第一篇：建筑企業人力資源管理中的問題及對策研究

建筑企業人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：我國建筑行業屬于勞動密集型行業，在勞動力市場放開的大環境下，建筑企業與工程技術及勞務人員都能夠進行雙向選擇。這就在一定程度上使建筑企業的人員流動性較大，從而加大了建筑企業人力資源管理的難度。本文對建筑企業人力資源管理中存在的問題及對策展開論述，只有充分發揮企業的人才優勢, 才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業要樹立“人力資本”的觀念, 結合企業人力資源現狀和中長期發展規劃, 合理制定人力資源發展戰略規劃, 實現建筑企業經濟效益和社會效益的雙豐收。

關鍵詞：建筑企業；人力資源管理；對策；創新

1合同管理中存在的問題建筑企業人力資源的特點

1.1人力資源組成復雜

在大部分建筑企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑建筑企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑建筑企業人力資源系統的復雜性。

1.2人力資源流動性大

建筑企業主要是以工程項目為主，其特點是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性。企業以工程項目建設者的身份，依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等問題的變化。其生命周期僅限在當前項目，當開始下一個項目的時候，機構又開始了新的調整，這些都決定了建筑企業的流動性和布局分散性的特點。

1.3人力資源評價信息收集困難

由于行業自身的特點和國際市場的開拓，目前建筑企業的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發達，但是基于上述原因還是難以及時傳遞到企業的人力資源的管理部門，使得信息的獲取和管理有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來了很大的困難。

2建筑企業人力資源管理中存在的問題

2.1人才結構不合理, 高素質人才短缺

建筑企業人力資源現狀主要表現為低層次的操作人員富余, 高素質的技術人

才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現在以下方面: 文化程度不合理。建筑業從業人員高中以下教育程度占絕大多數，大專、本科及以上僅占一少部分；技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業的從業人員15%不到, 高級技術人員占技術人員總數的比例不到5%, 與發達國家的技術人員占40%以上的比例相差甚遠；年齡結構不合理。建筑企業技術人員的年齡結構呈現老化趨勢,據統計, 我國建筑企業47歲以上的專業技術人員占了45.41%, 其中57 歲以上占76%。這部分技術人員經驗豐富, 是行業的骨干力量, 但大多面臨著退休, 而中青年技術人員又嚴重流失, 導致我國建筑行業技術人才的后備力量不足。

2.2技術落后, 知識老化

面對建筑領域新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用, 我國建筑企業從業人員無論在技術上還是管理上都存在明顯的不足。如一些企業采用了信息管理系統(MIS), 許多工作可以通過計算機完成, 這就要求技術人員具備很高的計算機水平, 而建筑行業這方面的人才又嚴重不足, 許多高校畢業生在計算機信息技術和建筑專業技術的結合上還存在欠缺。隨著國內建筑企業逐漸參與到國際建筑市場, 迫切需要既懂專業技術又懂外語還要懂FIDIC(國際咨詢工程師聯合會)條款的高素質人才。

2.3人才流失嚴重

建筑企業流失的大多是中青年技術和管理人才, 特別是許多剛畢業不久的大學生, 企業招進來容易想留住難。他們的離職造成了企業信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業人員結構不合理狀況, 也給人力資源管理帶來種種困難, 企業不得不重新招聘、增加成本。

2.4項目經理緊缺

項目經理是企業法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體, 自1990年建設部開始實行項目經理資質管理制度以來, 有50多萬人取得了政府核準的項目經理資質證書, 其中15萬人取得了一級項目經理資質證書, 已經形成了一支龐大的隊伍。但是由于目前我國基本建設固定資產投入量大, 項目經理數量與工程建設的迅猛發展相比, 仍舊杯水車薪。同時目前項目經理隊伍的結構和素質已經不適應經濟建設發展的需要, 存在“四多一老”(即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多、知識老化)現象[1]。

2.5企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求

主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

2.6人力資源開發尚未形成制度化和規范化

重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。很多建筑建筑企業人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況，沒能站到整個企業的高度，綜合、系統地研究問題，改善企業人力資源管理現狀。

3提高建筑企業人力資源管理質量的對策

3.1在意識上重視企業人力資源管理，建立科學的企業人力資源管理制度

只有加強對企業人力資源管理的重視，建立合理科學的企業人力資源管理制度，才能更好地提高企業人力資源管理的水平，為建筑企業提高工作效率創造更高的效益，促進企業進一步的發展。這其中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的企業人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的企業人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，建筑企業為了更好地利用人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。

3.2塑造好的企業文化管理和技術是企業前進的輪子，而企業文化則是企業的翅膀。

強調管理和技術的重要性，而且更加強調企業文化的重要性。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前，很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化。頹廢的、消極的企業氛圍，以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。

3.3高效人才激勵機制提高員工的工作積極性

企業人力資源管理的終極目標就是通過各種手段激發員工的積極性和主觀能動性，在約束員工行為的同時，全方位地激勵員工與企業共同發展，共同進步。在目前大部分的建筑企業中，激勵手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來看，這種激勵手段還是卓有成效的。但是，在日漸發展的當代，青年人要的不只是物質上的激勵，還包括對精神上的追求，以及是否實現了自我的人生價值。因此，建筑企業在激勵員工精神上的滿足時，應加大員工對企業的認同感和忠誠度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿足了基本需求后，會更加注重社會、集體的認同感。因此，人力資源的激勵方向應轉向提高的員工的忠誠度和提高員工自身價值上來。讓員工在參與企業管理的同時，體會到自己是企業的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵模式的探討中，我們應該結合中國當前企業的實際情況，借鑒

其他國家成熟的經驗，建立長期激勵機制，減少員工離職率，將員工與企業捆綁在一起，更好的穩定人才隊伍。

3.4做好對員工的培訓，合理規劃員工職業規劃

建筑企業主要是不斷創新強調“以人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對員工的指導性。加大對企業人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強建筑企業的企業人力資源管理，應當強調“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強員工培訓，既為自己建立了穩定的人才隊伍，也提高了企業的內部凝聚力和對外競爭力。例如國內某大型路橋建筑企業在企業里挑選出若干名外語基礎好、有一定現場施工經驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎。讓內部客戶作為考核者, 可以在企業內部倡導一種客戶至上的理念, 從而促進企業不同部門之間的相互協調, 提高效率[3]。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業和員工實現了雙贏的局面，有效地進行了企業人力資源管理。

4建筑企業人力資源管理創新能力的對策

4.1明確人力資源管理創新的目標

人力資源管理創新目標的確定是人力資源管理創新工作開展的根本方向所在，將有助于創新工作的有序開展和順利進行。一旦目標不清晰或不明確，將大大影響企業人力資源管理工作的開展。當前建筑企業要認識到當前建筑業人力資源管理的不足在很大程度上導致建筑行業從業人員整體素質不高，人力資源結構不合理，對于人海戰術過分依賴，創新意識不足，在運用新理念、新技術及新產品方面往往導致存在著許多問題，難以有效提升企業國際競爭力。因此，建筑人力資源管理創新目標應重點放在做實做好人力資源管理的各項職能工作，建立健全一套符合建筑企業特色和發展需求的人力資源管理機制上面，通過人力資源管理的創新，創造良好的企業人事環境，最大限度地調動和激發全體員工的積極性、創造性和主動性，為企業的發展提供一支優秀的員工隊伍和有效人力資源支持，實現企業綜合效益的最優化。其次，當前創新作為一個企業管理領域的熱點問題，建筑企業要絕對避免和徹底摒棄為了創新而創新的作法，導致人力資源管理創新工作流于形式，既難以達到提升建筑企業人力資源管理水平的目標，更無法通過人力資源管理的創新帶動企業的創新轉型。因此建筑企業人力資源管理創新活動的開展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業高層的關注和重視。

4.2堅持人力資源管理創新的幾個重要原則

4.2.1以人為本原則

人力資源管理活動是圍繞企業人力資源的招聘、錄用、培訓、任用等各個環[4]

節所開展的具體工作，而建筑企業人才需求的多樣性、多元化更加凸顯出人力資源管理的創新必須更加關注員工需求的重要性，要切實做到以人為本，以員工導向為主，轉變企業經營理念，尊重員工、理解員工、信任員工、重視員工，從而提高職工們的穩定性和歸屬感，實現員工隊伍的穩定性和高效率。

4.2.2實效性原則

建筑企業人力資源管理創新工作的開展要遵循人力資源管理的一般規律和相關創新原理，保障創新成果的有效性和適用性，能給建筑企業和員工帶來切身的利益。同時人力資源管理的創新并不是一項單一的活動進程，建筑企業在進行人力資源管理與開發創新時要關注人力資源管理創新與企業內部其他創新活動的相互配合，提高創新的實效性。

因此，對于建筑企業來講，通過人力資源管理創新活動，提高建筑企業的人力資源管理水平和能力，同時以人力資源管理創新的開展為切入點，全面提升企業的創新能力，并最終促使建筑企業向創新型企業，提高企業效益，實現可持續發展[4]

4.2.3制度性原則

人力資源管理創新活動的開展離不開有效的制度機制的支撐，而建筑企業人力資源管理創新活動相關原則的真正貫徹與落實，更離不開制度化、科學化及標準化相關規定的有力支持。人力資源管理職能部門要更加關注人力資源管理創新相關制度的建立與健全，為創新活動的開展提供有利的企業氛圍。

5結論

綜上，對于建筑行業而言, 人力資源已經成為重要的戰略資源, 如何做好建筑企業的人力資源管理與開發是企業長遠發展的關鍵。企業只有適應時代發展和市場需求了，才能把人力資源管理的作用發揮到本來的職能，才能充分運用自己的人才為企業的生存打下堅實的基礎，才能實現企業的最終目標及企業利潤最大化，實現建筑企業經濟效益和社會效益的雙豐收。同時要大力發展建筑業職業經理人隊伍, 這對推動我國建筑企業經營管理者的市場化、職業化過程, 提高建筑企業管理者的素質, 規范建筑企業人力資源管理, 減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。

參考文獻

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第二篇：企業人力資源管理問題及對策研究

企業人力資源管理問題及對策研究

[內容提要]改革開放以來，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路，相應的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區，與企業戰略脫節，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎上提出了解決的對策。

[關鍵詞]人力資源管理；現狀；對策

眾所周知，在知識經濟時代，拉動經濟增長最重要的戰略性資源不再是物質資源，而是人力資源，人力資源在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現。相應地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是企業經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段，人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導致企業人力資源管理不善，甚至成為我國企業發展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業的重要意義

1.人力資源管理是企業生存發展的關鍵。企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用；失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

2.人力資源管理可使企業獲取并保持競爭優勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業管理。對于中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段。在研究企業管理發生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

二、企業人力資源管理的現狀

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業發展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規劃缺失。企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的根源主要在于：

（1）企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上。這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。

（2）缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現。企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。

2.培訓和開發存在誤區。人力資源整體質量不高是中小企業普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出中小企業的人力資源現狀。中小企業要想謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。令人擔憂的是，我們的企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定。企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現象。在企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

（3）對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業激勵員工的手段主要包括：第一，物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發年終獎金等；其次，提升職務、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。從行為科學理論角度分析，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在對員工進行激勵時應做到物質激勵與精神激勵相結合。

三、改善企業人力資源管理現狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，企業要想實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業人力資源管理的現狀和存在的問題，我們應采取切實可行的辦法、制訂相應措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規劃是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規劃要根據公司整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術發展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

（3）人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

（4）要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。

（5）加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，從而提高人力資源管理者的整體素質。

2.建立培訓系統，完善培訓體制。培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我們企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準；培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計；在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處；培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果；培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡，最終使公司人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業要正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

（2）企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質激勵層面，還應當根據員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質激勵方面，激勵手段也要進行一定的創新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統物質激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應當把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，使員工盡可能實現自身人生價值，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

四、結束語

如今，知識經濟時代特征日益明顯，我國企業面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業需要提升其自身競爭力來適應這個經濟大環境。而競爭優勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經濟時代，競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源卻是內部員工，企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。總之，企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應的具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供可靠的人力資源保障。

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（7）馬玉民《企業人力資源管理的現狀及對策》《經濟師》2010年第8期

第三篇：農村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

農村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：隨著我國金融市場全面開放，國內的金融機構與外資銀行不僅在各個重點領域展開激烈競爭，而且向更廣闊的農村開始延伸，極力搶占農村市場，開發農村資源，這給一直處于農村金融“主力軍”地位的農村信用社帶來極大挑戰和沖擊。在目前農村信用社系統改革中，人力資源結構性矛盾和隊伍素質低的問題與建立現代金融企業的要求極不適應，嚴重制約著改革進程。本文通過某市農村信用社人力資源現狀研究，分析目前農村信用社人力資源管理中存在的問題，通過運用現代人力資源管理理論，提出了轉變觀念、優化員工結構、完善培養機制、健全激勵機制等幾方面對策，以此完善農村信用社人力資源管理體制，為農村信用社各項業務持續快速發展提供強大的智力支持。

關鍵詞：農村信用社；人力資源管理；問題；對策

在當今信息和知識經濟時代，銀行業的競爭主要體現為“人”的競爭。“誰擁有高素質的員工隊伍，誰就擁有發展潛力和不竭動力”。人力資源作為銀行競爭優勢中一種難以模仿的、特定的資源，是銀行保持競爭優勢的源泉，是戰略性資源、稀缺性資源，是第一資源。隨著銀行業的全面開放，向更廣闊的農村開始延伸，加強人力資源的管理，積極有效地應對日益激烈的人才競爭，是農村信用社獲取持續核心競爭力的必然選擇。農村信用社點多面廣，員工隊伍龐大，人力資源比較豐富，但綜合適用型人才匱乏，特別是高素質人才奇缺，制約著農村金融機構的業務開拓和發展。加快人力資源管理的改革步伐，是當前農村信用社改革、穩定與發展的當務之急。

一、人力資源管理的基礎和依據

人力資源管理的最終目標是要通過組織人力資源的整合來驅動組織核心能力的形成與保持，人力資源開發的效果如何，在于是否能夠有效的激發人的內在潛能，并依靠人的潛能的發揮來支撐組織的使命與愿景。因此，人力資源管理必須基于兩種基本思路：一是基于對組織使命的追求和對組織工作系統的深入認識，它決定了組織需要什么樣的人來完成什么樣的工作，達到什么樣的狀態；二是基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內在需求和人的內在能力結構與特征的把握，它決定了組織應該如何激發人的內在潛能，從而使其能夠支撐企業的使命、愿景與目標。上述兩方面的相互結合，就是人力資源開發的哲學基礎和理論依據。根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需求為條件。因此激勵的核心在于對員工內在需求的把握和滿足。而需求意味著對特定的個體吸引力的一種生理或心理上的缺乏。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什么業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什么樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。在某種意義上，激勵機制的設計就是要將激勵理論所體現的基本原理落實到人力資源管理的制度和操作環節。

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，幾種需要是按次序逐級上升的，當下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。馬斯洛的需要層次理論概括了人類需求的基本內容和相互關系，具有相當的普遍性，從心理學的角度對人類行為的動機進行科學研究，揭示人類行為被激發的原因和規律，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律，對企業管理者如何有效的調動人的積極性、對激勵力度、報酬設定具有重要意義。

二、農村信用社人力資源管理中存在的問題

（一）員工結構不盡合理。

年齡結構上，員工老齡化嚴重。目前農村信用社員工的年齡現狀是倒“金字塔”，后備人力資源不足。以某市農村信用社為例，該市農村信用社共有正式員工4307人，30歲以下的員工僅占總數的9％，40-50歲的中老年員工占51％，年齡結構嚴重失衡，老齡化嚴重。在專業知識結構上，專業技術人才缺乏。調查顯示，該市農村信用社中計算機專業、法律專業人才不足，而像投資、理財專業人員幾乎沒有。在學歷方面，大專文憑學歷以上的占67％，但有許多是黨校、函授獲得的證書，全日制大專學歷以上的不足7%，員工整體文化素質不高，制約了新業務的開展。

（二）薪酬管理體系僵化，激勵作用不明顯。

第一、薪酬水平和結構不合理。現行農村信用社薪酬設計主要依據職務級別、工齡劃分不同檔次。同級別員工薪酬水平相同，不能對同一級別不同類別的員工實行差異化管理，體現不出崗位差異、學識和能力的價值，未能體現人才的價值水平。不同級別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現工作量、責任的差異。

第二、薪酬形式單一。農村信用社一直沿用“基礎工資＋績效工資”的薪酬模式，一味追求物質報酬，忽視員工對非物質性報酬的需求，而且績效工資上浮空間有限，激勵作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業績。

（三）人才培訓機制相對滯后。

農村信用社在員工培訓中存在的問題，主要有以下幾方面：首先，內部培訓機制不健全。由于農村信用社員工崗前基本上沒有接受過正式的培訓，邊工作邊學習，所進行的培訓開發依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業務操作，對員工理論水平的提高沒有嚴格的強調。

其次，在培訓隊伍方面，缺乏具有一定理論知識，又熟悉業務的高素質培訓師，大多數培訓是請自己內部的一些管理人員進行培訓，應付培訓的多,認真鉆研的少，師資現狀與改革發展要求不相符。

另外，培訓內容單一，重形式輕效果。培訓內容多數傾向于應知應會培訓，沒有立足于員工綜合素質的提高上，課程安排缺乏新意。培訓方式也只限于教師講授，培訓學員完全處于被動受訓狀態，影響了參加培訓的積極性，培訓效果不明顯。

三、農村信用社人力資源管理對策研究

（一）塑造自身文化，樹立遠大愿景。

農村信用社要始終堅持以人為本，利用各種文化設施進行教育、宣傳，充分展示員工的精神風貌、群體合力，塑造自身文化，并將農信文化建設水平的提高作為引領員工素質提升的重要助推器，激發員工向上奮進的內生動力。農村信用社人力資源管理部門要切實樹立“以人為本”的管理理念，使之成為農信社文化建設的重要組成部分，為員工創建一種有利于自我目標實現、有利于自身積極性和潛能充分發揮的管理文化，營造和諧、進取、不斷創新的工作風尚，讓每一位員工為自己能在農村信用社工作而感到自豪，從而把廣大員工的積極性、創造性引導到服務農信社發展戰略上來，實現員工和農信社共同發展。

（二）優化員工結構，充分發揮員工才能。

第一、盤活現有人力資源存量，充分發揮現有員工的潛能。為員工開辟學習新知識、新業務的空間，通過對他們職業生涯的設計，努力營造優秀人才、高素質人才脫穎而出的良好環境，從內部培育一批高素質、專業化人才，滿足現在業務開展需要。

第二、吸納人才，優化人員結構。首先，有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農信社員工整體人才素質。其次，調整專業結構。要提高農信社經營水平，引進和培訓計算機、法律、管理等專業人才，調整專業結構，科學分配崗位，使各專業人才能人盡其才。

（三）建立靈活多樣的薪酬體系。

從管理學角度，約瑟夫?J?馬爾托奇奧在《戰略薪酬》一書中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內在的和外在的獎勵，并將薪酬劃分為外在薪酬和內在薪酬，內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。可見，完善的薪酬不僅包括企業向員工提供的經濟性的報酬和福利，還包括為員工創造的好的工作環境以及工作本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心理效應。

根據以上理論，農村信用社在薪酬體系建設中可以在以職位為基礎的工資體系基礎上，根據任職者的差異，建立知識工資、技能工資、績效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現出不同專業、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵下發揮自己的潛能。一是完善職級工資制度，對工資構成進行優化。實行“一職一薪”，拉開差距，工齡津貼按工作時間長短拉開檔次。二是建立科學的考核標準，對考核目標進行量化管理，將平時考核與考核結合起來，實行日跟蹤、月小評、季總結、年終公開述職，將考核結果真正與個人的職務晉升和經濟利益掛鉤，增強工資制度的生命力。同時，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進行，充分發揮非貨幣收入報酬的作用，非貨幣收入報酬主要包括工作保障、對突出工作的認可、分配更富有挑戰性的工作、培訓學習、改善辦公條件等。

（四）完善人才培訓機制，全面提升員工綜合素質。

第一、要加大投入力度，構建內部培訓體系。農信社系統要在內部形成省、市、縣三級培訓管理層級，在每層級的培訓管理中建立培訓規劃及培訓檔案管理，結合勞動用工制度，對員工按照崗位規范，嚴格進行定期培訓，加強教育，以此來提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質，在人才競爭中優勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。

第二、采取靈活多樣的培訓方法。培訓方式和內容的選擇是相輔相成的，其基本出發點是要滿足培訓的目的。在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象的特點，采用易于培訓對象接受和理解的方式。近年來，互聯網培訓、情景模擬、管理游戲等新的培訓方式不斷發展，這些方式比傳統的方式更為行之有效和實用，因此農信社系統在實踐中要及時引入這些先進的培訓方式，從而增強培訓的效果，提高培訓的效率。在培訓內容的設計上，要充分考慮日常管理和運營過程中的實際問題，在注重業務技能的同時，更要注重團隊精神、企業文化培訓，激發員工的潛能和創造力。

第三、要切實加強對年輕員工的培訓。把對年輕員工的培訓作為對人才投資和激勵的手段，促使他們盡快熟悉業務，豐富實踐經驗，以便在工作上有高水平的提升，更好地發揮年輕人的作用，這也是培育后備力量，培育員工忠誠度的重要途徑。通過培訓和教育，增強員工掌握專業知識的水平，從而為提高農村信用社核心競爭力提供智力支持和人才保障。

第四、建立規范的培訓質量評估機制。培訓的質量評估是培訓工作中一個極為重要的步驟，培訓的質量評估是對所開展的培訓項目進行客觀總結、質量分析，從而為下一步“有效培訓”打下基礎，這是培訓工作承上啟下的重要環節。因此，農村信用社要通過培訓評估工作，對員工的培訓效果進行中肯的評價，也為改進培訓方法，進行更有效的培訓提供指導和借鑒。參考文獻：

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第四篇：企業人力資源管理中的激勵問題研究

企業人力資源管理中的企業人力資源管理中的激勵問題研究

摘要 激勵是調動員工積極性激勵是調動員工積極性、、主動性的重要手段之一主動性的重要手段之一。適當的激勵有利于提高企業的生產適當的激勵有利于提高企業的生產

效率效率。本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討，分析激勵在企業人力資源管理中的分析激勵在企業人力資源管理中的作用及激勵過程中須注意的六大原則作用及激勵過程中須注意的六大原則，據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策。

關鍵詞 企業 人力資源管理 激勵

任何企業都是由人來管理任何企業都是由人來管理而處于企業中人的積極性高低而處于企業中人的積極性高低是決定企業成敗的關鍵因素是決定企業成敗的關鍵因素。所以,對于企業來說對于企業來說，它的蓬勃生它的蓬勃生機來自于員工的無限活力機來自于員工的無限活力,如何如何激發員工的活力激發員工的活力??必須對員工進必須對員工進行有效的激勵行有效的激勵。因此因此，企業人力企業人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調動全體員工的積極調動全體員工的積極性、主動性。

一、人力資源管理中激勵人力資源管理中激勵的內涵

激勵是心理學的一個術語激勵是心理學的一個術語, 是指激發人行為動機的心理過程是指激發人行為動機的心理過程。激發動機是指通過各種客觀因素激發動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發和增強人行為的內的刺激來引發和增強人行為的內在驅動力在驅動力，即內驅力即內驅力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態之中于一種奮的狀態之中。激勵的本激勵的本質就是對人行為的一種刺激質就是對人行為的一種刺激。

激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是

創設滿足員工各種需要的條創設滿足員工各種需要的條,激發員工的動機激發員工的動機,調動員工的調動員工的極性和創造性極性和創造性，使之產生實現使之產生實現業目標的特定行為過程業目標的特定行為過程。激勵激勵過程過程,就是管理者引導并促進就是管理者引導并促進作群體或個人產生有利于管理作群體或個人產生有利于管理 標行為的過程標行為的過程。

二、激勵在企業人力資源激勵在企業人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵能夠充分激發人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個人能力的發揮個人能力的發揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個人僅取決于個人,也有賴于外部對也有賴于外部對他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調動員工的工作積極性調動員工的工作積極性，發揮人發揮人的潛能的潛能。

哈佛大學的威廉哈佛大學的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發現授曾發現,一般部門的員工僅需發揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數部門的管理者,每當出現工作效率低下,往往是先考慮到對現有設備和環境條件的改進。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發出來,如果他們把注意力放在激勵手段上,刺激和調動員工的工作積極性,那么在同樣的設備和環境條件下會取得巨大的效果。

2.激勵能夠激發人的進取心和上進心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。作為一個管理者,通過實施和采用一定的激勵手段,就可以激發起人的好勝心和進取心,進而自覺地努力去工作。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當的表揚、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作;對于那些安于現狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進模范人物學習,以增強他們的榮譽感和進取心。

3.激勵能夠增強企業的凝聚力

行為學家通過調查研究發現,對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當的激勵方式對員工的工作行為進行刺激和誘導,就可以使廣大員工形成有利于企業的行為反應,這不僅有利于企業良好文化的形成,還有利于增強企業的凝聚力。

三、企業人力資源管理中的激勵的原則

1.目標結合原則

在激勵機制中,設置目標是

一個關鍵環節。目標設置必須體現企業目標的要求 否則激勵將偏離實現企業目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標效價,達不到滿意的激勵強度。只有將企業目標與個人目標結合好,使企業目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現企業目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

2.物質激勵與精神激勵相結合的原則

員工存在著物質需要和精神需要,相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產力水平和員工素質的提高,應該把重心轉移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.外激與內激相結合的原則

美國學者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵分為兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關系,均屬于創造工作環境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現需要,最具有激發力量,可以產生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內在激勵因素,稱為內在激勵,簡稱內激。在激勵中,管理者應善于將外激與內激相結合,以內激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負激相結合的原則

美國心理學家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多的出現;負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發生。顯然正激與負激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結合起來,堅持以正激為主,負激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應把嚴格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結合,使員工外有壓力,內有動力,這樣才能煥發出巨大的工作積極性。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態性,因人而異,因

時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在進行激勵時,切不可經驗主義,搞一貫制。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當獎不獎,當罰不罰,激勵不但收不到預期的效 果,反而會造成消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁,賞罰適度就是從實際出發,賞與功相匹配,罰與罪相對應,既不能小功重獎,也不能大過輕罰。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質特征。

四、有效激勵機制所采取的對策探討

1.目標激勵

目標激勵,就是給員工制定一個合理的標準,誘發員工的工作動機和工作積極性,促使他們朝著這個標準努力,并盡力達到這一標準,這一標準就是目標。在一個企業中,應根據不同的員工類別制定不同的目標,從總經理部門經理、班組主管到每個員工都應設立各自的目標。將目標激勵作為激勵員工的手段時,依據目標結合原則,可通過以下步驟來具體實施:第一步由員工自己列出他們在半年或一年內將要達到的工作目標,交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標責任制,確保個人目標與企業工作目標相一致并一起確定衡量目標完成的標準;第三步,主管與員工定期溝通,共同總結工作經驗,并對目標進行評估和修改;第四步,半年或一年之后,每個員工總結自己的工作成績,如果達到了目標,就給予獎勵,如果沒有達到目標,就要尋找原因,在此基礎上制定新的目標與獎勵計劃。

2.獎懲激勵

獎懲激勵,就是對業績優秀的員工給予一定的獎勵,對工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業可按需激勵,將物質激勵與精神激勵、外激與內激、正激與負激貫穿始終。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。懲罰實際上是一種負激勵,具體形式有扣發獎金、降級甚至辭退等。當然,對懲罰手段的運用必須謹慎。為了保證獎懲真正落到實處,在具體實施過程中應注意以下幾個方面:第一,保證獎懲過程的公開、公平和公正,對所有員工應一視同仁。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。第二,獎懲應該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎不罰,就會降低獎勵的價值;只罰不獎,則難以調動員工的積極性。實際操作中,應以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。第三,獎勵應大張旗鼓地公開進行,以提高被獎勵者的滿足感;懲罰一般應低調處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎勵必須與工作目標的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現已作出的許諾;懲罰應對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。

3.授權激勵

現代企業的一個重要特征是經營者相分離,故分權和授權必然存在。從整體上看,一個企業越是龐大復雜,這種授權制度的建立就越是必要。因為:第一,從任何一個員工來看,無論是經營者還是普通員工,其能力、知識、時間等都是有限的,不可能完成企業的所有工作,為此必須授權;第二,處于知識經濟時代,人類的知識以幾何級數在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業辦好的;第三,由于一個人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權的話,個人是無法負擔如此巨大的壓力。因此,作為企業 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業的長遠利益考慮,都必須授權。否則,到頭來只會搞 垮自己。總之,授權是企業成功的重要途徑,它使員工感受到領導的重視,產生參與感、主人感。更富有責任心;它使企業更富有凝聚力,在每個員工充分發揮積極性的同時得到最大化效益。

4.參與激勵

按照需求層次論,自我實現是人的最高層次的需要。因此,企業通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現自身價值,還可以使他們產生主人翁的感覺及相應的責任意識 和團隊意識。參與激勵的具體形式有:設立員工建議箱,鼓勵員工提出各種合理化的建議和意見;定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見;建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿足。為鼓勵員工更加關心、參與企業的工作,對那些有益的建議應該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻的金點子應給予重獎。現代人力資源管理實踐表明,多數員工不是只會滿足于完成自己的工作任務,而且還有參與企業管理的要求和愿望,并在參與過程中獲得極大的滿足,從而產生歸屬感與認同感,其激勵效果非同一般。為此,一個企業的管理者要創造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業的管理中來,以此作為調動他們積極性的重要手段,通過參與激發員工的主人意識,進一步滿足其自我實現的需要。

5.情感激勵

情感激勵,就是加強與企業員工的感情聯絡和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發他們的工作積極性,最終實現企業的目標。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵因素,它可以使一個企業富有凝聚力。作為企業的管理人員,應該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產生滿足感、自信心和責任感,最終使工作積極性得以最大限度地發揮。一個聰明的管理者就在于能夠發掘員工的長處,克服他們的短處, 使整個企業形成一個合力,產生巨大的經濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業中,及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關系的企業是廣大員工向往的工作場所。為了能與企業人員及時溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來下命令。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產生自豪感,從而勇于完成任務。做法二,熟記員工的名字,且經常掛在嘴邊,這樣會使員工感到上級非常重視他,很看得起他,產生滿足感,受到極大的精神鼓勵,從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關的事情盡量同下屬商量。這樣會使下屬產生被認同、被重視的感覺,看到自己在企業中的地位,看到自身的價值,從而更加重視自己的勞動和業績。做法四,關心下屬的工作、學習和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會使整個部門乃至一個企業形成一個團體,共同完成企業的任務,實現企業的目標。

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第五篇：淺論建筑企業人力資源管理

淺談建筑企業人力資源管理

近年來我國建筑業呈現快速發展勢頭，企業規模不斷壯大，大跨度、高技術含量的工程項目不斷增多。企業想要在這樣的市場狀況下占有一席之地，必須考慮增加自身的競爭力和綜合實力。而員工素質就是企業綜合實力的體現，但是，我國建筑企業現有人才隊伍狀況和人力資源管理模式與工程建設的需要嚴重脫節，制約了企業的發展，且在一定程度上埋下了安全生產、工程質量的隱患。

現階段建筑企業人力資源現狀：1.人力資源結構不合理。建筑業從業人員整體素質普遍偏低，低學歷人力資源所占的比例過大。人才與人力資源的比例不合理，技術工人所占的比例偏低，技術工人的年紀偏高，技能水平低的工人比例偏多。據有關部門統計，目前在建筑業現有的工人隊伍中，絕大部分是農民工，他們基本上沒有通過培訓就直接上崗，由于缺乏基本的操作技能和安全知識，造成的生產事故和安全事故較多。由于高學歷的人力資源所占比例過少，管理型、科研開發型人才偏少，科技成果轉化能力較弱，技術創新能力差，導致工程建設工業化水平難以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推廣，在運用新技術、新產品方面成效低。2.人力資源缺乏有效的培訓。建筑企業的員工流動性大。由于害怕人才流失，企業不愿意或者不重視人力資源的培訓，缺乏足夠的資金投入。很多農民工沒有經過培訓就上崗，有的只經過短暫培訓就上崗，技術素質本來就偏低的一線工人由于缺乏足夠的上崗培訓或在職培訓，結果導致生產效率不高，機械使用率低，新工藝、新技術的應用推廣率偏低。3.企業文化不突出。企業文化構成企業的軟環境，是人體的神經，是電腦的軟件，是人力資源管理的基礎和靈魂。而多數企業并沒有形成具有自己特色的企業文化。

如何加強建筑企業人力資源管理。第一，多種形式開展專業技術和崗位技能培訓。專業技術培訓是建筑行業培訓的重心，應當在課時安排、經費投入、人員組織上向技術培訓傾斜。一些建筑企業不重視崗位技能證書的培訓工作，把它視為員工的個人行為，順其自然，從而導致技術實力和企業實力的下降，企業資質因技術人員資質數量少而降級，同時員工的企業歸屬感也大大降低。

作為建筑企業，一定不能忽視崗位技能證書的作用和意義，無論在什么年代和情況下，都要積極認真面對這類培訓，把證書類培訓作為提升員工操作技能的機會，有組織有計劃的安排和實施。企業不但要為員工提供培訓的時間和機會，還要承擔培訓費用，并把具有職稱、執業資格等證書作為員工薪酬職級晉升的一個條件，這樣可以有效地激發員工的積極性和熱情，并提高員工對企業的認同度和歸屬感，成為一種傳統和理念。

第二，尊重成才規律，搞好傳、幫、帶。針對建筑行業實踐性強的特點，必須堅持“傳、幫、帶”，提高人才培養的成功率。依據新進畢業生所學專業，按

照師傅帶徒弟的方法，指定一名經驗豐富的管理人員或者技術人員，一對一地負責學生的指導幫助，對師傅帶徒弟情況和學生的學習情況同時進行考核，督促新進人員的快速進步、及時頂崗。

第三，樹立以人為本的管理理念。建筑企業要想留住人才，首先應拋棄傳統觀念的束縛，樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源及其開發管理，要學會用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構筑施展才能的舞臺，給予他們足夠的權力與空間，讓精英人才的自我價值在經營管理中得以實現。企業要真正關心員工，尊重員工，信任員工，注重員工情感和人際關系的需求，創造良好的工作環境，讓員工從根本上產生與企業是利益共同體、以企業為家的意識，增強企業凝聚力，加強企業上下級之間的溝通，建立員工對話制度，鼓勵員工參與管理，為企業發展獻計獻策。貫徹以人為本的管理理念，全方位地考慮員工的需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的需求。

第四，營造良好的企業文化。長期以來，建筑企業缺乏對建筑企業文化重要性的認識。實踐證明，勞動者身上的創造力的發揮在很大程度上是取決于他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在于企業文化的建設。企業文化對員工具有導向、規范、凝聚及激勵等作用，對人力資源開發具有重要影響。人才是發展企業的創業之本、之基、利潤之源。企業發展到一定規模、一定時期，企業之間的競爭，最終會上升為人才的競爭。建筑企業要想立于不敗之地，保持強勁的發展勢頭，關鍵在于增加人才總量，提高人才素質，優化人才結構，構筑人才優勢。企業只有依靠人才隊伍的競爭優勢，才能不斷開拓創新，逐步做強做大，只有不斷更新理念，加大投入，科學的選才、育才、用才，誠心的留住人才共謀發展，才能實現做大做強的發展目標。