第一篇：中國式管理的三個終極難題

中國式管理的三個終極難題

今天在這里我想講三點：第一個是怎么樣做適應中國國情的管理；第二，在信息化時代怎樣做管理上的創新；第三，海爾自己在商業模式創新上的探索。

中國現在有一個MBA悖論，大家對MBA非常狂熱，只要有了MBA的學生、受到MBA教育的管理者企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

難題一：怎么樣做適應于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發了非常好的產品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發出很好的產品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發出很好的產品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個問題，現在金融危機來了，很多企業感覺到現在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”，應該是“冬泳”，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產產品出口，你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一

般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業的管理進行提高。

當時我跟溫總理說這個要靠創新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創新來適合中國的國情。

難題二：怎么樣在互聯網時代進行管理創新？

現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓工業征服空間，信息工業征服的是時間，所以對企業來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業信息化，然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的。現在中國企業做的油水分離，本來業務就像水一樣，現在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。

這也是中國企業面臨的很大的問題，比如說編成統一數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務了，根據用戶的需求來做。

最近我看到一個報道，豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道。（請參見《中國企業家》2009年第10期“豐田：回歸即拯救”一文）原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理，而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在，也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰，我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈

條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好了詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。

高質量地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

我們現在具體探索的就是虛實網結合，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是最后一公里，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后我應該是第一時間送達，這就需要跟實網——物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村，現在擴大內需主要是農村，中國有2812個縣，35000個鄉，64萬個行政村，一個縣就有上百萬人，廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億，這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。

這和“虛網”——互聯網要結合起來，他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強，但是就差一點，就是最后一公里。現在中國政府在推“家電下鄉”，我們在“家電下鄉”全國中的份額是最大的，是第一位的。就是因為我建設了龐大的網絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手，比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現在把農村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。中國很有意思，村里很重要的是村長，村長如果覺得我用海爾的產品很不錯，村里的村民大概都會同意。因為他可以給你一定的優惠政策，比方說電價可以給你優惠一點。另外我們村的電工，如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的，不是和城市電價一樣，很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農民買電器買得起，但是用不起。

這是非常重要的，現在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機，自己給自己發電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯系在一起的。

難題三：什么商業模式上的創新王道？

我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什么樣的，現在有很多說法，所謂的商業模式不管怎么說就是一條，能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值，能夠體現客戶價值，這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

我們自己現在在做的過程中，怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現在是一個國際化的企業，發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上，怎樣能夠協同起來。

第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個中三角，企業最高領導在最上面，然后是次要領導，然后是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。

集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。

今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現在是這么做的，你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這么做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

我們也考慮到這兩個問題，現在在采取措施解決。一個企業可能很大，但是再大、再小的企業就是三張表，損益表、資產負債表和現金流量表，現在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。收到了一些效果，這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業里來干，根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產，你拿到的資產必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產后我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標桿企業的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。

現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去一個經理派到北京來做，他說產品不好賣了，要降價，他就申請，我們批準后，這個事就和他沒關系了。現在是買斷了，降價一定會虧損，虧損后你就沒有工資。你就不可能再創造價值。有點兒像中國農村改革開放一開始的時候。中國農村從1978年開始改革開放，很短時間內就上來了，也就是“先國家、后集體，剩下是自己。”我給你這樣一個平臺，比方說你銷售一百萬，之前是公司資產，現在你必須要增值十萬或者是二十萬。

這樣做了之后有三個好處：第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣，現在的時代是金錢與光速的時代，信息需要比這個更快才行，信息要比光速還快，在農村就有這些，舉個小例子，我們的產品到農村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發現防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了，老鼠進化了。原來農村房屋很差，門什么都是敞開的，老鼠隨便進出。現在門窗都嚴密了，老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上采取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。

第二，解決內部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個資產給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。第三個，對于傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協會和我們探討過幾次，他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好，也就是說你的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來，每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。

最后我想說一點我個人的體會，我在企業里干了30多年，我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙，不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說，金融危機你們什么目標？我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的，對于領導人的挑戰，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來做決策，你再英明也會有失誤的時候，做造鐘師，能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉，會克服所有的問題。

第二篇：張瑞敏：中國式管理的三個難題

張瑞敏談到如何在中國環境下,做適合中國國情的管理創新

今天在這里我想講三點:第一個是怎么樣做適應中國國情的管理;第二,在信息化時代怎樣做管理上的創新;第三,海爾自己在商業模式創新上的探索。中國現在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非常狂熱,只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的,當然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學習日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

難題1:怎么樣做適應于中國國情的管理？

去年11月我去美國波士頓,和杰克.韋爾奇專門有一個會談,談了很多問題,我問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值,其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點,我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權,因為美國的財務制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常復雜、非常詳細的內容,但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新,因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業,在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠,我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

這就體現了一個“法”的概念,但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如,讓日本人擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來,研發了非常好的產品,在全世界都賣的非常好,我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵,結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發出很好的產品,如果不讓他們干,讓其他的人干也會開發出很好的產品,這是我們的決定,而不是他們的能力問題,不可以給他們單獨獎勵,最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現在金融危機來了,很多企業感覺到現在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現在很多企業不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”,應該是“冬泳”,金融危機過去后你只能是低水平的重復,以前是廉價勞動力生產產品出口,你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理,應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題,這樣可以把整個企業的管理進行提高。

當時我跟溫總理說這個要靠創新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點,怎樣用創新來適合中國的國情。難題2:怎么樣在互聯網時代進行管理創新？

現在進入互聯網時代,互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓工業征服空間,信息工業征服的是時間,所以對企業來講時間是制勝的關鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯網消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業信息化,然后再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區,還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實做不到的。現在中國企業做的油水分離,本來業務就像水一樣,現在把信息化做的像“油”一樣,放在水上面。有點兒像《圣經》馬太九章的一句話,沒有人把新酒放在舊皮袋里去,如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂,新酒也會爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業務流程就像舊皮袋一樣,現在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。比如研發,今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求,我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。

這也是中國企業面臨的很大的問題,比如說編成統一數據,2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天,我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天,差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響,咬著牙做了

之后,把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存,我們能夠是開始賣服務了,根據用戶的需求來做。

最近我看到一個報道,豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響,就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在,也做到在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去,而是哪個商場、哪個用戶已經定了,所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰,我們的企業信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環,應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業轉化成為服務型的企業。

美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話,非常好了詮釋了這一點,“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品,高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品,就不是中國企業現在大規模制造,而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則,而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候,在大規模定制時,雖然是大規模,但是要定制很多型號的產品,這對中國企業來講是非常大的挑戰。

高質量地幫助用戶找到他需要的產品,現在用戶面對的不是你一個企業,而是全球很多企業,要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業來講,從現在開始,通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。

我們現在具體探索的就是虛實網結合,所謂“虛網”就是互聯網,所謂“實網”就是最后一公里,也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后我應該是第一時間送達,這就需要跟實網——物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進,因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村,現在擴大內需主要是農村,中國有2812個縣,35000個鄉,64萬個行政村,一個縣就有上百萬人,廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億,這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了,所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。

這和“虛網”——互聯網要結合起來,他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強,但是就差一點,就是最后一公里。現在中國政府在推“家電下鄉”,我們在“家電下鄉”全國中的份額是最大的,是第一位的。就是因為我建設了龐大的網絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手,比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手,但是他現在把農村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送,也沒有辦法服務,到每個村、每個縣是很難的。

中國很有意思,村里很重要的是村長,村長如果覺得我用海爾的產品很不錯,村里的村民大概都會同意。因為他可以給你一定的優惠政策,比方說電價可以給你優惠一點。另外我們村的電工,如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理,村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的,不是和城市電價一樣,很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農民買電器買得起,但是用不起。

這是非常重要的,現在進入到云計算時代之后,沒有人去買服務器了,肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機,自己給自己發電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯系在一起的。

難題3:什么是商業模式上的創新王道？

我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什么樣的,現在有很多說法,所謂的商業模式不管怎么說就是一條,能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值,能夠體現客戶價值,這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

我們自己現在在做的過程中,怎么樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現在是一個國際化的企業,發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發,最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益,這一點在我們自己集團中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上,怎樣能夠協同起來。

第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則,組織結構應該是金字塔型的,是一個中三角,企業最高領導在最上面,然后是次要領導,然后是一級級領導下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領導再做決策下來,這里面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來,變成倒三角。客戶在最上面,然后是一線經理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源,從發號施令者變成提供資源者。

集團內部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經營體,大家共同來達到客戶的價值。

今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個問題我們進行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現在是這么做的,你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這

么做,但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點:第一,如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體,經營團隊就會產生一些問題,市場上一些新的機會就不會關注了,只會關注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機會。第二,一線經理團隊對著客戶,身后的資源不能及時提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

我們也考慮到這兩個問題,現在在采取措施解決。一個企業可能很大,但是再大、再小的企業就是三張表,損益表、資產負債表和現金流量表,現在我把損益表做到一個團隊,在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標,當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財務等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點,效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業里來干,根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產,你拿到的資產必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標桿企業的最高利潤,第一步可以達到平均率,第二達到最高,把這個利潤留下后,把所用的費用拿掉,剩下的進行分成。

現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去一個經理派到北京來做,他說產品不好賣了,要降價,他就申請,我們批準后,這個事就和他沒關系了。現在是買斷了,降價一定會虧損,虧損后你就沒有工資。你就不可能再創造價值。有點兒像中國農村改革開放一開始的時候。中國農村從1978年開始改革開放,很短時間內就上來了,也就是“先國家、后集體,剩下是自己。”我給你這樣一個平臺,比方說你銷售一百萬,之前是公司資產,現在你必須要增值十萬或者是二十萬。

這樣做了之后有三個好處:第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了,你來運作,他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣,現在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快,在農村就有這些,舉個小例子,我們的產品到農村很受歡迎,電冰箱、洗衣機都有防鼠板,如果不打老鼠的話,老鼠就把電線咬斷了,我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發現防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了,老鼠進化了。原來農村房屋很差,門什么都是敞開的,老鼠隨便進出。現在門窗都嚴密了,老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上采取措施把這個問題解決了,類似這樣的事非常多。

第二,解決內部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標。每個人都有自己的市場目標,要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

中國的員工很聰明,不管你下達什么政策都有辦法對付你,很快就修正了。但是有一條,只要花公家的錢辦公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事,第一效率高,第二省錢。這樣就很簡單了,你拿的資產都是公司的了,現在我劃到你名下,變成你的。把這個資產給你,讓你來運作。你運作增值的話就得好處,虧損的話就沒有工資了,就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話,追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。

第三個,對于傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西,美國會計協會和我們探討過幾次,他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了,很難突破了,海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計,說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好,也就是說你的戰略很好,但是員工不能協同,不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來,每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的,這樣管理會計一定會充滿活力的。

最后我想說一點我個人的體會,我在企業里干了30多年,我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙,不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說,金融危機你們什么目標？我說就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的,對于領導人的挑戰,你不能做報時人,應該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉,而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉,會克服所有的問題。

我自己的目標是希望把這個企業打造成一個自組織、自運轉,能夠應對所有的挑戰、所有的危機,真正能夠做到基業長青。

第三篇：中國式管理

中國式管理

1980年代，西方工商業界的警報鈴聲遠比現在要響得多。近幾年人們從美國的安然事件、歐洲的帕瑪拉特事件得出的警示是，公司治理及監管制度必須改革；而當時人們卻一致同意，西方企業戰后的美夢結束了，因為日本企業的成功似乎勢不可擋。上個世紀70、80年代，西方興起一輪研究日本式管理的浪潮，雖然后來隨著日本經濟的頹勢迅速降溫，但許多日本式管理已成為管理常識，譬如說愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。

對管理來說，這一輪日本式管理浪潮最大的貢獻卻不僅僅是上述的幾個理念或方法，而是人們意識到，“美國并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅爾）。”而對日本來說，自此之后，他們才能在西方管理之外，深刻討論與研究自身實踐的優缺點。日本管理的三個主要特點終身雇傭、年資序列以及長時間工作都被廣泛討論，不斷演變，雖然未被其他文化的管理所采用，但它們依然扎根在日本企業之中。

20多年來，在華人工商業社會里研究與傳播“中國式管理”的臺灣交通大學教授曾仕強對本報記者說，這一過程中最大的感受是，“我們中國人近百年來對自己沒有信心，以至于家里有很好的東西卻不知道用，而一直在向外企求。”曾教授講話樸實，似乎一直在講大白話，但他點出的常常是人人皆知卻又被忽略的道理，或者是廣泛流傳的誤解。現年70歲的曾教授很“中國”、很閑適，不似很西化的學者那種令人有點緊張的“專業”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆見管理。他說，我們可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。

他對中國式管理的研究緣起于39歲時的實務上的極大挫折，當時的他擁有美國的行政管理碩士學位，頭腦中也大多是西方化的看法。他說：“那一年我的情緒非常壞，因為為中國人出去辦事，被中國人氣得快要死掉了。”但他很快頓悟到，“是我錯了，不是中國人錯了。”他因而開始尋找與總結中國人“自己的一套”，把它系統化。在55歲時，他又赴英國萊斯特大學，苦讀5年后，在60歲高齡取得了管理哲學博士學位。實際上，49歲時他在臺灣已經是正教授了，他總結的中國式管理也已廣受贊譽。曾教授說，“（我）是因為要用才去讀書，目的是從西方的現代化管理來引證中國式管理的存在。”

中國式管理的貢獻

中國人對自己的認識常常被西方的誤解所誤導。曾教授在著作中舉例說，西方人認為“中國人沒有原則，幾乎每件事情，都采取個案處理的方式，有不同的答案，令人難以預料。”許多人據此認為中國人沒有原則，甚至說“沒有原則就是最好的原則”，但中國人實際上有原則，但“重視因時、因人、因事而做出合理的調整，既不是一成不變地死守原則，也不是隨意亂變沒有原則。”

中國式管理的貢獻，簡單地說就是變動性，或者說彈性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。這很適合中國人的特性，但它已經具有通用的價值，超越了文化與傳統。這是由于

不確定性和內外部環境的快速變化，完全沒有彈性的科學管理或制度化管理不足以適應環境的快速變遷，西方也不斷出現彈性較大的管理理論，如情境領導、權變理論等等，強調根據不同的情況采取不同的措施，而不是固守單一的方式或預先確定的制度。某種意義上，變動性談的是管理哲學。哲學這個詞常常顯得深奧，在這里可以簡單地說，就是人是怎么樣想的。在管理科學的一側，沒有各國管理之分，各國應該應用相同的管理科學，譬如戰略工具、生產管理、營銷方法等等，但因文化的差異，管理哲學有很大的差別。曾教授說，“從管理科學看，沒有中國式管理；從管理哲學來看，又有中國式管理。”因此，中國式管理的貢獻主要在管理思想、管理觀念。

中國式管理貢獻的主要管理觀念中，第一個是“太極思想”。曾教授說，“太極是一種自然流行的狀態。”大禹治水重在疏導，讓水按照自然的規律流動。在他看來，太極思想的關鍵在于，認為“本來就這樣”，以“怎么樣都好”的心情，用頭腦仔細想想，然后看情勢辦事，以自然的方式自得其樂地順勢行事。

曾教授在著作中這樣分析中國人自然的做事方式，“中國人做事，看起來好像不十分認真，實際上是用心而不緊張。用心去做就好了，那么緊張兮兮地做什么？”這樣的做事方式，看似悠閑，卻變得越來越重要，因為未來的工作群體可能大部分都是靠頭腦中的創意與創造力完成工作。譬如對在傳媒、娛樂產業、咨詢服務、甚至軟件設計等等行業工作的人，有時過分緊張的“專業”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些暢銷書如《魚》所推銷的，自然、放松和快樂可能是更有效的工作方式。但種種說法中，最好的卻一定是“用心而不緊張”，快樂等說法描繪的不過是表象。中國式管理貢獻的主要管理觀念第二個是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影響，現代人思維喜歡“二分法”，把事情分成兩個部分，譬如把管理分為人治、法治，認為其中一個對，而另一個不對。但這是理想狀態，沒有哪個組織完全是人治，也沒有哪個是完全的法治，純黑和純白之間總有著無數種灰。

西方學術界有一種說法，“二分法是必要的罪惡。”中國式管理卻是“把二看成三”，規避這種必要的罪惡仍以人治、法治來說，中國人的組織大都是“很實際地寓人治于法治”，與西方的組織相比，人治的色彩還是要濃厚一些。二分法看起來簡單明了，但實踐中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中國人擅長把二看成三，以‘二合一’來代替‘二選一’。”

中國式管理貢獻的主要管理觀念第三個是“中庸”，中庸就是合理。曾教授認為許多人把中庸之道理解錯了，他說，“以前的解釋是一條道走中間，不敢偏左也不敢偏右。??中庸之道不是走中間路線，也不是不走極端。（實際上，）中庸是該極端就極端，不該走極端就不走極端，該怎么樣就怎么樣。”曾教授引朱子的話說，“無一事不合理，才是中庸。”他認為中庸之道應正名為“合理主義”，這樣它的真正用意才更清晰。

合理化貫穿于管理的發展歷程，西方的管理發展如果以最簡單的方式描述，就是合理化然后制度化。但在過分制度化甚至僵化之后，回歸根本，重思合理不合理是可能的解決之道。而中國式管理的關鍵是，管理即合理。強調合理，就帶來彈性。

管理是做人做事的道理

對中國人來說，中國式管理的觀念貢獻固然重要，但更重要的是它對我們的管理實踐有什么樣的影響，也就是說，是否有效？這樣，曾教授比較中美日管理，考慮中國人的特性而總結出來的管理觀念就凸顯出價值。

美國式管理的哲學基礎是個人主義，日本是集體主義，而中國是交互主義ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主義用通常的話說，就是“一切看著辦。”曾教授舉例道，你對我有禮貌，我沒有理由對你沒禮貌。“拿‘不一定’的心情，來尋找此時此地‘一定’的答案，從不一定到一定，便是中國式管理的決策過程。”他還以另一種說法總結道，“美國式管理強調專業性，重視專業知識；日本式管理關注一致性，重視團體精神，而中國式管理注重變動性，一切看情況。”

“中國式管理最大的價值在于對人的尊重。”曾教授說，他認為管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美國式管理是“我要－我成”，訂立目標，拿出成果；日本式管理則是“同生－共榮”，合力追求團體的榮譽，不計較個人的榮辱；而中國式管理卻是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中國傳統的“修身、齊家、治國、平天下”的說法來來強調修己，他說，“中國式管理很簡單，就是你先把人做好，然后才能談管理。”

“安”是中國式管理的最終目的，曾教授認為，“安的觀念長久以來影響著中國人。??含意甚深，必須用心體會才能夠明白它的用意。”有的利潤讓我們安，有的利潤讓我們不安，不安的利潤不能要，這種觀點和西方管理現在特別強調公司道德有點不謀而合。在更宏觀的層面，經濟發展后，如果制度、社會、文化等其他方面不能跟上，容易發生不安，安需要均衡發展。對于人本身來說，安的時候，中國人積極奮發，對準目標全力以赴，高高興興接受結果評估，共享榮譽；而不安的時候，對目標陰奉陽違，視成果評估為官樣文章??

曾教授總結，中國式管理的三大主軸是“以人為主、因道結合、依理而變”。這三者的關鍵都是人，它們主張有人才有事，事在人為，以理念來結合志同道合的人，合理地解決問題，而不是凡事“依法辦理”。

實際上，中國的管理從來都是更多地以人為中心的，而不是像西方那樣以事為中心。西方管理，首先把事情分門別類分析清楚，劃分不同的部門職位，然后招聘合適的人員。中國的管理也在學習西方的這種方式，也顯示出效果，但在最本質上，中國管理依然是“因人設事”。曾教授舉例說，中國人開始做事常常采取大家一起來的方式，沒有分工、沒有職位，讓大家在這種含混不清的情況下展示個人的特性與才能，再因人設事，建立初步的組織架構。經常的情況是，有兩個人適合當主管時，先分成兩個單位，等到有第三個人具有擔任主管的能力時，再變成三個單位。

但是，沒有人會承認他們所做的是“因人設事”，因為它違背了西方管理中的“正確的原則”。在我們的實踐中，類似的情形還有很多，譬如在績效考評時往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或獎勵先進，或教導懲戒業績不佳者。這至少和兩個“正確”的管理原則相違背：公平和透明。但是，正如我們所知的，公平和透明可能有效，但我們不明說的方式也常常有效，甚至效果更好。摒棄成見，仔細研究，我們也會發現這些

做法很合理。

直到現在，遇到這種情況，我們經常想的是，這種方式不符合“正確”的管理原則，必須盡快加以改變。曾教授在另一場景下提出的問題可能同樣適合這個場景：“現在我們經濟發展恢復自信心，是不是應該重新思考自己的傳統？”

曾教授說，西方管理學界被誤解最深、最無奈的人是泰勒，他被尊稱為科學管理之父，但他講的實際上是管理哲學，泰勒曾寫道，管理不是技術，管理不是工具，管理是哲學。他認為，現在我們學西方管理學不好，正是因為“我們把管理當工具、當技術”。

第四篇：中國式管理

中國式管理

曾仕強教授

臺灣興國管理學院校長，北京華夏智業管理學院校長，中華企管網集團首席顧問，英國牛津大學管理哲學榮譽博士。被企業界尊稱為：中國式管理大師，華人三大管理學家之一。

主要著作：

《超世紀大易管理》VCD、《中國式管理》、《商神胡雪巖人生秘錄》、《財神學》、《解讀中國人》 《人力自動化》、《老板魅力學》、《如何在三十六歲以前成功》

為什么要學習本課程 ：美國人二十世紀初，發展出一套向全世界挑戰的美國式管理。日本人從二次大戰慘敗的廢墟中，走出令人震驚的日本式管理，創造了經濟奇跡。中國人以易經為中心思想，八十年代逐漸形成獨特的中國式管理，正被全世界廣泛討論及研究中。

如何運用中國式管理做好企業總裁 ：

一、中國式管理的含義

1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中國人特質。

2、中國式管理，便是合理化的管理，務求管得合理。

3、應該管的才管，管的方式要合理，即中國式管理。

二、首先要有共同認識

1、管理必須和自己的風土人情結合在一起，才有效。

2、對中國人、中國社會，要有深一層的體認和理解。

3、合乎中國人性格的管理，必須有更為優良的成果。

三、把自己的定位做好

1、基層員工，以“務實”為主，遵守規定照章行事。

2、中高干部，以“應變”為主，合理應變以求制宜。

3、企業總裁，以“前瞻”為主，隨時抓住市場變化。

四、培養敏銳的第六感

1、總裁的主要職責，在領航、掌舵，方向感要準確。

2、五官的感覺會騙人，一切依據有形來判斷會上當。

3、第六感最可靠，但是很不容易運用，要多多磨練。

五、先孕育出合用制度

1、逐漸形成，需要多少建立多少，不必刻意求齊全。

2、由下而上，各單位自己去討論，反正很快會調整。

3、保留彈性，以適應內外的變數，在法中衡情論理。

六、在團隊中完成自我1、有本事，才能夠充分表現能力，使大家樂于接納。

2、有理想，必須充分了解現況，才能夠有效地實現。

3、能調整，在動態的環境中，適時應變求生生不息。

七、把能干團隊帶出來

1、第一圈最要緊，多費心神培養彼此的共識和默契。

2、由第一圈去帶第二圈，依此類推，務求彼此呼應。

3、大圈圈中有小圈圈，不要公而無私，就有利無害。

八、維持合理的不公平

1、對待員工，公正合理，基本上很不容易做到公平。

2、因為機會有限，資源不足，不可能公平，做不到。

3、最好以合理的不公平來取代不合理的公平、合理。

九、讓干部去從事管理

1、作業是基層員工的職責，干部最好訂規范少干擾。

2、管理是干部的工作，總裁最好多支持少直接參與。

3、總裁的主要職責在經營，知人善任才是首要任務。

十、把人安頓好最要緊

1、識人、知人、留人、用人一連串都和人心有關系。

2、關心、用心、交心、綁心是領導員工的主要過程。

3、把人安頓好，是總裁的首要任務，人不安事不行。

十一、凡事務求慎始善終

1、慎始，指謀定而后動，必須和干部互動、好商量。

2、讓干部先開口，才聽得見不一樣的聲音、好意見。

3、慎始不一定善終，必須重視過程中階段性的調整。

十二、無為才能夠無不為

1、無為并不是什么都不管，而是讓員工能全力發揮。

2、無不為才有效果，必須有目標、有計劃、有方法。

3、總裁無為，干部無不為，依此類推，才能總動員。

目錄：

一、中國式管理的含義

二、首先要有共同認識

三、把自己的定位做好

四、培養敏銳的第六感

五、先孕育出合用制度

六、在團隊中完成自我七、把能干團隊帶出來

八、維持合理的不公平

九、讓干部去從事管理

十、把人安頓好最要緊

第五篇：中國式管理

“中國式管理”存在著三大致命缺陷

一、不可重復性

但是，工業時代大型廠商組織的出現，徹底顛覆了傳統商業的管理邏輯。“人”在大型機器這個龐然怪物面前，顯得是如此的無奈和渺小，人與人的關系變成了人與機器的關系；同時，老板與雇工之間的關系，也不再是“低頭不見抬頭見”的熟人關系，面對成百上千的企業員工，假如一個老板不是特意想要見他的話，那么，這位員工可能一輩子都見不到老板。這時，一個手工作坊的小老板從未聽過的一個詞出現了，那就是“組織”，或者說，正是使用了各種“組織功能”，才使得過去的小老板們，懂得了如何管理成千上萬的陌生人、以及如何讓散亂而復雜的生產變得通暢有序。

這其中，“可重復性”成為了工業時代以來的、以制造業為主的、現代企業管理最顯著的標志，它使得傳統的個人隨意性管理的不確定性，變得確定并且可以沿承，這意味著傳統農業或商業時代的“管理就是管人”的定義，已經悄悄的被我們是在“管理一個組織”所取代。

崗位或職務的可重復性

當我們今天談論起企業的“最高管理者”譬如企業家、CEO或是總經理它首先意味著這是一個組織里的崗位或職務。或者說，現代企業管理已經不再關心這個崗位或職務上的“人”究竟是誰，而是特別關注這個崗位或職務的本身“職能”是什么。由于可學習性和可繼承性的出現，使得企業組織的基業長青成為了可能。

但是，在傳統的商業時代，沒有人會將“老板”看作是一個崗位或職務，人們看見的是一個有血有肉、充滿商業智慧和人格魅力的人“這個人”是如此的獨一無二并且先天聰慧，他的優秀而卓越的商業才能，僅僅是其個人先天的基因遺傳、以及后天的經歷經歷的積累鍛造而成，即無通用普遍的可學習性，又無后人的可繼承性，這正是中國商業或企業“富不過三代”的本質原因。

組織機構的可復制性

當我們今天說起企業組織的發展和擴張時，其中隱含著一個重要的管理詞語“可復制性”。假如一個企業不知道組織是如何復制的，那么，企業的擴張或連鎖就不可能成功的發生。

事實上，企業組織的自我復制能力，首先是基于崗位或職務的可重復性，它是組織復制能力的基礎性工作。其次，企業組織的自我復制能力，依賴于企業組織的價值觀、而不是管理者個人的價值觀。值得中國企業特別注意的是，它是企業的事業邊界、而不是個人的偉大愿望或理想。

但是，在傳統商業時代管理中，組織和個人的標準化工作能力和方法，同時成為了被譏諷和嘲笑的對象。事實上，大型廠商組織出現之前，幾乎很少發生商業組織大規模的擴張或連鎖，即使有一些零散的小規模的擴張連鎖，也是基于個人能力以及人與人之間的信任而出現，但是，這種傳統的基于個人能力和熟人信任的方式，卻正是現代企業組織擴張和連鎖之所以失敗的罪魁禍首，原因很簡單：個人的隨意性的工作以及個人之間的信任，從來都是靠不住的。

中國式管理的致命缺陷

在今天的中國，面向傳統挖掘商業智慧的“中國式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，無論它看起來多么的美妙和令人神往，它的本質都是在推崇傳統商業的個人工作能力和技巧，這同我們今天所說的現代企業組織管理，是背道而馳的兩回事。

我們今天談論企業管理，是在談論如何讓企業組織持續性的增長，實現組織的基業長青，但是，傳統商業管理卻反其道而行之，它是在描述個人如何有效統治組織的個人技巧，攙雜了大量的人際技巧、洞察和權謀之術。事實上，直到今天，也未有事實證明，權謀之術可以帶來企業效益和效率，相反，倒是有大量的事實證明，個人的所謂世事通達和平衡能力，帶來的只是個人地位的鞏固和維護。

更準確的說，中國傳統商業的管理邏輯認知，是發生在“人”的層面、而并不是“組織”層面，它所強調的是個人的悟性、而不是建設組織能力，因此，它缺乏對于“重復或復制”的基本認知。實際上，如果一個“管理者”的能力，只能依靠個人的天生悟性慢慢領悟、并且需要個人親歷親為的體驗來獲得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失敗為代價來獲取，同時，它也沒有任何的可繼承性，甚至會出現“仁者見仁、智者見智”的不同感悟，從而走向截然相反的方向。這也正是中國可以誕生出偉大的商人、卻總是難以造就出一個偉大的商業組織的根本原因。

雖然我們一直非常反感西方式管理，但是，迄今為止，幾乎所有的中國的所獲得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理為主。雖然一些中國的企業家宣稱他使用的是中國式管理，但事實上，僅僅是將個人某些獨特的管理技巧和方法，穿插在了企業整體的現代管理體系中。實際上，推崇中國式管理，本身就是滑稽可笑事情，因為中國的傳統商業智慧，是發生在中國特定的小農經濟和官商勾結的權謀時代，所講的是個人成功之道、而不是企業的成功之路。從這個意義來說，所謂的“中國式管理”，只能算作是中國特色的“個人修養學”或“個人成功學”。

之二：蔑視數字

西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。

這是一個很容易理解的事實：當一項模糊性的工作被分解成若干可以量化的數字指標后，管理起來就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經驗而無法察覺的缺陷與不足，在客觀事實的數字下清晰的顯現出來。當一個傳統商人忽然面對一架架復雜的工業機器、一個個陌生而群體龐大的面孔時，總是顯得那么的緊張局促和盲目無助，正是數字化的科學理性管理出現，才拯救和消除了他的手忙腳亂和焦頭爛額，使得管理變得通順流暢和簡單易行。

“數字化管理”是傳統商業和現代企業之間的標志

“數字”既是區別于傳統經營和現代管理的技術性標志，也是現代企業管理必不可少的重要管理手段。

在現代企業組織出現之前，“效率”對于商業利潤的貢獻，是微乎其微的，一個異想天開的商業計謀、或是一次大膽的投機冒險，都可以獲得豐厚的商業利潤。但是，工業革命中誕生出現代企業組織后，徹底的顛覆了傳統商業管理邏輯：傳統的人與人之間溫暖的、情感的、一對一的交流，被大批量的工業產品在更廣闊范圍內的銷售所取代；商人們傳統的“行商”習慣，開始被現代企業的“坐商”逐漸替代；曾經夸耀商人隨機應變所謂的商機意識，成為了今天無頭蒼蠅式亂闖亂撞的貶義詞。

顯然，在傳統商業和現代企業之間，似乎轉眼間發生了一百八十度的大轉彎：個人的商業智慧和人際關系處理能力，忽然被科學、理性和嚴謹的組織效率所取代。現代企業競爭的本質，其實就是企業效率的競爭。當一個依賴密而不傳的手藝或秘方的傳統商業組織，很輕易的就被擁有現代機器設備的現代企業組織所擊敗，這并不是現代機器設備擊敗了傳統商業秘方，而是“高效率”擊敗了“低效率”。

這其中，“數字”扮演了重要的角色，正是數字化的“科學管理”，演示了工作要素的可辨識性和可重復性，并由此造就了大量的數字化管理工具。“科學管理之父”泰勒所創造的工作方法，在短短的一百年間將勞動效率提高了50倍，這是一個非常了不起的、偉大的管理成就！今天中國的一些管理者，常常蔑視泰勒而推崇所謂的人性化管理，實際上，僅就提高“勞動效率”而言，是泰勒的科學管理、而不是什么人性化管理，才將勞動效率提高到如此的成就。

假如沒有數字意識和數字化管理，那么，今天的企業管理將寸步難行，甚至連最基本的企業管理成果和個人業績成就，都無法估算和衡量，更遑論如何管理企業了。

“蔑視數字”的中國式管理的傳統由來

中國的傳統商業管理，一直習慣于毛估估的個人經驗式的感覺，缺乏對于“數字”最起碼的尊重。這種狀況經過千百年來的歷史延續和強化，不但使得忽視數字、甚至是蔑視數字成為了事實，而且還被當作管理遺產繼承了下來。

以儒家文化為主流的中國傳統社會，歷來缺少經濟效益的“數字化”概念，商業成本意識常常成為了“斤斤計較”的代名詞，商業資金周轉運行意識常常被冠以“小氣精明”的惡名，使得傳統商人僅存的一點點數字意識原始本能，也被壓抑得無影無蹤。直到今天，中國企業管理依舊殘留著“蔑視數字”的管理惡習，甚至連法律嚴禁篡改的財務數字，都敢于虛報、瞞報和編造，更遑論其它各種管理數字了。

在中國已經過去的二十多年的企業管理中，創造出了大量的成功案例，但是，這些所謂的經典的中國本土案例，卻往往如過眼煙云，無法在相同的條件下還原和復制，究其根源，正是缺乏理論基礎和現實的數據、例證支持，或者說，我們的理論家們往往是一種事后諸葛亮般對既成事實的解釋，卻并不能夠揭示事實真相。

“中國式管理”在隨意性的道路上越走越遠

長期以來，引導我們走向錯誤陷阱的思維是：管理是一種滿懷理想的、激動人心的、轟轟烈烈的運動；然而，事實上，“管理得好的工廠總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”

（德魯克語）。

當我們習慣于“運動”方式的管理時，就意味著“運動”成為了管理的常態。事實上，管理是一種平靜的、連續性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企業的戰略執行、產品質量、市場銷售等等工作，都是以日復一日、年復一年的日常形態存在，假如這些工作變成了只在轟轟烈烈的運動中有效，管理就會成為缺乏連續性的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的臨時抱佛腳。

推崇所謂“中國式管理”，常常擁有一個冠冕堂皇的理由：中國企業管理企業必須適應國情。然而，今天的中國企業所面臨的最真實的國情，其實是來自于無法避免的國際化的競爭和碰撞。事實上，今天的中國企業，無論你是身處偏僻的小企業、還是業已成型的大企業，都會和國際化的大企業構成直接或間接的聯系，幾乎沒有任何一個企業能夠逃脫這種來自國際化競爭和碰撞的宿命，這意味著中國的每一家企業，都會在逐漸的公開、透明、同質的市場環境下，早早晚晚的、無法避免的遭遇效率或績效競爭，這才是今天的中國企業所面臨的最大的、最嚴峻的、最真實的國情。

之三：“職業能力”丟失

當我們說一個人的“工作能力很強”時，它隱含著這樣一個判斷標準：他的工作能力的強與弱，是針對他所特定的職業或崗位而言，也就是我們通常所說的“職業能力”。

這就意味著：首先要有一個職業或崗位的出現，然后我們才有可能來談論職業能力的問題。但是，中國傳統管理則是反其道而行之：當員工的工作能力不足時，常被斥責為“敬業精神不足”等道德或精神因素，同樣，當職員創造出巨大成就時，其經驗又常被總結為“無私奉獻精神”。這種現象的背后，隱藏著中國人對于“職業能力來源”的特殊解釋，即：中國人是從人的品德或精神角度、而不是從社會分工的角度來認知職業能力的。事實上，直到今天，“人的品德精神=人的職業能力”這個結論，依舊在深刻的影響著中國的企業管理。

“分工”創造職業能力

在工業革命出現之前，個人的職業能力或專業技能，是個人秘而不宣的獨門絕技。但是，“分工”學說的出現，卻徹底的顛覆了傳統的極少數人的個人技能壟斷的局面。

“分工”學說是如此的強大。首先，它徹底的改變了傳統農業社會自給自足、老死不相往來的獨立經濟格局，整個社會呈現出高度的社會化的大分工、大協作的局面，社會財富由此成倍的增加；其次，分工帶來了大量的、新鮮的、前所未有的新職業，這些新鮮的崗位或職業，并不是零散的個別的工作現象，而是形成了大批量的職業階層，這意味著“職業階層”開始成為了社會的主導性力量；其三，對于個人和個體來說，它意味著個人的工作不再是橫向的面面俱到，而是縱向的深入專注，從而使得每一個人、每一個職業、每一個崗位逐漸的走向了專業化和標準化的方向。

但是，中國傳統的商業管理，卻缺乏基本的“分工”概念和意識。事實上，中國傳統管理幾乎從不談論“職務/崗位”的分工原則和崗位標準，而是大談特談“人”的品德素質或精神境界。一般來說，中國傳統的所謂的“分工”方式，是按照“君子與小人、忠誠與奸詐”的品德范疇角度，將人劃分成了道德化的地位等級涇渭分明的兩類人：好人與壞人。我將這種現象稱之為中國傳統社會特有的“品德分類法”，它導致了中國人一個特有的管理邏輯：凡

達到圣賢和君子的品德素質要求者，無論干什么都是一流的；凡是被認為是品德低下的奸詐小人者，即使專業技能再突出，可依舊是惟利是圖的無恥小人。

“職業分工法”和“品德分類法”，造就出了截然不同的管理結果。西方社會基于“職業角度”的專業分工，導致了職業群體和職業階層的出現，形成的是專業化的、平等的、橫向的職業序列；中國的“品德分工法”，最終形成的是“士/農/工/商”等等權力化、等級化的、豎向的等級地位排序。因此，在中國傳統社會的歷史演進過程中，專職或專業的“職業政治家、職業經理人、職業技術工人”等等群體或階層，一直沒有明顯的出現。

“重復”造就細節管理

工業革命的事實告訴我們，高度專業化的職業能力，是來自于日復一日、年復一年、成千上萬次的重復性工作的結果“重復”即造就了熟知細節、又造就了行為慣性。

顯然，我們忽視了“重復”在管理中的重要價值。當你長年累月的從事一項職業并且千百次的重復崗位流程，熟悉自己的職業或崗位職責就象熟悉自己的五官一樣時，那么，我們所期待的“細節管理”就會自然出現。實際上，所謂的細節管理，其實就是一系列連續性的、可分解的、可識別的職業或崗位的操作規范或科學流程。

因此，隱藏在“重復和習慣”背后的真相，是個人職業生涯的長期性、連續性和穩定性。但是，中國傳統社會特有的“品德分工法”，卻走向了另外一種截然相反的職業化道路。雖然中國傳統管理也強調“愛崗敬業”，但是，它的本質是一種強調服從大局的自我犧牲精神，同我們今天所說的高度專業化的職業能力，并不是一回事。事實上，敬業精神和職業能力之間的關系與次序是：并不是敬業精神造就了高度的職業化、而是高度的職業化使得敬業精神成為可能。通俗的說，假如你連崗位職責是什么都含含糊糊的，就不可能期望著滿意結果的出現。

從傳統商業走向現代管理的三道門檻

中國傳統管理充滿了的模糊性、隨意性和不確定性，其中包含了大量個人的喜怒無常和性格偏好，因此，“可復制性、數字意識、職業能力”這三項最基礎性的管理工作，恰好是醫治中國傳統管理疾患的良藥。

今天的中國企業的管理者，之所以被“執行力管理、細節管理”等等問題搞得疲憊不堪、甚至是焦頭爛額，其實就是因為他們在管理著一群“既不職業、也不專業”的企業組織成員他們常常因為職業化能力不足而導致注意力不夠集中，總是不恰當的發生職業或崗位錯位，并且還沾染了批評和抱怨他人的惡習。在華為公司，曾經流傳著這樣一個故事：一個新進企業的大學生洋洋灑灑的寫了“企業發展萬言書”，然而，總裁任正非卻在上面批示道：“假如此人沒有精神病，建議開除”。其實，任正非的意思很簡單：請你專注于自己的本職崗位工作。事實上，這個大學生身上發生的事件，在過去卻常常被當作關心企業的正確事情而大加表揚，這個顯著的錯誤慣性，一直延續到了今天。

事實上，西方企業管理由散漫的農民和手工業者，向今天這樣具有職業精神/富于合作/尊重法紀的職業人的過渡，是經過了近三百年的脫胎換骨的漫長歲月。從“農民”向“工人”的過渡和轉變，其本質是一種深刻的個人習慣轉變和逐漸職業化的過程，它是從傳統的“日出而做、日落而息”的男耕女織的農業生活，向遵守紀律、專心專注的工人工作習慣生活的過度，通俗的說，你不能指望一個隨地大小便的農民，會嚴格遵循工廠的操作制度；而一個跟隨著太陽按照時間的農民，也不會知道八點鐘準時上班意味著什么。直到今天，就中國社會整體而言，依舊沒有完全實現從農業文明向現代工業社會的過渡。

因此，從這個意義來說，“可復制性、數字意識、職業能力”，將是中國企業管理必經的一次徹底的科學管理的啟蒙和洗禮，它們首先是一種現代企業管理意識，其次才是管理技術或工具。事實上，直到今天，依舊有大量的企業主/企業家并不知道，工業時代的“規模”是如何產生“效率”的？“組織”是如何象細胞分裂一樣毫不走樣“復制”的？“精細產品”是如何被制造出來并保持質量穩定的？因此，這三項基礎性的管理依舊對于中國企業具有現實的管理意義。