第一篇：張瑞敏：中國式管理的三個難題

張瑞敏談到如何在中國環境下,做適合中國國情的管理創新

今天在這里我想講三點:第一個是怎么樣做適應中國國情的管理;第二,在信息化時代怎樣做管理上的創新;第三,海爾自己在商業模式創新上的探索。中國現在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非常狂熱,只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的,當然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學習日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

難題1:怎么樣做適應于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓,和杰克.韋爾奇專門有一個會談,談了很多問題,我問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值,其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點,我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權,因為美國的財務制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常復雜、非常詳細的內容,但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新,因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業,在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠,我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

這就體現了一個“法”的概念,但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如,讓日本人擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來,研發了非常好的產品,在全世界都賣的非常好,我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵,結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發出很好的產品,如果不讓他們干,讓其他的人干也會開發出很好的產品,這是我們的決定,而不是他們的能力問題,不可以給他們單獨獎勵,最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現在金融危機來了,很多企業感覺到現在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”,應該是“冬泳”,金融危機過去后你只能是低水平的重復,以前是廉價勞動力生產產品出口,你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理,應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題,這樣可以把整個企業的管理進行提高。

當時我跟溫總理說這個要靠創新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點,怎樣用創新來適合中國的國情。難題2:怎么樣在互聯網時代進行管理創新？

現在進入互聯網時代,互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓工業征服空間,信息工業征服的是時間,所以對企業來講時間是制勝的關鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業信息化,然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區,還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實做不到的。現在中國企業做的油水分離,本來業務就像水一樣,現在把信息化做的像“油”一樣,放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話,沒有人把新酒放在舊皮袋里去,如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂,新酒也會爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業務流程就像舊皮袋一樣,現在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。比如研發,今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求,我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。

這也是中國企業面臨的很大的問題,比如說編成統一數據,2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天,我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天,差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響,咬著牙做了

之后,把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存,我們能夠是開始賣服務了,根據用戶的需求來做。

最近我看到一個報道,豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響,就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在,也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去,而是哪個商場、哪個用戶已經定了,所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰,我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環,應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話,非常好了詮釋了這一點,“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品,高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品,就不是中國企業現在大規模制造,而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則,而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候,在大規模定制時,雖然是大規模,但是要定制很多型號的產品,這對中國企業來講是非常大的挑戰。

高質量地幫助用戶找到他需要的產品,現在用戶面對的不是你一個企業,而是全球很多企業,要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講,從現在開始,通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

我們現在具體探索的就是虛實網結合,所謂“虛網”就是互聯網,所謂“實網”就是最后一公里,也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后我應該是第一時間送達,這就需要跟實網——物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進,因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村,現在擴大內需主要是農村,中國有2812個縣,35000個鄉,64萬個行政村,一個縣就有上百萬人,廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億,這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了,所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。

這和“虛網”——互聯網要結合起來,他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強,但是就差一點,就是最后一公里。現在中國政府在推“家電下鄉”,我們在“家電下鄉”全國中的份額是最大的,是第一位的。就是因為我建設了龐大的網絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手,比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手,但是他現在把農村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送,也沒有辦法服務,到每個村、每個縣是很難的。

中國很有意思,村里很重要的是村長,村長如果覺得我用海爾的產品很不錯,村里的村民大概都會同意。因為他可以給你一定的優惠政策,比方說電價可以給你優惠一點。另外我們村的電工,如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理,村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的,不是和城市電價一樣,很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農民買電器買得起,但是用不起。

這是非常重要的,現在進入到云計算時代之后,沒有人去買服務器了,肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機,自己給自己發電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯系在一起的。

難題3:什么是商業模式上的創新王道？

我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什么樣的,現在有很多說法,所謂的商業模式不管怎么說就是一條,能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值,能夠體現客戶價值,這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

我們自己現在在做的過程中,怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現在是一個國際化的企業,發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發,最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益,這一點在我們自己集團中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上,怎樣能夠協同起來。

第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則,組織結構應該是金字塔型的,是一個中三角,企業最高領導在最上面,然后是次要領導,然后是一級級領導下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領導再做決策下來,這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來,變成倒三角。客戶在最上面,然后是一線經理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源,從發號施令者變成提供資源者。

集團內部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經營體,大家共同來達到客戶的價值。

今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個問題我們進行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現在是這么做的,你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這

么做,但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點:第一,如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體,經營團隊就會產生一些問題,市場上一些新的機會就不會關注了,只會關注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機會。第二,一線經理團隊對著客戶,身后的資源不能及時提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

我們也考慮到這兩個問題,現在在采取措施解決。一個企業可能很大,但是再大、再小的企業就是三張表,損益表、資產負債表和現金流量表,現在我把損益表做到一個團隊,在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標,當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財務等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點,效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業里來干,根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產,你拿到的資產必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標桿企業的最高利潤,第一步可以達到平均率,第二達到最高,把這個利潤留下后,把所用的費用拿掉,剩下的進行分成。

現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去一個經理派到北京來做,他說產品不好賣了,要降價,他就申請,我們批準后,這個事就和他沒關系了。現在是買斷了,降價一定會虧損,虧損后你就沒有工資。你就不可能再創造價值。有點兒像中國農村改革開放一開始的時候。中國農村從1978年開始改革開放,很短時間內就上來了,也就是“先國家、后集體,剩下是自己。”我給你這樣一個平臺,比方說你銷售一百萬,之前是公司資產,現在你必須要增值十萬或者是二十萬。

這樣做了之后有三個好處:第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了,你來運作,他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣,現在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快,在農村就有這些,舉個小例子,我們的產品到農村很受歡迎,電冰箱、洗衣機都有防鼠板,如果不打老鼠的話,老鼠就把電線咬斷了,我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發現防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了,老鼠進化了。原來農村房屋很差,門什么都是敞開的,老鼠隨便進出。現在門窗都嚴密了,老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上采取措施把這個問題解決了,類似這樣的事非常多。

第二,解決內部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標。每個人都有自己的市場目標,要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

中國的員工很聰明,不管你下達什么政策都有辦法對付你,很快就修正了。但是有一條,只要花公家的錢辦公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事,第一效率高,第二省錢。這樣就很簡單了,你拿的資產都是公司的了,現在我劃到你名下,變成你的。把這個資產給你,讓你來運作。你運作增值的話就得好處,虧損的話就沒有工資了,就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話,追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。

第三個,對于傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西,美國會計協會和我們探討過幾次,他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了,很難突破了,海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計,說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好,也就是說你的戰略很好,但是員工不能協同,不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來,每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的,這樣管理會計一定會充滿活力的。

最后我想說一點我個人的體會,我在企業里干了30多年,我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙,不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說,金融危機你們什么目標？我說就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的,對于領導人的挑戰,你不能做報時人,應該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉,而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉,會克服所有的問題。

我自己的目標是希望把這個企業打造成一個自組織、自運轉,能夠應對所有的挑戰、所有的危機,真正能夠做到基業長青。

第二篇：張瑞敏管理箴言

張瑞敏管理箴言

只要你真想達成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后

有創新精神的人才是人才，因為他們會無處不在地尋找機遇

1.管理者要是坐下，部下就躺下了。

2.管理就是行動。

3.沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

4.干部的目標：做超級領導，即你的領導水平要達到能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

5.觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

6.管事先管人，管人帶作風。

7.漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

8.特殊論就是給問題找借口。

9.企業一旦站立到創新的浪塵上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

10.成為SBU的四個要素是：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。

11.“想干與不想干”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷地去提高自己的目標。

12.不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。（ME：只要你真想達成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后。）

13.我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路的問題，不是缺人而是缺思路；不是缺件而是缺思路。

14.企業生命之樹的土壤是用戶。

15.創新的目標是創造有價值的訂單；創新的本質是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值訂單的枷鎖；創新的途徑是創造性地模仿和借鑒，即借力。

16.什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍地做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

17.昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

18.要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

19.解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

20.抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。

21.以人為本的管理就是管理人員的創新精神。（ME：有創新精神的人才是人才，因為他們會無處不在地尋找機遇。）

22.真正的人才是尋找實現自我機遇的人。

23.市場是每個人的上級。

張瑞敏成功的關鍵在于能夠以成果為中心，引導海爾人轉變觀念，快速行動達成目標，實現理想。

第三篇：張瑞敏管理名言160句

張瑞敏管理名言160句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

--１--30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞--SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事

--２--情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。60、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。61、員工齊心，管理用心，對用戶真心。62、企業生命之樹的土壤是用戶。

63、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

64、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。65、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。66、質量一次就做對。67、有缺陷的產品就是廢品。

68、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。69、管理的關鍵不在于知而在于行。

70、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。71、盤活資產首先要盤活人。

72、否定自我，創造市場。即趕在別人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。

74、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

75、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要。

76、創新的目標是創造有價值的定單；創新的本質是創造性的破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖；創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。77、監控就是愛護，委任就是信任。

78、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法實現它。

79、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。80、不能用職能管理的手推職能管理的山。81、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

82、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的

--３--簽字。

83、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。84、只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單。85、要效果，不要借口。86、沒有思路就沒有出路。

87、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。88、管理無小事。

89、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。

90、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。91、圖難于其易，為大于其細。92、把不可能變成可能。

93、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

94、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

95、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

96、一切結論產生在調查研究之后；在調查研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。

97、抓管理肯定要數，但如果就數抓數，最后連數也得不到，或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。98、以人為本的管理就是管理人員的創新精神。99、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。100、市場是每個人的上級。

101、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。102、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。103、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。104、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

105、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。106、要給用戶意想不到的驚喜。

--４--107、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

108、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。109、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕--另做一個蛋糕獨享。

110、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。111、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

112、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

113、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。114、賣信譽，而不是賣產品。

115、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。116、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高

117、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。118、在位要受控，升遷要競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。119、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

120、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。121、上下同欲者，勝。

122、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。123、下棋找高手。

124、生產一代，研制一代，構思一代。

125、有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，應是牧師。”

126、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

127、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

128、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒(1%)的提高。(日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題)。129、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

--５--130、打價值戰，而不打價格戰。

131、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

132、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。133、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。134、永遠比對手快一步。

135、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

136、高標準，精細化，零缺陷。

137、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

138、“鯰魚效應”--即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。(挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命)。139、人無我有，人有我優，人優我奇。140、顧客的難題，就是我們開發的課題。141、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

142、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

143、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”(老子所言)可謂“成也細節，敗也細節”。

144、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。145、領導在與不在，企業照樣良性運轉。

146、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。

147、有記者問：“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。” 148、人的素質過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題。149、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；干部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。

150、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。151、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人(指海

--６--爾兼并一個企業后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業)。

152、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現(生理，心理，安全，尊重，自我實現)153、要么不干，要干就要爭第一。

154、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

155、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

156、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。157、改善是無窮的。

158、佛經上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。” 159、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

160、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉。海爾格言：

海爾理念--海爾只有創業，沒有守業；

海爾精神--敬業報國，追求卓越；

海爾作風--迅速反應，馬上行動；

海爾管理模式--日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念--人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度--三工并存，動態轉換(三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念--“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產品”“否定自我，創造市場”；

海爾名牌戰略--要么不干，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的；

海爾國際戰略--先難后易；

海爾資本運營--東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務--用戶永遠是對的；

海爾發展方向--創中國的世界名牌；

(所有這些格言和口號，原創或者引用的，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業

--７--文化。)

--８--

第四篇：張瑞敏語錄

張瑞敏精彩言論

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

9、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產品等于廢品。

13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

14、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

17、賣信譽，而不是賣產品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。

19、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷*競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產一代，研制一代，構思一代。

29、有記者問：“你在企業中應當是什么角色（來自 業務員網: www.tmdps.cn）？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，應是牧師。”

30、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

34、打價值戰，而不打價格戰。

35、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標準，精細化，零缺陷。

42、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優，人優我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發的課題。

46、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”（老子所言）可謂“成也細節，敗也細節”。

49、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領導在與不在，企業照樣良性運轉。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。

52、有記者問：“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。”

53、人的素質過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題。54、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；干部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。

55、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

56、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。

57、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人（指海爾兼并一個企業后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現（生理，心理，安全，尊重，自我實現）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提練、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀最優秀經理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

64、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創業，沒有守業；

海爾精神——敬業報國，追求卓越；

海爾作風——迅速反應，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產品”“否定自我，創造市場”；

海爾名牌戰略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；

海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的；

海爾國際戰略——先難后易；

海爾資本運營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務——用戶永遠是對的；

海爾發展方向——創中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業文化。）；

70、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、企業的所有問題就是我個人的問題，企業不可能沒有問題，企業和我個人不可能分離開，不能說我這兒有的問題企業都沒有，企業有的問題都不是我的事兒。我沒有自己，沒有自我，和企業融為一體，所以沒法談個人的事。

72、市場經濟與社會主義可以走到一起的，并不需要西方學者所說的“休克療法”。

73、海爾從創業開始便是所謂的“集體所有制企業”，這既不同于國營企業也有別于民營企業。政府對企業的經營不進行干涉，與此同時也不提供資金援助，企業經營所需要的資金需要通過銀行貸款等自行籌備。也就是說一開始我們就必須把重點放在市場上。

74、對待成就的哲學是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”

75、我覺得搞企業，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。就像禪宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯了呢？所以我是時時刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。

76、我認為我自己是熱愛生活的。關鍵是標準是什么，對生活每個人有不同的理解。

第五篇：風云人物—張瑞敏

張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是海爾集團的創始人，十六、十七屆中共中央候補委員。

1984年，張瑞敏出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創業的序幕。在26年的創業發展歷程中，張瑞敏以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策帶領海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發展成為全球營業額1509億元（2011年）的全球化企業。據歐睿國際統計，海爾蟬聯全球白色家電第一品牌。海爾品牌價值連續九年位居中國最有價值品牌榜首。

張瑞敏確立的名牌戰略指導思想貫穿海爾的發展歷程，在每一個不同的發展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰略的創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網絡時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。

海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網絡時代創造顧客的商業模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實踐“我的用戶我創造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。

在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏始終高度重視企業社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業，真情回饋社會，致力于環境友好，謀求可持續發展。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。