第一篇：HR之道：如何提升自我

HR之道：如何提升自我現(xiàn)在，人力資源部門的工作對企業(yè)來說日漸重要，并且得到管理者的重視。人力資源管理者在一個企業(yè)里，扮演著重要的角色，身為HR，該如何提升自身素質(zhì)，為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)呢？CubicHR專家有以下觀點：

了解企業(yè)

作為HR必須了解企業(yè)的業(yè)務(wù)知識。因為只有了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，你才能更好的做工作分析、招聘、考核等工作，為這些日常的工作提供科學(xué)依據(jù)。不充分了解自己企業(yè)在財務(wù)、營銷、企業(yè)所處行業(yè)的一般運營流程與特點，則設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)必然脫離實際。同時，要了解企業(yè)所處大氣候，主要包括國際經(jīng)濟(jì)和社會的大環(huán)境，了解企業(yè)的行業(yè)趨勢，了解企業(yè)的發(fā)展階段，了解企業(yè)在市場和行業(yè)內(nèi)的競爭地位。

學(xué)會站在企業(yè)CEO的角度看問題

要跳出“人”的這一小圈子，了解CEO在企業(yè)發(fā)展不同階段、不同時期所關(guān)注的最主要問題，在此基礎(chǔ)上來考慮如何設(shè)計人力資源個方面的具體方案。這樣才可能實現(xiàn)HR的戰(zhàn)略伙伴角色，避免HR部門邊緣化。在此過程中，HR會發(fā)現(xiàn)自身的能力、素質(zhì)、境界也達(dá)到了另外的變化。

多渠道學(xué)習(xí)并運用于實際

多看看管理類書籍、參加各種培訓(xùn)、與人力資源管理同行交流溝通等等，加強(qiáng)HR專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，了解自己欠缺的方面，對癥下藥，不斷完善，鞏固自己的專業(yè)知識。同時將理論運用于實際工作中，在時間中不斷學(xué)習(xí)。因為掌握了再多的基礎(chǔ)知識、技巧，終歸是事務(wù)性的工作，而掌握方法和模式的時候，就會更進(jìn)一步。

提升溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力

人力資源管理是與人打交道的技術(shù)活，溝通很重要，要在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)調(diào)。

第二篇：HR如何提升話語權(quán)

HR如何提升話語權(quán)？

人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？如何衡量人力資源管理的戰(zhàn)略意義？人力資源戰(zhàn)略地圖到人力資本地圖的構(gòu)建和應(yīng)用就很好的解答了這一問題。

案例：HR的價值和話語權(quán)

無論是在HR社區(qū)還是常見的經(jīng)理人QQ群，大家在探討業(yè)務(wù)之余，總有那么幾個HR會向大家傾訴苦惱，包括：人力資源部門不受老板重視啊，受“夾板氣”；或是HR在公司沒有話語權(quán)，沒有得到足夠的尊重和認(rèn)可。往往這樣的話題就會引發(fā)一群人“互吐苦水”，也有HR會現(xiàn)身說法來交流自己的心得體會。然而，真正要擺脫這樣的瓶頸，絕非一朝一夕之事。

中山某大型小家電制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)孫先生就深有同感：原本他是由獵頭從深圳推薦到中山做人力資源經(jīng)理。待他入職后才發(fā)現(xiàn)，人力資源部其實就是人事部門，仍屬于行政中心管轄范圍內(nèi)。這讓原本想大展身手的老孫很是郁悶，不過向來不服輸?shù)乃页霭Y結(jié)所在：一是該企業(yè)由家族企業(yè)成長而成，沒有明晰的人力資源管理架構(gòu)，人事關(guān)系復(fù)雜；二是白手起家的老板習(xí)慣了業(yè)務(wù)為重的管理模式，對人力資源管理并不是很重視。老孫并沒有泄氣，他想著要“對癥下藥”，先找老板開誠布公的談了一番：從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來分析人才建設(shè)的重要性，況且隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大人員劇增，人才梯隊的培養(yǎng)和管理迫在眉睫。首先通過事實和數(shù)據(jù)展示讓老板明白人力資源管理的重要性，繼而從專業(yè)角度講明企業(yè)要如何搭建和完善人力資源管理體系……一番解說后，終于獲得老板的信任和授權(quán)。接著老孫就開始了“空降兵”的變革之路。

這一路艱辛自不待言，三年之后的老孫終于從人事部經(jīng)理晉升為人力資源管理中心的總監(jiān)。無論是部門體系還是職務(wù)體系都得到提升，而這其中的奧秘在于：HR要替老板分憂，要替員工謀權(quán)益，要為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力！總而言之，HR要去創(chuàng)造和體現(xiàn)價值，才能成為企業(yè)不可或缺的力量，才能贏得話語權(quán)和尊重！

分析

案例中的老孫為自己，為人力資源管理部門贏來話語權(quán)和地位提升的過程，其實就是企業(yè)人力資源管理的價值實現(xiàn)過程。這個過程主要是在分析企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的價值鏈確定員工的能力素質(zhì)要求，通過招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)配置企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人員，通過業(yè)績評價、薪酬激勵引導(dǎo)員工的績效行為指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其具體過程如下：

1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定相符合的人力資源戰(zhàn)略。人力資源部門要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，在對企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況分析的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源部門的職能戰(zhàn)略進(jìn)行對接。

2、分析企業(yè)的價值鏈確定人力資源能力需求。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是建立在企業(yè)經(jīng)營績效提升的基礎(chǔ)上的，企業(yè)的績效實現(xiàn)是通過企業(yè)的價值創(chuàng)造活動實現(xiàn)的。因此通過對企業(yè)價值鏈的分析，可以明確實現(xiàn)企業(yè)績效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施。

3、明確戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)的經(jīng)營績效和管理能力與之相匹配的前提下實現(xiàn)的。因此只有當(dāng)整個組織的績效水平達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，才能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供現(xiàn)實的業(yè)績支撐，因此必須明確企業(yè)的經(jīng)營績效和管理績效目標(biāo)。

4、明確員工的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)。根據(jù)績效目標(biāo)的要求確定員工需要具備哪些能力和素質(zhì)才能實現(xiàn)相應(yīng)的企業(yè)績效。也只有具備了合適的人和相應(yīng)的能力之后，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)才有人員的保障。

5、制定人力資源保障措施和相關(guān)政策。明確了企業(yè)員工需要的能力和素質(zhì)以后，人力資源部門就要制定實現(xiàn)這些人員能力和素質(zhì)要求的保障措施和政策。通過招聘甄選、培養(yǎng)開發(fā)，合理配置企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員，通過企業(yè)培訓(xùn)的實施，培養(yǎng)提升員工具備相應(yīng)的能力素質(zhì)，通過企業(yè)文化建設(shè)、員工治理環(huán)境的營造提升員工的工作意愿，通過薪酬和激勵措施引導(dǎo)員工做出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的行為。

解決方法：

實現(xiàn)人力資源管理的價值，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)，沿著“為股東創(chuàng)造的價值”——“給客戶帶來的價值”——“高效的內(nèi)部運營系統(tǒng)”——“學(xué)習(xí)與成長”這條反向的因果鏈，制定從“財務(wù)角度”的目標(biāo)到“學(xué)習(xí)與成長”角度的目標(biāo)，然后使之相互關(guān)聯(lián)，這樣最終就可以繪制一幅“戰(zhàn)略地圖”了。

“人力資本地圖”這個新概念：把組織規(guī)劃環(huán)節(jié)拿出來看，將職位分析，職位評估，職業(yè)規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，組織職責(zé)定義，職位體系，職務(wù)體系，職位說明書，職位價值表等工具理論和方式方法全部呈現(xiàn)在一起，這樣可以呈現(xiàn)整個人力資本體系，明確人力資本體系轉(zhuǎn)型的目的、方向和方法。

1、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖并實施

到底怎么搭建人力資源和使用人力資本地圖呢？提出了九種方式：

方式一，業(yè)務(wù)完整性。目的是尋找整個企業(yè)哪些環(huán)節(jié)是缺失的，并且標(biāo)注出什么顏色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。

方式二，業(yè)務(wù)成熟度。根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，確定每個環(huán)節(jié)的標(biāo)桿水準(zhǔn)，并建立達(dá)到標(biāo)桿的層級，再對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行成熟度識別。

方式三，建設(shè)緊急程度。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前運營要求和發(fā)展目標(biāo)，對缺失或低成熟度業(yè)務(wù)的建設(shè)優(yōu)先級進(jìn)行排序，為建設(shè)規(guī)劃提供指導(dǎo)。

方式四，主題業(yè)務(wù)流程，根據(jù)某一主題業(yè)務(wù)流程，如后備人才隊伍建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，搜尋關(guān)聯(lián)組件，并識別組件的缺失和成熟度，為主題建設(shè)提供指導(dǎo)。

方式五，集團(tuán)管控。從集團(tuán)管控的要求，識別集權(quán)、分權(quán)、混權(quán)組件，并對混權(quán)組件進(jìn)行描述，掌握集團(tuán)化支撐情況。

方式六，角色關(guān)聯(lián)。人力資本管理體系將涉及到全員，除了HR角色外，還涉及到高管、經(jīng)理、員工，可對后三類角色與組件的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行識別，指導(dǎo)全員參與建設(shè)規(guī)劃。

方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三類角色，可對三類角色與組件的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行識別，以完善3D模式。

方式八，IT成熟度。識別是否需要IT支持，以及當(dāng)前IT的應(yīng)用成熟度。看它支持到什么狀態(tài)，企業(yè)到底想建立什么樣的系統(tǒng)。

方式九，IT應(yīng)用層級，按照PM、HR、HC三個層級，識別各組件的IT應(yīng)用所屬范疇，為整體信息化建設(shè)提供依據(jù)。這樣就可以清楚知道，企業(yè)要建立人力資本有什么工作做，這就是對那張地圖的不同的使用。當(dāng)然，方式不拘泥這幾種方式，大家可以自己組建。

人力資源管理服務(wù)的客戶是企業(yè)的管理層、內(nèi)部的其他部門和員工，人力資源部門作為管理層的戰(zhàn)略伙伴，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系。包括進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化塑造與重建；進(jìn)行戰(zhàn)略性職位體系設(shè)計與開發(fā)、構(gòu)建戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型、尋找戰(zhàn)略需要的候選人、培養(yǎng)接班人、實施戰(zhàn)略性人才配置；構(gòu)建績效管理體系、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬激勵體系等。協(xié)助其他部門在人力資源管理方面的需求：包括及時滿足用人部門的用人需求，及時招聘到合適的人選、績效輔導(dǎo)、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)，團(tuán)隊建設(shè)，和諧的員工關(guān)系構(gòu)建等。幫助員工進(jìn)行技能提升與開發(fā)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，實施員工心理援助，提供人力資源政策咨詢與服務(wù)等。總之，客戶關(guān)注的主要是時間、質(zhì)量和服務(wù)三個方面，與之對應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時效性、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等。而人力資源從業(yè)者要一改以往單純的人事管理作風(fēng)，要努力提升自我，加強(qiáng)專業(yè)水平的提升。

2、尋找“管理+IT”的復(fù)合型人才

此外，隨著企業(yè)對從業(yè)人員特別是高級應(yīng)用型人才素質(zhì)要求的逐步提高，企業(yè)更講究“適用”、“效率”和“效益”，要求人才不僅專業(yè)能力突出，還要學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能快速上崗，并具有良好的溝通能力及多文化的適應(yīng)能力，IQ和EQ都要高。因此，人力資本體系的建設(shè)，如果要真正取得成功，必須要具備“管理+IT”兩方面的復(fù)合型人才。具備管理思維和IT思維，并且對兩者都有清醒的認(rèn)識和獨特的見解，其中管理思維來源于業(yè)務(wù)實操，IT思維來源于信息技術(shù)深入應(yīng)用。如果沒有深入的應(yīng)用，只掌握互聯(lián)網(wǎng)的知識和編程的知識，還不是IT思維。

如果某項工作按照管理思維的表述則是制度的闡述，而“IT思維”則會跟你解說關(guān)于入職審批、報道、簽合同、定薪。“IT思維”想的決不僅僅是單純的入職流程，而是根據(jù)HR可能出現(xiàn)的需要而提出預(yù)警，你能不能做到？怎樣做才可以避免差錯？作為IT來說，主要的依據(jù)是對IT技術(shù)特征的敏感性、數(shù)據(jù)處理的規(guī)律性，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，安全存儲的技術(shù)等等，從更小的細(xì)節(jié)和更廣闊的視角去考慮問題。

每一個企業(yè)里面都缺少這樣“管理+IT”兩方面的復(fù)合型人才，依如何獲得呢？依賴咨詢公司、依賴內(nèi)部培養(yǎng)、依賴外部招聘、依賴社會培養(yǎng)、借助類似金蝶顧問學(xué)院這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)等多種渠道去獲得“管理+IT”的復(fù)合型人才，確保企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向是流程精細(xì)化和清晰的落地，從而在這個過程中體現(xiàn)人才的重要性，也體現(xiàn)人力資源管理的價值。

只有持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提升人力資源管理人員的專業(yè)能力，加強(qiáng)人力資源團(tuán)隊建設(shè)，才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，提高客戶滿意度。同時，企業(yè)人力資源價值最大化還需要提升企業(yè)整體的人力資源管理水平，包括直線經(jīng)理的人力資源管理能力，企業(yè)人力資源管理信息化的實施與應(yīng)用，人力資源管理環(huán)境的營造，人力資源管理制度平臺的建設(shè)等.

第三篇：HR眼中的簡歷篩選之道

簡單介紹下我的工作內(nèi)容吧，我在公司是做管理招聘渠道，篩選簡歷的，把我眼中合適的人才推薦給用人部門面試。我在一個專門銷售圖書的電子商務(wù)網(wǎng)站工作，公司還算可以，屬于中型企業(yè)。工作經(jīng)驗不算長也就3年，不過還是希望我的介紹能給大家?guī)韼椭?/p>

其實很多稍微大型一點的公司，并不是直接由給你面試的HR挑選簡歷，很多時候都是助理級別或者實習(xí)生去篩選簡歷。原因就是收到的簡歷太多了，而這種工作對初級助理和實習(xí)生也是一次鍛煉的機(jī)會。而我就是那個管理簡歷篩選的，但我直接和用人部門溝通的并不多，招聘信息也只是從招聘人員和職位描述那里了解到的。雖然自認(rèn)為自己比較能干，但說實話應(yīng)聘者的簡歷很可能還是在這一階段會被我誤殺。畢竟每天要瀏覽的簡歷太多，我不可能一條一條詳細(xì)地翻看。通過我多年的HR經(jīng)驗給大家一些建議吧：

第一、學(xué)歷不達(dá)標(biāo)。這一點誤殺幾率比較小，大型企業(yè)不會招高中生，這是肯定的，所以不會被我誤判。另外就是教育背景寫大專以上的就好，不要又加高中又加初中的，因為我根本不會去看高中以下的內(nèi)容，有可能被我看成高中學(xué)歷的就直接刪掉了。

第二、簡歷描述不成熟。收到過不少簡歷，表達(dá)描述太過于簡略，例如工作經(jīng)歷只寫到年，工作情況只寫了崗位名稱等等，有的甚至整篇都是感嘆號，明顯成熟度不夠，這樣的簡歷我看到后了解的信息實在有限，肯定不會再進(jìn)一步考慮了。如果是因為沒有認(rèn)真寫簡歷，那就是你個人的問題，但倘若是你的表達(dá)水平實在有限，但能力足夠勝任工作，我還是建議你可以找老師同學(xué)或者花點錢讓修改簡歷的公司幫你改改簡歷，我們更看重工作能力，所以不介意你的簡歷是否被潤色修飾過。

第三、工作經(jīng)驗不足。例如有的公司招三年以上工作經(jīng)驗的人，但你僅僅在三年這個邊緣勝算還不算大，除非四年以上，就會有50%的希望。工作經(jīng)驗不足也是相對而言的，如果你有很強(qiáng)的技術(shù)經(jīng)驗，同時在簡歷中提到和技術(shù)相關(guān)的銷售經(jīng)驗，重點突出你的溝通能力和對銷售的理解，我們也是會認(rèn)真考慮的。

第四、職位要求與工作經(jīng)歷不同。這一點被誤判的幾率很大，最好能在你之前的公司介紹上多加一兩行企業(yè)的簡介，因為有些公司的名字很難界定是做什么的，如果HR是新手，可能就認(rèn)為是行業(yè)不同，很快就把你直接否掉了，這才最冤枉。例如你是銷售行業(yè)的，要寫明你做什么產(chǎn)品，做哪些客戶群，寫出工作內(nèi)容工作業(yè)績。沒寫這些都很容易被新手HR誤殺，即便是老手，也會因為不知道你做的產(chǎn)品而忽略你。

第四篇：HR之道：如何與求職者談薪酬

HR之道：如何與求職者談薪酬

薪酬是一個敏感的話題，合理的薪酬可能會讓管理者招到優(yōu)秀的人才，但是也有可能因為薪酬的矛盾導(dǎo)致人才的流失。所以，這時對企業(yè)是一種考驗。那么，HR該如何既招來新能人，又盡量不打破原有薪資結(jié)構(gòu)以控制薪資成本,與求職者談定薪酬呢？CubicHR團(tuán)隊認(rèn)為，需要做好以下工作：

明確談判原則

首先要明確談判是處理雙方利益關(guān)系的過程，協(xié)調(diào)好談判過程中必然出現(xiàn)的沖突,使談判的結(jié)果同時兼顧己方的既定目標(biāo)和對方的合理利益,并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。壓縮薪資彈性空間

薪資談判過程中，HR必須要做到知己知彼，也就是說，既要了解本企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，而且還要了解求職者的真實薪資待遇。以及同類人才的社會平均薪資。在這樣的基礎(chǔ)之上才能快、準(zhǔn)、高效地進(jìn)行談判。

堅持適當(dāng)?shù)撵`活性

當(dāng)想聘用一個求職者但薪酬待遇實在談不下來時，可嘗試著給他一部分穩(wěn)定的薪酬，基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報。另一部分可采用浮動薪酬，如額外的獎金、休假、提升等明顯區(qū)別并優(yōu)于其他人的回報，這個浮動薪酬是需達(dá)到預(yù)期明白才能拿到，這也可以分次發(fā)放。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時間，從而降低用人風(fēng)險，而且也有利于激勵和考核，還便于給老員工一個說法。CubicHR在這方面有一整套完整而持續(xù)的體系建立操作步驟，可以更好地幫助企業(yè)HR進(jìn)行薪酬的管理。引導(dǎo)對方的前景觀想

可以適當(dāng)展現(xiàn)企業(yè)實力。最重要的一點就是，適時介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢及前景，引導(dǎo)求職者做出良好的前景預(yù)期，這樣會沖抵求職者對實實在在的薪資的期望。

第五篇：HR之自我修煉

HR之自我修煉：親和力

一個很帥的小伙，站在非誠勿擾的舞臺上，非常誠懇地彎著頭，向樂嘉請教：樂老師，我很容易生氣，可每次生完氣后，我都非常非常的后悔，我該怎么辦呢？但見樂師傅站了起來，瞇著眼睛，一字一頓地說：憤怒不見人；見人不說話；說話不議論；議論不決定；決定不行動。

事實上，樂師傅很清楚這小伙子情緒穩(wěn)定性很差。所以，甩手間就開出一副“五不中藥”，逐步控制，盡量避免生氣后帶來的不良后果。

而這小伙除了情緒穩(wěn)定性差的毛病外，還有一個很大的病，樂嘉沒發(fā)現(xiàn)：那就是親和動機(jī)過強(qiáng)，非常在意別人的感受，生氣后傷害了別人，他就會非常非常的后悔，非常的后悔帶來非常的痛苦和糾結(jié)。

在這個世界上，像這個帥小伙一樣的HR，也有很多。他們在日常的工作和生活當(dāng)中，心里總是保持著下面這些欲望：

①、希望別人喜歡自己，對他人的感受比較敏感；

②、很在意對方對自己的看法，想維持與別人保持融洽的關(guān)系；③、為了保持良好的關(guān)系會經(jīng)常妥協(xié)，很少引起沖突。

這些欲望叫做親和動機(jī)，其內(nèi)在的邏輯關(guān)系就是：

希望別人喜歡自己→在意別人對自己的看法→與別人保持良好的關(guān)系。有這種動機(jī)的HR，會習(xí)慣性內(nèi)省，所以內(nèi)心也會經(jīng)常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實現(xiàn)“與別人建立良好關(guān)系”的事實，這中間缺乏有效的過渡，沒有有效的措施保證該邏輯關(guān)系順理成章，逐步到位。

也就是說，很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒有親和的方法，這就痛苦了；即使沒有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關(guān)系也是第一生產(chǎn)力啊。

所以今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養(yǎng)成的，與相貌無關(guān)、與個性無關(guān)，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認(rèn)為親和力與相貌有關(guān)，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。

我曾經(jīng)面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現(xiàn)很難理喻、自以為是、說話帶刺，當(dāng)然不排除我自己的親和力不強(qiáng)，但至少這段經(jīng)歷告訴我：親和力與相貌無關(guān)。

我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節(jié)的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死板固執(zhí)、不懂變通之人；有隨波逐流、毫無立場之人；有行事緩慢，小心謹(jǐn)慎之人??但不管哪一種個性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？傾聽？??

這些都是基礎(chǔ)的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關(guān)鍵。原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)病；我也不可能一直贊美他

人，一直贊美我就會被認(rèn)為好假；我更不可能一直傾聽，否則別人會以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進(jìn)行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

第一種不良人際溝通后果：無休止的爭論

兩個HR在探討公司招聘體系建設(shè)時應(yīng)該包含哪些關(guān)鍵的內(nèi)容。B說一個完整的招聘體系應(yīng)該包括：

①、招聘需求收集與分析

②、招聘計劃的制定與執(zhí)行

③、招聘渠道的開拓與優(yōu)化

④、招聘費用的預(yù)算和實施

⑤、面試流程的制定與執(zhí)行

D聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認(rèn)為一個完整的招聘體系應(yīng)該包括：

①、公司中長期的人力需求規(guī)劃

②、核心人才的戰(zhàn)略性招聘

③、公司人才梯隊建設(shè)所需要的外部人力配置

④、招聘計劃的制定與執(zhí)行

⑤、評價中心的建立與實施

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B聽完后立即反駁：D說的不是招聘體系的內(nèi)容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容??

D聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個完整的招聘體系就應(yīng)該包含公司的招聘戰(zhàn)略??

就這樣，兩個HR陷入了無休止的爭論。之所以會出現(xiàn)這種不良的人際交往溝通的惡果。關(guān)鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點——公司領(lǐng)導(dǎo)層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會把關(guān)注的焦點放在招聘體系構(gòu)成的若干細(xì)節(jié)上。

本次溝通的關(guān)鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導(dǎo)向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向型，爭論的雙方都沒有把握公司領(lǐng)導(dǎo)層對人才招聘的定位。

第二種不良人際溝通后果：相互較勁，互不服氣

HR先生花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個HR好朋友——B和D,滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。結(jié)果B在QQ上直接拒絕接受這個文件，并且回復(fù)HR先生說：

①、你的方案不是寫給我看的，是寫給你的內(nèi)部客戶：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內(nèi)部客戶的意見，而不是我的意見；

②、做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動，所以你應(yīng)該和你的內(nèi)部團(tuán)隊以及相關(guān)執(zhí)行成員討論這個方案的可操作性。

HR先生一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復(fù)B:

①、我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執(zhí)行，請不要低估我的智商；

②、我是請你站在我內(nèi)部客戶與HR內(nèi)部團(tuán)隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足？

看看，本來是一件好事情，可溝通后的結(jié)果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當(dāng)初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的？

D通過QQ接收了這個文件，過了十幾分鐘后，回復(fù)道：

方案寫的很好、很細(xì)致、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團(tuán)隊成員、上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的同級。

HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內(nèi)部的團(tuán)隊成員、上級領(lǐng)導(dǎo)、同級等相關(guān)人員的溝通計劃。

B和D表達(dá)的意思完全相同，可事情進(jìn)行的結(jié)果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現(xiàn)HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現(xiàn)方案的更完美；而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。本次溝通的關(guān)鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構(gòu)建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。

第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對方產(chǎn)生怨氣

HR先生新入職一家集團(tuán)民企，發(fā)現(xiàn)公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪?jīng)]有審批的流程和對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、在職員工的調(diào)級調(diào)薪同樣也沒有審批流程與對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。HR先生想著，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權(quán)限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。

一個月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現(xiàn)：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團(tuán)的政策來管理整個事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。

這還得了，于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR先生還沒有做完這一系列的動作后，就負(fù)氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應(yīng)該通報批評而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開了。

第四種不良人際溝通后果：以為對方不可理喻，心亂且脾氣開始上來HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的績效管理體系。所以他一直在苦苦思考公司的戰(zhàn)略、部門的經(jīng)營規(guī)劃、部門的組織分工、部門的業(yè)務(wù)流程、部門和崗位的績效之間的關(guān)系。突然，他靈光一閃，發(fā)現(xiàn)：

公司戰(zhàn)略決定各部門的經(jīng)營規(guī)劃；各部門的經(jīng)營規(guī)劃決定了部門的組織架構(gòu)與崗位編制設(shè)置；部門的組織分工決定了部門業(yè)務(wù)流程；部門的業(yè)務(wù)流程決定崗位的業(yè)務(wù)流程；部門的業(yè)務(wù)流程決定了部門的績效管理的重點及相關(guān)的指標(biāo)；部門的績效決定了崗位的績效。

于是，他不假思索地、興匆匆地對下屬說。下屬耐心地聽完，冷不丁地反問：您想說什么？

HR先生愉悅的心情馬上就消失了，隨之而來的是散亂的心緒：這家伙真是不可理喻！

第五種不良人際溝通后果：利用別人的過失逼其走投無路，導(dǎo)致信口胡說HR先生團(tuán)隊中有個培訓(xùn)專員B，B的工作表現(xiàn)一直沒有達(dá)到HR先生要求，于是HR先生準(zhǔn)備辭退B。還沒等HR先生動手，B就跑到老總那里說：HR先生要非禮我，我沒答應(yīng)啊，可現(xiàn)在HR先生要辭退我了??

狗急了還都跳墻呢，所以：抓住了別人的過失后，點到為止，不要逼得別人走投無路。

第六種不良人際溝通后果：指責(zé)對方不理解自己或者常識，等于激怒對方會議室里，氣氛有點緊張。B君剛發(fā)完言，低著頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提報崗位具體的工作職責(zé)，為什么要提報崗位具體的工作職責(zé)？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不發(fā)，不過頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續(xù)數(shù)落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責(zé)嗎？如果沒有崗位職責(zé)的話，那么根本就沒有辦法推導(dǎo)出職責(zé)履行所需要的崗位任職資格；沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價值評價，沒有崗位價值評價我們就沒辦法得出內(nèi)部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業(yè)知識都不懂，你還怎么做HR？??

HR先生話還沒說完，B君桌子上的茶杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。

最后，總結(jié)一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：

1、避免無休止的爭論；

2、避免與別人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣；

4、不要認(rèn)為對方不可理喻，我們自己需要重新準(zhǔn)備準(zhǔn)備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻；

6、不要直接指責(zé)對方不能理解，否則就是直接激怒對方。