第一篇：試論當前審判管理的瓶頸和突破

試論當前審判管理的瓶頸和突破

試論當前審判管理的瓶頸和突破

摘要：法院的管理包括審判管理、人事管理和政務管理三大部分，而審判管理是關鍵與核心。創新和加強審判管理，是保證審判質量和效率的重要環節，是全面提升司法水平的有效途徑。實踐需要理論的指引，改革創新更需要科學的思維支持。當前人民法院審判管理的制度模式，欠缺系統性、科學性、協調性等，可謂“摸著石頭過河”，需要理論支撐、智力指引與實踐探索相互結合。筆者從三維角度分析審判管理的定義、性質和價值目標，以基層法院審判管理的現狀為切入點，找出當前人民法院審判管理機制實際運行的瓶頸，嘗試探索構建科學化、精細化、規范化、信息化的管理體制，為審判管理的突破創新拋磚引玉。

關鍵詞：審判管理 定位 運行機制 建議

引 言

由于經濟的快速發展，社會矛盾日益復雜，訴訟觀念不停轉變，大量糾紛涌入各級法院，其中還不乏一些新類型案件，審判工作任務和壓力呈幾何倍數增長，人民法院從內部深入挖潛，優化配置，加強審判管理制度建設，創新法院審判管理模式，提高審判工作的質量和效率，成為當務之急。然而，審判管理制度的運行和改革正處于起步階段，在實踐中科學性、系統性、完整性等方面都尚有很大的不足，這將直接影響到司法“公正、高效、權威”目標的實現。如何才能使審判管理工作的突破限制，有效的整合、優化審判資源，在現有司法制度和法律框架內進行審判職權的科學配置，最大限度地提高審判的質量、效率，將是當前所有法院面臨的重要課題。

正 文

一、審判管理的發展概況

1999 年，最高人民法院制訂第一個《人民法院五年改革綱要》中首次提及“審判管理”的概念，在第二個“五年改革”期間，圍繞改革和完善司法審判管理制度不斷細化措施。2009 年，在第三個《五年改革綱要》中明確指出“改革和完善審判管理制度，健全全責明確、相互配合、高效運轉的審判管理工作機制”，把審判管理組織的建立與健全擺在首要位置。[謝林曉：《基層法院審判管理運行現狀、問題與對策》.《法制與社會》2013年第31期.]2010年8月，王勝俊發表題為“創新和加強審判管理，推動人民法院工作科學發展”的重要講話，全面闡述了審判管理理念，并將審判管理確定為法院管理工作的核心。同年 11 月，最高院成立審判管理辦公室，初步確立了以審判流程管理制度、質量管理制度和績效管理制度為主體的現代審判管理機制。按照最高法院的要求和自身狀況，地方各級人民法院緊隨其后，相繼設立審判管理辦公室，由本院內部審判部門抽調人員組成，通過建立>規章制度，對本院的審判工作進行協調、規范、監督和指導，保證案件審理的各個環節和方面能夠有序運行。以筆者所在縣基層法院為例，于2011年設立審判管理辦公室，采用審管辦與審監庭合署辦公的模式，主要負責流程管理、審判監督、質量評查、績效考核、庭審觀摩、收結案信息統計和報送等工作。

二、從三維角度看審判管理

第一維度，審判管理的定義。審判管理是法院內部管理機制的核心，是指人民法院在審判案件過程中，為了使審判工作合法、有序、高效地開展，運用計劃、組織、協調和制約等方式，由法院內部圍繞立案、審判、執行、統計、歸檔、評查等環節，對審判程序和輔助工作制約和監督的系統性管理活動，是監督審判工作流程，規范審判組織行為，提高審判案件質效，實現司法公正、廉潔、為民目標的重要措施。其包括流程、主體、效率、質量、績效考核等方面的內容。流程管理以案件信息為主，從立案審查、到審判中的送達、財產保全、調查取證、開庭審理、結案方式、案卷歸檔等；主體管理主要針對審判人員和其他輔助人員職責范圍的明確，以及優化審判資源配置；效率管理包括實行審限提示與預警，監督法官在法定審限內結案，明確案件的分類標準，實現案件難、易分流，提高審判效率；質量管理表現為案件質量和裁判文書評查活動，以及案件歸檔等相關內容；績效管理是指建立科學的績效考核機制，從案件質量和效率、廉潔文明司法、法律效果和社會效果等方面進行考評，規范法官的審判過程和行為。由此看出，審判管理就像一個龐雜的“質檢系統”，對法院審判工作的過程和結果進行全方位的檢查。

第二維度，審判管理的性質。

首先，審判管理具有雙重功能，包括監督和服務兩方面。其監督功能包括：一是從案件的質量效率等方面進行歸檔前的評查；二是對各類發回重審、改判以及涉信訪案件進行重點評查，并把評查情況通過質量評析和通報，與績效考核和責任追究結合起來。其服務功能主要體現為對審判運行態勢分析，總結審判工作的經驗和不足，為法院的工作和制度創新提供信息服務。

其次，審判管理具有類行政性，應辯證的看待。一方面，審判管理依照訴訟法和審判程序進行運作，是對案件流程、質量、案件信息的管理和監督，以程序性為主要內容，不涉及案件實體判斷。另一方面，審判管理的內容和方式，如審判質效考核、案件質量評查等，具有行政考核監督的性質，如果濫用審判權，將承擔紀律責任等行政性懲罰。

最后，審判管理具有附屬性，是審判工作衍生的，不能超越審判工作而獨立存在。其是基于對審判活動規律的認識和把握，通過對審判權及審判行為的監督，保障案件的質量和效率，作為法院管理的核心，既要按照科學的管理模式設計，又須符合審判工作的特點。

第三維度，審判管理的價值。審判管理的根本價值是公正與效率。經過改革開放的發展，法院審判領域已擴大到政治、經濟、文化和社會生活的各個方面，隨著審判任務的日益繁重，法院自身也隨之進行不斷改革和完善。人民法院通過創新和改革審判管理模式，運用組織、指導、監督、制約、評價等方法，以審判流程管理為依據、以質效考評指標體系為導向、以信息化數據為基礎，內容涉及審判流程、主體、效率、質量、績效考核等方面，對審判過程進行嚴格規范，對司法資源進行優化整合，對案件質效進行科學考評，保證訴訟活動能夠合法、有序、高效地進行，達到維護司法公正、提高司法效率、樹立司法權威、提升司法公信的最終目標。因此，審判管理關系到司法審判權的良性運作，是規范法院工作的現實需要，也是促進國家法制建設的客觀要求。

三、當前審判管理中存在的問題

管理主體方面：

一是人員素質參差不齊。大部分法院設立審判管理辦公室，是從院內各部門抽調審判人員拼湊到一起，人員數量不足，并且對于管理工作并非具有專業能力，很難保證分析、協調、監督、評查等審判管理功能的實際發揮。

二是管理機制運行不順暢。一方面，基層法院的院長、副院長、庭長等，既有審判職能又有管理權限，雖設立了審判管理辦公室，但在制度上隸屬于院長，在對審判工作的實際管理中并未脫離被決定的狀態。另一方面，審管辦主任和院內其他庭室負責人處于同一級，甚至低一級，加之各部門分屬不同的院領導負責管理，使得工作需要溝通、銜接與配合的時候，管理人員不得不消耗大量時間進行協調。

三是責任落實不到位。在實踐中，法院內部向領導請示的氛圍依然濃厚，這就造成在案件審判和管理中如果出現問題，需要逆向究責的時候，縱然各項規定細致，但仍然無法界定案件承辦人、庭長、院長以及審判輔助人員之間的責任大小，遇到事情互相推諉，以求自保的現狀依然存在，最終責任追究無法得到真正落實。

管理制度方面：目前，審判管理雖然形成了以審判流程、案件質量和績效考核三大項目為主的制度，但三者并未形成系統化，其科學性和合理化未達到很高的水平，實踐操作性尚有欠缺。同時，大多數一線法官僅僅停留在專心辦好案件的層面，并未真正去研究和理解各種考核指標指向的內容、設定該指標的目的及意義。某些基層人民法院在遇到疑難復雜案件時，往往會采取口頭、書面或電話詢問等方式，向上一級法院請示，并把上一級法院的答復作為裁判的依據，甚至出現“審者不判、判者不審”的怪異現象，嚴重影響審判功能和管理制度的發揮。

管理內容方面：其一，某些法院的審判管理工作流于形式，只針對案件審判的程序性問題、卷宗和信息等常規事項，對于案件的實體質量涉及不深。管理實踐較好的法院，也沒有合理運用管理反向服務審判工作，整改制約機制不明確，未能形成管理和審判相互促進的良性循環。其二，大部分基層法院過分的上級法院制定的考核指標和案件評查等活動進行管理，注重案件審判結果的監督，忽視審判流程和質量的積極管理，未能真正實現對審判工作的全程動態監督，事后監督多，事前、事中管理少，對審判中的重要和關鍵環節缺乏控制。

管理效果方面：絕大多數基層法院，因編制名額限制，無法配備專業管理人才，現行普遍的做法是“就地取材”，在數據統計的基礎上，進行書面評查及數據通報，進而對全院審判工作的整體狀態做到一定的監控，但很少對個案進行分析，準確挖掘案件內部深藏的問題。此外，辦案法官的工作實績在考核中主要靠領導的主觀進行評價，評獎、評優和職級晉升或多或少的看個人好惡，審判管理各項指標在考核過程中更多時候僅僅只作為參考，有時甚至不參考，直接影響審判管理的目標和效果。

四、審判管理的基本原則

公正與高效是科學、合理的審判管理體制應然的價值，基于此，審判管理應堅持以下幾個基本原則：

1、規范管理原則。在審判管理過程中，要堅持以法律為依據，嚴格依照法律、司法解釋以及各級法院的規定，規范管理的程序、方法及相關活動，同時，正確界定審判職能與管理職能的范圍，處理好管理與審判的關系，既要加強對審判活動的監督與制約，又要防止對審判業務部門、審判人員依法辦案的不當干預。

2、全面管理原則。審判管理要改變以前事后監督的不良模式，從訴前、立案、審判、執行、信訪、申訴、申請再審、評查、歸檔等各個環節，強化審判管理的事先預防、過程監控和改進機制，形成事前、事中與事后管理為一體的格局，確保審判過程嚴謹規范、公開透明，審判結果公正高效，實現法律效果與社會效果的有機統一。

3、層級管理原則。包括兩個方面，一是本院內部，要明確院長、庭長以及審判人員等主體的權利和職責，院長對審判工作進行宏觀管理，準確把握審判運行態勢，庭長在監督指導法官辦案的同時，及時總結審判經驗，發現并處理審判工作中出現的問題，審判人員把審判質量、效率和效果管理的各項制度和要求，落實到案件審理的各個環節。二是上下級法院之間，上級法院通過審理案件、召開業務指導會議、研討典型案件等形式，及時總結審判經驗，深入分析和研究轄區內審判工作的整體態勢，加強對下級人民法院的宏觀指導，提高審判工作的整體效能。

4、統籌管理原則。審判管理要堅持以人為本，統籌兼顧。一是要求審判管理的最終目標，有助于實現當事人的合法權益，最大限度的維護社會和諧穩定。[崔宏:《更新理念理解審判管理的內涵》.2011年11月4日.http:///article/201310/21/140009.shtml ]確立合議庭、承辦法官對案件享有的獨立裁判權，院、庭長則著重加強在審判工作宏觀把握和經驗總結等方面的力度，針對轄區內常見的案件類型，如婚姻家庭類糾紛、交通事故類糾紛、合同糾紛類糾紛，嘗試由有相關審判經驗的法官組成專門合議庭，調動一線法官辦案積極性，提高審判效率。

第四、完善信息網絡建設，推進審判管理規范化

強化信息網絡和信息收集能力，正確加工和處理信息，迅速傳遞和分享信息，并有效利用到審判活動和審判管理工作中。[廖麗華、李富文:《基層法院審判管理運行模式研究》.2012年3月14日.http://cqfy.chinacourt.org/article/detail/2012/03/id/656649.shtml]合理利用現代科技手段，實現信息管理、加工、轉換、傳遞、分析和決策功能，以信息化推進審判管理的規范化。一是有效整合審判、信訪和執行三個流程管理系統，積極推進審判動態分析、質量效率分析、審判績效考評方面的信息化，為審判決策提供及時可靠的依據。二是在現有審判流程管理的基礎上，借助信息網絡技術規范審判管理運行過程，逐步建立案件信息科學管理、審判活動全程監督、審判事務快捷審批的工作模式，加大信息技術的有效應用。三是為審判管理人員建立信息化互動平臺，準確提取審判數據、迅速反應流程動態，為審判管理提供及時信息支持，并與其他管理人員進行多項交流、資源共享，提高審判管理質量和效率，促進審判管理規范化。

第五、強化考核和獎懲機制，落實審判管理效果

審判管理要實現正義、效率價值目標，必須依賴合理的體制、科學的運作和嚴格的落實。從實際出發，科學設定各項考核指標，建立以辦案數量、效果、結案方式等為內容的評價體系，從審判公正、效率、效果等方面，考核法官的政治思想、廉政建設、工作業績、理論素養等情況，正確評價法官明辨是非、適用法律、化解矛盾及做群眾工作的能力，把審判管理、崗位目標考核及與隊伍建設有機結合起來[黃建平、歐陽輝：《基層法院審判管理工作中存在的問題及對策》.2014年6月10日.提高績效考評的客觀性、透明性，最大限度調動法官的工作積極性。同時，建立法官全面業績檔案，定期統計，將法官辦案情況細化、量化，并納入個人與庭室考核工作中。對故意歪曲事實、曲解法律等審判行為，客觀分析產生問題的原因，準確界定范圍，區分案件性質、過錯程度，落實責任追究。

結 語

縱觀當今世界各國司法體制改革和創新，都把“管理型司法”確定為改革的基本理念和方向。我國的司法改革已進入試點階段，其改革內容涉及審判權及審判管理的各個方面。通過構建審判管理新體系，促進法院審判管理科學化、制度化、規范化，實現審判管理有效運行和監督制約，是改革的應有之義。然而，隨著社會的日益發展，著眼于現狀，考慮著未來，人民法院的工作仍面臨著許多新問題，新挑戰，審判管理的改革和創新任重而道遠，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。）

第二篇：突破人才培養瓶頸

突破人才培養瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養瓶頸（上）

1、前言

2、企業需要什么樣的人才

用數學坐標來描述人才，橫坐標為工作態度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態度、又有工作能力，所以這就是企業真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態度，所以他在企業不是我們講的人力資源，而是企業的負債，這樣的人企業一定要果斷、及時地把它裁掉。現在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們為什么把它定義為大家通常說的“人才”？因為企業不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發現他們并沒有給企業帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業一定會努力工作的”，但是到了企業以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿工作，進入企業一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業找生產廠家。”但他拿到單子以后，并沒有很努力去做，他說：“現在不用太著急，在三個月的試用期內，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經歷、學歷、能力，但工作態度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結論：人才的培訓應該是技能的培訓和態度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業人才培養誤區

誤區一：只重視技能的培訓，不重視態度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優秀的老師也沒有效果。可見態度類的培訓，非常重要，企業應優先考慮。

誤區二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發現接觸最多的不是經理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發現？這么大的一個城市，遇到了一個素質低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業的門衛態度傲慢；素質低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象啊！所以說一線員工的培訓是非常重要的。但現在很多企業一談到培訓的對象，首先想到的是經理，這是一個很大的誤區。

4、企業培訓的困惑

調查資料表明：有90%的老板認為企業培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數據，數據表明只有10%的企業有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數據反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發現：其實老板對企業培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養人才，那么企業必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產人才的，順便制造一些電器”。一個企業要想發展，就得看這個企業人才培養復制有多快，所以一個企業的發展過程就是培養、復制人才的過程，這點是我們企業的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業不斷地幫員工做培訓，大家卻發現其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業肯定是有影響的。那我們的企業應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數人的成功經驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現在很多企業也在做內部培訓師的培養，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經理能把他從外界所學到的知識和自己的經驗結合起來并加以改造，然后給企業員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好。現在我們來看一下哈佛商學院的一個調查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關注的是什么？是結果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發現一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現象：為了取得文憑和專業證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現象呢？我覺得這是我們企業的一些制度造成的。因為很多企業在外面招聘人員的時候看的是證書；在內部提拔員工的時候看的卻只是業績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經理層、初級管理層、高級管理層、戰略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數額是不是很大？你的生產人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經早有發展了，一些發達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數據表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例。可見新經濟時代下的新培訓方式已經在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內這方面的發展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉變，因為E-learning就是基于互聯網的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內訓，內訓有內部講師和外部講師，以及剛才所說的轉訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發現：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現了它的優勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設施和傳統的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯網的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關鍵。E-learning是在幫助我們企業做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統一的管理平臺、管理系統。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術的培訓，這時你就可以直接在網上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術培訓，培訓結束后，在網上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業如果實施了E-learning，就會形成一個統一的學習的平臺，而這個統一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網絡；去做額外的投入。它的優點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發現： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業的培訓工作做好，還得結合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結

今天談論了“人才培養的瓶頸”，其實阻礙人才培養的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉訓-——就是將個人能力轉化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當得廣泛。在企業內部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。

第三篇：“如何突破瓶頸”學習心得

《解決自己的工作瓶頸》學習心得

我有幸參加了余世維博士主講的《解決自己的工作瓶頸》課程，通過聽課學習我發現了自己工作中存在的問題，受益非淺。余博士在課程中講到我們可能遇到的八種工作瓶頸并一一給予有效地解讀。

學習完課程后，我仔細思考總結，聯系自己工作中遇到的問題，我認為自己該從以下幾個方面著手去解決。

一．持續學習專業和管理知識，并應于實際工作；勤于思考，不斷改進工作方法。一個人只有具備專業的技術，為公司創造價值，才能在企業中占據一席之地，否則就是企業淘汰的對象。要想突破自己的工作瓶頸，就要不斷的補充自己的知識技能，將知識轉換為能力，把理論變成實踐，有知識沒應用等于零，有價值沒體現等于零，有能力沒發揮等于零。我在工作中應多參與檢修現場的實際工作，積極向各專業人員學習知識和實踐經驗，發揮所學知識與各部門、各專業商討解決問題方案與措施，確保設備的安全穩定地運行。

在公司中永遠只會一種方法不管干多久都是新手，不能老按一種工作方法和思路做事，要常常反思不斷改進。我要多與各個檢修隊伍交流，從他們身上吸取優點和經驗，不能閉門造車，要借助河北分公司這個平臺，多與各個項目公司、技術部、發電部以及各個檢修隊伍交流學習，不斷提高員工技能、服務意識，以優良的技術、優質的服務，提高設備健康水平獲得業主的滿意。

二．提升自身溝通能力，推動各項工作的高效完成

在工作中改正悶頭單干的習慣，與領導匯報發現的問題與解決方法，多征集領導的意見和見解，及時糾正執行過程中的偏差，記錄自己工作中發生的錯誤，常常反思、改進，準確領悟領導精神，不斷追求優秀業績。

常與協作部門進行溝通，了解客戶需求；聯系自身實際與相關部門積極協商，針對問題列出切合實際的整改方案，各部門針對方案積極協同、落實責任，共同為完成目標努力。

勤參與班組的實際工作，了解員工需求，與員工共同發現、探討與解決問題，搭建好員工的溝通平臺，找到提升員工能力與工作激情的癥結，集中全員智慧，不斷完善我們的管理制度、優化我們的工作流程，通過有效的績效考核調動全員的工作熱情，提升設備的健康水平。

三.面對問題，敢于擔當與嘗試

在工作中我們遇到一些問題，常常拖著不去做，或者沒做之前就認為這事自己做不了。很多事情，往往不是因為難，而是我們不敢去做，不敢嘗試，遇到問題往往會說出這樣和那樣的困難和不可行，而不是先去試著解決問題，盡力想辦法，所有的問題都是因為我們不敢做才顯得很難。跨出那一步就有希望成功，不敢去嘗試連一點希望都沒有！我認為今后不管遇到任何問題或者發現生產中的薄弱環節，自己要嘗試著去做，不能因為怕犯錯就視而無睹拖拖拉拉。所有的改變都要在自身開始，不斷改變自己對工作的態度和工作方法，帶動部門員工不斷取得優秀的業績。

第四篇：突破營銷的瓶頸

突破營銷的瓶頸

一直以來，國內銀行業，特別是國有大行的主要利潤來自于利差收入，即存貸款業務之間的利差。但是隨著市場競爭趨于飽和，而且如果未來我國存貸款利率徹底放開后，商業銀行靠存貸差提升利潤的難度將會越來越大。發展中間業務收入則是一個很有潛力的利潤增長點。我國四大行的中間業務收入占全部收入的比重普遍較低，遠低于世界上其他國家商業銀行的比重。

當前我們農業銀行發展中間業務的關鍵在于開展好金融營銷工作。那么如何突破現有的營銷瓶頸，取得營銷佳績呢？我認為可以從以下幾個方面抓起：

一、營銷觀念的轉變

1.對于服務和營銷，很多員工看法不一。小部分員工會覺得服務就是服務，與營銷沒關系。這是很錯誤的一種想法。須知服務是營銷的基礎，營銷是服務的最終目的。優質的服務可以在很大程度上提高營銷的成功率和客戶的回頭率，同時也是提高客戶滿意度和忠誠度的手段。很多時候我們為什么無法成功營銷？就是因為在服務環節上沒做好，導致客戶的排斥感。所以提供優質的服務是貫穿于整個營銷過程中的靈魂。

2.主動營銷VS被動營銷。很多時候我們的員工會忽略營銷時機，總是要等到客戶亮出明顯的“要求”時才想到要營銷適合的產品，而不是抓住契機、主動營銷。比如，如果客戶拿了5萬現金來開張三年或者五年的存單，那我們的員工一般都知道可以營銷些保險。但是如果客戶只是來存一年，或者客戶壓根不想存定期，只是往卡里存了大額現金，大部分員工都只是按部就班，幫他們辦完業務而已。但其實，這部分客戶中就會有適合營銷保險、基金或者理財產品的客戶。所以，總結營銷機會，把握營銷契機，做好主動營銷就是提高營銷成功率的一大關鍵。

3.柜面壓力與營銷的矛盾。我們農行的業務量確實很大，不少網點從早做到晚，也只是堪堪能應付我們的客戶。但是我認為，柜面沉重的壓力并不是阻礙營銷的絆腳石，有時候也許還會是增加營銷的機會。我們知道，一季度的業務量一般是一年中最大的，但是為什么一季度又是一年中營銷業績做得最好的呢？就是因為大的客戶量也給我們提供了更多的營銷機會。所以，只要我們的員工能夠在提高柜面操作速度和優質服務這兩方面做好的話，客戶量越大，營銷工作反而越好做。

4.營銷責任的推卸。針對現在部分網點的營銷分工情況，某些產品可能基本就是靠客戶經理甚至行長去拉優質客戶或者信貸客戶完成的。于是，其他員工就自然而然地忽略這部分產品，心想反正靠客戶經理就完成了。事實上，也許這次優質客戶或者信貸客戶幫我們完成了任務指標，但是下次、下下次呢？總不可能

每次任務都要靠他們完成吧。所以當前的問題在于要擺正員工的心態，強調營銷的責任。我們可以不推行全員營銷的機制，但是卻一定要強調全員營銷的意識！

二、營銷團隊的整合營銷不僅僅是一個人的工作，每一位員工都會是參與營銷全過程中的一份子。所以如何打造一支高效率、高素質的營銷團隊顯得尤為重要。

1.活躍整支團隊的營銷氣氛

員工開展營銷工作的意識和面貌對于團隊的營銷氣氛影響很大。很多時候，如果團隊中的一位或者幾位員工完全提不起營銷的精神，只想著做好自己的手頭工作，那么他們很可能會營銷周圍所有的員工，乃至于整個團隊就缺乏營銷氣氛。所以，一定要讓每一位員工都產生營銷的活力與動力。一定的激勵手段是必不可少的，或者是一些物質獎勵，或者是每周一星、每月一星的營銷評比，或者僅僅是領導當面的一句贊揚，都可能起到積極地作用。同時也可以定期開展專項產品營銷培訓班，讓專家和該產品的營銷明星當場介紹營銷心得，可以很好地活躍團隊的營銷氣氛。

2.自我營銷能力的提升

盡管現在的營銷責任大部分放在理財經理和客戶經理的身上，但是每個崗位的員工還是應該學習營銷的方式和技巧。這不僅是為了發現更多的潛在客戶，做好各自的識別推薦和產品營銷工作，更重要的是能夠讓每一位有意向的客戶都能享受到我們農行的理財服務，牢牢地抓住我們農行的客戶資源，讓這些客戶能夠伴隨我們農行理財服務地不斷深化而成長。

3.營銷默契度的提升

這里要提到兩點：

一是當員工發現潛在客戶時，要做好潛在客戶識別和推薦的銜接，就是如何更好地將這些客戶引薦給理財經理。比如可以采取制作推薦卡的方式，或是采用特殊叫號機號碼甚至叫號手表來讓大堂經理將客戶引導至理財經理室。

二是當發生客戶退訂理財產品（比如保險、基金定投等）時，如果在非辦理業務員工處，無論是哪一位員工，都應該做好相應的安撫和挽留工作，切不可因為不是自己的客戶就直接幫其退了產品。因為可能客戶覺得某種理財產品不錯，他只會告訴一兩個人；但是如果他覺得某種理財產品很差，很可能他會告訴周圍所有的親戚朋友，甚至添油加醋地說。“好事不出門，壞事傳千里”就是這個道理。

三、營銷模式的多樣化

盡管現在農總行提出的營銷模式是從全員營銷模式過渡到全行推薦、重點營銷。但是我個人認為，在現在農行的物理網點布局、員工文化素質以及客戶層次結構參差不一的情況下，單一的營銷模式肯定是無法完全適用的。所以，如何做好營銷模式的組合和創新事關重要。因地制宜、因人而異、多管齊下、多方合作，可以有效地提升營銷水平，增加營銷業績。

因地制宜：根據不同地區的經濟、人口、政治情況選擇合適的營銷模式和理財拳頭產品。

因人而異：對于不同文化素質的員工，分配他們各自的重點產品或者拿手產品。

多管齊下：對多種營銷模式進行組合和優化，選擇適合本網點的營銷模式。多方合作：與第三方公司開展合作，定期或不定期開展專項營銷工作，讓我們的員工在合作中鍛煉自己的溝通技巧，提升自己的營銷能力。

四、營銷流程的優化

目前我國有很多營銷培訓機構，他們所介紹的營銷流程也是比較完善和優秀的，但是針對我們農行的現狀，我覺得可以從現實出發，根據不同網點的情況，打造適合自己、符合實際的營銷流程。

比如如果在一個單純的鄉鎮儲蓄所，可能該片區域的客戶群體大部分屬于中低端客戶。那么針對這些客戶，我們的營銷流程可以適當簡潔一點。一目了然的業務類型以及簡單的的幾句交流就可以熟悉客戶的狀況性問題和潛在需求。所以最簡化的流程，即識別--溝通--營銷就可以了，其中穿插優質的服務就足以滿足客戶的理財需求。

而如果在一個城中心的大網點，那可能客戶資源中有不少高端客戶。針對這種情況，那就可能要求我們的員工要熟悉營銷的整個流程和全部環節。像柜員就要求掌握柜面營銷七步曲，而像理財經理、客戶經理，就要求掌握營銷技巧中的KYC技巧和SPIN法則。

五、內部行政體制上的改變

1.有的網點，可能營銷團隊的意識和氣氛很大程度上看當家行長的責任側重點。比如某個網點的信貸資源很豐富，那當家行長可能會把經理大部分放在維護這部分優質信貸客戶上，因為網點的效益可能就要歸功于信貸效益上，畢竟中國銀行業的盈利模式目前還是以信貸利差為主。那這時候全網點的營銷意識就會比較單薄，因為與其花大精力去營銷產品，還不如拉拉貸款來得輕松和實在，甚至營銷任務完全依靠信貸客戶完成。這就造成了信貸客戶資源好的網點營銷氣氛不

高，而客戶資源不好的網點盡管全員營銷，效益依然不怎么樣。我覺得這是目前農行普遍存在的一個矛盾。

2.在某些網點，如果一個客戶經理依靠網點本身的客戶資源營銷了大量產品，比如向一個優質法人客戶營銷了500萬基金，那這500萬基金的業績和計價算在誰的頭上呢？也許客戶經理的確花了很大時間和精力去促成了這筆營銷，但是從大方面來講，這個客戶實際上是屬于網點的客戶資源。拋開銀行，這筆營銷或許根本不可能。事實上在一些網點，這樣的營銷業績沒有計價，甚至都得不到認可。這也在一定程度上制約了我們農行的營銷業務的開展。

總之一句話，只有從思想上破除阻礙農行營銷工作發展的荊棘，從體制上改變固有的不適應業務發展和提高的束縛，從實際上落實切實可行的整治措施，才能快速推動農行零售業務的轉型！

相城支行高奇

第五篇：檢驗科發展如何突破瓶頸

檢驗科發展突破如何瓶頸

隨著醫學科枝的進步，檢驗醫學的發展及現代醫學管理模式的改變，檢驗醫學在疾病的診斷、治療、預防和健康檢查方面發揮著越來越重要的作用。檢驗科良好的管理，對于提高和鞏固檢驗科的地位，保持檢驗科在現代醫院中的可持續發展起著關鍵性的作用。

一、加強科室管理，提高檢驗質量；嚴格按照檢驗科“準確及時，優質服務，科學管理，持續改進”的工作質量方針，逐步建立或完善全面的質量管理體系，規范枝術操作規程，必須實事求是地認真做好室內質控和xx市室間質控，爭取參加xx省臨檢中心室間質評，來確保檢驗結果的準確度和真實性。具體措施：

1、建立室內質控曲線圖，定期分析質控失控原因，及時糾正潛在引起實驗偏差的趨勢，不斷改進實驗室的工作。

2、加強儀器設備的管理，保持儀器性能的穩定和正常運轉。

二、組織和人員管理；把科室進行分組管理，如生化免疫組、臨檢組、細菌組等，不同的專業實驗室在工作上有明確的分工，但又需要相互間的協作來滿足臨床醫生和患者的需求。仔細分析科室每一個人的優點和特長，調動一切積極因素，加強業務素質培訓，不斷更新新知識，更好地利用檢驗地帶網新儀器開展好新項目，來適應醫學發展，全面了解國際，國內醫學檢驗的發展趨勢，根據自身醫院性質和特點及發展目標，制定出切實可行的檢驗科發展計劃，這樣的檢驗科才有后勁和潛力，才能保持可持續發展的良好局面。

三、重視急診檢驗工作；因“急診檢驗”不及時，結果不準確而引發的醫療糾紛屢見不鮮，建立“急診檢驗”綠色通道，提供“快而準”服務。快速及時分析對心肌梗死，胰腺炎等急發病癥的及時診治具有重要價值。

四、加強與臨床的溝通和聯系；定期分析檢驗結果，特別是新項目對臨床診斷的特異性，敏感性以及實用性的分析，保證檢驗質量，使臨床對檢驗科的信任度得以提高。

五、新技術和新項目的開展；克服一切困難，想盡一切辦法，積極開展新項目，兼顧經濟效應和社會效應，充分發展前期引進的儀器設備的功能，開展臨床迫切需要的檢驗項目，同時開展和擴充一些高精尖的項目，做到人無我有，人有

我精，從而得到臨床的好評，同時也帶來一定的經濟效益。在開展新項目的同時，積極主動與臨床醫務人員溝通，宣傳這些項目的臨床意義，使他們意識到重要性，而用于臨床，這樣更好地為病人服務。有必要時，進行全院培訓，這樣可以提高全院醫務人員業務水平。根據目前檢驗科實際情況有必要逐步開展如下項目：

1、生化類：風濕三項、載脂蛋白A和B、腺苷氨酶、轉鐵蛋白、銅藍蛋白、G-6-PD等。

2、化學發光免疫類：甲功七項、性激素六項、HCG定量、腫瘤標志物如CA125、CA199、CA153、CEA、AFP、PSA、貧血三項、肌紅蛋白、肌鈣蛋白、糖尿病三項等。

3、建立HIV初篩實驗室。

4、血庫：根據輸血規范血庫應開展血型正反定型。

六、正確處理好中心醫院檢驗科和社區服務站實驗室的關系，首先在業務上要大力支持，幫助它們完成各種檢查工作。其次靈活處理好人力和物力的支持，使它們順利開展工作。

總之，科室發展是一項艱巨的任務，要充分認識重要性、必要性、長期性、要有緊迫感、責任感、使命感，要建立管理制度，確定目標，創造良好氛圍，努力把科室建設成有特色，有優勢的現代化科室。