第一篇：人治：中國(guó)企業(yè)的最大管理瓶頸

人治：中國(guó)企業(yè)的最大管理瓶頸

管理癥結(jié)

在談及中國(guó)傳統(tǒng)文化能否同現(xiàn)代管理鏈接時(shí)，一些企業(yè)管理者表現(xiàn)得情緒十分激烈，或者說(shuō)是逆反，在他們看來(lái)，所謂管理就是西方現(xiàn)代管理，談中國(guó)式管理實(shí)在是無(wú)中生有，從他們焦躁的情緒和繁忙的狀態(tài)中不難看出，他們大多都在為企業(yè)的生存而疲于奔命。

有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，中國(guó)企業(yè)在熟悉和掌握了各種西方的管理“概念”、“理論”之后，很多問(wèn)題依然沒(méi)有解決，其中一個(gè)重要的原因就是對(duì)“中國(guó)特色”的東西沒(méi)有給予重視，因?yàn)楫吘怪袊?guó)開(kāi)始市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間太短，有太多的不規(guī)范，中國(guó)企業(yè)有太多的特殊性。關(guān)注中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)處境，研究中國(guó)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程，這也許是一個(gè)理性的回歸。

管理問(wèn)題的中國(guó)特色

對(duì)癥才能下藥，管理是否要吸收中國(guó)傳統(tǒng)文化，關(guān)鍵是看這樣能否化解中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。

面對(duì)中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)10年，華南理工大學(xué)教授、山東六合集團(tuán)總裁陳春花認(rèn)為中國(guó)企業(yè)急需彌補(bǔ)三大短板。從企業(yè)層面來(lái)看，有三個(gè)問(wèn)題比較明顯，首先是企業(yè)的系統(tǒng)能力比較弱。第二是流程能力不夠，還是一個(gè)職能控制能力，因?yàn)樾嗜Q于流程，不取決于職能。第三個(gè)問(wèn)題是分配制度，在分配問(wèn)題上，中國(guó)企業(yè)至今都沒(méi)有解決好，很重要的一個(gè)原因是，在分享價(jià)值上沒(méi)有上升到一個(gè)足夠高的高度。

在陳春花看來(lái)，在管理實(shí)踐層面，企業(yè)不應(yīng)該有中國(guó)式的管理還是西方式的管理的區(qū)別。對(duì)企業(yè)而言管理模式必須是全球化的，必須從各種好的管理中找出自己的企業(yè)模式，既不是中國(guó)的，也不是美國(guó)的、日本的。但在理論層面上，研究者卻必須區(qū)分中國(guó)的和其他國(guó)家的差異，找到在中國(guó)背景下怎么樣思考管理問(wèn)題，必須找出中國(guó)式的企業(yè)管理理論。

應(yīng)該承認(rèn)，中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題不是一個(gè)點(diǎn)上的問(wèn)題，而是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。造成這些問(wèn)題的根源就是——企業(yè)不僅缺戰(zhàn)略，更缺實(shí)施戰(zhàn)略的操作系統(tǒng)，我們?cè)S多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每天工作16個(gè)小時(shí)還覺(jué)得有很多工作沒(méi)有做完，原因就是不是靠“系 1

統(tǒng)”而是靠“人”進(jìn)行管理。管理操作系統(tǒng)猶如一部復(fù)雜的機(jī)器，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是完善這部機(jī)器，保障機(jī)器的自如運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是去親自充當(dāng)一個(gè)個(gè)的部件。另外，中國(guó)的企業(yè)管理者很少是從操作系統(tǒng)上考慮問(wèn)題，出現(xiàn)問(wèn)題往往想到的是“人不行”，這還是以人治的思路去看問(wèn)題。

此外，中國(guó)大多數(shù)的成功企業(yè)，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)項(xiàng)目的成功，或者說(shuō)是某個(gè)人的成功，這種成功的背后蘊(yùn)藏著很大的危機(jī)，一旦產(chǎn)品的生命周期走到了盡頭，或者某位老板或能人離開(kāi)了企業(yè)掌舵的位置，企業(yè)也就迅速地垮下來(lái)，這樣的例子近些年真可謂屢見(jiàn)不鮮。比較著名的飛龍、巨人、秦池等莫不如此。從陳久霖讀易經(jīng)談起

去年底，在期貨市場(chǎng)中使公司蒙受9億新元巨額虧損的中國(guó)航油前任總裁陳久霖，其實(shí)是精諳東方古代文化的。他嘗試把《易經(jīng)》運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)管理中，并通過(guò)自己的管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)《易經(jīng)》的了解寫(xiě)了一篇《五行之術(shù)與現(xiàn)代企業(yè)管理》。有報(bào)道說(shuō)，陳久霖經(jīng)常在深夜閱讀《易經(jīng)》，希望可以從《易經(jīng)》里面找到平衡。他曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一首五絕：《周易》設(shè)“習(xí)坎”，喻指處事難。重險(xiǎn)而勝往，離“坎”是平川。只可惜，在重重天險(xiǎn)中，陳久霖畢竟還是未能找到平川。

在現(xiàn)代，一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也必須做好風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，避免出現(xiàn)危機(jī)，這是坎卦的真正含義。雖然中國(guó)的企業(yè)開(kāi)始有較大的規(guī)模，并走出國(guó)門(mén)。但在國(guó)際金融市場(chǎng)的產(chǎn)品交易中，中國(guó)的企業(yè)還只是一條小魚(yú)，所以要警惕市場(chǎng)中大魚(yú)吃小魚(yú)的現(xiàn)象。中國(guó)航油雖然有9億新元的肉可以吃，但與財(cái)力雄厚的財(cái)團(tuán)、對(duì)沖基金相比，仍然是小巫見(jiàn)大巫。目前的金融與期貨市場(chǎng)中充滿(mǎn)投機(jī)活動(dòng)。自己在明，對(duì)手在暗，這樣很容易中了別人的圈套。如果不顧一切地拿全部家當(dāng)進(jìn)行投機(jī)，后果不堪設(shè)想。

北京遠(yuǎn)創(chuàng)管理咨詢(xún)公司合伙人韋華偉認(rèn)為，如何使企業(yè)與社會(huì)、員工、客戶(hù)、股東等各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，以達(dá)到企業(yè)基業(yè)常青的目的，就需要運(yùn)用《易經(jīng)》中“天人合一”的思想，保持各方的和諧與共生。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，《易經(jīng)》應(yīng)該成為企業(yè)高層管理者的哲學(xué)讀物，而非實(shí)踐指導(dǎo)。企業(yè)管理者需要從《易經(jīng)》吸收天、地、人發(fā)展的客觀規(guī)律性，打造“尊重人性、和諧共處”的企業(yè)發(fā)展觀，但同時(shí)需要為企業(yè)注入“人定勝天”的創(chuàng)造激情，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康快速持續(xù)發(fā)展。從胡雪巖到曾國(guó)藩

中國(guó)企業(yè)界流傳著一句話：“從商要學(xué)胡雪巖。”胡雪巖是清末靠官員發(fā)達(dá)起來(lái)的巨商。“胡雪巖經(jīng)商方式”信奉的是“關(guān)系就是財(cái)富”。20世紀(jì)80年代以后，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)渡階段，新規(guī)則未建立、舊規(guī)則未倒塌，在歷史夾縫中，官商結(jié)合，官商一體成為商人致富的最佳捷徑，私人資本在快速地進(jìn)行原始積累，這種積累方式帶有明顯的與“官僚體制”合謀的特色。

中國(guó)越來(lái)越開(kāi)放，法制越來(lái)越完善，意味著給胡雪巖們用武的范圍越來(lái)越小。營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化要求民營(yíng)企業(yè)家樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念，真正認(rèn)真研究目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，有針對(duì)性地提供服務(wù)，實(shí)施切合實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略，按市場(chǎng)規(guī)則辦事，確確實(shí)實(shí)提高企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是依靠關(guān)系獲取市場(chǎng)特權(quán)，排斥競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲利。時(shí)下“韋爾奇”熱取代“胡雪巖”熱，正代表歷史的進(jìn)步，因?yàn)轫f爾奇的哲學(xué)是：規(guī)則創(chuàng)造財(cái)富。

有分析說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從一開(kāi)始就是在公有經(jīng)濟(jì)及政策夾縫中求生存，其利益面臨被官方剝奪的危險(xiǎn)，為了生存與發(fā)展，千方百計(jì)向政府靠攏，與政府掛鉤，巴結(jié)官員以獲得保護(hù)傘。在這種情況下，民營(yíng)企業(yè)家一開(kāi)始就缺乏在商言商的傳統(tǒng)，喜歡在政治圈子里轉(zhuǎn)悠，也希望在成為富商時(shí)，在政治上得到官方的承認(rèn)，正所謂“商而優(yōu)則仕”。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的政治情結(jié)還表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)模式上。這有很多典型的例子，如“三株”集團(tuán)總裁吳炳新的辦公室里，馬恩列斯毛的大幅畫(huà)像莊重地掛在墻上。他成立過(guò)一個(gè)“市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)”。他說(shuō)：“市前委相當(dāng)于中央軍委，各前線指揮部相當(dāng)于敵前委。”三株總部設(shè)有“政府工作部”，各省設(shè)有“政治委員會(huì)”，各子公司派有“黨代表”，這些人大都是部隊(duì)營(yíng)以上級(jí)別的轉(zhuǎn)業(yè)干部，三株還是“支部建在連上”的典范。“鞍鋼憲法”、“大慶經(jīng)驗(yàn)”、“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”在企業(yè)里大行其道，此類(lèi)例子屢見(jiàn)不鮮。然而商場(chǎng)有其自身運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，這種把企業(yè)辦成準(zhǔn)政府機(jī)構(gòu)的做法，將使企業(yè)最終難逃潰敗厄運(yùn)。我們經(jīng)常可以看到很多以曾國(guó)藩為榜樣的企業(yè)家，常用的手法就是兩套邏輯：對(duì)手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠(chéng)，而對(duì)員工是另一套，大講制度或規(guī)則。結(jié)果大量的制度因?yàn)槿瞬煌煌枚弥聦僖矔?huì)發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)形成或明或暗的幫派體系。

管理專(zhuān)家姜汝祥分析說(shuō)，曾國(guó)藩“經(jīng)典”做法背后是“面子文化”，中國(guó)人講究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情發(fā)生后先從感情的角度去理解，先要

講面子，然后再來(lái)講這個(gè)道理怎么樣。這種觀念與現(xiàn)代企業(yè)觀念是相沖突的。現(xiàn)代企業(yè)觀念是：理在前，情在后。我們先把這個(gè)事情的道理講清楚，至于感情我們放到第二步去談。這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導(dǎo)致的“制度變形”。什么叫“制度變形”呢？舉個(gè)例子，我們往往在處理一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候是兩套做法：碰到一個(gè)陌生人的時(shí)候，講規(guī)則，講利益。等到大家熟了，就講哥們義氣。回歸傳統(tǒng)

現(xiàn)代管理的創(chuàng)始人泰勒（Taylor）說(shuō)過(guò)，管理不是技術(shù)，不是工具，管理是哲學(xué)。

綜觀我國(guó)古代典籍，諸如《尚書(shū)》、《管子》、《史記》、《論語(yǔ)》、《孫子兵法》等所涉及的管理思想，其中不乏符合現(xiàn)代管理規(guī)則的內(nèi)容，并且切合中國(guó)的具體國(guó)情。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)企業(yè)在挖掘中國(guó)文化的精華方面有著壓倒性的優(yōu)勢(shì)。就如同中國(guó)一味引進(jìn)西方的制度必然會(huì)導(dǎo)致國(guó)家崩潰的隱憂一樣，在企業(yè)管理問(wèn)題上，如果不能找到中國(guó)傳統(tǒng)管理與西方管理相融合的地方，一味的全盤(pán)西化必然導(dǎo)致企業(yè)的虧損乃至隕落。發(fā)展需要借鑒西方成熟和優(yōu)秀的東西，但是如果引進(jìn)的東西不能融合于傳統(tǒng)，則會(huì)形成反方向的力量，使進(jìn)步意義大打折扣，度顯得很重要。

海爾集團(tuán)董事局副主席武克松總結(jié)說(shuō)，對(duì)海爾文化的形成作用最大的莫過(guò)于中國(guó)的傳統(tǒng)文化。比如，老子的《道德經(jīng)》有助于企業(yè)樹(shù)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的大局觀；《論語(yǔ)》有助于提高和完善經(jīng)營(yíng)者的人格修養(yǎng)；《孫子兵法》有助于企業(yè)豐富市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)謀略。改革開(kāi)放為海爾帶來(lái)的最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么？海爾認(rèn)為就是四個(gè)字：觀念革命。可以說(shuō)，中國(guó)改革開(kāi)放的輝煌業(yè)績(jī)，海爾二十年的發(fā)展成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西，這就是觀念、思維方式的全新變革。

第二篇：2014年中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新

2014年中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新

我們先思考一個(gè)問(wèn)題：2014年企業(yè)可持續(xù)發(fā)展遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？也許大家認(rèn)為這個(gè)挑戰(zhàn)是面臨行業(yè)的外部環(huán)境的問(wèn)題，或者是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)和管理中遇到的方方面面的問(wèn)題。但問(wèn)題是面對(duì)種種挑戰(zhàn)，我們要有什么樣的思維方式去突破它？

首先，我認(rèn)為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何用穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)面對(duì)不斷發(fā)生的變化。我認(rèn)為企業(yè)的使命就是每天致力于鞏固自己的商業(yè)領(lǐng)地，同時(shí)還要不斷地?cái)U(kuò)大商業(yè)領(lǐng)地。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是有速度的，如果企業(yè)發(fā)展的速度低于員工期望值的話，那是很難留住內(nèi)部人才，也很難吸引外部人才的。一個(gè)企業(yè)發(fā)展慢了，企業(yè)變化的可能性就小了；但是跑快了就有可能會(huì)出現(xiàn)方向偏差；如果一個(gè)企業(yè)太過(guò)急于求成，可能就死在奔跑的路上，這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。其實(shí)，很多企業(yè)成長(zhǎng)是有規(guī)律的。

一個(gè)企業(yè)面對(duì)的大問(wèn)題無(wú)非是激活內(nèi)部資源和順應(yīng)外部環(huán)境的變化，你選擇的業(yè)務(wù)是單一還是多元，這樣就構(gòu)成了一個(gè)方陣，我們把他稱(chēng)之為“領(lǐng)地戰(zhàn)略”模型（見(jiàn)圖示）。在擴(kuò)充商業(yè)領(lǐng)地過(guò)程中，很多企業(yè)可能沒(méi)有認(rèn)真的思考：企業(yè)選擇什么樣的道路對(duì)以后發(fā)展會(huì)產(chǎn)生什么影響？近十多年來(lái)，我們研究了兩百多家企業(yè)成長(zhǎng)史，沿著這些企業(yè)不同階段成長(zhǎng)軌跡，終于總結(jié)企業(yè)從草創(chuàng)到百年老店成長(zhǎng)的規(guī)律。

剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，每個(gè)創(chuàng)業(yè)家有不同的創(chuàng)業(yè)背景，也許是技術(shù)出身，也許是銷(xiāo)售出身，當(dāng)然也有老板是做管理出身的，或者是含著金鑰匙出身，是家族傳承過(guò)來(lái)的，也有老板是國(guó)有企業(yè)任高管，后來(lái)改制把企業(yè)變成自己的企業(yè)。不管你是以什么方式成為企業(yè)家，你之所以創(chuàng)業(yè)一定是在某一個(gè)領(lǐng)域有你的優(yōu)勢(shì)，你一定是從某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)來(lái)入手。有做電子產(chǎn)品的，也有做物流的，也有做紡織的，也有做餐飲的，也有做IT的，也有做加工服務(wù)的，也有做出口貿(mào)易的，你的業(yè)務(wù)范圍可能是在比較窄的領(lǐng)域，企業(yè)能活下來(lái)的原因是專(zhuān)注某一領(lǐng)域，充分激活了自身內(nèi)部資源形成了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這是企業(yè)的第一階段。比如比亞迪當(dāng)年就是專(zhuān)做電池，在電池領(lǐng)域把材料研究和成本控制做足一百分。

企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段就是結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)外部市場(chǎng)的變化，拓展業(yè)務(wù)外延，滿(mǎn)足和挖掘客戶(hù)的各種需求。如果你專(zhuān)注某一項(xiàng)應(yīng)用，你的團(tuán)隊(duì)打造、公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，要根據(jù)你公司目前是屬于哪個(gè)階段，確定業(yè)務(wù)是專(zhuān)注于某一個(gè)領(lǐng)域，還是可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)拓展新的領(lǐng)域。比亞迪在做電池的時(shí)候，由于買(mǎi)不起設(shè)備，就用“中國(guó)式”的流水線取代了生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也積累了自制生產(chǎn)線的經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)，移動(dòng)手機(jī)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展迅猛，全球知名手機(jī)廠商紛紛將ODM訂單下給比亞迪，就是看到比亞迪成本控制和設(shè)備改良的優(yōu)勢(shì)。

我問(wèn)過(guò)很多企業(yè)家，你們公司的優(yōu)勢(shì)是什么呢？記得一個(gè)企業(yè)家說(shuō)，說(shuō)有優(yōu)勢(shì)吧，好像也沒(méi)有。我說(shuō)企業(yè)發(fā)展十多年，你難道還沒(méi)看出自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方嗎？他說(shuō)我們的社會(huì)關(guān)系就是我的優(yōu)勢(shì)。我說(shuō)如果你的優(yōu)勢(shì)放大了，你能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)嗎？他說(shuō)不見(jiàn)得，如果要走出去可能比較難。福建有一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，這個(gè)公司的老板說(shuō)，在他那個(gè)縣城里面自己是房產(chǎn)行業(yè)的老大，有五個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在開(kāi)發(fā)。我問(wèn)他們有沒(méi)有去其他地方發(fā)展。他說(shuō)去年我們?cè)谕馐「撕献鏖_(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，是我親自操作的，但一走出去就發(fā)現(xiàn)不太適應(yīng)。為什么呢？因?yàn)椋诒镜匚覀兛梢赃@么操作，但是在其他地方卻不能這么操作。比如說(shuō)在我們縣里，我們?cè)诮吷w樓，樓盤(pán)叫什么名字我跟縣委書(shū)記兩個(gè)人一商量就可以。我舅舅會(huì)看風(fēng)水，把大門(mén)的位置開(kāi)得非常好。但是到外省，土地拿到了，但是那個(gè)大門(mén)往什么方向開(kāi)要經(jīng)過(guò)城建局、房管部門(mén)的同意；還有很多市政方面的工程，對(duì)樓盤(pán)會(huì)有約束和規(guī)定。大家有沒(méi)有注意到，上述這家房地產(chǎn)公司其實(shí)真正的核心優(yōu)勢(shì)是沒(méi)有的。房產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)有許多環(huán)節(jié)，從規(guī)劃設(shè)計(jì)到項(xiàng)目的施工，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到物業(yè)管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要專(zhuān)業(yè)方面的人才，如果這個(gè)優(yōu)勢(shì)不是你的優(yōu)勢(shì)，那是你暫時(shí)取得成功的因素，不是企業(yè)未來(lái)發(fā)展中可以復(fù)制的。

企業(yè)不斷發(fā)展就會(huì)繞不開(kāi)一個(gè)話題：到底是走專(zhuān)業(yè)化道路，還是走多元化的道路？企業(yè)只有順應(yīng)外部變化把自身優(yōu)勢(shì)斷放大，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里把份額做大后，才能進(jìn)入“領(lǐng)地戰(zhàn)略”

第三階段。這個(gè)階段是用尋找“互補(bǔ)性戰(zhàn)略聯(lián)盟”伙伴方式打入相鄰業(yè)務(wù)。今天的比亞迪進(jìn)入企業(yè)車(chē)行業(yè)并不是沖著燃油車(chē)的，而是電動(dòng)車(chē)，因?yàn)辂}酸鐵電池是它看家本領(lǐng)。但，八年前比亞迪進(jìn)入這個(gè)新領(lǐng)域就是收購(gòu)秦川汽車(chē)而獲得企業(yè)行業(yè)目錄，并且與戴姆勒奔馳結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。

企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入陌生領(lǐng)域是有風(fēng)險(xiǎn)的。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式就是與行業(yè)里面專(zhuān)業(yè)化公司資源互補(bǔ)，構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)企業(yè)遇到外部環(huán)境給予很大誘惑時(shí)，容易跨越產(chǎn)品領(lǐng)域或者進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域。這里需要向企業(yè)提出忠告是：慎重！當(dāng)企業(yè)要進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)地，要重新規(guī)劃研發(fā)、設(shè)計(jì)、資金、人才、工藝、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)和做生意的方式都發(fā)生了變化。如果我們沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備的情況下，怎么辦？我們就找到互補(bǔ)性戰(zhàn)略伙伴一起把我外部變化帶來(lái)的機(jī)遇。

從一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間階段來(lái)看，無(wú)論企業(yè)發(fā)展到什么樣規(guī)模，都會(huì)回到專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多元化投資，即“領(lǐng)地戰(zhàn)略”的第四階段。很多國(guó)際化的公司都是多元化發(fā)展，如果他們?cè)诙嘣l(fā)展的時(shí)候，沒(méi)有對(duì)自己的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)判，就會(huì)消耗很多內(nèi)部資源，經(jīng)營(yíng)結(jié)果不一定能夠達(dá)到理想的狀態(tài)。所以我們常常說(shuō)數(shù)一數(shù)二原則，就是在多元化過(guò)程進(jìn)入另外的領(lǐng)域時(shí)，如果我們做不到第一名、第二名就要把這個(gè)項(xiàng)目賣(mài)掉，因?yàn)椋髽I(yè)沒(méi)有這么多資源冒這個(gè)險(xiǎn)。如果你現(xiàn)在走進(jìn)位于深圳坪山比亞迪總部大樓，你會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)原來(lái)比亞迪已進(jìn)入太陽(yáng)能領(lǐng)域。那么，比亞迪產(chǎn)業(yè)橫跨手機(jī)、汽車(chē)和太陽(yáng)能領(lǐng)域的邏輯是什么呢？因?yàn)椋葋喌鲜冀K是圍繞自己核心能力“新材料、新能源”的產(chǎn)業(yè)化來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略布局的。今天的比亞迪已進(jìn)入到“領(lǐng)地戰(zhàn)略”的第四階段了，只要其在“新材料、新能源”專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展，企業(yè)就能穩(wěn)健增長(zhǎng)。（文章來(lái)源由中旭股份提供！）

第三篇：中國(guó)企業(yè)如何最大限度地提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)企業(yè)如何最大限度地提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，技術(shù)的飛速發(fā)展和外部環(huán)境的動(dòng)蕩變化，人力資源管理越來(lái)越成為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略活動(dòng)，很多企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越與其內(nèi)部員工的個(gè)人能力密切相關(guān)，尤其是對(duì)于那些高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。如何通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？傳統(tǒng)的培訓(xùn)已經(jīng)不能滿(mǎn)足變化的需要，美國(guó)的Ronald

L.Jacobs博士提出了一個(gè)新的培訓(xùn)概念——“結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)”（structured on-the-job

training）來(lái)解決這個(gè)難題。

在企業(yè)當(dāng)中，絕大多數(shù)的員工都是從他們自己的實(shí)際工作安排中來(lái)學(xué)習(xí)新東西的。這種過(guò)程并不是員工本身主動(dòng)來(lái)進(jìn)行的，同時(shí)其效率也是非常低的。在職培訓(xùn)是一個(gè)有效的解決該問(wèn)題的方法，它能把正式的課堂學(xué)習(xí)和實(shí)際工作中的實(shí)踐學(xué)習(xí)有效的結(jié)合在一起。

編者前言：高績(jī)效的組織在于其有杰出的員工，他們能熟練地解決各種問(wèn)題能夠自己做出正確的決定。對(duì)于中國(guó)的許多公司來(lái)說(shuō)，要想讓員工達(dá)到這樣的層次，他們通常要么選擇正式的培訓(xùn)要么選擇在職教育。但是還有第三種途徑——“結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)”（structured

on-the-job training）,它把前面兩種方法的優(yōu)點(diǎn)很好的結(jié)合起來(lái)，是一種非常有效的提高員工競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)方式。

現(xiàn)在，學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能已經(jīng)成為大部分人工作中的內(nèi)容，這也是他們面臨的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。通常設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目都是為了更容易的讓員工學(xué)習(xí)，很少帶有強(qiáng)迫的性質(zhì)。但是，培訓(xùn)不僅僅是對(duì)員工個(gè)人有益，企業(yè)也希望從員工的培訓(xùn)中獲益。事實(shí)上，培訓(xùn)可以保證員工能有效的完成企業(yè)要求的工作。因此，培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是提高員工的競(jìng)爭(zhēng)力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

通常只有專(zhuān)家們才了解并應(yīng)用專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)。專(zhuān)家都是在各自的領(lǐng)域內(nèi)最能干的人之一，隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的的推進(jìn)，顧客對(duì)柔性制造和彈性服務(wù)的需求越來(lái)越多，企業(yè)也需要應(yīng)用大量的高新技術(shù)，以此來(lái)提升快速響應(yīng)顧客需求的能力，這一切都使得專(zhuān)家在當(dāng)今的企業(yè)中變得越來(lái)越重要，而專(zhuān)業(yè)知識(shí)也獲得比以前更多的重視。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工在適應(yīng)新的工作方式的過(guò)程中，新的工作也就自然而然地對(duì)他們的能力提出新的要求。很明顯的一個(gè)例子是，客戶(hù)服務(wù)代表在工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的改變，只要顧客的需要發(fā)生了變化。再比如，當(dāng)企業(yè)部屬了一個(gè)新的存貨管理系統(tǒng)后，與原來(lái)的舊的系統(tǒng)相聯(lián)系的大部分知識(shí)和技能都不再發(fā)揮作用了，員工必須再次學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)是提升員工競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式，企業(yè)只有通過(guò)培訓(xùn)才能保證員工達(dá)到預(yù)期的能力水平。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)已經(jīng)和員工的競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系起來(lái)。提升員工能力的最好的途徑就是通過(guò)結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)。

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)（S-OJT）是指有計(jì)劃地培養(yǎng)員工工作能力的一個(gè)過(guò)程，由資深員工在工作現(xiàn)場(chǎng)或者與工作現(xiàn)場(chǎng)相似的環(huán)境中，對(duì)新員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。這個(gè)定義說(shuō)明了結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的四點(diǎn)特征：第一，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)按照事先規(guī)劃好的流程進(jìn)行，并能夠有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)；第二，培訓(xùn)的目標(biāo)是的，即傳授完成特定工作任務(wù)的能力；第三，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)采用一對(duì)一的培訓(xùn)方式；第四，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)要求培訓(xùn)要在工作現(xiàn)場(chǎng)或者與工作現(xiàn)場(chǎng)相似的環(huán)境中進(jìn)行。

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)與非結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的不同之處在于，如何利用事先規(guī)劃好的培訓(xùn)流程。系統(tǒng)化地實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃可以確保培訓(xùn)的效率和最終的結(jié)果，也能夠把培訓(xùn)的手段與最終目的區(qū)分開(kāi)來(lái)。結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)是有效改善公司的業(yè)績(jī)的途徑之一，因?yàn)樗梢詫T工能力提升到適當(dāng)?shù)乃健碛羞@些能力的員工可以提高生產(chǎn)率、按時(shí)完成項(xiàng)目、降低缺陷率，或者順利實(shí)現(xiàn)其他重大的工作成果。這些成果都對(duì)公司至關(guān)重要，因而我們也必須從這一角度出發(fā)，判斷結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)是否有效。

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)由六個(gè)步驟組成。各個(gè)步驟之間相互影響，而且在整個(gè)的培訓(xùn)過(guò)程中，某些步驟甚至是重復(fù)進(jìn)行的。確定是否使用結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)形式

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的實(shí)施方法很多。但是問(wèn)題在于：在什么樣的情況下才需要采用結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)？

對(duì)于任何一個(gè)給定的具體的培訓(xùn)需求而言，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)是否適用，取決于若干個(gè)選擇條件包括：工作的性質(zhì)、工作環(huán)境的限制、以及受訓(xùn)個(gè)體的差別。企業(yè)在實(shí)踐中，應(yīng)該制定一個(gè)員工學(xué)習(xí)任務(wù)的清單，并與上述因素聯(lián)系起來(lái)，也就是說(shuō)把清單上的每一項(xiàng)任務(wù)與各個(gè)選擇項(xiàng)相對(duì)照，來(lái)判斷結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)是否適用于這一培訓(xùn)任務(wù)。

第一個(gè)選擇條件指工作性質(zhì)，其中涉及四個(gè)因素：緊迫性、重復(fù)性、工作難度和工作犯錯(cuò)的后果。

（1）

工作的緊迫性：管理層通常認(rèn)為工作的緊迫性是決定培訓(xùn)形式的最重要的因素。或許有的時(shí)候，最好的培訓(xùn)方法就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都停止工作，坐在一起接受培訓(xùn)。但有的時(shí)候，由于人員配置或者時(shí)間安排的原因，使員工無(wú)法離開(kāi)工作崗位聚集在一起，這時(shí)候，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)就是非常適用的。

（2）

工作的重復(fù)性：有些工作任務(wù)一年當(dāng)中也就一兩次，比如設(shè)備的保養(yǎng)；而有些工作每天都要重復(fù)很多次。如果工作是經(jīng)常性的，那么結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)可能更適用一些。

（3）工作的難度：結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)更適用于難度很大的工作，因?yàn)閱T工能從中獲取更為具體的更有用的信息。

（4）工作犯錯(cuò)的后果：結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)更適用于操作難度不高，但一旦出錯(cuò)可能會(huì)造成嚴(yán)重后果的工作。

第二個(gè)選擇條件指工作環(huán)境的限制。為避免使培訓(xùn)成為管理層和企業(yè)員工的負(fù)擔(dān)，需要一定的靈活性和創(chuàng)造性。有兩個(gè)因素必須加以考慮：培訓(xùn)地點(diǎn)和工作的干擾因素。適合進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的場(chǎng)所包括：辦公室、零售店、生產(chǎn)車(chē)間的培訓(xùn)點(diǎn)、會(huì)議室、計(jì)算機(jī)機(jī)房、裝配線，甚至商業(yè)航班的客艙。干擾因素則包括環(huán)境噪音、與安全有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境中周?chē)渌说幕顒?dòng)、制定的工作時(shí)間表，甚至還包括旁觀的人等等。如果這些干擾因素很突出，培訓(xùn)的效果將會(huì)大打折扣。

第三個(gè)重要的因素是受訓(xùn)者的個(gè)體差異。人與人之間有很多相似的地方，但也有諸多不同之處，這些都可能會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目的成功。所以，在培訓(xùn)實(shí)施之前需要了解受訓(xùn)者存在的差別是否會(huì)影響到培訓(xùn)的效果。分析需要學(xué)習(xí)的任務(wù)

一旦確定工作任務(wù)適合通過(guò)結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，你就應(yīng)該對(duì)手中掌握的信息加以分析，得出培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)。工作分析的目的是弄清楚完成某項(xiàng)任務(wù)具體需要哪些行為，同時(shí)還要揭示出這些行為之間的關(guān)系。比如，對(duì)于程序化的任務(wù)來(lái)說(shuō)，工作分析可以幫助你決定第一步做什么，第二步做什么等等。當(dāng)我們把上面的行為聯(lián)系起來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的內(nèi)容包括了工作流程、決策、解決問(wèn)題、檢查、觀念以及原則等。

在分析工作行為的過(guò)程中，必需的知識(shí)、技能和態(tài)度都可以確定下來(lái)，此外還可以確定完成工作所需要的資源，包括專(zhuān)門(mén)的工具、設(shè)備以及數(shù)據(jù)。

工作分析完成之后，你就可以利用這些信息來(lái)準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)模塊。這通常包括三項(xiàng)基本工作：明確培訓(xùn)目標(biāo)、組織好涉及學(xué)習(xí)目的的工作行為、制定在培訓(xùn)中將要用到的績(jī)效考核方案。

培訓(xùn)的目標(biāo)是指在結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)結(jié)束后，公司期望受訓(xùn)者所能達(dá)到的工作行為標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)的是受訓(xùn)員工的績(jī)效成果。工作行為的組織意味著要通過(guò)與工作實(shí)際完成情況完全不同的方式再現(xiàn)工作進(jìn)程。績(jī)效考核評(píng)估的是受訓(xùn)者的實(shí)際操作的能力，而不僅僅是獲得的知識(shí)。選擇優(yōu)秀的培訓(xùn)師

只有當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)全面的員工擔(dān)任培訓(xùn)師的時(shí)候，結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)才體現(xiàn)出顯著的成效。每位結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)師需要具備以下品質(zhì)：

（1）

具有足夠的能力。足夠的工作能力意味著這名員工的能力經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，可以勝任工作并取得企業(yè)期望的工作成果，甚至超出期望值。

（2）

接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)和教育。擔(dān)任培訓(xùn)師的員工必須接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)和

教育計(jì)劃。這類(lèi)培訓(xùn)的內(nèi)容可能涉及公司新的能力拓展的領(lǐng)域。

（3）愿意與人分享。從性格上來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)師必須樂(lè)于與他人分享自己的經(jīng)驗(yàn)和能力。

（4）能受到同事的尊敬。許多培訓(xùn)師都因?yàn)槟芰Τ骸㈩I(lǐng)導(dǎo)有方或者極善于解決難題，從而獲得其他員工的尊重。

（5）善于與人溝通。好的培訓(xùn)師都有高超的溝通技巧，能在日常交流中向別的員工清楚詳盡地表達(dá)復(fù)雜的理念。

（6）

關(guān)心公司。培訓(xùn)師必須有熱心去幫助公司提高業(yè)績(jī)，比如能夠參與到不懈的改進(jìn)行動(dòng)中，遵守安全工作條例，以及通過(guò)自身的努力行動(dòng)幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

選定培訓(xùn)師之后，他們首先要接受目標(biāo)明確的培訓(xùn)和指導(dǎo)項(xiàng)目，使他們獲得開(kāi)展結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)計(jì)劃的知識(shí)與技能。許多公司最終不得不完全自主地制定培訓(xùn)計(jì)劃，因?yàn)榕嘤?xùn)公司制定的培訓(xùn)計(jì)劃往往缺乏足夠的深度，未必適用，并且與公司其他結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)行動(dòng)不相匹配。準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)模塊

企業(yè)應(yīng)該把培訓(xùn)的內(nèi)容以及其他重要信息整合到培訓(xùn)模塊當(dāng)中去。培訓(xùn)模塊包含實(shí)施培訓(xùn)所必需的所有信息。像學(xué)校課表一樣，培訓(xùn)模塊闡明了培訓(xùn)的內(nèi)容，描述了培訓(xùn)的具體實(shí)施事項(xiàng)。

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)模塊一般包括以下基本內(nèi)容：

（1）基本說(shuō)明。讓受訓(xùn)者知道他在培訓(xùn)中學(xué)到什么樣的知識(shí)，這些知識(shí)有什么用處，并向他們說(shuō)明培訓(xùn)的重要性。

（2）培訓(xùn)目標(biāo)。告訴受訓(xùn)者，他在培訓(xùn)結(jié)束之后可以學(xué)到什么、能做什么。

（3）接受培訓(xùn)需要的條件。指的是受訓(xùn)人在開(kāi)始接受培訓(xùn)之前必須具備的知識(shí)、技能以及學(xué)習(xí)態(tài)度。

（4）

培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)模塊必須將培訓(xùn)內(nèi)容全部告訴受訓(xùn)者。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，培訓(xùn)內(nèi)容的表達(dá)方式多種多樣。比如，對(duì)于程序化的工作、問(wèn)題解決、檢查、決策之類(lèi)的任務(wù)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)指南手冊(cè)的用處極大；如果涉及概念或原理，則需要以條理分明的結(jié)構(gòu)化的文件來(lái)加以說(shuō)明。培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施

培訓(xùn)師要按照培訓(xùn)需要調(diào)整個(gè)人的授課風(fēng)格。比如，有些經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)師就知道根據(jù)不同受訓(xùn)人的需求，打破原有的課程順序，重新調(diào)整。有的培訓(xùn)師則對(duì)培訓(xùn)的三個(gè)流程：講解、響應(yīng)和反饋應(yīng)用得得心應(yīng)手，將其和諧的融為一體。培訓(xùn)不再是刻板的講解，而就像在兩個(gè)人之間展開(kāi)的社交活動(dòng)，既輕松又不失目的性。

培訓(xùn)師要善于利用其高超的溝通技巧。從培訓(xùn)一開(kāi)始，就要與受訓(xùn)人保持眼神的交流，講解力求清晰，并利用肢體語(yǔ)言傳達(dá)積極的信息。所有的培訓(xùn)師都應(yīng)該在他們自己先前所接受的培訓(xùn)和指導(dǎo)項(xiàng)目中掌握這些技巧。

與受訓(xùn)人進(jìn)行深入的探討如何改進(jìn)自我也是非常重要的，這有助于培訓(xùn)師了解受訓(xùn)人是否愿意改變。培訓(xùn)過(guò)程的評(píng)估與修正

結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)過(guò)程中，最后一步是針對(duì)培訓(xùn)流程和組織架構(gòu)提出問(wèn)題。企業(yè)通常所用的評(píng)估方法是：對(duì)每一個(gè)問(wèn)題都制定出期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后將實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。通過(guò)這種方式，整個(gè)系統(tǒng)及各個(gè)部分的價(jià)值就一目了然了。

這種提問(wèn)式的評(píng)估應(yīng)該由那些懂得如何評(píng)估的員工建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)操作，或者在外部顧問(wèn)的協(xié)助下進(jìn)行。主要涉及以下方面的內(nèi)容：

（1）

培訓(xùn)的成果：結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)的目標(biāo)是否已達(dá)到？對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響如何？對(duì)培訓(xùn)的效率、效果有何影響？培訓(xùn)效果是否符合受訓(xùn)人發(fā)展的需要？是否有哪些出乎意料的效果？

（2）

培訓(xùn)的過(guò)程：培訓(xùn)耗費(fèi)了多長(zhǎng)時(shí)間？所需資源是否容易獲得？培訓(xùn)師是否準(zhǔn)備充分？培訓(xùn)師是否正確使用了培訓(xùn)模塊？受訓(xùn)人是否喜歡培訓(xùn)內(nèi)容和方法？

（3）

培訓(xùn)的評(píng)價(jià)：結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)是否適用于員工所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)？培訓(xùn)模塊是否準(zhǔn)確、完整、清晰？員工所處的環(huán)境是否適合進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)？選拔出來(lái)的培訓(xùn)師是否是最合適的資深員工？之前他們是否接受了充分的訓(xùn)練和指導(dǎo)？

（4）

組織結(jié)構(gòu)的支持：管理層是否為結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)提供了足夠的資源來(lái)支持？培訓(xùn)是否給生產(chǎn)和服務(wù)的正常運(yùn)行帶來(lái)了不利的影響？資深員工能否抽出時(shí)間去培訓(xùn)他人？企業(yè)文化與結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)是否相互配合？有沒(méi)有注意到妨礙結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)實(shí)施的外部問(wèn)題？

如果結(jié)構(gòu)化的在職培訓(xùn)沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的效果，就要對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的各個(gè)組成部分的狀況進(jìn)行徹底調(diào)查，確定原因并解決存在的問(wèn)題。例如，如果原因在于培訓(xùn)的不一致性，就可以采取像看板生產(chǎn)一樣的辦法，用以提醒培訓(xùn)師按照培訓(xùn)模塊中指定的順序，講解相應(yīng)的課程。

處在全球化進(jìn)程中的公司都清楚，擁有專(zhuān)業(yè)技能高的員工是一筆非常寶貴的財(cái)富，也是企業(yè)前進(jìn)的一個(gè)重要的動(dòng)力。然而，若不能根據(jù)企業(yè)的需要提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力，美麗的愿望是很難實(shí)現(xiàn)的。

(編輯：suoqm)

第四篇：私企管理瓶頸問(wèn)題

私企管理瓶頸問(wèn)題

（私企管理瓶頸）

瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來(lái)

創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)企業(yè)的未來(lái)，只是考慮眼前賺不賺錢(qián)。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng),如果只盯著近期的收益，卻沒(méi)有真正從戰(zhàn)略的高度來(lái)看待一個(gè)企業(yè)，市場(chǎng)變化是迅速的，如果不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，遲早會(huì)被擠出市場(chǎng)。國(guó)外對(duì)小企業(yè)吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制非常健全，但是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個(gè)企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，深入的分析自己在一個(gè)行業(yè)中的位置，以及未來(lái)怎樣能夠保證企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，這不僅僅是贏得競(jìng)爭(zhēng)的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵。

瓶頸二：官僚色彩濃，營(yíng)銷(xiāo)力量弱

很多人說(shuō)企業(yè)長(zhǎng)大了才會(huì)官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點(diǎn)。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過(guò)看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問(wèn)題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上玩刺激、找感覺(jué)，比如很多小企業(yè)，總共就七八個(gè)人，但是董事長(zhǎng)秘書(shū)、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會(huì)管理公司，殊不知這些人的存在經(jīng)常會(huì)造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。與行政部門(mén)門(mén)庭若市形成鮮明對(duì)比的是，小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時(shí)間，營(yíng)銷(xiāo)都是企業(yè)主來(lái)做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶(hù)和訂單。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)主親自上營(yíng)銷(xiāo)前線的精力越來(lái)越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。但是很多小企業(yè)卻沒(méi)有意識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的重要性，猶如剛才所說(shuō)，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都沒(méi)有，試想一下，就算是營(yíng)銷(xiāo)天才也難以解決這樣的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)難題，不重視營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？

瓶頸三：?jiǎn)T工是成本，“人力”非“資源”

小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對(duì)于成本非常重視，大到采購(gòu)電腦設(shè)備，小到買(mǎi)瓶膠水，都會(huì)涉及到企業(yè)的開(kāi)支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。當(dāng)然，作為公司的行政支出來(lái)說(shuō)，這方面是需要認(rèn)真謹(jǐn)慎對(duì)待的，因?yàn)椴辉摶ǖ腻X(qián)絕對(duì)不能亂花。但是很多小企業(yè)對(duì)于員工也是非常苛刻的，待遇低不說(shuō)，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。

很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長(zhǎng)到半年，試用期結(jié)束，就把員工開(kāi)除，重新招聘下一批。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓(xùn)費(fèi)等，以此來(lái)減少公司在人力方面的支出。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門(mén)的話題，對(duì)于很多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前還沒(méi)有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒(méi)有好的人才，長(zhǎng)大從何談起?

瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價(jià)值

上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識(shí)如果太強(qiáng)，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是沒(méi)有任何好處的。

現(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢(qián)”。買(mǎi)個(gè)電腦都要去二手市場(chǎng)買(mǎi)舊貨，結(jié)果買(mǎi)回來(lái)之后，電腦天天出問(wèn)題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個(gè)軟件企業(yè)有20個(gè)員工，每個(gè)員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買(mǎi)了10臺(tái)電腦，結(jié)果整個(gè)公司每天都很熱鬧，因?yàn)橛腥擞秒娔X，就有人在排隊(duì)，還有很多人為此加班,大家效率低下其實(shí)無(wú)形中也增加了公司的電費(fèi)、餐費(fèi)等費(fèi)用；還有一個(gè)企業(yè)要制作公司簡(jiǎn)介，為了省錢(qián)，企業(yè)主不交給專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，卻讓員工加班加點(diǎn)的干，設(shè)計(jì)的東西連員工自己都看不過(guò)去，結(jié)果當(dāng)業(yè)務(wù)員拿去談客戶(hù)的時(shí)候，客戶(hù)總是懷疑公司的資質(zhì)；還有一個(gè)小企業(yè)的負(fù)責(zé)人在中秋的時(shí)候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶(hù)知道自己不在本地，因?yàn)楣?jié)日一般都送客戶(hù)禮品，但是他不想出這筆錢(qián)。

如果總結(jié)一下，小企業(yè)省錢(qián)的方法可真是千奇百怪，但是換個(gè)角度想想，這些錢(qián)如果花了，可能會(huì)帶來(lái)更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價(jià)值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰(shuí)愿意和這樣的企業(yè)長(zhǎng)期合作呢？

瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全

有句話說(shuō)“麻雀雖小，五臟俱全”，落實(shí)到企業(yè)管理的實(shí)踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個(gè)相對(duì)完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。企業(yè)有一個(gè)好的組織框架，就可以通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)配備每個(gè)崗位上的人才，使人盡其才。現(xiàn)在的很多小企業(yè)連個(gè)簡(jiǎn)單的部門(mén)設(shè)置圖和職位說(shuō)明都沒(méi)有，員工崗位的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個(gè)人就設(shè)幾個(gè)崗位，如果人走了，崗位就消失。

因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒(méi)有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。很多現(xiàn)在躋身于國(guó)內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時(shí)候就明確了一個(gè)公司的部門(mén)、崗位、人員要求。麥當(dāng)勞何以稱(chēng)雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了。

追本溯源，小企業(yè)在機(jī)制上的不健全，使得在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候難免會(huì)變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問(wèn)題。

瓶頸六：授予職位，不給權(quán)力

企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷铮髽I(yè)主需要脫身出來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問(wèn)題，這時(shí)企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個(gè)人，整個(gè)企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用，當(dāng)然，還包括企業(yè)主可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為企業(yè)的共同體。

現(xiàn)在對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，分股權(quán)是很難的，因?yàn)槭聦?shí)證明了，很多小企業(yè)由于創(chuàng)立時(shí)的特殊背景或因?yàn)槭羌易迤髽I(yè)等，企業(yè)主一般是不愿意以這樣的方式來(lái)留住人才的。對(duì)于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問(wèn)題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門(mén)經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門(mén)經(jīng)理有名無(wú)實(shí)，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來(lái)向企業(yè)主匯報(bào)，如果不匯報(bào)，企業(yè)主又有意見(jiàn)。授權(quán)其實(shí)代表著企業(yè)主對(duì)中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個(gè)小企業(yè)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。小企業(yè)必須承認(rèn)，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權(quán)”是一個(gè)大的趨勢(shì)，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂(lè)觀的。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個(gè)度，企業(yè)主可以收放自如。這是個(gè)觀念問(wèn)題，但是這個(gè)問(wèn)題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。

瓶頸七：?jiǎn)T工不多，蛀蟲(chóng)不少

企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問(wèn)題的。現(xiàn)在有一類(lèi)問(wèn)題，是一些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)人的管理和控制的問(wèn)題。盡管企業(yè)主對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人

會(huì)投機(jī)鉆營(yíng)，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問(wèn)題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過(guò)于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。小企業(yè)由于因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。舉個(gè)例子，人力行政和財(cái)務(wù)在企業(yè)里歷來(lái)是分開(kāi)的，有的小企業(yè)卻會(huì)將這幾個(gè)權(quán)力同時(shí)交給一個(gè)人。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會(huì)有意見(jiàn)；是外面的人，那么就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)麻煩。某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個(gè)人，結(jié)果這個(gè)人就憑借這些權(quán)力，通過(guò)拖延和無(wú)故克扣工資來(lái)排除異己，甚至還在公司的采購(gòu)等方面撈取回扣。

對(duì)于一個(gè)健康的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的蛀蟲(chóng)對(duì)公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會(huì)被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，過(guò)程管理和加強(qiáng)過(guò)程控制對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。

瓶頸八：好高騖遠(yuǎn)，三心二意

盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個(gè)小企業(yè)都不想長(zhǎng)大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點(diǎn)。現(xiàn)在比較普遍的問(wèn)題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對(duì)于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢(qián)就想去別的行業(yè)試水。一個(gè)做品牌電腦代理銷(xiāo)售的小企業(yè)，從電腦銷(xiāo)售上掙到了一點(diǎn)錢(qián)，不繼續(xù)拓展渠道，卻開(kāi)始拿錢(qián)去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)本身贏得一個(gè)生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個(gè)空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。小企業(yè)要擴(kuò)張，可以通過(guò)有效的經(jīng)營(yíng)來(lái)長(zhǎng)大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒(méi)有長(zhǎng)大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰?

當(dāng)然，可以看出，中國(guó)小企業(yè)目前總體的發(fā)展形勢(shì)還是不錯(cuò)的，對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)不容忽視。但是，由于小企業(yè)或多或少都有以上這些毛病，如何突破這些瓶頸，是小企業(yè)主需要進(jìn)行深思的。怎樣從大企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作模式和成功經(jīng)驗(yàn)中，反思自身企業(yè)存在的一些問(wèn)題，探索較好的成長(zhǎng)方式，是小企業(yè)需要密切關(guān)注的，因?yàn)槭袌?chǎng)從來(lái)不相信眼淚，只垂青那些持續(xù)而保持規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)。

第五篇：中國(guó)企業(yè)的海外資金管理

中國(guó)國(guó)企和民企在國(guó)際化及向海外市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，也開(kāi)始著眼于全球性或區(qū)域性的資金管理。大部分中國(guó)企業(yè)進(jìn)行資金管理的目的在于提高總部對(duì)海外業(yè)務(wù)的監(jiān)控，集中資金和規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。他們希望通過(guò)國(guó)際性銀行提供的資金管理方案獲取全球賬戶(hù)信息、操作當(dāng)?shù)刭~戶(hù)、在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行收付款、集中控制流動(dòng)資金及資金回流。

需要全球性資金管理的中國(guó)企業(yè)主要包括在海外擁有分支機(jī)構(gòu)、子公司、合資公司或生產(chǎn)基地的國(guó)企和民企，著眼于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和在海外上市或準(zhǔn)備在海外上市的中國(guó)企業(yè)。

在海外資金管理方面，中國(guó)企業(yè)需要關(guān)注的事項(xiàng)包括銀行賬戶(hù)的管理、流動(dòng)資金的歸集、資金收付的優(yōu)化、網(wǎng)上銀行平臺(tái)的操作功能及其系統(tǒng)的安全性、外匯風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避以及銀行實(shí)施資金管理方案的能力和經(jīng)驗(yàn)。

鑒于眾多的中國(guó)企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國(guó)家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國(guó)的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶(hù)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶(hù)進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

銀行賬戶(hù)管理

很多中國(guó)企業(yè)在全球不同的國(guó)家和地區(qū)擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復(fù)雜的銀行關(guān)系及海外賬戶(hù)，同時(shí)確保閑置資金盡快集中回流是這些中國(guó)企業(yè)面臨的一大課題。銀行賬戶(hù)管理的重點(diǎn)在于調(diào)整銀行關(guān)系和精簡(jiǎn)銀行賬戶(hù)，其中最關(guān)鍵的是：

減少銀行賬戶(hù)數(shù)量。企業(yè)在全球應(yīng)統(tǒng)一于同一家國(guó)際性銀行開(kāi)立收款和付款營(yíng)運(yùn)賬戶(hù)（包括本幣賬戶(hù)和外幣賬戶(hù)）。在個(gè)別偏遠(yuǎn)國(guó)家，海外辦事處可以繼續(xù)使用當(dāng)?shù)劂y行的服務(wù)，并且通過(guò)當(dāng)?shù)劂y行的SWIFTMT940電報(bào)，將每天的賬戶(hù)情況匯總到該國(guó)際性銀行，用于監(jiān)控賬戶(hù)的活動(dòng)及余額情況。

鑒于眾多的中國(guó)企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國(guó)家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國(guó)的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶(hù)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶(hù)進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)合理簡(jiǎn)化銀行賬戶(hù)可以鞏固企業(yè)與銀行的關(guān)系，增加賬戶(hù)利用率，提高賬戶(hù)透明度，同時(shí)統(tǒng)一的銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有利于提高企業(yè)的工作效率。

中國(guó)企業(yè)如果在特定國(guó)家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國(guó)的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶(hù)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。

集中流動(dòng)資金管理

全球流動(dòng)資金管理已經(jīng)成為增加資金投資回報(bào)率、降低集團(tuán)借債、減除不必要交易及銀行費(fèi)用、更有效控制外匯風(fēng)險(xiǎn)和更準(zhǔn)確計(jì)算現(xiàn)金流的最有效方法。中國(guó)企業(yè)如果在特定國(guó)家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國(guó)的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶(hù)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。企業(yè)可以通過(guò)開(kāi)立國(guó)際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶(hù)作為地區(qū)資金管理中心來(lái)建立地區(qū)性現(xiàn)金池，盡量利用自動(dòng)跨境資金調(diào)撥以減少因人工轉(zhuǎn)賬而耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶(hù)中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優(yōu)化閑置資金的運(yùn)用，提高投資回報(bào)。[!--empirenews.page--] 流動(dòng)資金管理的構(gòu)架分為資金合流和虛擬現(xiàn)金池兩種方案。資金合流是通過(guò)實(shí)際的資金劃撥，將下屬賬戶(hù)中的存款和透支余額相互沖銷(xiāo)，以節(jié)約利息支出。同時(shí)，可以通過(guò)現(xiàn)金池集中管理所有下屬賬戶(hù)內(nèi)的資金。當(dāng)資金在不同公司的賬戶(hù)之間劃轉(zhuǎn)時(shí)，實(shí)際的資金流動(dòng)屬于公司間借貸。在虛擬現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，銀行根據(jù)所有下屬賬戶(hù)的總余額計(jì)算利息，但并沒(méi)有實(shí)際的資金劃轉(zhuǎn)。

中國(guó)企業(yè)還需要注意跨境流動(dòng)資金管理所涉及的法律和稅務(wù)問(wèn)題。在法規(guī)方面，部分國(guó)家對(duì)公司間貸款或轉(zhuǎn)賬有所限制。另外在一些實(shí)行外匯管制的國(guó)家，本地居民賬戶(hù)和非本地居民賬戶(hù)之間的資金劃轉(zhuǎn)亦受到限制。至于稅務(wù)方面，所涉及的問(wèn)題包括：轉(zhuǎn)移定價(jià)——關(guān)聯(lián)公司間的交易應(yīng)該參照非關(guān)聯(lián)公司間的類(lèi)似交易定價(jià)及其貸款利率的設(shè)定。

資本弱化——用于控制關(guān)聯(lián)公司間的負(fù)債水平。如果認(rèn)定存在資本弱化，稅務(wù)規(guī)定通常不允許關(guān)聯(lián)公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預(yù)提稅——預(yù)提稅是指一國(guó)政府對(duì)沒(méi)有在該國(guó)境內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu)的外國(guó)公司取得的利息所得實(shí)行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對(duì)于全球各地流動(dòng)資金管理，中國(guó)企業(yè)需要征詢(xún)法律和稅務(wù)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)。

通過(guò)有效的全球流動(dòng)資金管理，企業(yè)可以集中控制流動(dòng)資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財(cái)務(wù)支出，統(tǒng)一運(yùn)用閑置資金以獲得較高的回報(bào)率。企業(yè)同時(shí)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)擁有的各種貨幣資金數(shù)額，從而更有效地控制外匯風(fēng)險(xiǎn)。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊睢?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。優(yōu)化資金收付

一個(gè)完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務(wù)，以總公司為核心進(jìn)行資金劃撥，同時(shí)授權(quán)海外辦事處管理當(dāng)?shù)厥崭犊顦I(yè)務(wù)，最大程度滿(mǎn)足境內(nèi)及跨境的付款需求，有效地實(shí)施“收支兩條線”管理。

付款

企業(yè)利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)所提供的付款功能可以自動(dòng)化處理付款，進(jìn)行所有不同種類(lèi)的付款簽發(fā)（包括國(guó)內(nèi)及跨境匯款，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬及自動(dòng)轉(zhuǎn)賬付款）。此外，支票外包服務(wù)可以減少人工簽發(fā)支票及郵寄的工作，節(jié)約成本并提高效率。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊睢?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。

在流動(dòng)資金管理方面，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)海外辦事處的賬戶(hù)余額情況，利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)，將海外賬戶(hù)的閑置資金調(diào)回總公司，或者從總公司下?lián)苜Y金以支持其海外業(yè)務(wù)。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有付款通知功能，即可自動(dòng)向收款人或其它指定機(jī)構(gòu)發(fā)出電子郵件、自動(dòng)傳真或傳統(tǒng)郵件方式的付款通知書(shū)，從而有效地減少企業(yè)在處理付款信息傳送及查詢(xún)等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個(gè)國(guó)家及多種收款渠道，其中包括匯款、現(xiàn)金收款和支票轉(zhuǎn)款。電子收款方式包括本地自動(dòng)結(jié)算收款、本地直接扣賬、本地電子轉(zhuǎn)賬、國(guó)際和本地電匯和銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等等。企業(yè)需要關(guān)注的是銀行收款服務(wù)的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統(tǒng)的成員，則收款無(wú)須經(jīng)上級(jí)機(jī)構(gòu)或第三方銀行匯總及轉(zhuǎn)發(fā)，從而為企業(yè)節(jié)省收款時(shí)間和費(fèi)用。[!--empirenews.page--] 企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有收款資料庫(kù)用以?xún)?chǔ)存所有重要應(yīng)收賬款資料，包括顧客記錄及應(yīng)收賬款信息，從而提供收款查詢(xún)服務(wù)。此外收款管理系統(tǒng)的綜合收款報(bào)告及自動(dòng)收款對(duì)賬功能，可以更有效地幫助中國(guó)企業(yè)管理海外收款信息，同時(shí)提高總部對(duì)海外辦事處的資金管理效率。

很多中國(guó)企業(yè)的海外辦事處以當(dāng)?shù)貒?guó)家貨幣作為收付款幣種，因此面臨如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。

外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

很多中國(guó)企業(yè)的海外辦事處以當(dāng)?shù)貒?guó)家貨幣作為收付款幣種，因此面臨如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。在即期外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面，海外辦事處可將閑置資金即時(shí)轉(zhuǎn)為國(guó)際硬通貨幣（如美元、歐元和英鎊），以規(guī)避小幣種貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)，并且實(shí)現(xiàn)外匯頭寸的集中管理。在遠(yuǎn)期外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面，企業(yè)可以通過(guò)外匯遠(yuǎn)期合約交易鎖定本幣與美元、歐元和英鎊等硬通貨幣之間的遠(yuǎn)期外匯匯率，以規(guī)避遠(yuǎn)期外匯波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到遠(yuǎn)期外匯套期保值。此外，通過(guò)外匯遠(yuǎn)期期權(quán)交易，企業(yè)亦可達(dá)到規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的目的，同時(shí)可從交易幣種匯率波動(dòng)中受益。

企業(yè)所選擇的銀行應(yīng)擁有強(qiáng)大的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)和外匯操作平臺(tái)，在提供實(shí)時(shí)的外匯買(mǎi)賣(mài)同時(shí)，也可以為企業(yè)量身訂做外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方案，通過(guò)外匯產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)外匯頭寸集中管理，將外匯風(fēng)險(xiǎn)減至最低。