第一篇：建筑企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究

建筑企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究

摘要：我國(guó)建筑行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，在勞動(dòng)力市場(chǎng)放開(kāi)的大環(huán)境下，建筑企業(yè)與工程技術(shù)及勞務(wù)人員都能夠進(jìn)行雙向選擇。這就在一定程度上使建筑企業(yè)的人員流動(dòng)性較大，從而加大了建筑企業(yè)人力資源管理的難度。本文對(duì)建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策展開(kāi)論述，只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì), 才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)要樹(shù)立“人力資本”的觀念, 結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃, 合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃, 實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源管理；對(duì)策；創(chuàng)新

1合同管理中存在的問(wèn)題建筑企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

1.1人力資源組成復(fù)雜

在大部分建筑企業(yè)中，有實(shí)踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的高校畢業(yè)生，還有部分建筑建筑企業(yè)引進(jìn)的專(zhuān)家型的管理和技術(shù)人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點(diǎn)和不同的價(jià)值目標(biāo)構(gòu)成了建筑建筑企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。

1.2人力資源流動(dòng)性大

建筑企業(yè)主要是以工程項(xiàng)目為主，其特點(diǎn)是沒(méi)有固定的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)，有較高的流動(dòng)性。企業(yè)以工程項(xiàng)目建設(shè)者的身份，依據(jù)每個(gè)工程項(xiàng)目的具體情況，靈活的變化其組織管理機(jī)構(gòu)來(lái)適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等問(wèn)題的變化。其生命周期僅限在當(dāng)前項(xiàng)目，當(dāng)開(kāi)始下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，機(jī)構(gòu)又開(kāi)始了新的調(diào)整，這些都決定了建筑企業(yè)的流動(dòng)性和布局分散性的特點(diǎn)。

1.3人力資源評(píng)價(jià)信息收集困難

由于行業(yè)自身的特點(diǎn)和國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，目前建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目除遍及國(guó)內(nèi)，還涉及到國(guó)外。同時(shí)，許多工程項(xiàng)目地域偏僻，基礎(chǔ)設(shè)施落后，雖然我國(guó)目前信息傳輸比較發(fā)達(dá)，但是基于上述原因還是難以及時(shí)傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門(mén)，使得信息的獲取和管理有明顯的滯后性。這對(duì)及時(shí)全面評(píng)價(jià)人力資源的管理情況帶來(lái)了很大的困難。

2建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

2.1人才結(jié)構(gòu)不合理, 高素質(zhì)人才短缺

建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余, 高素質(zhì)的技術(shù)人

才、管理人才缺乏。人才結(jié)構(gòu)不合理具體體現(xiàn)在以下方面: 文化程度不合理。建筑業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占絕大多數(shù)，大專(zhuān)、本科及以上僅占一少部分；技術(shù)人員緊缺。目前工程技術(shù)人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到, 高級(jí)技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的比例不到5%, 與發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)人員占40%以上的比例相差甚遠(yuǎn)；年齡結(jié)構(gòu)不合理。建筑企業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢(shì),據(jù)統(tǒng)計(jì), 我國(guó)建筑企業(yè)47歲以上的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占了45.41%, 其中57 歲以上占76%。這部分技術(shù)人員經(jīng)驗(yàn)豐富, 是行業(yè)的骨干力量, 但大多面臨著退休, 而中青年技術(shù)人員又嚴(yán)重流失, 導(dǎo)致我國(guó)建筑行業(yè)技術(shù)人才的后備力量不足。

2.2技術(shù)落后, 知識(shí)老化

面對(duì)建筑領(lǐng)域新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用, 我國(guó)建筑企業(yè)從業(yè)人員無(wú)論在技術(shù)上還是管理上都存在明顯的不足。如一些企業(yè)采用了信息管理系統(tǒng)(MIS), 許多工作可以通過(guò)計(jì)算機(jī)完成, 這就要求技術(shù)人員具備很高的計(jì)算機(jī)水平, 而建筑行業(yè)這方面的人才又嚴(yán)重不足, 許多高校畢業(yè)生在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和建筑專(zhuān)業(yè)技術(shù)的結(jié)合上還存在欠缺。隨著國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)逐漸參與到國(guó)際建筑市場(chǎng), 迫切需要既懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)又懂外語(yǔ)還要懂FIDIC(國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì))條款的高素質(zhì)人才。

2.3人才流失嚴(yán)重

建筑企業(yè)流失的大多是中青年技術(shù)和管理人才, 特別是許多剛畢業(yè)不久的大學(xué)生, 企業(yè)招進(jìn)來(lái)容易想留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術(shù)、客戶(hù)、人才多重?fù)p失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽(yù)。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況, 也給人力資源管理帶來(lái)種種困難, 企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2.4項(xiàng)目經(jīng)理緊缺

項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項(xiàng)目上的一次性的授權(quán)管理者和責(zé)任主體, 自1990年建設(shè)部開(kāi)始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度以來(lái), 有50多萬(wàn)人取得了政府核準(zhǔn)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū), 其中15萬(wàn)人取得了一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū), 已經(jīng)形成了一支龐大的隊(duì)伍。但是由于目前我國(guó)基本建設(shè)固定資產(chǎn)投入量大, 項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量與工程建設(shè)的迅猛發(fā)展相比, 仍舊杯水車(chē)薪。同時(shí)目前項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的需要, 存在“四多一老”(即低資質(zhì)多、年齡偏大多、初級(jí)職稱(chēng)多、低學(xué)歷多、知識(shí)老化)現(xiàn)象[1]。

2.5企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求

主要體現(xiàn)在：人事管理沒(méi)有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；職工常年流動(dòng)施工不能按時(shí)休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢(shì)；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

2.6人力資源開(kāi)發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化

重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿(mǎn)足證書(shū)而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的良性互動(dòng)機(jī)制。良好的機(jī)制能保證人力資源的供應(yīng)及開(kāi)發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。很多建筑建筑企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門(mén)，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒(méi)能站到整個(gè)企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問(wèn)題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

3提高建筑企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的對(duì)策

3.1在意識(shí)上重視企業(yè)人力資源管理，建立科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度

只有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度，才能更好地提高企業(yè)人力資源管理的水平，為建筑企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這其中的重中之重是人力資源開(kāi)發(fā)管理制度與水平的高低。只有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)人力資源管理流程，例如利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，建立科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長(zhǎng)提供了客觀的依據(jù)。另外，建筑企業(yè)為了更好地利用人才資源，企業(yè)對(duì)人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實(shí)質(zhì)性的工作。

3.2塑造好的企業(yè)文化管理和技術(shù)是企業(yè)前進(jìn)的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。

強(qiáng)調(diào)管理和技術(shù)的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績(jī)效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒(méi)有好的企業(yè)文化。頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績(jī)效。

3.3高效人才激勵(lì)機(jī)制提高員工的工作積極性

企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)就是通過(guò)各種手段激發(fā)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，在約束員工行為的同時(shí)，全方位地激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同進(jìn)步。在目前大部分的建筑企業(yè)中，激勵(lì)手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來(lái)看，這種激勵(lì)手段還是卓有成效的。但是，在日漸發(fā)展的當(dāng)代，青年人要的不只是物質(zhì)上的激勵(lì)，還包括對(duì)精神上的追求，以及是否實(shí)現(xiàn)了自我的人生價(jià)值。因此，建筑企業(yè)在激勵(lì)員工精神上的滿(mǎn)足時(shí)，應(yīng)加大員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿(mǎn)足了基本需求后，會(huì)更加注重社會(huì)、集體的認(rèn)同感。因此，人力資源的激勵(lì)方向應(yīng)轉(zhuǎn)向提高的員工的忠誠(chéng)度和提高員工自身價(jià)值上來(lái)。讓員工在參與企業(yè)管理的同時(shí)，體會(huì)到自己是企業(yè)的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵(lì)模式的探討中，我們應(yīng)該結(jié)合中國(guó)當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒

其他國(guó)家成熟的經(jīng)驗(yàn)，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，減少員工離職率，將員工與企業(yè)捆綁在一起，更好的穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.4做好對(duì)員工的培訓(xùn)，合理規(guī)劃員工職業(yè)規(guī)劃

建筑企業(yè)主要是不斷創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)“以人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對(duì)員工的指導(dǎo)性。加大對(duì)企業(yè)人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強(qiáng)建筑企業(yè)的企業(yè)人力資源管理，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。例如國(guó)內(nèi)某大型路橋建筑企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語(yǔ)基礎(chǔ)好、有一定現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)的年輕技術(shù)員到某名牌高校進(jìn)行外語(yǔ)、國(guó)際工程管理等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)一年后，這批人員不但熟悉了國(guó)際工程慣例及相關(guān)國(guó)際工程管理知識(shí)，而且一次性全部通過(guò)ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開(kāi)拓國(guó)際工程市場(chǎng)建立了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。讓內(nèi)部客戶(hù)作為考核者, 可以在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種客戶(hù)至上的理念, 從而促進(jìn)企業(yè)不同部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào), 提高效率[3]。由此可見(jiàn)，通過(guò)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面，有效地進(jìn)行了企業(yè)人力資源管理。

4建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新能力的對(duì)策

4.1明確人力資源管理創(chuàng)新的目標(biāo)

人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)的確定是人力資源管理創(chuàng)新工作開(kāi)展的根本方向所在，將有助于創(chuàng)新工作的有序開(kāi)展和順利進(jìn)行。一旦目標(biāo)不清晰或不明確，將大大影響企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展。當(dāng)前建筑企業(yè)要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前建筑業(yè)人力資源管理的不足在很大程度上導(dǎo)致建筑行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)于人海戰(zhàn)術(shù)過(guò)分依賴(lài)，創(chuàng)新意識(shí)不足，在運(yùn)用新理念、新技術(shù)及新產(chǎn)品方面往往導(dǎo)致存在著許多問(wèn)題，難以有效提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，建筑人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)放在做實(shí)做好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作，建立健全一套符合建筑企業(yè)特色和發(fā)展需求的人力資源管理機(jī)制上面，通過(guò)人力資源管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造良好的企業(yè)人事環(huán)境，最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，為企業(yè)的發(fā)展提供一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和有效人力資源支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。其次，當(dāng)前創(chuàng)新作為一個(gè)企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題，建筑企業(yè)要絕對(duì)避免和徹底摒棄為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的作法，導(dǎo)致人力資源管理創(chuàng)新工作流于形式，既難以達(dá)到提升建筑企業(yè)人力資源管理水平的目標(biāo)，更無(wú)法通過(guò)人力資源管理的創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。因此建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業(yè)高層的關(guān)注和重視。

4.2堅(jiān)持人力資源管理創(chuàng)新的幾個(gè)重要原則

4.2.1以人為本原則

人力資源管理活動(dòng)是圍繞企業(yè)人力資源的招聘、錄用、培訓(xùn)、任用等各個(gè)環(huán)[4]

節(jié)所開(kāi)展的具體工作，而建筑企業(yè)人才需求的多樣性、多元化更加凸顯出人力資源管理的創(chuàng)新必須更加關(guān)注員工需求的重要性，要切實(shí)做到以人為本，以員工導(dǎo)向?yàn)橹鳎D(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，尊重員工、理解員工、信任員工、重視員工，從而提高職工們的穩(wěn)定性和歸屬感，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和高效率。

4.2.2實(shí)效性原則

建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作的開(kāi)展要遵循人力資源管理的一般規(guī)律和相關(guān)創(chuàng)新原理，保障創(chuàng)新成果的有效性和適用性，能給建筑企業(yè)和員工帶來(lái)切身的利益。同時(shí)人力資源管理的創(chuàng)新并不是一項(xiàng)單一的活動(dòng)進(jìn)程，建筑企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理與開(kāi)發(fā)創(chuàng)新時(shí)要關(guān)注人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)內(nèi)部其他創(chuàng)新活動(dòng)的相互配合，提高創(chuàng)新的實(shí)效性。

因此，對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)講，通過(guò)人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)，提高建筑企業(yè)的人力資源管理水平和能力，同時(shí)以人力資源管理創(chuàng)新的開(kāi)展為切入點(diǎn)，全面提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終促使建筑企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)，提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[4]

4.2.3制度性原則

人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展離不開(kāi)有效的制度機(jī)制的支撐，而建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)相關(guān)原則的真正貫徹與落實(shí)，更離不開(kāi)制度化、科學(xué)化及標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)規(guī)定的有力支持。人力資源管理職能部門(mén)要更加關(guān)注人力資源管理創(chuàng)新相關(guān)制度的建立與健全，為創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展提供有利的企業(yè)氛圍。

5結(jié)論

綜上，對(duì)于建筑行業(yè)而言, 人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源, 如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)只有適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)需求了，才能把人力資源管理的作用發(fā)揮到本來(lái)的職能，才能充分運(yùn)用自己的人才為企業(yè)的生存打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)及企業(yè)利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。同時(shí)要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍, 這對(duì)推動(dòng)我國(guó)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的市場(chǎng)化、職業(yè)化過(guò)程, 提高建筑企業(yè)管理者的素質(zhì), 規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理, 減少各種裙帶關(guān)系帶來(lái)的不利影響有重要作用。

參考文獻(xiàn)

[1]中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)等.關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)[EB/ OL].http: /, 2006-02-18.[2]魏建新.建立以KPI為核心員工業(yè)績(jī)考核體系[J].中國(guó)勞動(dòng),2006,(3):48-50

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第二篇：企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

[內(nèi)容提要]改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)走過(guò)了漫長(zhǎng)坎坷的發(fā)展道路，相應(yīng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源而形成一種競(jìng)爭(zhēng)力。本文分析了其中的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

眾所周知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應(yīng)地，人力資源管理理論及其實(shí)踐活動(dòng)廣泛盛行開(kāi)來(lái)。然而，在我國(guó)企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒(méi)有考慮它們之間的相互影響。這些都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類(lèi)，即人、財(cái)、物、信息與時(shí)間。這是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財(cái)、物、信息與時(shí)間的利用必須通過(guò)與人力資源結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運(yùn)用都是靠人力資源來(lái)推動(dòng)的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動(dòng)作用，企業(yè)的其他資源都無(wú)法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無(wú)從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關(guān)鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。科學(xué)、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)美國(guó)田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點(diǎn)“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)兩個(gè)途徑達(dá)到：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是產(chǎn)品差異化。而這兩條途徑的實(shí)現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強(qiáng)企業(yè)管理。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最直接、最有效的途徑就是加強(qiáng)企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)的不斷進(jìn)步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過(guò)程中我們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到：對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學(xué)管理，才能完善和加強(qiáng)企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營(yíng)靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢(shì)，尤其是人力資源管理方面存在的問(wèn)題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問(wèn)題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，這給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問(wèn)題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對(duì)人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認(rèn)識(shí)。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃上。這樣一來(lái)，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無(wú)從體現(xiàn)。

（2）缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門(mén)通常只能被動(dòng)地去滿(mǎn)足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)，提前做好準(zhǔn)備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時(shí)候，這種危害便會(huì)顯現(xiàn)。企業(yè)往往會(huì)由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問(wèn)題，在面對(duì)各種人力資源問(wèn)題時(shí)，也只能作出帶有補(bǔ)救性質(zhì)的簡(jiǎn)單化處理。

2.培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，我國(guó)也不例外。以學(xué)歷為例，全國(guó)大型企業(yè)每百名職工中大專(zhuān)以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個(gè)側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進(jìn)一步的發(fā)展，提高人力資源整體質(zhì)量勢(shì)在必行。可是以我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，大規(guī)模引進(jìn)高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實(shí)，解決這一矛盾的最佳途徑就是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。令人擔(dān)憂(yōu)的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問(wèn)題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)于提高企業(yè)整體實(shí)力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值和意義。

（2）在投資上，由于培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)非常顯著的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)不愿投資。在國(guó)外，中小企業(yè)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤(rùn)的7%左右，在我國(guó)該項(xiàng)支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒(méi)有做好培訓(xùn)前的動(dòng)員工作，員工還意識(shí)不到培訓(xùn)對(duì)于個(gè)人發(fā)展的價(jià)值和意義，沒(méi)有參與培訓(xùn)的熱情。

（4）在實(shí)施上，忽視培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)計(jì)劃的制定。企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)上種類(lèi)繁多的培訓(xùn)課程時(shí)，只能進(jìn)行盲目選擇，使員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來(lái)真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓(xùn)機(jī)制不完善，在員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

3.人員的流動(dòng)過(guò)于頻繁。時(shí)至今日，人員的流動(dòng)已經(jīng)成為一種普遍的社會(huì)現(xiàn)象。除了人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變之外，還有一個(gè)客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結(jié)構(gòu)不合理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動(dòng)的大趨勢(shì)是有利于社會(huì)發(fā)展的，但頻繁的人員流動(dòng)對(duì)于特定的組織而言，帶來(lái)更多的卻是負(fù)面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于是否擁有能夠長(zhǎng)期駐留于企業(yè)、始終保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動(dòng)無(wú)法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴(kuò)充和質(zhì)的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動(dòng)離開(kāi)的通常是一些工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的技術(shù)人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)情況并不了解，需要一段時(shí)間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)的過(guò)程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的破壞。成功的組織離不開(kāi)成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神，但團(tuán)隊(duì)精神需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長(zhǎng)時(shí)間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標(biāo)而形成的合力都會(huì)被頻繁的人員流動(dòng)所打破，頻繁的人員更換使團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)失去了可能。

4.缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵(lì)以及激勵(lì)方式的選擇。我國(guó)企業(yè)激勵(lì)員工的手段主要包括：第一，物質(zhì)激勵(lì)形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)，發(fā)年終獎(jiǎng)金等；其次，提升職務(wù)、表?yè)P(yáng)以及主要針對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵(lì)手段都比較單一，很少采取股權(quán)激勵(lì)方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢(qián)的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。從行為科學(xué)理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們是錯(cuò)綜復(fù)雜社會(huì)成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。因此，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對(duì)策

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對(duì)上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，我們應(yīng)采取切實(shí)可行的辦法、制訂相應(yīng)措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應(yīng)充分地認(rèn)識(shí)到人力資源總體規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，研究市場(chǎng)變化趨勢(shì)，掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，將長(zhǎng)期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性和預(yù)見(jiàn)性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時(shí)，必須以企業(yè)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，靈活地選用各種預(yù)測(cè)技術(shù)。

（5）加強(qiáng)對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對(duì)管理者的個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力都有很高的要求，要對(duì)管理者進(jìn)行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備，豐富專(zhuān)業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

2.建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)體制。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中至關(guān)重要，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。我們企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而且是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大回報(bào)的投資，應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求的確認(rèn)，應(yīng)以既能滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求，又能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求為標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)計(jì)劃的制定要考慮到不同工作部門(mén)、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個(gè)員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對(duì)性地進(jìn)行設(shè)計(jì)；在培訓(xùn)實(shí)施之前，做好動(dòng)員工作，充分調(diào)動(dòng)員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓(xùn)能給自身的發(fā)展帶來(lái)的益處；培訓(xùn)實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎(jiǎng)懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)制度，確保培訓(xùn)效果；培訓(xùn)結(jié)束之后，要對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，明確培訓(xùn)效果是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)，并且能夠讓培訓(xùn)的成果真正體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí)，還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度，使培訓(xùn)工作有章可循，實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，最終使公司人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動(dòng)的客觀現(xiàn)實(shí)，保持對(duì)人員流動(dòng)調(diào)控的主動(dòng)地位。通過(guò)對(duì)人員

流動(dòng)進(jìn)行正確的管理，使人員的流動(dòng)率保持在一個(gè)合理的范圍，并且能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)采取有針對(duì)性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，為員工提供一份有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報(bào)酬，如對(duì)工作的成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)等，企業(yè)不僅僅靠金錢(qián)的鼓勵(lì)，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。此外，企業(yè)要努力營(yíng)造良好的識(shí)才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強(qiáng)溝通，主動(dòng)了解、滿(mǎn)足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度。

（4）在不斷強(qiáng)化制度建設(shè)的同時(shí)，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號(hào)化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強(qiáng)企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價(jià)值觀念，提高員工的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

4.實(shí)施有效的激勵(lì)措施。前已述及，員工激勵(lì)應(yīng)當(dāng)采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)層面，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵(lì)層面的激勵(lì)措施。即使在物質(zhì)激勵(lì)方面，激勵(lì)手段也要進(jìn)行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利等傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)措施，還可采用利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿(mǎn)足感；而在精神激勵(lì)方面，則應(yīng)當(dāng)把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，使員工盡可能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

如今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征日益明顯，我國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，我國(guó)企業(yè)需要提升其自身競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)適應(yīng)這個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得需要具有價(jià)值及稀有性，并且是高度組織起來(lái)的資源，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種資源就是人力資源。甚至可以說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力的外部表現(xiàn)形式是具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來(lái)源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。總之，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源管理理論的指導(dǎo)下，真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問(wèn)題，并盡快采取相應(yīng)的具體措施加以解決，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

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第三篇：農(nóng)村信用社人力資源管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究

農(nóng)村信用社人力資源管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究

摘要：隨著我國(guó)金融市場(chǎng)全面開(kāi)放，國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)與外資銀行不僅在各個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且向更廣闊的農(nóng)村開(kāi)始延伸，極力搶占農(nóng)村市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)農(nóng)村資源，這給一直處于農(nóng)村金融“主力軍”地位的農(nóng)村信用社帶來(lái)極大挑戰(zhàn)和沖擊。在目前農(nóng)村信用社系統(tǒng)改革中，人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾和隊(duì)伍素質(zhì)低的問(wèn)題與建立現(xiàn)代金融企業(yè)的要求極不適應(yīng)，嚴(yán)重制約著改革進(jìn)程。本文通過(guò)某市農(nóng)村信用社人力資源現(xiàn)狀研究，分析目前農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問(wèn)題，通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，提出了轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、完善培養(yǎng)機(jī)制、健全激勵(lì)機(jī)制等幾方面對(duì)策，以此完善農(nóng)村信用社人力資源管理體制，為農(nóng)村信用社各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策

在當(dāng)今信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)為“人”的競(jìng)爭(zhēng)。“誰(shuí)擁有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，誰(shuí)就擁有發(fā)展?jié)摿筒唤邉?dòng)力”。人力資源作為銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中一種難以模仿的、特定的資源，是銀行保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是戰(zhàn)略性資源、稀缺性資源，是第一資源。隨著銀行業(yè)的全面開(kāi)放，向更廣闊的農(nóng)村開(kāi)始延伸，加強(qiáng)人力資源的管理，積極有效地應(yīng)對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，是農(nóng)村信用社獲取持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。農(nóng)村信用社點(diǎn)多面廣，員工隊(duì)伍龐大，人力資源比較豐富，但綜合適用型人才匱乏，特別是高素質(zhì)人才奇缺，制約著農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓和發(fā)展。加快人力資源管理的改革步伐，是當(dāng)前農(nóng)村信用社改革、穩(wěn)定與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)

人力資源管理的最終目標(biāo)是要通過(guò)組織人力資源的整合來(lái)驅(qū)動(dòng)組織核心能力的形成與保持，人力資源開(kāi)發(fā)的效果如何，在于是否能夠有效的激發(fā)人的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能的發(fā)揮來(lái)支撐組織的使命與愿景。因此，人力資源管理必須基于兩種基本思路：一是基于對(duì)組織使命的追求和對(duì)組織工作系統(tǒng)的深入認(rèn)識(shí)，它決定了組織需要什么樣的人來(lái)完成什么樣的工作，達(dá)到什么樣的狀態(tài)；二是基于對(duì)人性的尊重以及對(duì)人的價(jià)值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了組織應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命、愿景與目標(biāo)。上述兩方面的相互結(jié)合，就是人力資源開(kāi)發(fā)的哲學(xué)基礎(chǔ)和理論依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需求為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握和滿(mǎn)足。而需求意味著對(duì)特定的個(gè)體吸引力的一種生理或心理上的缺乏。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說(shuō)明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。在某種意義上，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)就是要將激勵(lì)理論所體現(xiàn)的基本原理落實(shí)到人力資源管理的制度和操作環(huán)節(jié)。

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類(lèi)的需要分為生理的需要、安全的需要、社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿(mǎn)足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，幾種需要是按次序逐級(jí)上升的，當(dāng)下一級(jí)需要獲得基本滿(mǎn)足以后，追求上一級(jí)的需要就成了驅(qū)動(dòng)行為的動(dòng)力。馬斯洛的需要層次理論概括了人類(lèi)需求的基本內(nèi)容和相互關(guān)系，具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕瑥男睦韺W(xué)的角度對(duì)人類(lèi)行為的動(dòng)機(jī)進(jìn)行科學(xué)研究，揭示人類(lèi)行為被激發(fā)的原因和規(guī)律，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律，對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性、對(duì)激勵(lì)力度、報(bào)酬設(shè)定具有重要意義。

二、農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問(wèn)題

（一）員工結(jié)構(gòu)不盡合理。

年齡結(jié)構(gòu)上，員工老齡化嚴(yán)重。目前農(nóng)村信用社員工的年齡現(xiàn)狀是倒“金字塔”，后備人力資源不足。以某市農(nóng)村信用社為例，該市農(nóng)村信用社共有正式員工4307人，30歲以下的員工僅占總數(shù)的9％，40-50歲的中老年員工占51％，年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，老齡化嚴(yán)重。在專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)上，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才缺乏。調(diào)查顯示，該市農(nóng)村信用社中計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)、法律專(zhuān)業(yè)人才不足，而像投資、理財(cái)專(zhuān)業(yè)人員幾乎沒(méi)有。在學(xué)歷方面，大專(zhuān)文憑學(xué)歷以上的占67％，但有許多是黨校、函授獲得的證書(shū)，全日制大專(zhuān)學(xué)歷以上的不足7%，員工整體文化素質(zhì)不高，制約了新業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

（二）薪酬管理體系僵化，激勵(lì)作用不明顯。

第一、薪酬水平和結(jié)構(gòu)不合理。現(xiàn)行農(nóng)村信用社薪酬設(shè)計(jì)主要依據(jù)職務(wù)級(jí)別、工齡劃分不同檔次。同級(jí)別員工薪酬水平相同，不能對(duì)同一級(jí)別不同類(lèi)別的員工實(shí)行差異化管理，體現(xiàn)不出崗位差異、學(xué)識(shí)和能力的價(jià)值，未能體現(xiàn)人才的價(jià)值水平。不同級(jí)別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現(xiàn)工作量、責(zé)任的差異。

第二、薪酬形式單一。農(nóng)村信用社一直沿用“基礎(chǔ)工資＋績(jī)效工資”的薪酬模式，一味追求物質(zhì)報(bào)酬，忽視員工對(duì)非物質(zhì)性報(bào)酬的需求，而且績(jī)效工資上浮空間有限，激勵(lì)作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業(yè)績(jī)。

（三）人才培訓(xùn)機(jī)制相對(duì)滯后。

農(nóng)村信用社在員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題，主要有以下幾方面：首先，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全。由于農(nóng)村信用社員工崗前基本上沒(méi)有接受過(guò)正式的培訓(xùn)，邊工作邊學(xué)習(xí)，所進(jìn)行的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業(yè)務(wù)操作，對(duì)員工理論水平的提高沒(méi)有嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)。

其次，在培訓(xùn)隊(duì)伍方面，缺乏具有一定理論知識(shí)，又熟悉業(yè)務(wù)的高素質(zhì)培訓(xùn)師，大多數(shù)培訓(xùn)是請(qǐng)自己內(nèi)部的一些管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，應(yīng)付培訓(xùn)的多,認(rèn)真鉆研的少，師資現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求不相符。

另外，培訓(xùn)內(nèi)容單一，重形式輕效果。培訓(xùn)內(nèi)容多數(shù)傾向于應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)，沒(méi)有立足于員工綜合素質(zhì)的提高上，課程安排缺乏新意。培訓(xùn)方式也只限于教師講授，培訓(xùn)學(xué)員完全處于被動(dòng)受訓(xùn)狀態(tài)，影響了參加培訓(xùn)的積極性，培訓(xùn)效果不明顯。

三、農(nóng)村信用社人力資源管理對(duì)策研究

（一）塑造自身文化，樹(shù)立遠(yuǎn)大愿景。

農(nóng)村信用社要始終堅(jiān)持以人為本，利用各種文化設(shè)施進(jìn)行教育、宣傳，充分展示員工的精神風(fēng)貌、群體合力，塑造自身文化，并將農(nóng)信文化建設(shè)水平的提高作為引領(lǐng)員工素質(zhì)提升的重要助推器，激發(fā)員工向上奮進(jìn)的內(nèi)生動(dòng)力。農(nóng)村信用社人力資源管理部門(mén)要切實(shí)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，使之成為農(nóng)信社文化建設(shè)的重要組成部分，為員工創(chuàng)建一種有利于自我目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、有利于自身積極性和潛能充分發(fā)揮的管理文化，營(yíng)造和諧、進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的工作風(fēng)尚，讓每一位員工為自己能在農(nóng)村信用社工作而感到自豪，從而把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性引導(dǎo)到服務(wù)農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略上來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工和農(nóng)信社共同發(fā)展。

（二）優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮員工才能。

第一、盤(pán)活現(xiàn)有人力資源存量，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能。為員工開(kāi)辟學(xué)習(xí)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)的空間，通過(guò)對(duì)他們職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，努力營(yíng)造優(yōu)秀人才、高素質(zhì)人才脫穎而出的良好環(huán)境，從內(nèi)部培育一批高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化人才，滿(mǎn)足現(xiàn)在業(yè)務(wù)開(kāi)展需要。

第二、吸納人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。首先，有計(jì)劃地聘用研究生、本科生，打破傳統(tǒng)的高封閉招工模式，擴(kuò)大對(duì)外招生的比例，重視從學(xué)歷和能力兩方面進(jìn)行考核，提升農(nóng)信社員工整體人才素質(zhì)。其次，調(diào)整專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)。要提高農(nóng)信社經(jīng)營(yíng)水平，引進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)算機(jī)、法律、管理等專(zhuān)業(yè)人才，調(diào)整專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，科學(xué)分配崗位，使各專(zhuān)業(yè)人才能人盡其才。

（三）建立靈活多樣的薪酬體系。

從管理學(xué)角度，約瑟夫?J?馬爾托奇奧在《戰(zhàn)略薪酬》一書(shū)中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內(nèi)在的和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。可見(jiàn)，完善的薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來(lái)的非經(jīng)濟(jì)性的心理效應(yīng)。

根據(jù)以上理論，農(nóng)村信用社在薪酬體系建設(shè)中可以在以職位為基礎(chǔ)的工資體系基礎(chǔ)上，根據(jù)任職者的差異，建立知識(shí)工資、技能工資、績(jī)效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現(xiàn)出不同專(zhuān)業(yè)、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵(lì)下發(fā)揮自己的潛能。一是完善職級(jí)工資制度，對(duì)工資構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)行“一職一薪”，拉開(kāi)差距，工齡津貼按工作時(shí)間長(zhǎng)短拉開(kāi)檔次。二是建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行量化管理，將平時(shí)考核與考核結(jié)合起來(lái)，實(shí)行日跟蹤、月小評(píng)、季總結(jié)、年終公開(kāi)述職，將考核結(jié)果真正與個(gè)人的職務(wù)晉升和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，增強(qiáng)工資制度的生命力。同時(shí)，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進(jìn)行，充分發(fā)揮非貨幣收入報(bào)酬的作用，非貨幣收入報(bào)酬主要包括工作保障、對(duì)突出工作的認(rèn)可、分配更富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、改善辦公條件等。

（四）完善人才培訓(xùn)機(jī)制，全面提升員工綜合素質(zhì)。

第一、要加大投入力度，構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)體系。農(nóng)信社系統(tǒng)要在內(nèi)部形成省、市、縣三級(jí)培訓(xùn)管理層級(jí)，在每層級(jí)的培訓(xùn)管理中建立培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)檔案管理，結(jié)合勞動(dòng)用工制度，對(duì)員工按照崗位規(guī)范，嚴(yán)格進(jìn)行定期培訓(xùn)，加強(qiáng)教育，以此來(lái)提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質(zhì)，在人才競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。

第二、采取靈活多樣的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方式和內(nèi)容的選擇是相輔相成的，其基本出發(fā)點(diǎn)是要滿(mǎn)足培訓(xùn)的目的。在培訓(xùn)方式的選擇上要充分考慮培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)，采用易于培訓(xùn)對(duì)象接受和理解的方式。近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、情景模擬、管理游戲等新的培訓(xùn)方式不斷發(fā)展，這些方式比傳統(tǒng)的方式更為行之有效和實(shí)用，因此農(nóng)信社系統(tǒng)在實(shí)踐中要及時(shí)引入這些先進(jìn)的培訓(xùn)方式，從而增強(qiáng)培訓(xùn)的效果，提高培訓(xùn)的效率。在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上，要充分考慮日常管理和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題，在注重業(yè)務(wù)技能的同時(shí)，更要注重團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化培訓(xùn)，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。

第三、要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)年輕員工的培訓(xùn)。把對(duì)年輕員工的培訓(xùn)作為對(duì)人才投資和激勵(lì)的手段，促使他們盡快熟悉業(yè)務(wù)，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以便在工作上有高水平的提升，更好地發(fā)揮年輕人的作用，這也是培育后備力量，培育員工忠誠(chéng)度的重要途徑。通過(guò)培訓(xùn)和教育，增強(qiáng)員工掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)的水平，從而為提高農(nóng)村信用社核心競(jìng)爭(zhēng)力提供智力支持和人才保障。

第四、建立規(guī)范的培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估機(jī)制。培訓(xùn)的質(zhì)量評(píng)估是培訓(xùn)工作中一個(gè)極為重要的步驟，培訓(xùn)的質(zhì)量評(píng)估是對(duì)所開(kāi)展的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行客觀總結(jié)、質(zhì)量分析，從而為下一步“有效培訓(xùn)”打下基礎(chǔ)，這是培訓(xùn)工作承上啟下的重要環(huán)節(jié)。因此，農(nóng)村信用社要通過(guò)培訓(xùn)評(píng)估工作，對(duì)員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行中肯的評(píng)價(jià)，也為改進(jìn)培訓(xùn)方法，進(jìn)行更有效的培訓(xùn)提供指導(dǎo)和借鑒。參考文獻(xiàn)：

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第四篇：企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題研究

企業(yè)人力資源管理中的企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題研究

摘要 激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、、主動(dòng)性的重要手段之一主動(dòng)性的重要手段之一。適當(dāng)?shù)募?lì)有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)適當(dāng)?shù)募?lì)有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)

效率效率。本文對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行探討本文對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行探討，分析激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的分析激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用及激勵(lì)過(guò)程中須注意的六大原則作用及激勵(lì)過(guò)程中須注意的六大原則，據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)

任何企業(yè)都是由人來(lái)管理任何企業(yè)都是由人來(lái)管理而處于企業(yè)中人的積極性高低而處于企業(yè)中人的積極性高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的蓬勃生它的蓬勃生機(jī)來(lái)自于員工的無(wú)限活力機(jī)來(lái)自于員工的無(wú)限活力,如何如何激發(fā)員工的活力激發(fā)員工的活力??必須對(duì)員工進(jìn)必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)行有效的激勵(lì)。因此因此，企業(yè)人力企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)制為杠桿制為杠桿，調(diào)動(dòng)全體員工的積極調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性。

一、人力資源管理中激勵(lì)人力資源管理中激勵(lì)的內(nèi)涵

激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ), 是指激發(fā)人行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程是指激發(fā)人行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過(guò)各種客觀因素激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過(guò)各種客觀因素的刺激來(lái)引發(fā)和增強(qiáng)人行為的內(nèi)的刺激來(lái)引發(fā)和增強(qiáng)人行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在驅(qū)動(dòng)力，即內(nèi)驅(qū)力即內(nèi)驅(qū)力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態(tài)之中于一種奮的狀態(tài)之中。激勵(lì)的本激勵(lì)的本質(zhì)就是對(duì)人行為的一種刺激質(zhì)就是對(duì)人行為的一種刺激。

激勵(lì)這個(gè)概念用于管理激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是是

創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足員工各種需要的條,激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的調(diào)動(dòng)員工的極性和創(chuàng)造性極性和創(chuàng)造性，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)業(yè)目標(biāo)的特定行為過(guò)程業(yè)目標(biāo)的特定行為過(guò)程。激勵(lì)激勵(lì)過(guò)程過(guò)程,就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理 標(biāo)行為的過(guò)程標(biāo)行為的過(guò)程。

二、激勵(lì)在企業(yè)人力資源激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵(lì)能夠充分激發(fā)人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個(gè)人能力的發(fā)揮個(gè)人能力的發(fā)揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個(gè)人僅取決于個(gè)人,也有賴(lài)于外部對(duì)也有賴(lài)于外部對(duì)他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵(lì)方式刺激手段和激勵(lì)方式,則有助于則有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮人發(fā)揮人的潛能的潛能。

哈佛大學(xué)的威廉哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)授曾發(fā)現(xiàn),一般部門(mén)的員工僅需發(fā)揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵(lì),他的能力就能發(fā)揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵(lì)作用所致。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚。因?yàn)榻^大多數(shù)部門(mén)的管理者,每當(dāng)出現(xiàn)工作效率低下,往往是先考慮到對(duì)現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒(méi)開(kāi)發(fā)出來(lái),如果他們把注意力放在激勵(lì)手段上,刺激和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,那么在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下會(huì)取得巨大的效果。

2.激勵(lì)能夠激發(fā)人的進(jìn)取心和上進(jìn)心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說(shuō),每個(gè)人都有一定的好勝心和進(jìn)心。作為一個(gè)管理者,通過(guò)實(shí)施和采用一定的激勵(lì)手段,就可以激發(fā)起人的好勝心和進(jìn)取心,進(jìn)而自覺(jué)地努力去工作。比如,對(duì)于那些堅(jiān)持不懈、勤奮努力、刻苦認(rèn)真的人給予適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升等激勵(lì)手段,就會(huì)使之產(chǎn)生一種榮譽(yù)感、自豪感,就會(huì)強(qiáng)化其工作中的進(jìn)取心和上進(jìn)心,就會(huì)刺激和促使其自覺(jué)地不斷努力去工作;對(duì)于那些安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取的人給予必要的批評(píng)、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進(jìn)模范人物學(xué)習(xí),以增強(qiáng)他們的榮譽(yù)感和進(jìn)取心。

3.激勵(lì)能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

行為學(xué)家通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)或肯定會(huì)導(dǎo)致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō),激勵(lì)不僅直接作用于人,而且還間接影響其周?chē)娜恕＜偃艄芾碚卟扇∵m當(dāng)?shù)募?lì)方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行刺激和誘導(dǎo),就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應(yīng),這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成,還有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

三、企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)的原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中,設(shè)置目標(biāo)是

一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求 否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能滿(mǎn)足員工個(gè)人的需要,否則無(wú)法提高員工的目標(biāo)效價(jià),達(dá)不到滿(mǎn)意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好,使企業(yè)目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo),使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的努力,這樣才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。

2.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

員工存在著物質(zhì)需要和精神需要,相應(yīng)地激勵(lì)方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類(lèi)最基礎(chǔ)的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵(lì)深度也有限。因此,隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高,應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿(mǎn)足較高層次需要,即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)層面上去。換句話(huà)說(shuō),物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

3.外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則

美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵(lì)分為兩種因素保健因素和激勵(lì)因素。凡是滿(mǎn)足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿(mǎn),但不會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意。這類(lèi)因素如工資、資金、福利、人際關(guān)系,均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面,也叫做外在激勵(lì),簡(jiǎn)稱(chēng)外激;滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要,最具有激發(fā)力量,可以產(chǎn)生滿(mǎn)意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵(lì)因素,而且往往不是外在激勵(lì)因素,而是內(nèi)在激勵(lì)因素,稱(chēng)為內(nèi)在激勵(lì),簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)激。在激勵(lì)中,管理者應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合,以?xún)?nèi)激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負(fù)激相結(jié)合的原則

美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論,把強(qiáng)化(即激勵(lì))劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正激(正強(qiáng)化)就是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以使得這種行為更多的出現(xiàn);負(fù)激(負(fù)強(qiáng)化)就是對(duì)員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激與負(fù)激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激與負(fù)激巧妙地結(jié)合起來(lái),堅(jiān)持以正激為主,負(fù)激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應(yīng)把嚴(yán)格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結(jié)合,使員工外有壓力,內(nèi)有動(dòng)力,這樣才能煥發(fā)出巨大的工作積極性。

5.按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要,但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性,因人而異,因

時(shí)而異,并且只有滿(mǎn)足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,效價(jià)才高,激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),切不可經(jīng)驗(yàn)主義,搞一貫制。須知,在激勵(lì)上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒(méi)有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。

6.民主公正原則

公正是激勵(lì)的一個(gè)基本原則。如果不公正,當(dāng)獎(jiǎng)不獎(jiǎng),當(dāng)罰不罰,激勵(lì)不但收不到預(yù)期的效 果,反而會(huì)造成消極后果。公正就是賞罰嚴(yán)明并且賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無(wú)私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁,賞罰適度就是從實(shí)際出發(fā),賞與功相匹配,罰與罪相對(duì)應(yīng),既不能小功重獎(jiǎng),也不能大過(guò)輕罰。民主是公正的保證,也是社會(huì)主義激勵(lì)的本質(zhì)特征。

四、有效激勵(lì)機(jī)制所采取的對(duì)策探討

1.目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì),就是給員工制定一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn),誘發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和工作積極性,促使他們朝著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)努力,并盡力達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn),這一標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)。在一個(gè)企業(yè)中,應(yīng)根據(jù)不同的員工類(lèi)別制定不同的目標(biāo),從總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理、班組主管到每個(gè)員工都應(yīng)設(shè)立各自的目標(biāo)。將目標(biāo)激勵(lì)作為激勵(lì)員工的手段時(shí),依據(jù)目標(biāo)結(jié)合原則,可通過(guò)以下步驟來(lái)具體實(shí)施:第一步由員工自己列出他們?cè)诎肽昊蛞荒陜?nèi)將要達(dá)到的工作目標(biāo),交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標(biāo)責(zé)任制,確保個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)工作目標(biāo)相一致并一起確定衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn);第三步,主管與員工定期溝通,共同總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn),并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和修改;第四步,半年或一年之后,每個(gè)員工總結(jié)自己的工作成績(jī),如果達(dá)到了目標(biāo),就給予獎(jiǎng)勵(lì),如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo),就要尋找原因,在此基礎(chǔ)上制定新的目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

2.獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)懲激勵(lì),就是對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業(yè)可按需激勵(lì),將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、外激與內(nèi)激、正激與負(fù)激貫穿始終。就獎(jiǎng)勵(lì)的手段而言,具體形式很多,除了發(fā)獎(jiǎng)金外,晉升激勵(lì)是一個(gè)非常重要的手段。懲罰實(shí)際上是一種負(fù)激勵(lì),具體形式有扣發(fā)獎(jiǎng)金、降級(jí)甚至辭退等。當(dāng)然,對(duì)懲罰手段的運(yùn)用必須謹(jǐn)慎。為了保證獎(jiǎng)懲真正落到實(shí)處,在具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:第一,保證獎(jiǎng)懲過(guò)程的公開(kāi)、公平和公正,對(duì)所有員工應(yīng)一視同仁。只有堅(jiān)持這一原則,才能使員工最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無(wú)怨言。第二,獎(jiǎng)懲應(yīng)該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎(jiǎng)不罰,就會(huì)降低獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值;只罰不獎(jiǎng),則難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。實(shí)際操作中,應(yīng)以獎(jiǎng)為主,以罰為輔,并注意獎(jiǎng)懲適度。第三,獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)大張旗鼓地公開(kāi)進(jìn)行,以提高被獎(jiǎng)勵(lì)者的滿(mǎn)足感;懲罰一般應(yīng)低調(diào)處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎(jiǎng)勵(lì)必須與工作目標(biāo)的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現(xiàn)已作出的許諾;懲罰應(yīng)對(duì)事不對(duì)人,并貫徹及時(shí)、分級(jí)、溝通等原則。

3.授權(quán)激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征是經(jīng)營(yíng)者相分離,故分權(quán)和授權(quán)必然存在。從整體上看,一個(gè)企業(yè)越是龐大復(fù)雜,這種授權(quán)制度的建立就越是必要。因?yàn)?第一,從任何一個(gè)員工來(lái)看,無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是普通員工,其能力、知識(shí)、時(shí)間等都是有限的,不可能完成企業(yè)的所有工作,為此必須授權(quán);第二,處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人類(lèi)的知識(shí)以幾何級(jí)數(shù)在不斷增長(zhǎng),無(wú)論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個(gè)人的力量是無(wú)法將一個(gè)企業(yè)辦好的;第三,由于一個(gè)人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權(quán)的話(huà),個(gè)人是無(wú)法負(fù)擔(dān)如此巨大的壓力。因此,作為企業(yè) 的管理者,無(wú)論你愿意還是不愿意,從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮,都必須授權(quán)。否則,到頭來(lái)只會(huì)搞 垮自己。總之,授權(quán)是企業(yè)成功的重要途徑,它使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視,產(chǎn)生參與感、主人感。更富有責(zé)任心;它使企業(yè)更富有凝聚力,在每個(gè)員工充分發(fā)揮積極性的同時(shí)得到最大化效益。

4.參與激勵(lì)

按照需求層次論,自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要。因此,企業(yè)通過(guò)建立良好的員工參與機(jī)制,不僅可以幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,還可以使他們產(chǎn)生主人翁的感覺(jué)及相應(yīng)的責(zé)任意識(shí) 和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。參與激勵(lì)的具體形式有:設(shè)立員工建議箱,鼓勵(lì)員工提出各種合理化的建議和意見(jiàn);定期召開(kāi)座談會(huì)、研討會(huì),就某項(xiàng)重大問(wèn)題的決策、原則和方法征求員工的意見(jiàn);建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業(yè)的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿(mǎn)足。為鼓勵(lì)員工更加關(guān)心、參與企業(yè)的工作,對(duì)那些有益的建議應(yīng)該給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)那些有重大貢獻(xiàn)的金點(diǎn)子應(yīng)給予重獎(jiǎng)。現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐表明,多數(shù)員工不是只會(huì)滿(mǎn)足于完成自己的工作任務(wù),而且還有參與企業(yè)管理的要求和愿望,并在參與過(guò)程中獲得極大的滿(mǎn)足,從而產(chǎn)生歸屬感與認(rèn)同感,其激勵(lì)效果非同一般。為此,一個(gè)企業(yè)的管理者要?jiǎng)?chuàng)造一切條件和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與到企業(yè)的管理中來(lái),以此作為調(diào)動(dòng)他們積極性的重要手段,通過(guò)參與激發(fā)員工的主人意識(shí),進(jìn)一步滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

5.情感激勵(lì)

情感激勵(lì),就是加強(qiáng)與企業(yè)員工的感情聯(lián)絡(luò)和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發(fā)他們的工作積極性,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。情感激勵(lì)主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵(lì)因素,它可以使一個(gè)企業(yè)富有凝聚力。作為企業(yè)的管理人員,應(yīng)該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產(chǎn)生滿(mǎn)足感、自信心和責(zé)任感,最終使工作積極性得以最大限度地發(fā)揮。一個(gè)聰明的管理者就在于能夠發(fā)掘員工的長(zhǎng)處,克服他們的短處, 使整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)合力,產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。另一種是及時(shí)與上級(jí)和下屬進(jìn)行溝通。在一個(gè)企業(yè)中,及時(shí)同上級(jí)和下屬進(jìn)行溝通是情感激勵(lì)的重要手段之一。實(shí)踐證明:一個(gè)寬松的、有著良好人際關(guān)系的企業(yè)是廣大員工向往的工作場(chǎng)所。為了能與企業(yè)人員及時(shí)溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來(lái)下命令。這樣會(huì)使員工有一種被信任的感覺(jué),并能產(chǎn)生自豪感,從而勇于完成任務(wù)。做法二,熟記員工的名字,且經(jīng)常掛在嘴邊,這樣會(huì)使員工感到上級(jí)非常重視他,很看得起他,產(chǎn)生滿(mǎn)足感,受到極大的精神鼓勵(lì),從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關(guān)的事情盡量同下屬商量。這樣會(huì)使下屬產(chǎn)生被認(rèn)同、被重視的感覺(jué),看到自己在企業(yè)中的地位,看到自身的價(jià)值,從而更加重視自己的勞動(dòng)和業(yè)績(jī)。做法四,關(guān)心下屬的工作、學(xué)習(xí)和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會(huì)使整個(gè)部門(mén)乃至一個(gè)企業(yè)形成一個(gè)團(tuán)體,共同完成企業(yè)的任務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

[參考文獻(xiàn)]

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與管理[M].蘇州:蘇州大學(xué)出版社

2004年.

第五篇：淺論建筑企業(yè)人力資源管理

淺談建筑企業(yè)人力資源管理

近年來(lái)我國(guó)建筑業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展勢(shì)頭，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，大跨度、高技術(shù)含量的工程項(xiàng)目不斷增多。企業(yè)想要在這樣的市場(chǎng)狀況下占有一席之地，必須考慮增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。而員工素質(zhì)就是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，但是，我國(guó)建筑企業(yè)現(xiàn)有人才隊(duì)伍狀況和人力資源管理模式與工程建設(shè)的需要嚴(yán)重脫節(jié)，制約了企業(yè)的發(fā)展，且在一定程度上埋下了安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量的隱患。

現(xiàn)階段建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀：1.人力資源結(jié)構(gòu)不合理。建筑業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，低學(xué)歷人力資源所占的比例過(guò)大。人才與人力資源的比例不合理，技術(shù)工人所占的比例偏低，技術(shù)工人的年紀(jì)偏高，技能水平低的工人比例偏多。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，目前在建筑業(yè)現(xiàn)有的工人隊(duì)伍中，絕大部分是農(nóng)民工，他們基本上沒(méi)有通過(guò)培訓(xùn)就直接上崗，由于缺乏基本的操作技能和安全知識(shí)，造成的生產(chǎn)事故和安全事故較多。由于高學(xué)歷的人力資源所占比例過(guò)少，管理型、科研開(kāi)發(fā)型人才偏少，科技成果轉(zhuǎn)化能力較弱，技術(shù)創(chuàng)新能力差，導(dǎo)致工程建設(shè)工業(yè)化水平難以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推廣，在運(yùn)用新技術(shù)、新產(chǎn)品方面成效低。2.人力資源缺乏有效的培訓(xùn)。建筑企業(yè)的員工流動(dòng)性大。由于害怕人才流失，企業(yè)不愿意或者不重視人力資源的培訓(xùn)，缺乏足夠的資金投入。很多農(nóng)民工沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就上崗，有的只經(jīng)過(guò)短暫培訓(xùn)就上崗，技術(shù)素質(zhì)本來(lái)就偏低的一線(xiàn)工人由于缺乏足夠的上崗培訓(xùn)或在職培訓(xùn)，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)效率不高，機(jī)械使用率低，新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用推廣率偏低。3.企業(yè)文化不突出。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的軟環(huán)境，是人體的神經(jīng)，是電腦的軟件，是人力資源管理的基礎(chǔ)和靈魂。而多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有形成具有自己特色的企業(yè)文化。

如何加強(qiáng)建筑企業(yè)人力資源管理。第一，多種形式開(kāi)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)和崗位技能培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)是建筑行業(yè)培訓(xùn)的重心，應(yīng)當(dāng)在課時(shí)安排、經(jīng)費(fèi)投入、人員組織上向技術(shù)培訓(xùn)傾斜。一些建筑企業(yè)不重視崗位技能證書(shū)的培訓(xùn)工作，把它視為員工的個(gè)人行為，順其自然，從而導(dǎo)致技術(shù)實(shí)力和企業(yè)實(shí)力的下降，企業(yè)資質(zhì)因技術(shù)人員資質(zhì)數(shù)量少而降級(jí)，同時(shí)員工的企業(yè)歸屬感也大大降低。

作為建筑企業(yè)，一定不能忽視崗位技能證書(shū)的作用和意義，無(wú)論在什么年代和情況下，都要積極認(rèn)真面對(duì)這類(lèi)培訓(xùn)，把證書(shū)類(lèi)培訓(xùn)作為提升員工操作技能的機(jī)會(huì)，有組織有計(jì)劃的安排和實(shí)施。企業(yè)不但要為員工提供培訓(xùn)的時(shí)間和機(jī)會(huì)，還要承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用，并把具有職稱(chēng)、執(zhí)業(yè)資格等證書(shū)作為員工薪酬職級(jí)晉升的一個(gè)條件，這樣可以有效地激發(fā)員工的積極性和熱情，并提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感，成為一種傳統(tǒng)和理念。

第二，尊重成才規(guī)律，搞好傳、幫、帶。針對(duì)建筑行業(yè)實(shí)踐性強(qiáng)的特點(diǎn)，必須堅(jiān)持“傳、幫、帶”，提高人才培養(yǎng)的成功率。依據(jù)新進(jìn)畢業(yè)生所學(xué)專(zhuān)業(yè)，按

照師傅帶徒弟的方法，指定一名經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員或者技術(shù)人員，一對(duì)一地負(fù)責(zé)學(xué)生的指導(dǎo)幫助，對(duì)師傅帶徒弟情況和學(xué)生的學(xué)習(xí)情況同時(shí)進(jìn)行考核，督促新進(jìn)人員的快速進(jìn)步、及時(shí)頂崗。

第三，樹(shù)立以人為本的管理理念。建筑企業(yè)要想留住人才，首先應(yīng)拋棄傳統(tǒng)觀念的束縛，樹(shù)立以人為本的管理思想，高度重視人力資源及其開(kāi)發(fā)管理，要學(xué)會(huì)用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構(gòu)筑施展才能的舞臺(tái)，給予他們足夠的權(quán)力與空間，讓精英人才的自我價(jià)值在經(jīng)營(yíng)管理中得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要真正關(guān)心員工，尊重員工，信任員工，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓員工從根本上產(chǎn)生與企業(yè)是利益共同體、以企業(yè)為家的意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)之間的溝通，建立員工對(duì)話(huà)制度，鼓勵(lì)員工參與管理，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。貫徹以人為本的管理理念，全方位地考慮員工的需求，給員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境，滿(mǎn)足員工物質(zhì)、精神的需求。

第四，營(yíng)造良好的企業(yè)文化。長(zhǎng)期以來(lái)，建筑企業(yè)缺乏對(duì)建筑企業(yè)文化重要性的認(rèn)識(shí)。實(shí)踐證明，勞動(dòng)者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動(dòng)的程度，如何調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化對(duì)員工具有導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚及激勵(lì)等作用，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)具有重要影響。人才是發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之本、之基、利潤(rùn)之源。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定時(shí)期，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)上升為人才的競(jìng)爭(zhēng)。建筑企業(yè)要想立于不敗之地，保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，關(guān)鍵在于增加人才總量，提高人才素質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑人才優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只有依靠人才隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，逐步做強(qiáng)做大，只有不斷更新理念，加大投入，科學(xué)的選才、育才、用才，誠(chéng)心的留住人才共謀發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。