第一篇：電力企業如何進行人力資源管理留住人才

電力企業如何進行人力資源管理留住人才

【摘要】由于現行管理機制的束縛，電力企業中，沒有建立起有效的人力資本的投資與保障體系，人才閑置、人才壓抑成為普遍現象，不少企業員工會被各種外部條件吸引而辭職，造成電力企業人力資源的流失。長此下去，必然對電力企業乃至整個電力行業的發展帶來極為不利的后果。文章由此對電力行業如何吸納和留住有效人才進行了一些研究。

【關鍵詞】電力行業；人力資源；人才保障

企業的發展壯大，關鍵要看人的素質。人力資源的數量、質量以及配置機制是企業穩定、增長和可持續發展能否順利進行的決定因素，同時也是企業生死存亡的關鍵所在。電力企業由于歷史原因，尤其是體制的因素，使企業的人力資源存在多方面的問題，這些問題必將影響企業的長遠發展。

一、電力企業人力資源問題現狀

（一）冗員過多過雜

一直以來，電力企業執行的是電力系統的定員標準，是計劃體制下粗放型經營模式下的標準，期間雖然進行多次修改，但仍然顯得不夠科學合理，造成了企業定員在宏觀上控不住、微觀上搞不活，企業內部各單位為完成任務爭相要定員指標、盲目增加定員的現象。企業宏觀上也缺乏必要的制約機制，造成勞動力增長持續攀高，形成大量冗員。另一方面為解決本企業內部職工子女的就業問題，過多的職工子弟被安排進入了電力企業就業。而且電力企業在電力行業一直以來企業形象好，福利待遇在當地均屬上游水平，由于長期的行政管理模式，在逐步的人事調整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調、走后門靠關系硬塞進的大量人員，也是造成電力企業冗員過多的重要原因。

（二）專業人才短缺

電力企業是資金、技術密集型企業，需要大量專業人才進行生產、經營和管理，但由于招入企業的員工大多為系統內職工子女或各種關系戶子弟，這些人普遍素質不高，缺乏專業技術。企業雖然也對員工進行各種培訓，但由于員工在企業里感受不到競爭的壓力，缺乏自我向上的要求，培訓大都是流于形式，應付差事，從而使員工素質難以得到提高。許多員工的工作經驗、知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關鍵崗位上的關鍵人才十分有限。電力企業管理班子中熟悉傳統業務的多，熟悉現代企業管理、法律和計算機知識的少;員工隊伍中熟悉單一業務的多，復合型的人才少。

（三）創新意識不夠

由于長期處于計劃體制下的經營模式，管理僵化，“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”思想嚴重，也使相當多的管理干部沒有變革的壓力，其管理思想也過于保守，不少人缺乏更新知識的觀念，被動應付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天鐘”。加之企業本身沒有有效的激勵機制，使廣大員工的主人翁責任感調動不起來，積極性難以發揮，更談不上對企業的發展進行創新性思維。

（四）人才儲備薄弱

電力企業的未來發展戰略不明確。在電力體制改革的新形勢下，為了提高經濟效益，增強企業競爭力，為用戶提供更高質量的服務，企業變革勢在必行。由于現行管理機制的束縛，電力企業員工隊伍很不穩定，都不同程度地存在人力資源流失的問題。現有的高層次人才、復合型人才、高新技術人才出現斷層，后備人才短缺，特別是懂生產、會經營、通管理的復合型人才更是奇缺，持續發展的后勁不足。

二、電力行業人力資源中存在問題剖析

（一）沿用傳統人事管理模式

在電力企業中，目前仍沿用了以前的傳統國企的做法，即員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業前就由相應的“資格”決定了。如新就業的大中專畢業生是天生的干部，進入企業后安排在技術、管理崗位上，而工人則長期在設定的工人崗位上流動(除非轉干)。外部調入人員亦根據其相應的職級(一般是比照黨政機關)放在企業相應職位上。盡管打破干部、工人界限已有許多年，但這種分割現象仍未徹底改變。主管部門照樣給干部、工人分別評定“職稱”。這種將本無質的區別的勞動力人為分割為不同類型人員的現象不利于人力資源的整體開發和管理，不利于調動全員的積極性。

（二）人員招聘對象過于狹窄

長期以來，電力企業形成了封閉管理，在人員錄用上也呈現出社會性萎縮，即招工對象以系統內、行業內職工子女為主，以系統所辦專業技術學校的畢業生為主。造成這種局面的原因，一方面是電力企業效益一般在當地屬上游水平，就業吸引力較大，“近水樓臺先得月”，企業內部職工子女紛紛進入本企業就業。另一方面原因由于舊的觀念思想，企業為了解決職工后顧之憂，照顧職工子女就業，也紛紛制定相關的政策，如老職工退休，子女可以頂職，子女當兵退伍或學校畢業優先安排進入企業，對企業職工子女就業大開方便之門。這樣做使大批原本可能進入企業的更優秀的人力資源被拒之門外，企業招聘的員工的整體素質得不到保證。

（三）考核文化作用發揮不夠

由于國有壟斷性質，長期以來，電力企業就是不存在風險的穩定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經形成，在很長一段時間里難以改變。于是，形成了一種輕考核、重資歷、重經驗、重關系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發揮出來。部分職工對考核存在著嚴重的抵觸情緒，有的認為考核限制了其自由，有的認為考核使其面臨著尷尬與下崗的威脅，有的則懼怕因考核帶來的人與

人之間的競爭。而部門領導則對績效考評的重要性認識不足，認為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開展的難度。

三、電力企業人力資源管理改進方法和措施

（一）解放電力企業用人自主權

我們要解決電力企業的用人自主權從以下幾個方面入手：1．上級主管企業將用人自主權下放。由于電力企業作為一個獨立法人，自主運營，自負盈虧，因此在此環節，有必要給予其獨立的用人自主權，也應相信電力企業會以本企業的發展前途為重，在人員聘用上采取謹慎、嚴謹的態度和認真務實的作風。從管理的角度，上級企業僅對其人員聘用的情況進行監督，而不是審查。2．切實根據企業本身發展需要進行人員招聘，排除外界干擾。電力企業應當首先作好宣傳教育工作，轉變職工就業觀念，職工子女的就業安排不再是企業的義務，而是應由市場經濟的規律來決定。同時為了企業的發展需要，采用多種切實可行的招聘方式，打開大門、招賢納士。不需要的人一個也不進，不能因為外界的壓力而屈從。

(二)拓寬人員招聘渠道

目前電力企業人員招聘的范圍十分狹窄，以系統內、行業內職工子女，系統所辦專業技術學校的畢業生為主。這種狀況遠不能滿足企業發展對人力資源的要求。電力企業要在市場經濟的大潮中不斷發展，就需要在市場中汲取優秀人才為我所用，招聘那些符合電力企業

工作需要的人才進入企業。可以從以下幾個方面進行改進：1．廣告招聘：在社會上發布企業內空缺職位信息，通過廣告媒體進行宣傳，能很迅速地將信息傳達給外界。另外由于電力企業在社會上良好的企業形象，可以吸引更多社會上的優秀人才前來競聘，從而可以挑選企業需要的合適人才。2．校園招聘：這是電力企業獲得潛在管理人員及專業技術人員的一條重要途徑。大學校園是高素質人才相對比較集中的地方，電力企業能在校園招聘中找到相當多數量的具有較高素質的合格申請者。3．內部招聘：內部招聘作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。其實，內部招聘可以使企業內部的人力資源合理流動，對員工是一種重要的晉升渠道，有利于提高員工的工作積極性和對企業的忠誠度。企業和所用人員互相較為熟悉了解，在使用上比較保險。同時內部招聘可以節約招聘費用和培訓費用。

(三)績效考評環節改進措施

綜合目前的實際情況，電力企業可以采用激勵方法有以下的幾種：

1．物質激勵：，在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。2．尊重激勵：尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。3．參與激勵：創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸

屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。4．工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。5．培訓和發展機會激勵：通過提供培訓充實員工的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。6．榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

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第二篇：加強人力資源管理吸引留住有用人才

加強人力資源管理吸引留住有用人才

張富賢

聯系電話：***（新鑫礦業股份有限公司喀拉通克銅鎳礦

富蘊 836107）

人力資源是當今社會最有價值的資源，人力資源在市場經濟的競爭中已成為主體，而企業文化又是吸引人才資源的重要因素，其本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，主張將發揮人的主體作用，即培育進步的企業文化作為人力資源開發管理的主導環節。一套人力資源開發與管理的獨特的文化方式，更在于企業文化是人力資源開發的內在依據，是人力資源開發的理論依據。也就是說，企業文化制約人力資源的開發方向和目標。

銅鎳礦建礦以來一直注重企業文化的建設與發展，不僅在于具有濃厚的文化底蘊，更重要的是促進人力資源的持續和諧發展，吸引留住企業有用的人才，能為新疆有色的騰飛提供人才保證。

第一、實施“人才強企”戰略，積極開展員工培訓工作，主要加強青年員工的學習教育培訓力度和深度，通過學習增強他們的參與感，增強企業的凝聚力，提高其綜合素質，把員工培訓視為實現銅鎳礦可持續發展的重要措施之一，創建了“追求員工能力和價值提升”的育人機制。

第二、制定合理的人才需求計劃，拓寬人才招聘渠道，根據企業職工的年齡結構過于集中且偏大，最終會面臨著人員的斷層現象，對關鍵性崗位人員實施知識更新計劃，根據企業的發展前景，制定了3—5年的人才補充計劃，采用現有人員知識更新培訓、學歷繼續教育、校企聯合辦學等多種形式，階梯式為企業培養了一大批急需的采礦、冶煉、選礦、機電、地質、測量等專業技術人才，同時不斷加大對核心關鍵人才的激勵力度，合理調整企業人力資源結構，制定合理的人才需求計劃，擴充企業青年人才隊伍，為他們施展才能提供了廣闊的空間。

第三、人才的優化配置和適時激勵，合理配置人力資源。每名員工從性格、氣質、興趣到專業都有很大差別，各有所長，因此，強化人才的合理配置，根據不同的工作要求選擇人才，使其各盡所長，這對企業的發展有著積極影響。否則很難實現既定目標，又會使人才產生消極情緒，降低工作效率，這其實是一種浪費。人力資源的合理配置有三種情況：一是正常補充，是針對企業員工離職、退休、死亡等情況所作的補充，這種情況崗位責任明確，可比照原有員工的要求對新員工提出約束。二是替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又有所區別。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作確實以前就有，故崗位職責并不難確定。三是企業發展的需要，我們根據實際情況及崗位情況，合理安排人員和引進人員，將合適的人放在合適的崗位上，做到“人盡其才”。

第四、大膽培養和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破傳統的論資排輩和領導任命式的用人制度，重視培養青年人才，“用事業留住人才”給青年員工一個充分發揮自己才干的空間，建立績效考核機制和科學的職業發展引導體系，在公平公開的競爭環境下為青年員工提供一個能者皆上的舞臺。我礦許多有才干、有能力的青年員工都相繼得到了重用，70后、80后相繼走向領導崗位，近幾年畢業的大學生也成為企業的骨干力量，被列為后備人才使用計劃。事實證明，這些青年員工能很快適應新的崗位，擔負起領導責任，為企業的持續發展提供強大動力。

第五、制定公平健全的薪酬體制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，據了解，新入企業的大學生一段時間內，如果在工資待遇上感覺不公平，會嚴重影響他們的工作積極性，甚至使他們跳槽。健全的薪資政策與制度，是企業人力資源管理過程中一項重大決策與基本建設，對于員工的工作態度和行為有很大的潛在影響，它能夠鼓勵職工提高工作積極性，從而提高工作效率。因此，我們在綜合考慮企業的經濟效益、支付能力、社會總體物價水平以及職工責任、貢獻、能力、職稱、資歷、學識等因素基礎上建立起新的薪酬體制。比如，每年在工作中表現突出、做出重大貢獻和取得突出業績的技術人員、在崗技術工人享受了銅鎳礦每月300-500元的特殊技術津貼，通過近幾年的運行，極大地鼓勵廣大職工學習專業知識、立足崗位成才地氛圍，激發技術管理者、專業技術人員和專業人才的工作熱情。

第六、積極建設企業文化，增強企業凝聚力。任何一個企業在尋求發展的道路上都需要忠誠、能共患難的員工，因此作為企業領導，就要懂得用人留人之道，以人為本善待員工，真正激活員工內在動力并使之持續增值，就需要規范化、人性化的機制保障。沒有規矩不成方圓，剛性化的制度約束固然重要，但一個穩定、有長遠發展意識的企業則應采取制度化與人性化管理相結合，堅持企業機制建設與文化建設有機融合，懂得用榮譽和待遇激勵人才，用關愛和尊重感召人才。為人才發展營造良好的氛圍，充分調動員工的創新創效積極性，提升其成就感和匯報企業的忠誠度，從而增強企業的凝聚力和競爭力。

總之，人力資源是企業發展的后備力量，只有加強對人力資源的管理力度，合理開發、吸引、留住人才，激發其生產能動性，充分挖掘他們的學習和創新潛能，發揮專業技術人才在企業中的骨干作用，給企業源源不斷地注入有效地發展養分，增強企業的發展后勁，才能不斷提升企業的核心競爭力，促進企業的快速持續發展。

二00九年十一月二十日

第三篇：論電力企業人力資源管理績效評價

論電力企業人力資源管理績效評價

目前,績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作,其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如:不斷增加的競爭壓力,促使電力企業對提高人力資源管理績效水平提高的重視;讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系;組織的重構或授權促使企業將任務與責任下放給組織的基層等。隨著時代的發展,我國電力事業得到了飛速地發展,有力促進了我國經濟建設的發展。人力資源是企業中最重要的資源之一,是關系著企業核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業人才進行有效管理的重要方式,因此,我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關系著電力企業生存與發展的高度予以重視。現結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐,進行如下探討。

一、電力企業人力資源管理績效評價的意義

績效管理,簡單地來講,就是有關部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現對不同層次的員工的有效管理,這實質是部門根據員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標準,其最終目的是為了實現自身生產經營。電力人力資源管理績效評價建立之后,有利于促進員工意識到自身工作的重要性,從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現象發生。如果要保證工作任務的質量,必須要將員工和企業的利益結合起來,那么一個科學合理的人力資源績效

評價體系的建立則是必不可少的。一直以來,電力企業被人員冗雜、管理困難的問題困擾著,倘若績效評價體系建立起來并且有所完善,那么這一問題將得到有效地解決,而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應的薪酬標準,從而有利于制定因人而異的設計發展培養計劃,以發展的眼光來看,該體系的建立通過提供比較優秀的人才儲備,促進了電力事業的健康長遠發展,使電力行業有進一步地發展。不僅如此,該體系的建立在幫助企業對人力資源信息進行有效地管理的同時,還可以為員工創造更廣闊的發展空間,員工在這樣的績效評價體系下,其對于學習新知識、鉆研技術和勞動的積極性得到了明顯地提高,工作質量和工作水平也將得到不同程度的提升,使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當前電力企業人力資源管理現狀

(一)人員總數過大,閑雜人員較多

從我國電力企業來看,主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下,電力企業在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性,使人員指標大大增加。二是電力企業為了使內部職工子女能夠順利就業,實行了內部職工子女內部招聘制度,大量的職工子弟的加入導致電力企業人員總量嚴重超標。三是由于電力企業的特殊性,和當地其他企業單位相比,其福利待遇要豐厚得多,因此,各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業,從而導致了電力企業人員總量大大地超標。

(二)人員結構不合理,高新技術專業人才緊缺

從總量上來看,電力企業人員是超標的,但是從專業技術人才方面來看,卻是匱乏的。近年來,隨著現代電網改造升級工程的普遍實施,電網規模日益擴大,電力裝備更新迅速,電力技術得到了迅速的發展,電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是,因為傳統管理體制的束縛,生產經營模式陳舊滯后,人員引入制度存在諸多疏漏,人員分配不盡合理,導致人才結構不合理,員工競爭體制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少見,專業技術培訓沒有求真務實,存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位,如后勤管理崗位出現了較多的冗余。不少員工的專業素養遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經營模式的影響,致使其思想因循守舊,很多員工都是應付式工作,缺乏工作的積極性和主動性,更談不上工作上的創新。

(三)績效考評機構設置有待改進

從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構來看,主要是由相關職能部門獨自承擔,對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的,然后,根據相關的標準予以考核。這種考核模式缺乏長遠的戰略性規劃,考核評價方式過于單一,主要是采用兩種方式,即:民主測評及領導決定。從領導測評方式來看,主要是憑印象打分,存在著很大的主觀性及隨意性,缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看,主要考核標準存在著片面性的問題,容易導致考評結果出現較大的誤差。同時,極易使員工之間產生不和諧因素,不利于整個人力資源的有效管理。

(四)績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業的說明書的職責描述不夠精細化,比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核的細則中,工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道,崗位不同,其工作價值也不盡相同,但是,在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區分。三是考核結果的作用沒有得到較好的發揮。因為崗位不同,性質不同,沒有可比性,考核結果難以讓人信服。

三、電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

(一)設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰略目標的層層分解,所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工,明確績效責任主體。

通過績效指標的確立,可以使員工明確工作重點,關注績效,從而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重點,提高工作效率,提升管理水平。績效指標明確了什么是對組織有效的績效行為和結果,以及企業鼓勵的是什么和企業不鼓勵的是什么。明確企業管理的導向,從而引導員工正確的績效行為。

(二)重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分,能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業的人力資源管理中,能力愈加受到關注。所以,績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據,利用關鍵事件訪談,結合個人需求量表、個人行為量表等工具,對員工讓你具備的各項能力進行評定,同時,將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比,作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發現員工的績效薄弱環節,并不能反映問題的根源,能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

(三)不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己,不同職位所要求的素質和能力不同,自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核,行政人員應該重視素質考核等。

(四)合理利用績效評價結果

實踐證明,績效評價的結果的運用是,績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理,會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般,績效考核的結果的運用分為三種:

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資,對于績效優良的員工提高績效工資,以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究,從而發現員工的表現能力與所在職位要求的差異,進而判斷是否需要培訓,以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續優良的員工,可以考慮晉升。但那些成績連續不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結束語

電力企業要實現發展的可持續性,必須認識到人力資源管理績效評價的重要性,并且堅定不移地將這一策略執行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執行過程中,電力企業在很多方面做的不到位,致使不同程度的問題時有發生,給評價結果的質量和效用造成了不利的影響,對于這種情況,電力企業必須采取相關的措施優化電力人資源管理績效評價,充分發揮其對于電力企業的特殊作用。相信電力企業在執行和優化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下,其管理工作水平必定會得以提高,最終實現全面性的發展。

第四篇：電力企業人力資源管理績效評價論文

摘要：隨著時代的發展，我國市場競爭力的逐漸增大，一些企業為了企業的長期發展，提升企業的核心力量，開始重視人力資源的管理績效評價制度。企業發展的動力時人力資源管理，而績效考核是提升企業文化的重要手段，在電力企業有績效考核是提升企業內部管理的關鍵，也是市場競爭力的關鍵。企業內部加強績效考核，促進了企業的長期發展，同時推動電力企業發展。

關鍵詞：績效評價；電力企業；人力資源管理

電力企業發展越來越多，競爭激烈，為了確保處于不敗之地，需要企業對人力資源管理進行有效規劃，只有人力資源管理的合理規劃才能保證企業的更好發展。在滿足企業員工要求的同時，需要結合員工的建議健全企業，推動企業的發展。

一、人力資源管理績效評價內涵

在企業中對對員工進行定期的考核，即為績效評價，績效手段作為一種管理手段不僅可以讓管理者隊員工有所了解，還可以將它列為主要參考依據，可以作為管理者對員工的升職、獎勵、懲罰和解雇的依據。讓員工有了對工作的熱情，為企業的未來引導方向，調動工作人員的積極性，提高企業工作效率。在企業中合理的實施績效促進管理者有效的管理企業，有效的管理人力資源，促進的企業戰略性。社會的不斷發展，不同的企業對人力資源的管理有所不同，本文主要講述的是電力企業中的，人力資源管理。

二、電力企業人力資源規劃在企業發展中重要性

1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃企業是由員工組成的，一個公司的未來發展取決于員工的努力。合理的安排企業人才，才可以使企業實現高效率和高效益。企業的人力資源規劃對企業的發展具有指導意義。結合員工的需求和企業的未來發展，采取正確的方法，才能有效管2.人力資源規劃促進企業的合理性發展合理的人力資源多企業起促進作用，伴隨企業的的發展，人力資源規劃是其根本和本質。為了企業的長遠發展，需要制定合理的計劃，科學的對企業的人力資源進行規劃。企業在良好的人才支持下，才可以發展的越來越快。企業的人才招聘取決于人力資源的規劃。在人力資源管理每個階段都需要進行預測分析。

三、現階段電力企業人力資源管理績效評價工作中存在的問題

（1）信息掌握缺失，績效評價失誤由于對評價信息掌握不準確，導致企業在績效評比中出現失誤，主要分以下兩點，例如，由于考核的分工不明確，工作人員對考核負責的內容不清楚，導致最后的信息混亂，出現失誤的現象；有些電力公司為了節省勞動力，對于監考人員安排過少，績效考試人過多，導致無法正常考評，而且每個考評老師的標準不一樣，造成了績效考核結果差異過大。（2）績效評價標準不合理。在我國電力企業中績效考核人力資源機構并沒有依據和對應的標準，所以評估結果大大不同，也增加了評估的難度。有些電力企業為了方便，并沒有根據職業的不同來考核，而是千篇一律；有些企業只是走形式化，考核標準有一定的限制性，導致現在績效評價標準的不合理，也并沒采取對應措施，任由其發展。

四、電力企業人力資源規劃的有效措施

1.改革人才招聘方法對于公司的特定職位，需要制定特定的條件，例如，電力企業的管理人員，為電力公司未來發展奠定了良好的基礎。對于電力公司的人才招聘我們可以開拓人才招聘的渠道，根據企業自身發展的需要，招兵買馬，吸收優秀的人才，招收符合電力企業要求的人才進入企業，最后將人才進行合理培訓。2.建立健全崗位結構在電力企業的不斷發展，需要不斷建立健全崗位。公司的人力資源管理部門在強化個人能力的同時，也要調整好各個崗位，使其平衡。根據公司內部的情況進行人事調動，讓個人對企業發揮所長，推動企業的發展。針對公司內部的技術含量高的人才，應該牢牢把握，讓其占領主導地位，不斷刷新公司員工年齡，積極收納年輕資源。實行嚴格的崗位淘汰制度，推動員工的積極性，從而發現人才，管理人才。讓不同的人才進入多個崗位學習，從而促進企業的發展。3.建立完善的績效考核制度在企業的管理下，績效制度公正合理的實施，激發了員工的積極性。人力資源管理部可以指定相應的薪資管理制度，一定要在預算可以的情況下，建立完善獎金制度，讓公司員工的業務與獎金掛鉤，大大激發員工的工作態度。員工每個月的工資標準是根據電力公司的利益共進退，幅度相當。對于在工作崗位貢獻尤為突出的，獎勵鼓勵金。將獎勵制度與人力資源績效掛鉤，從而保障電力企業的改善奠定基礎。

五、結論電力企業的人力資源管理目標是根據企業本身量身定制的，一定要控制好人力資源的規劃，它是企業可以發展的重要因素。隨著時代的發展，企業需要不斷更新，根據企業自身環境來更新管理體制，跟上現代市場的步伐。

作者:汪紅莉 單位:國網湖南省電力公司岳陽供電分公司

參考文獻

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第五篇：家族企業人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業平均壽命僅為2.9歲，而中國企業的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發了對家族企業人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現代家族企業本身的特點入手，主要分析家族企業中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業人才人力資源管理

一、前言

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業進行探究。

二、家族企業的特點

1.家族企業起步快，發展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現家庭目標與企業目標的沖突，從而制肘企業的發展。

2.家族企業反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業的決策速度相對其他企業較快一些；企業內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執行得力。

3.家族企業具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業行業分布廣，地域性強

家族企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。家族企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業引進新的人才。有的企業位于家族城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區

由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業四分五裂。

4.企業缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

四、對家族企業人力資源管理的意見

1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘

有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。勵制度

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

6.加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

五、結束語

隨著經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業的人力資源管理。