以物質資源為中心向人力資源開發為中心轉移。因為在知識經濟中，知識成為一種極其重要的生產資料，而它只有融入到人這一主體中才可被激活，通過勞動實現價值，所以知識經濟的發展過程中對于知識的依賴決定了知識經濟的發展最終要依賴于人力資源的開發。

（二）人力資源開發在知識經濟時代的作用

人力資源開發在知識經濟中具有決定性作用。在知識經濟中，人力資源作為一種能動特殊資源，在知識經濟中的基礎地位還同它自身在知識經濟中的重要作用是不可分割的，其具體作用體現在如下幾個方面：

1．人力資源開發是經濟增長的決定因素

人力資本是在20世紀60年代人類科學技術的巨大進步和社會生產結構激劇變化的態勢下，在西方經濟學中迅速崛起的一種經濟理論。1960年，美國芝加哥大學教授西奧多·舒爾茨在美國經濟學會發表《人力資本投資——一個經濟學的觀點》的著名演說，首次提出“人力資本投資”這一概念。1963年舒爾茨出版了《教育的經濟價值》一書，闡述了人力投資的成本及教育經濟效益的核算，從而完整的創立了人力資本理論。

2．人力資源開發是促進一國技術不斷進步的前提條件 在傳統的經濟中，生產只注重勞動力、資本、原材料和能源等要

益，同時也是企業風險最大的投資。因此，管好、用好知識型員工，是企業未來人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源管理的科學與否，不僅決定著企業能否實現從一般性競爭力向持續性的核心競爭力的轉變，而且成為企業能否成功發展的決定性因素。

三、我國現行高新技術企業人力資源管理存在的問題和誤區

隨著知識經濟的到來，我國高新技術企業蓬勃興起，呈現出強勁的發展勢頭。但我國高新技術產品普遍存在著在國際上缺乏競爭能力、科技成果轉化率低、企業人才外流等諸多問題。因此，如何建立一套科學的激勵機制，激勵人才，留住人才，是目前高新技術企業亟待解決的問題。目前高新技術企業人力資源管理中主要存在以下幾個問題：

（一）人力資源管理觀念落后

許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，自然也就沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。他們認為人力資源管理是傳統的人事管理的同義語，其職能無非是工資方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，由人事部門承擔就可以了，直線管理者沒必要直接過問。這種落后的人力資源管理理念使得許多企業至今還保留著傳統的人事單位，沒有設立高層次的人力資源開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等措施，使人力資源的經濟效益難以顯現

（二）不同企業之間員工報酬存在不合理差距

不同高新技術企業員工報酬存在較大差異，如國內的外資高新技術企業的華人高級人員總監、總裁等年薪普遍在50 萬人民幣左右，高者甚至可以達到三、四百萬元，而國內企業多數不會超過80 萬元，一般在30～50 萬元之間，與外資機構相比存在很大差距，而實際上他們所付出的勞動、他們的價值并不一定存在這樣大的差距。這種企業間存在的工資報酬方面的差異，是導致人才流向外資企業、民營企業的重要原因之一。

（三）人才激勵機制的主要對象不夠明確

高新技術企業作為知識和智力密集型的企業，對人才對知識具有

率和資本來分配，制定符合本企業的靈活酬薪制度。

（四）要善于做好人力資源開發和利用

人才有了，還要有一定的時間去培育。育人是一件長期的、重要的事情。培訓能充分開發員工的潛能，提升人力資源的應用價值。要探索建立系統的、多元化、高效的人力資源培訓體系。對企業而言，做好人力資源的開發和利用會帶來相當的回報，它不僅為企業發展提供人才儲備和增值，還能使企業處于良性發展態勢。

（五）要創造性地建設企業文化

成功的企業大都能創造性地建設自己獨特的企業文化。如IBM的企業文化是追求卓越，深思后再行動。麥當勞的企業文化是品質、服務、清潔、價值。不同的企業文化對員工的要求有著不同的標準。企業文化是極具個性的群體文化，好的企業文化具有較強的凝聚功能。一個非常重視企業文化建設的企業，能真正打動員工的心，能真正在員工內心產生共鳴時，員工才會忠心耿耿地為公司工作。管理者必須知道員工不僅需要物質的激勵，還需要精神的激勵。人力資源管理一旦融入好的企業文化，必會為企業帶來更高的效率。

(六)實施人力資源法治化管理

在知識經濟時代，企業需要掌握高新科技知識的人才和熟練的知識員工，但企業的生存和發展，更需要對這些人力資源實行法治化的管理。一個具有較高的專業技術水平的人，如果缺乏法律觀念，違法亂紀，不僅不會為企業作貢獻，反而可能對社會起反作用。因此，必須樹立法律至上的觀念，遵守行業的游戲規則，提高法律素質和規范員工行為。

①為企業管理主體設定行為標準和特定義務，即樹立法治管理權威。管理主體和管理客體之間不是對立而是統一的，管理主體要管理好管理客體的最佳方式是管理者以身作則。孔子云“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”管理者用以身作則的無形力量，會使員工信服并潛移默化為實際行動。因此，我們應依據法律法規，建立相關制度和監督約束機制來規范管理主體的行為，這不僅可以防止管理權力的濫用而且會使職工自覺守法。

②普及法律常識和掌握同員工所從事的專業或行業有關的專門法律

第四篇：論電力企業人力資源管理績效評價

論電力企業人力資源管理績效評價

目前,績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作,其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如:不斷增加的競爭壓力,促使電力企業對提高人力資源管理績效水平提高的重視;讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系;組織的重構或授權促使企業將任務與責任下放給組織的基層等。隨著時代的發展,我國電力事業得到了飛速地發展,有力促進了我國經濟建設的發展。人力資源是企業中最重要的資源之一,是關系著企業核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業人才進行有效管理的重要方式,因此,我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關系著電力企業生存與發展的高度予以重視。現結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐,進行如下探討。

一、電力企業人力資源管理績效評價的意義

績效管理,簡單地來講,就是有關部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現對不同層次的員工的有效管理,這實質是部門根據員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標準,其最終目的是為了實現自身生產經營。電力人力資源管理績效評價建立之后,有利于促進員工意識到自身工作的重要性,從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現象發生。如果要保證工作任務的質量,必須要將員工和企業的利益結合起來,那么一個科學合理的人力資源績效

評價體系的建立則是必不可少的。一直以來,電力企業被人員冗雜、管理困難的問題困擾著,倘若績效評價體系建立起來并且有所完善,那么這一問題將得到有效地解決,而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應的薪酬標準,從而有利于制定因人而異的設計發展培養計劃,以發展的眼光來看,該體系的建立通過提供比較優秀的人才儲備,促進了電力事業的健康長遠發展,使電力行業有進一步地發展。不僅如此,該體系的建立在幫助企業對人力資源信息進行有效地管理的同時,還可以為員工創造更廣闊的發展空間,員工在這樣的績效評價體系下,其對于學習新知識、鉆研技術和勞動的積極性得到了明顯地提高,工作質量和工作水平也將得到不同程度的提升,使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當前電力企業人力資源管理現狀

(一)人員總數過大,閑雜人員較多

從我國電力企業來看,主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下,電力企業在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性,使人員指標大大增加。二是電力企業為了使內部職工子女能夠順利就業,實行了內部職工子女內部招聘制度,大量的職工子弟的加入導致電力企業人員總量嚴重超標。三是由于電力企業的特殊性,和當地其他企業單位相比,其福利待遇要豐厚得多,因此,各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業,從而導致了電力企業人員總量大大地超標。

(二)人員結構不合理,高新技術專業人才緊缺

從總量上來看,電力企業人員是超標的,但是從專業技術人才方面來看,卻是匱乏的。近年來,隨著現代電網改造升級工程的普遍實施,電網規模日益擴大,電力裝備更新迅速,電力技術得到了迅速的發展,電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是,因為傳統管理體制的束縛,生產經營模式陳舊滯后,人員引入制度存在諸多疏漏,人員分配不盡合理,導致人才結構不合理,員工競爭體制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少見,專業技術培訓沒有求真務實,存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位,如后勤管理崗位出現了較多的冗余。不少員工的專業素養遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經營模式的影響,致使其思想因循守舊,很多員工都是應付式工作,缺乏工作的積極性和主動性,更談不上工作上的創新。

(三)績效考評機構設置有待改進

從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構來看,主要是由相關職能部門獨自承擔,對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的,然后,根據相關的標準予以考核。這種考核模式缺乏長遠的戰略性規劃,考核評價方式過于單一,主要是采用兩種方式,即:民主測評及領導決定。從領導測評方式來看,主要是憑印象打分,存在著很大的主觀性及隨意性,缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看,主要考核標準存在著片面性的問題,容易導致考評結果出現較大的誤差。同時,極易使員工之間產生不和諧因素,不利于整個人力資源的有效管理。

(四)績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業的說明書的職責描述不夠精細化,比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核的細則中,工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道,崗位不同,其工作價值也不盡相同,但是,在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區分。三是考核結果的作用沒有得到較好的發揮。因為崗位不同,性質不同,沒有可比性,考核結果難以讓人信服。

三、電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

(一)設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰略目標的層層分解,所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工,明確績效責任主體。

通過績效指標的確立,可以使員工明確工作重點,關注績效,從而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重點,提高工作效率,提升管理水平。績效指標明確了什么是對組織有效的績效行為和結果,以及企業鼓勵的是什么和企業不鼓勵的是什么。明確企業管理的導向,從而引導員工正確的績效行為。

(二)重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分,能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業的人力資源管理中,能力愈加受到關注。所以,績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據,利用關鍵事件訪談,結合個人需求量表、個人行為量表等工具,對員工讓你具備的各項能力進行評定,同時,將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比,作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發現員工的績效薄弱環節,并不能反映問題的根源,能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

(三)不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己,不同職位所要求的素質和能力不同,自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核,行政人員應該重視素質考核等。

(四)合理利用績效評價結果

實踐證明,績效評價的結果的運用是,績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理,會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般,績效考核的結果的運用分為三種:

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資,對于績效優良的員工提高績效工資,以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究,從而發現員工的表現能力與所在職位要求的差異,進而判斷是否需要培訓,以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續優良的員工,可以考慮晉升。但那些成績連續不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結束語

電力企業要實現發展的可持續性,必須認識到人力資源管理績效評價的重要性,并且堅定不移地將這一策略執行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執行過程中,電力企業在很多方面做的不到位,致使不同程度的問題時有發生,給評價結果的質量和效用造成了不利的影響,對于這種情況,電力企業必須采取相關的措施優化電力人資源管理績效評價,充分發揮其對于電力企業的特殊作用。相信電力企業在執行和優化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下,其管理工作水平必定會得以提高,最終實現全面性的發展。

第五篇：電力企業人力資源管理績效評價論文

摘要：隨著時代的發展，我國市場競爭力的逐漸增大，一些企業為了企業的長期發展，提升企業的核心力量，開始重視人力資源的管理績效評價制度。企業發展的動力時人力資源管理，而績效考核是提升企業文化的重要手段，在電力企業有績效考核是提升企業內部管理的關鍵，也是市場競爭力的關鍵。企業內部加強績效考核，促進了企業的長期發展，同時推動電力企業發展。

關鍵詞：績效評價；電力企業；人力資源管理

電力企業發展越來越多，競爭激烈，為了確保處于不敗之地，需要企業對人力資源管理進行有效規劃，只有人力資源管理的合理規劃才能保證企業的更好發展。在滿足企業員工要求的同時，需要結合員工的建議健全企業，推動企業的發展。

一、人力資源管理績效評價內涵

在企業中對對員工進行定期的考核，即為績效評價，績效手段作為一種管理手段不僅可以讓管理者隊員工有所了解，還可以將它列為主要參考依據，可以作為管理者對員工的升職、獎勵、懲罰和解雇的依據。讓員工有了對工作的熱情，為企業的未來引導方向，調動工作人員的積極性，提高企業工作效率。在企業中合理的實施績效促進管理者有效的管理企業，有效的管理人力資源，促進的企業戰略性。社會的不斷發展，不同的企業對人力資源的管理有所不同，本文主要講述的是電力企業中的，人力資源管理。

二、電力企業人力資源規劃在企業發展中重要性

1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃企業是由員工組成的，一個公司的未來發展取決于員工的努力。合理的安排企業人才，才可以使企業實現高效率和高效益。企業的人力資源規劃對企業的發展具有指導意義。結合員工的需求和企業的未來發展，采取正確的方法，才能有效管2.人力資源規劃促進企業的合理性發展合理的人力資源多企業起促進作用，伴隨企業的的發展，人力資源規劃是其根本和本質。為了企業的長遠發展，需要制定合理的計劃，科學的對企業的人力資源進行規劃。企業在良好的人才支持下，才可以發展的越來越快。企業的人才招聘取決于人力資源的規劃。在人力資源管理每個階段都需要進行預測分析。

三、現階段電力企業人力資源管理績效評價工作中存在的問題

（1）信息掌握缺失，績效評價失誤由于對評價信息掌握不準確，導致企業在績效評比中出現失誤，主要分以下兩點，例如，由于考核的分工不明確，工作人員對考核負責的內容不清楚，導致最后的信息混亂，出現失誤的現象；有些電力公司為了節省勞動力，對于監考人員安排過少，績效考試人過多，導致無法正常考評，而且每個考評老師的標準不一樣，造成了績效考核結果差異過大。（2）績效評價標準不合理。在我國電力企業中績效考核人力資源機構并沒有依據和對應的標準，所以評估結果大大不同，也增加了評估的難度。有些電力企業為了方便，并沒有根據職業的不同來考核，而是千篇一律；有些企業只是走形式化，考核標準有一定的限制性，導致現在績效評價標準的不合理，也并沒采取對應措施，任由其發展。

四、電力企業人力資源規劃的有效措施

1.改革人才招聘方法對于公司的特定職位，需要制定特定的條件，例如，電力企業的管理人員，為電力公司未來發展奠定了良好的基礎。對于電力公司的人才招聘我們可以開拓人才招聘的渠道，根據企業自身發展的需要，招兵買馬，吸收優秀的人才，招收符合電力企業要求的人才進入企業，最后將人才進行合理培訓。2.建立健全崗位結構在電力企業的不斷發展，需要不斷建立健全崗位。公司的人力資源管理部門在強化個人能力的同時，也要調整好各個崗位，使其平衡。根據公司內部的情況進行人事調動，讓個人對企業發揮所長，推動企業的發展。針對公司內部的技術含量高的人才，應該牢牢把握，讓其占領主導地位，不斷刷新公司員工年齡，積極收納年輕資源。實行嚴格的崗位淘汰制度，推動員工的積極性，從而發現人才，管理人才。讓不同的人才進入多個崗位學習，從而促進企業的發展。3.建立完善的績效考核制度在企業的管理下，績效制度公正合理的實施，激發了員工的積極性。人力資源管理部可以指定相應的薪資管理制度，一定要在預算可以的情況下，建立完善獎金制度，讓公司員工的業務與獎金掛鉤，大大激發員工的工作態度。員工每個月的工資標準是根據電力公司的利益共進退，幅度相當。對于在工作崗位貢獻尤為突出的，獎勵鼓勵金。將獎勵制度與人力資源績效掛鉤，從而保障電力企業的改善奠定基礎。

五、結論電力企業的人力資源管理目標是根據企業本身量身定制的，一定要控制好人力資源的規劃，它是企業可以發展的重要因素。隨著時代的發展，企業需要不斷更新，根據企業自身環境來更新管理體制，跟上現代市場的步伐。

作者:汪紅莉 單位:國網湖南省電力公司岳陽供電分公司

參考文獻

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