第一篇：中國式管理

課程：中國式管理

教師：李詩和

課題：《中國式管理》觀后感

學生：劉洋希

學號：200707060127

提交日期：11月20日

《中國式管理》觀后感

在中國式管理課程中我觀看了臺灣的著名管理大師曾仕強老師的視頻教學《中國式管理》，感覺受益匪淺。也許沒有人能準確說出來究竟什么是“中國式管理”，因為中華文化的博大精深足以讓一切矛盾的東西成為一個統一體。但曾仕強老師20余年一直在研究中國儒、道、釋文化下的管理哲學。他的講解讓我醍醐灌頂，打開了我探索中國式管理的大門。

一、中庸之道和二分法

因為中國人性格的復雜，沒有一個標準，中國人的言行會隨時間和場合的變化面變化，所以沒有一個固定的為人處事的公式，如果真的說有就是中庸之道了。而中庸之道最簡單的解釋就是合適，只要為人處事做到合理就是把事情做對了，就是符合中庸之道。但如何才算是合適呢？沒有一個明確的標準，還是要實事求事，一切從實際出發，具體問題具體分析，然后對癥下藥。具體如何求如何下藥，就是人的工作了。就要看人了，就如同樣的材料不同的師父會有不同的做法，結果也會不同。所以中庸之道就是找到合適點，不走極端，要做到中庸之道，找到合適點就要把準脈，然后對癥下好藥。所以要把事情做好就要提高把脈的能力和下藥的水平。要提高除了要掌握基本的理論外，更重要的人在行動中多實踐，增加臨床經驗。

或許現今年輕一代都更為接受西方思維，對一個事物的判斷，對或錯，所謂是非分明，此為二分法則；在中國，我們更多聽到的是“差不多”，“可能”，“或許”，之前我非常反對這種模糊的措辭，很容易理解成唯唯喏喏，沒有原則，思路不清晰，實則是中國包容思想下的周全考慮，凡事很少有絕對的，尤其在哲學和思想這個領域。所以應該嘗試著用第三種角度去看待事物，更多的從臨界于是和非的中間狀態去考慮。這一點就豐富了我的處世哲學，以前看待問題基本上都是采用的二分法，而讀過這本書以后，也讓我明白了，原來中國人幾千年來都在用一種二分法以外的方法處理問題，為我今后的處世提供了參考。

二、以人為本的管理

管理，管的是人，不是事。中國人是一個十分注重人情的國民族，人情有時比法律更重要和管用。而人情是感性的，沒有一個標準，不能用數字來表示。所以中國人是復雜的，中國人的言行會在不同的時候不同的場合會有不同的表現。

所有的事情都是人做出來的，事在人為。要了解和分析好中國人的特性，這個中國人的特性就是中國人的人性。只有對中國人的人性掌握好才有可能對癥下藥，否則很可能好心做壞事，做力不討好。掌握好中國人的人性才有可能做到以人為本，要做到以人為本就必須了解中國人的人性。要了解中國人的人性就必須全面詳細客觀地了解和分析中國人的性格。我們是以人為中心的，西方思維則講究以事為中心，故而在實際情況中，會出現因人設崗的情況。現在反復提倡以人為本的管理思潮，其實我們已經骨子里以人為本了數千年，人家也意識到這種思想的重要性，所以我們現在的體制改革、管理規范化等工作，無非是以人為本的基礎上，用制度去彌補以人為本所需要的支持。嘴上講著制度，心里卻時時要牢記人才是中心，要學會變通，知曉“得人心者得天下”的道理。

三、組織中的計劃

中國人表面上似乎不講究計劃，凡事講求“看著辦”，實則是有計劃的，只是對計劃的變更可能認識得更為透徹，只有看著辦，才能及時地調整計劃，以符合當時階段的實際需求——豈不就是軟件過程里的“迭代”？！西方思想引領下的軟件過程，繞了一圈，從過程化、瀑布模型走到現今的迭代和XP。我們會一直需要計劃，只有計劃明確了，整個組織才有共同的、清晰的目標，才有奔頭，但務必不能將計劃制定的過于刻板，過分細致，缺少了回旋的余地——而屆時的回旋卻是一定會有的。

四、公平與合理

西方人制度明確，一切可以照章辦事，管他合理與否，只要照著制度來就是公平的，諸如加薪、升職等等。前面討論了，中國人不是那么刻板講制度的民族，只要大家覺得制度不合理，那照著制度辦也被認定為不合理的。所以我們講公正，制度是一層皮，大家都照制度了，就是“差不多”的，是否算優秀，得憑群眾的，領導的感覺。公平還是不公平？公平是絕對做不到的，資源不足，機會有限，不可能公平，中國人做的是合理的不公平，雖然不公平但是做到合理就可以了。合理、不合理是變動的不是固定的，這個最難。西方人合理不合理是固定的，日本人合理不合理也是固定的，只有中國人合理不合理是變動的。老實講，全世界中國人最辛苦，因為我們處的環境最復雜，所以所有外國人都看不懂中國人，老覺得中國人鬼鬼祟祟的。為什么西方的合理、不合理是固定的？因為他合法就合理。

西方人過著非常單純的日子，就是合法就合理。西方人在立法的時候，他想盡辦法不讓你通過。

五、無為領導

最后的境界是無為。一個人能夠輕松愉快，就是他要懂得無為。無為是非常困難的事情，但是我們保證做得到，因為這是所有外國人都非常懷疑的事情。“你們中國人真的可以無為嗎？無為真的可以把事情管好嗎？”其實啊職位越高的人你越需要無為，職位越低的人你越需要有為，這樣才搭配得起來。否則的話我們永遠是配合不好的。我希望透過這整個系列課程我們把問題化解掉，那大家會越來越輕松愉快，這樣做才有意義，那管理也才不會成為大家的難題。實際上我們第一個提出來，大家一定要記住，凡事求合理你自然輕松愉快，而凡事求合理就是中國式管理。

六、得人心者得天下

臉紅脖子粗，縱使有理有據，爭贏了，別人也會消極抵觸，甚至給你下套子，最終還是辦不成事情。所以平日為人處事，務必需要處處顧及面子，講講私交，感情好了，我吃點虧幫幫你也無所謂，樂得落個人情。得人心者，得天下吶。“知遇之恩”是中國傳統故事中最感人的。三國演義中，劉備為了趙云差點將兒子棄于地上，趙云連殺五十員曹軍大將，劉備就這么一個獎勵就足讓趙子龍肝腦涂地了。

總之，對于中國企業的管理研究，只能是中國人自己來完成。不能指導實踐的理論就不是科學。中國人和西方人是有區別的，這種區別存在于傳統文化所形成的觀。每個民族都會有自己的歷史文化，這就是該民族觀念的背景。所以，學習了先進管理技術之后，還要結合中國人的特色以及中國的國情，制定出中國特色的管理方法。

第二篇：中國式管理

中國式管理

1980年代，西方工商業界的警報鈴聲遠比現在要響得多。近幾年人們從美國的安然事件、歐洲的帕瑪拉特事件得出的警示是，公司治理及監管制度必須改革；而當時人們卻一致同意，西方企業戰后的美夢結束了，因為日本企業的成功似乎勢不可擋。上個世紀70、80年代，西方興起一輪研究日本式管理的浪潮，雖然后來隨著日本經濟的頹勢迅速降溫，但許多日本式管理已成為管理常識，譬如說愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。

對管理來說，這一輪日本式管理浪潮最大的貢獻卻不僅僅是上述的幾個理念或方法，而是人們意識到，“美國并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅爾）。”而對日本來說，自此之后，他們才能在西方管理之外，深刻討論與研究自身實踐的優缺點。日本管理的三個主要特點終身雇傭、年資序列以及長時間工作都被廣泛討論，不斷演變，雖然未被其他文化的管理所采用，但它們依然扎根在日本企業之中。

20多年來，在華人工商業社會里研究與傳播“中國式管理”的臺灣交通大學教授曾仕強對本報記者說，這一過程中最大的感受是，“我們中國人近百年來對自己沒有信心，以至于家里有很好的東西卻不知道用，而一直在向外企求。”曾教授講話樸實，似乎一直在講大白話，但他點出的常常是人人皆知卻又被忽略的道理，或者是廣泛流傳的誤解。現年70歲的曾教授很“中國”、很閑適，不似很西化的學者那種令人有點緊張的“專業”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆見管理。他說，我們可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。

他對中國式管理的研究緣起于39歲時的實務上的極大挫折，當時的他擁有美國的行政管理碩士學位，頭腦中也大多是西方化的看法。他說：“那一年我的情緒非常壞，因為為中國人出去辦事，被中國人氣得快要死掉了。”但他很快頓悟到，“是我錯了，不是中國人錯了。”他因而開始尋找與總結中國人“自己的一套”，把它系統化。在55歲時，他又赴英國萊斯特大學，苦讀5年后，在60歲高齡取得了管理哲學博士學位。實際上，49歲時他在臺灣已經是正教授了，他總結的中國式管理也已廣受贊譽。曾教授說，“（我）是因為要用才去讀書，目的是從西方的現代化管理來引證中國式管理的存在。”

中國式管理的貢獻

中國人對自己的認識常常被西方的誤解所誤導。曾教授在著作中舉例說，西方人認為“中國人沒有原則，幾乎每件事情，都采取個案處理的方式，有不同的答案，令人難以預料。”許多人據此認為中國人沒有原則，甚至說“沒有原則就是最好的原則”，但中國人實際上有原則，但“重視因時、因人、因事而做出合理的調整，既不是一成不變地死守原則，也不是隨意亂變沒有原則。”

中國式管理的貢獻，簡單地說就是變動性，或者說彈性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。這很適合中國人的特性，但它已經具有通用的價值，超越了文化與傳統。這是由于

不確定性和內外部環境的快速變化，完全沒有彈性的科學管理或制度化管理不足以適應環境的快速變遷，西方也不斷出現彈性較大的管理理論，如情境領導、權變理論等等，強調根據不同的情況采取不同的措施，而不是固守單一的方式或預先確定的制度。某種意義上，變動性談的是管理哲學。哲學這個詞常常顯得深奧，在這里可以簡單地說，就是人是怎么樣想的。在管理科學的一側，沒有各國管理之分，各國應該應用相同的管理科學，譬如戰略工具、生產管理、營銷方法等等，但因文化的差異，管理哲學有很大的差別。曾教授說，“從管理科學看，沒有中國式管理；從管理哲學來看，又有中國式管理。”因此，中國式管理的貢獻主要在管理思想、管理觀念。

中國式管理貢獻的主要管理觀念中，第一個是“太極思想”。曾教授說，“太極是一種自然流行的狀態。”大禹治水重在疏導，讓水按照自然的規律流動。在他看來，太極思想的關鍵在于，認為“本來就這樣”，以“怎么樣都好”的心情，用頭腦仔細想想，然后看情勢辦事，以自然的方式自得其樂地順勢行事。

曾教授在著作中這樣分析中國人自然的做事方式，“中國人做事，看起來好像不十分認真，實際上是用心而不緊張。用心去做就好了，那么緊張兮兮地做什么？”這樣的做事方式，看似悠閑，卻變得越來越重要，因為未來的工作群體可能大部分都是靠頭腦中的創意與創造力完成工作。譬如對在傳媒、娛樂產業、咨詢服務、甚至軟件設計等等行業工作的人，有時過分緊張的“專業”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些暢銷書如《魚》所推銷的，自然、放松和快樂可能是更有效的工作方式。但種種說法中，最好的卻一定是“用心而不緊張”，快樂等說法描繪的不過是表象。中國式管理貢獻的主要管理觀念第二個是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影響，現代人思維喜歡“二分法”，把事情分成兩個部分，譬如把管理分為人治、法治，認為其中一個對，而另一個不對。但這是理想狀態，沒有哪個組織完全是人治，也沒有哪個是完全的法治，純黑和純白之間總有著無數種灰。

西方學術界有一種說法，“二分法是必要的罪惡。”中國式管理卻是“把二看成三”，規避這種必要的罪惡仍以人治、法治來說，中國人的組織大都是“很實際地寓人治于法治”，與西方的組織相比，人治的色彩還是要濃厚一些。二分法看起來簡單明了，但實踐中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中國人擅長把二看成三，以‘二合一’來代替‘二選一’。”

中國式管理貢獻的主要管理觀念第三個是“中庸”，中庸就是合理。曾教授認為許多人把中庸之道理解錯了，他說，“以前的解釋是一條道走中間，不敢偏左也不敢偏右。??中庸之道不是走中間路線，也不是不走極端。（實際上，）中庸是該極端就極端，不該走極端就不走極端，該怎么樣就怎么樣。”曾教授引朱子的話說，“無一事不合理，才是中庸。”他認為中庸之道應正名為“合理主義”，這樣它的真正用意才更清晰。

合理化貫穿于管理的發展歷程，西方的管理發展如果以最簡單的方式描述，就是合理化然后制度化。但在過分制度化甚至僵化之后，回歸根本，重思合理不合理是可能的解決之道。而中國式管理的關鍵是，管理即合理。強調合理，就帶來彈性。

管理是做人做事的道理

對中國人來說，中國式管理的觀念貢獻固然重要，但更重要的是它對我們的管理實踐有什么樣的影響，也就是說，是否有效？這樣，曾教授比較中美日管理，考慮中國人的特性而總結出來的管理觀念就凸顯出價值。

美國式管理的哲學基礎是個人主義，日本是集體主義，而中國是交互主義ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主義用通常的話說，就是“一切看著辦。”曾教授舉例道，你對我有禮貌，我沒有理由對你沒禮貌。“拿‘不一定’的心情，來尋找此時此地‘一定’的答案，從不一定到一定，便是中國式管理的決策過程。”他還以另一種說法總結道，“美國式管理強調專業性，重視專業知識；日本式管理關注一致性，重視團體精神，而中國式管理注重變動性，一切看情況。”

“中國式管理最大的價值在于對人的尊重。”曾教授說，他認為管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美國式管理是“我要－我成”，訂立目標，拿出成果；日本式管理則是“同生－共榮”，合力追求團體的榮譽，不計較個人的榮辱；而中國式管理卻是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中國傳統的“修身、齊家、治國、平天下”的說法來來強調修己，他說，“中國式管理很簡單，就是你先把人做好，然后才能談管理。”

“安”是中國式管理的最終目的，曾教授認為，“安的觀念長久以來影響著中國人。??含意甚深，必須用心體會才能夠明白它的用意。”有的利潤讓我們安，有的利潤讓我們不安，不安的利潤不能要，這種觀點和西方管理現在特別強調公司道德有點不謀而合。在更宏觀的層面，經濟發展后，如果制度、社會、文化等其他方面不能跟上，容易發生不安，安需要均衡發展。對于人本身來說，安的時候，中國人積極奮發，對準目標全力以赴，高高興興接受結果評估，共享榮譽；而不安的時候，對目標陰奉陽違，視成果評估為官樣文章??

曾教授總結，中國式管理的三大主軸是“以人為主、因道結合、依理而變”。這三者的關鍵都是人，它們主張有人才有事，事在人為，以理念來結合志同道合的人，合理地解決問題，而不是凡事“依法辦理”。

實際上，中國的管理從來都是更多地以人為中心的，而不是像西方那樣以事為中心。西方管理，首先把事情分門別類分析清楚，劃分不同的部門職位，然后招聘合適的人員。中國的管理也在學習西方的這種方式，也顯示出效果，但在最本質上，中國管理依然是“因人設事”。曾教授舉例說，中國人開始做事常常采取大家一起來的方式，沒有分工、沒有職位，讓大家在這種含混不清的情況下展示個人的特性與才能，再因人設事，建立初步的組織架構。經常的情況是，有兩個人適合當主管時，先分成兩個單位，等到有第三個人具有擔任主管的能力時，再變成三個單位。

但是，沒有人會承認他們所做的是“因人設事”，因為它違背了西方管理中的“正確的原則”。在我們的實踐中，類似的情形還有很多，譬如在績效考評時往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或獎勵先進，或教導懲戒業績不佳者。這至少和兩個“正確”的管理原則相違背：公平和透明。但是，正如我們所知的，公平和透明可能有效，但我們不明說的方式也常常有效，甚至效果更好。摒棄成見，仔細研究，我們也會發現這些

做法很合理。

直到現在，遇到這種情況，我們經常想的是，這種方式不符合“正確”的管理原則，必須盡快加以改變。曾教授在另一場景下提出的問題可能同樣適合這個場景：“現在我們經濟發展恢復自信心，是不是應該重新思考自己的傳統？”

曾教授說，西方管理學界被誤解最深、最無奈的人是泰勒，他被尊稱為科學管理之父，但他講的實際上是管理哲學，泰勒曾寫道，管理不是技術，管理不是工具，管理是哲學。他認為，現在我們學西方管理學不好，正是因為“我們把管理當工具、當技術”。

第三篇：中國式管理

中國式管理

曾仕強教授

臺灣興國管理學院校長，北京華夏智業管理學院校長，中華企管網集團首席顧問，英國牛津大學管理哲學榮譽博士。被企業界尊稱為：中國式管理大師，華人三大管理學家之一。

主要著作：

《超世紀大易管理》VCD、《中國式管理》、《商神胡雪巖人生秘錄》、《財神學》、《解讀中國人》 《人力自動化》、《老板魅力學》、《如何在三十六歲以前成功》

為什么要學習本課程 ：美國人二十世紀初，發展出一套向全世界挑戰的美國式管理。日本人從二次大戰慘敗的廢墟中，走出令人震驚的日本式管理，創造了經濟奇跡。中國人以易經為中心思想，八十年代逐漸形成獨特的中國式管理，正被全世界廣泛討論及研究中。

如何運用中國式管理做好企業總裁 ：

一、中國式管理的含義

1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中國人特質。

2、中國式管理，便是合理化的管理，務求管得合理。

3、應該管的才管，管的方式要合理，即中國式管理。

二、首先要有共同認識

1、管理必須和自己的風土人情結合在一起，才有效。

2、對中國人、中國社會，要有深一層的體認和理解。

3、合乎中國人性格的管理，必須有更為優良的成果。

三、把自己的定位做好

1、基層員工，以“務實”為主，遵守規定照章行事。

2、中高干部，以“應變”為主，合理應變以求制宜。

3、企業總裁，以“前瞻”為主，隨時抓住市場變化。

四、培養敏銳的第六感

1、總裁的主要職責，在領航、掌舵，方向感要準確。

2、五官的感覺會騙人，一切依據有形來判斷會上當。

3、第六感最可靠，但是很不容易運用，要多多磨練。

五、先孕育出合用制度

1、逐漸形成，需要多少建立多少，不必刻意求齊全。

2、由下而上，各單位自己去討論，反正很快會調整。

3、保留彈性，以適應內外的變數，在法中衡情論理。

六、在團隊中完成自我1、有本事，才能夠充分表現能力，使大家樂于接納。

2、有理想，必須充分了解現況，才能夠有效地實現。

3、能調整，在動態的環境中，適時應變求生生不息。

七、把能干團隊帶出來

1、第一圈最要緊，多費心神培養彼此的共識和默契。

2、由第一圈去帶第二圈，依此類推，務求彼此呼應。

3、大圈圈中有小圈圈，不要公而無私，就有利無害。

八、維持合理的不公平

1、對待員工，公正合理，基本上很不容易做到公平。

2、因為機會有限，資源不足，不可能公平，做不到。

3、最好以合理的不公平來取代不合理的公平、合理。

九、讓干部去從事管理

1、作業是基層員工的職責，干部最好訂規范少干擾。

2、管理是干部的工作，總裁最好多支持少直接參與。

3、總裁的主要職責在經營，知人善任才是首要任務。

十、把人安頓好最要緊

1、識人、知人、留人、用人一連串都和人心有關系。

2、關心、用心、交心、綁心是領導員工的主要過程。

3、把人安頓好，是總裁的首要任務，人不安事不行。

十一、凡事務求慎始善終

1、慎始，指謀定而后動，必須和干部互動、好商量。

2、讓干部先開口，才聽得見不一樣的聲音、好意見。

3、慎始不一定善終，必須重視過程中階段性的調整。

十二、無為才能夠無不為

1、無為并不是什么都不管，而是讓員工能全力發揮。

2、無不為才有效果，必須有目標、有計劃、有方法。

3、總裁無為，干部無不為，依此類推，才能總動員。

目錄：

一、中國式管理的含義

二、首先要有共同認識

三、把自己的定位做好

四、培養敏銳的第六感

五、先孕育出合用制度

六、在團隊中完成自我七、把能干團隊帶出來

八、維持合理的不公平

九、讓干部去從事管理

十、把人安頓好最要緊

第四篇：中國式管理

“中國式管理”存在著三大致命缺陷

一、不可重復性

但是，工業時代大型廠商組織的出現，徹底顛覆了傳統商業的管理邏輯。“人”在大型機器這個龐然怪物面前，顯得是如此的無奈和渺小，人與人的關系變成了人與機器的關系；同時，老板與雇工之間的關系，也不再是“低頭不見抬頭見”的熟人關系，面對成百上千的企業員工，假如一個老板不是特意想要見他的話，那么，這位員工可能一輩子都見不到老板。這時，一個手工作坊的小老板從未聽過的一個詞出現了，那就是“組織”，或者說，正是使用了各種“組織功能”，才使得過去的小老板們，懂得了如何管理成千上萬的陌生人、以及如何讓散亂而復雜的生產變得通暢有序。

這其中，“可重復性”成為了工業時代以來的、以制造業為主的、現代企業管理最顯著的標志，它使得傳統的個人隨意性管理的不確定性，變得確定并且可以沿承，這意味著傳統農業或商業時代的“管理就是管人”的定義，已經悄悄的被我們是在“管理一個組織”所取代。

崗位或職務的可重復性

當我們今天談論起企業的“最高管理者”譬如企業家、CEO或是總經理它首先意味著這是一個組織里的崗位或職務。或者說，現代企業管理已經不再關心這個崗位或職務上的“人”究竟是誰，而是特別關注這個崗位或職務的本身“職能”是什么。由于可學習性和可繼承性的出現，使得企業組織的基業長青成為了可能。

但是，在傳統的商業時代，沒有人會將“老板”看作是一個崗位或職務，人們看見的是一個有血有肉、充滿商業智慧和人格魅力的人“這個人”是如此的獨一無二并且先天聰慧，他的優秀而卓越的商業才能，僅僅是其個人先天的基因遺傳、以及后天的經歷經歷的積累鍛造而成，即無通用普遍的可學習性，又無后人的可繼承性，這正是中國商業或企業“富不過三代”的本質原因。

組織機構的可復制性

當我們今天說起企業組織的發展和擴張時，其中隱含著一個重要的管理詞語“可復制性”。假如一個企業不知道組織是如何復制的，那么，企業的擴張或連鎖就不可能成功的發生。

事實上，企業組織的自我復制能力，首先是基于崗位或職務的可重復性，它是組織復制能力的基礎性工作。其次，企業組織的自我復制能力，依賴于企業組織的價值觀、而不是管理者個人的價值觀。值得中國企業特別注意的是，它是企業的事業邊界、而不是個人的偉大愿望或理想。

但是，在傳統商業時代管理中，組織和個人的標準化工作能力和方法，同時成為了被譏諷和嘲笑的對象。事實上，大型廠商組織出現之前，幾乎很少發生商業組織大規模的擴張或連鎖，即使有一些零散的小規模的擴張連鎖，也是基于個人能力以及人與人之間的信任而出現，但是，這種傳統的基于個人能力和熟人信任的方式，卻正是現代企業組織擴張和連鎖之所以失敗的罪魁禍首，原因很簡單：個人的隨意性的工作以及個人之間的信任，從來都是靠不住的。

中國式管理的致命缺陷

在今天的中國，面向傳統挖掘商業智慧的“中國式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，無論它看起來多么的美妙和令人神往，它的本質都是在推崇傳統商業的個人工作能力和技巧，這同我們今天所說的現代企業組織管理，是背道而馳的兩回事。

我們今天談論企業管理，是在談論如何讓企業組織持續性的增長，實現組織的基業長青，但是，傳統商業管理卻反其道而行之，它是在描述個人如何有效統治組織的個人技巧，攙雜了大量的人際技巧、洞察和權謀之術。事實上，直到今天，也未有事實證明，權謀之術可以帶來企業效益和效率，相反，倒是有大量的事實證明，個人的所謂世事通達和平衡能力，帶來的只是個人地位的鞏固和維護。

更準確的說，中國傳統商業的管理邏輯認知，是發生在“人”的層面、而并不是“組織”層面，它所強調的是個人的悟性、而不是建設組織能力，因此，它缺乏對于“重復或復制”的基本認知。實際上，如果一個“管理者”的能力，只能依靠個人的天生悟性慢慢領悟、并且需要個人親歷親為的體驗來獲得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失敗為代價來獲取，同時，它也沒有任何的可繼承性，甚至會出現“仁者見仁、智者見智”的不同感悟，從而走向截然相反的方向。這也正是中國可以誕生出偉大的商人、卻總是難以造就出一個偉大的商業組織的根本原因。

雖然我們一直非常反感西方式管理，但是，迄今為止，幾乎所有的中國的所獲得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理為主。雖然一些中國的企業家宣稱他使用的是中國式管理，但事實上，僅僅是將個人某些獨特的管理技巧和方法，穿插在了企業整體的現代管理體系中。實際上，推崇中國式管理，本身就是滑稽可笑事情，因為中國的傳統商業智慧，是發生在中國特定的小農經濟和官商勾結的權謀時代，所講的是個人成功之道、而不是企業的成功之路。從這個意義來說，所謂的“中國式管理”，只能算作是中國特色的“個人修養學”或“個人成功學”。

之二：蔑視數字

西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。

這是一個很容易理解的事實：當一項模糊性的工作被分解成若干可以量化的數字指標后，管理起來就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經驗而無法察覺的缺陷與不足，在客觀事實的數字下清晰的顯現出來。當一個傳統商人忽然面對一架架復雜的工業機器、一個個陌生而群體龐大的面孔時，總是顯得那么的緊張局促和盲目無助，正是數字化的科學理性管理出現，才拯救和消除了他的手忙腳亂和焦頭爛額，使得管理變得通順流暢和簡單易行。

“數字化管理”是傳統商業和現代企業之間的標志

“數字”既是區別于傳統經營和現代管理的技術性標志，也是現代企業管理必不可少的重要管理手段。

在現代企業組織出現之前，“效率”對于商業利潤的貢獻，是微乎其微的，一個異想天開的商業計謀、或是一次大膽的投機冒險，都可以獲得豐厚的商業利潤。但是，工業革命中誕生出現代企業組織后，徹底的顛覆了傳統商業管理邏輯：傳統的人與人之間溫暖的、情感的、一對一的交流，被大批量的工業產品在更廣闊范圍內的銷售所取代；商人們傳統的“行商”習慣，開始被現代企業的“坐商”逐漸替代；曾經夸耀商人隨機應變所謂的商機意識，成為了今天無頭蒼蠅式亂闖亂撞的貶義詞。

顯然，在傳統商業和現代企業之間，似乎轉眼間發生了一百八十度的大轉彎：個人的商業智慧和人際關系處理能力，忽然被科學、理性和嚴謹的組織效率所取代。現代企業競爭的本質，其實就是企業效率的競爭。當一個依賴密而不傳的手藝或秘方的傳統商業組織，很輕易的就被擁有現代機器設備的現代企業組織所擊敗，這并不是現代機器設備擊敗了傳統商業秘方，而是“高效率”擊敗了“低效率”。

這其中，“數字”扮演了重要的角色，正是數字化的“科學管理”，演示了工作要素的可辨識性和可重復性，并由此造就了大量的數字化管理工具。“科學管理之父”泰勒所創造的工作方法，在短短的一百年間將勞動效率提高了50倍，這是一個非常了不起的、偉大的管理成就！今天中國的一些管理者，常常蔑視泰勒而推崇所謂的人性化管理，實際上，僅就提高“勞動效率”而言，是泰勒的科學管理、而不是什么人性化管理，才將勞動效率提高到如此的成就。

假如沒有數字意識和數字化管理，那么，今天的企業管理將寸步難行，甚至連最基本的企業管理成果和個人業績成就，都無法估算和衡量，更遑論如何管理企業了。

“蔑視數字”的中國式管理的傳統由來

中國的傳統商業管理，一直習慣于毛估估的個人經驗式的感覺，缺乏對于“數字”最起碼的尊重。這種狀況經過千百年來的歷史延續和強化，不但使得忽視數字、甚至是蔑視數字成為了事實，而且還被當作管理遺產繼承了下來。

以儒家文化為主流的中國傳統社會，歷來缺少經濟效益的“數字化”概念，商業成本意識常常成為了“斤斤計較”的代名詞，商業資金周轉運行意識常常被冠以“小氣精明”的惡名，使得傳統商人僅存的一點點數字意識原始本能，也被壓抑得無影無蹤。直到今天，中國企業管理依舊殘留著“蔑視數字”的管理惡習，甚至連法律嚴禁篡改的財務數字，都敢于虛報、瞞報和編造，更遑論其它各種管理數字了。

在中國已經過去的二十多年的企業管理中，創造出了大量的成功案例，但是，這些所謂的經典的中國本土案例，卻往往如過眼煙云，無法在相同的條件下還原和復制，究其根源，正是缺乏理論基礎和現實的數據、例證支持，或者說，我們的理論家們往往是一種事后諸葛亮般對既成事實的解釋，卻并不能夠揭示事實真相。

“中國式管理”在隨意性的道路上越走越遠

長期以來，引導我們走向錯誤陷阱的思維是：管理是一種滿懷理想的、激動人心的、轟轟烈烈的運動；然而，事實上，“管理得好的工廠總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”

（德魯克語）。

當我們習慣于“運動”方式的管理時，就意味著“運動”成為了管理的常態。事實上，管理是一種平靜的、連續性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企業的戰略執行、產品質量、市場銷售等等工作，都是以日復一日、年復一年的日常形態存在，假如這些工作變成了只在轟轟烈烈的運動中有效，管理就會成為缺乏連續性的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的臨時抱佛腳。

推崇所謂“中國式管理”，常常擁有一個冠冕堂皇的理由：中國企業管理企業必須適應國情。然而，今天的中國企業所面臨的最真實的國情，其實是來自于無法避免的國際化的競爭和碰撞。事實上，今天的中國企業，無論你是身處偏僻的小企業、還是業已成型的大企業，都會和國際化的大企業構成直接或間接的聯系，幾乎沒有任何一個企業能夠逃脫這種來自國際化競爭和碰撞的宿命，這意味著中國的每一家企業，都會在逐漸的公開、透明、同質的市場環境下，早早晚晚的、無法避免的遭遇效率或績效競爭，這才是今天的中國企業所面臨的最大的、最嚴峻的、最真實的國情。

之三：“職業能力”丟失

當我們說一個人的“工作能力很強”時，它隱含著這樣一個判斷標準：他的工作能力的強與弱，是針對他所特定的職業或崗位而言，也就是我們通常所說的“職業能力”。

這就意味著：首先要有一個職業或崗位的出現，然后我們才有可能來談論職業能力的問題。但是，中國傳統管理則是反其道而行之：當員工的工作能力不足時，常被斥責為“敬業精神不足”等道德或精神因素，同樣，當職員創造出巨大成就時，其經驗又常被總結為“無私奉獻精神”。這種現象的背后，隱藏著中國人對于“職業能力來源”的特殊解釋，即：中國人是從人的品德或精神角度、而不是從社會分工的角度來認知職業能力的。事實上，直到今天，“人的品德精神=人的職業能力”這個結論，依舊在深刻的影響著中國的企業管理。

“分工”創造職業能力

在工業革命出現之前，個人的職業能力或專業技能，是個人秘而不宣的獨門絕技。但是，“分工”學說的出現，卻徹底的顛覆了傳統的極少數人的個人技能壟斷的局面。

“分工”學說是如此的強大。首先，它徹底的改變了傳統農業社會自給自足、老死不相往來的獨立經濟格局，整個社會呈現出高度的社會化的大分工、大協作的局面，社會財富由此成倍的增加；其次，分工帶來了大量的、新鮮的、前所未有的新職業，這些新鮮的崗位或職業，并不是零散的個別的工作現象，而是形成了大批量的職業階層，這意味著“職業階層”開始成為了社會的主導性力量；其三，對于個人和個體來說，它意味著個人的工作不再是橫向的面面俱到，而是縱向的深入專注，從而使得每一個人、每一個職業、每一個崗位逐漸的走向了專業化和標準化的方向。

但是，中國傳統的商業管理，卻缺乏基本的“分工”概念和意識。事實上，中國傳統管理幾乎從不談論“職務/崗位”的分工原則和崗位標準，而是大談特談“人”的品德素質或精神境界。一般來說，中國傳統的所謂的“分工”方式，是按照“君子與小人、忠誠與奸詐”的品德范疇角度，將人劃分成了道德化的地位等級涇渭分明的兩類人：好人與壞人。我將這種現象稱之為中國傳統社會特有的“品德分類法”，它導致了中國人一個特有的管理邏輯：凡

達到圣賢和君子的品德素質要求者，無論干什么都是一流的；凡是被認為是品德低下的奸詐小人者，即使專業技能再突出，可依舊是惟利是圖的無恥小人。

“職業分工法”和“品德分類法”，造就出了截然不同的管理結果。西方社會基于“職業角度”的專業分工，導致了職業群體和職業階層的出現，形成的是專業化的、平等的、橫向的職業序列；中國的“品德分工法”，最終形成的是“士/農/工/商”等等權力化、等級化的、豎向的等級地位排序。因此，在中國傳統社會的歷史演進過程中，專職或專業的“職業政治家、職業經理人、職業技術工人”等等群體或階層，一直沒有明顯的出現。

“重復”造就細節管理

工業革命的事實告訴我們，高度專業化的職業能力，是來自于日復一日、年復一年、成千上萬次的重復性工作的結果“重復”即造就了熟知細節、又造就了行為慣性。

顯然，我們忽視了“重復”在管理中的重要價值。當你長年累月的從事一項職業并且千百次的重復崗位流程，熟悉自己的職業或崗位職責就象熟悉自己的五官一樣時，那么，我們所期待的“細節管理”就會自然出現。實際上，所謂的細節管理，其實就是一系列連續性的、可分解的、可識別的職業或崗位的操作規范或科學流程。

因此，隱藏在“重復和習慣”背后的真相，是個人職業生涯的長期性、連續性和穩定性。但是，中國傳統社會特有的“品德分工法”，卻走向了另外一種截然相反的職業化道路。雖然中國傳統管理也強調“愛崗敬業”，但是，它的本質是一種強調服從大局的自我犧牲精神，同我們今天所說的高度專業化的職業能力，并不是一回事。事實上，敬業精神和職業能力之間的關系與次序是：并不是敬業精神造就了高度的職業化、而是高度的職業化使得敬業精神成為可能。通俗的說，假如你連崗位職責是什么都含含糊糊的，就不可能期望著滿意結果的出現。

從傳統商業走向現代管理的三道門檻

中國傳統管理充滿了的模糊性、隨意性和不確定性，其中包含了大量個人的喜怒無常和性格偏好，因此，“可復制性、數字意識、職業能力”這三項最基礎性的管理工作，恰好是醫治中國傳統管理疾患的良藥。

今天的中國企業的管理者，之所以被“執行力管理、細節管理”等等問題搞得疲憊不堪、甚至是焦頭爛額，其實就是因為他們在管理著一群“既不職業、也不專業”的企業組織成員他們常常因為職業化能力不足而導致注意力不夠集中，總是不恰當的發生職業或崗位錯位，并且還沾染了批評和抱怨他人的惡習。在華為公司，曾經流傳著這樣一個故事：一個新進企業的大學生洋洋灑灑的寫了“企業發展萬言書”，然而，總裁任正非卻在上面批示道：“假如此人沒有精神病，建議開除”。其實，任正非的意思很簡單：請你專注于自己的本職崗位工作。事實上，這個大學生身上發生的事件，在過去卻常常被當作關心企業的正確事情而大加表揚，這個顯著的錯誤慣性，一直延續到了今天。

事實上，西方企業管理由散漫的農民和手工業者，向今天這樣具有職業精神/富于合作/尊重法紀的職業人的過渡，是經過了近三百年的脫胎換骨的漫長歲月。從“農民”向“工人”的過渡和轉變，其本質是一種深刻的個人習慣轉變和逐漸職業化的過程，它是從傳統的“日出而做、日落而息”的男耕女織的農業生活，向遵守紀律、專心專注的工人工作習慣生活的過度，通俗的說，你不能指望一個隨地大小便的農民，會嚴格遵循工廠的操作制度；而一個跟隨著太陽按照時間的農民，也不會知道八點鐘準時上班意味著什么。直到今天，就中國社會整體而言，依舊沒有完全實現從農業文明向現代工業社會的過渡。

因此，從這個意義來說，“可復制性、數字意識、職業能力”，將是中國企業管理必經的一次徹底的科學管理的啟蒙和洗禮，它們首先是一種現代企業管理意識，其次才是管理技術或工具。事實上，直到今天，依舊有大量的企業主/企業家并不知道，工業時代的“規模”是如何產生“效率”的？“組織”是如何象細胞分裂一樣毫不走樣“復制”的？“精細產品”是如何被制造出來并保持質量穩定的？因此，這三項基礎性的管理依舊對于中國企業具有現實的管理意義。

第五篇：中國式管理

中國式管理：十字路口上的抉擇

關鍵詞：中國式、管理、抉擇、現狀、問題、歷史。

1984年，馬勝利出任石家莊造紙廠廠長，以推行承包而聞名全國。自此之后，偌大的960萬平方公里成為了企業改革的實驗田。

值得祝賀的是經過20多年依然健在的優秀企業，這是一些大家耳熟能詳的名字：海爾、聯想、萬科、四通、科龍、正泰??但他們時下也面臨著成長的煩惱，海爾頻遭外界非議，聯想遭遇戰略困惑??

我們同樣不能忘記的是在這20年中倒掉的企業，沈陽飛龍、三株、巨人、托普、德隆??這個名單可以列得很長很長。

20年后的今天，我們需要反思：在這成功和失敗的背后是什么因素起了主導作用？曾以“搭班子、定戰略、帶隊伍”帶大聯想的柳傳志解釋聯想目前的困境成因是“戰線過長、面過寬，管理能力跟不上”。柳傳志先生談及的“管理能力跟不上”恰恰是中國許多企業的“心病”。

事實上，改革開放以后，中國一直沒有停止對管理的技術升級，從日式管理到美式管理，從精益生產到ERP導入，從向管理要效益到提出管理也是核心競爭力，這期間對管理的引進一直以加速度的“大躍進”方式行進，但遺憾的是，不顧具體應用條件的“拿來主義”給企業帶來的更多是成本和損失。

與此同時，一些企業開始向中國古典智慧尋找靈丹妙藥，易經、孔孟思想、老子思想、孫子兵法??但與管理科學脫節，單純地標榜大道無術，或許有助于個人的悟道，但對高效地管理一個組織可以說是于事無補，這條路也許方向沒有錯誤，但這并不能保證結果的正確。

中國企業正在管理的十字路口上徘徊，是方法有問題，還是企業自身有問題？或者問題恰恰在兩者之間？

不管怎么說，中國的企業管理確實存在著只屬于自己的鮮明的地域、民族和文化特色；這種有別于其他地域與民族的“特色”，也正是中國企業參與國際競爭制勝的關鍵“競爭力”所在；中國想要產生有世界影響力的國際化大企業，需要管理理論的支撐，這也正是中國式管理肩負的歷史使命。

到底有沒有中國式管理？何為中國式管理？中國式管理對中國企業有何作用和意義？這些宏大而沉重的問題需要在21世紀全球一體化、信息化的大背景下統一考量。

對于中國式管理，我們唯一能做的就是提出問題，而不是給出結論。東邪西毒

20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后還在看西方管理書籍，那就是無能了。——TCL集團總裁李東生

反思20年中國管理理念引進之怪現狀，有人做過尖銳的總結：中國企業長不大，一大就犯“邪”病，本想用西藥去根，結果又中了“毒”！最后得出一個結論，是四個字：東邪西毒！

中國人民大學工商管理研修中心研究員葉延紅曾經分析過這個問題。他認為，中國管理變革的成功率不超過2/3，其中一個很重要的原因是推動企業改革的意愿常常在陳舊思維的“軟抗”中被“吸收”掉，舊的思維習慣成為變革的反對力量，也就是說，外界變了，組織結構變了，現代企業制度變了，而我們在滿嘴引用最新的偉大管理名詞的時候，思維模式其實沒變，如此企業的變革怎么可能深度進行？

這種現象宛如魯迅先生在《熱風》中的描述：“可憐外國事物，一到中國，便如落在黑色染缸里似的，無不失了顏色。美術也是其一：學了體格還未勻稱的裸體畫，便畫猥褻畫；學了明暗還未分明的靜物畫，只能畫招牌。皮毛改新，心思仍舊，結果便是如此。”

拿現代企業管理來說，計劃經濟時期人們基本上沒有接觸過，真正搞起來也就是上世紀90年代以后的事情，然后在短短的時間內，我們幾乎把所有能聽到、看到的管理概念、管理模式和管理方法都過了一遍，ISO9000系列質量認證、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。在引進先進管理經驗的旗號下，許多企業投入了大量的人力物力，但似乎并沒有收獲很多，ISO9000變成了賣證，MRPⅡ曇花一現，BPR把很多原來管理還可以的企業折騰得夠嗆，至于ERP則簡直是窮人玩高科技游戲，負擔不起高昂的運行費用。

從歷史上看，近代西方管理是從工業文明中發展起來的，隨著時代的進步而進步。從19世紀末泰勒創立的科學管理算起，至今已有一百多年的歷史。當時的“經濟人”假設重物不重人，嚴格定額，把人拴在流水線上；20世紀初，行為管理抬頭，西方管理的重心開始由重物轉向注重個人的需求；70年代以后，現代管理基本形成，強調人的中心作用，既重人又重物；80年代，企業文化被提到了一個新的高度；知識經濟是目前熱門的經濟話題，人們又忙著建立新的管理思想。

由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國公司賴以成功的商業模式和管理經驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。

有專家把中國企業對西方管理的引進分為三個階段：囫圇吞棗、消化吸收、創新發展，目前正處在第二個階段。華為的經驗可作為這一分析的注腳。1997年，華為在引進IPD（集成產品開發）技術時，為了保證能夠將國際先進的管理體系不走樣地移植過來，華為集團總裁任正非下了死令：“5年之內不許任何改良，不允許適應中國特色，即使不合理也不許動。5年之后把人家的系統用慣了，我可以授權進行局部的改動。至于結構性改動，那是10年之后的事情。”這便

是任正非著名的“三化”理論：“先僵化”接受，“再固化”運用，“后優化”改良。

對于大多數中國企業而言，在一個和西方文化背景不同的國度里應用著西方的理念和方法，中國的企業能否“消化”和“吸收”？過于盲目的借鑒和學習，是否會造成我們思維上的混亂，并忽略了對企業自身的審視？當各種管理理念、模式、方法等在流傳時，需要我們深思一個重要問題：我們真正需要的是什么？體用之變

圖救時者言新學，慮害道者守舊學。舊者不知通，新者不知本。——張之洞《勸學篇》

1898年，夏歷戊戌五月，張之洞刊行《勸學篇》，宣揚當時流行的政治主張： 中學為體，西學為用。這被認定為洋務派的旗幟。

中國工業化的歷史始于19世紀70年代的“洋務運動”，目的是要“師夷長技以制夷”；上世紀50年代中國開始的重工業建設基本承襲了前蘇聯的模式，游離于經濟規律之外，受意識形態的影響嚴重；80年代以后，西方現代管理思潮才開始競相涌入中國。今天，中國的企業仍然處在工業化的中期，知識經濟落后于發達國家幾十年，對于諸多的企業來講，學習現代管理是當務之急。中國式的管理正處在摸著石頭過河的階段，中國古代的管理思想和現代西方的管理方法正成為匯織在一起的兩大源流。20世紀80年代，現代的西方管理也開始吸收中國古代管理的精華，比方說，《孫子兵法》、《道德經》和《易經》，以及開發儒、釋、道精神用于現代沖突管理；有人對西方管理方法的“破碎”局面感到不滿，進而提倡效仿中國古代的自然整體觀等等。

零點研究集團董事長袁岳認為在管理上應講求“西學為體，中學為用”，他分析說，至于中國古代管理智慧，其基本模式的借鑒價值不很大，由于古代智慧的抽象特點，在整合和統一管理團隊的實際操作上有很大的難度，作為少數領導人的一種知識養分可以，而作為管理藍本的可能性很小。古代管理智慧中多管理之術，其中不少對于啟發我們的管理實踐和創意有一定的刺激作用，但是甚少闡明具體實施條件，更像邏輯推演，不似管理工具。

旗星智業咨詢管理有限公司董事長張民也有同感，在他看來，從學問的角度考慮，中國的管理思想由來已久，如古代的孫子兵法、易經、等等，而管理學是一門西方新興起來的學科，兩者不能夠混為一談。但就中國管理思想來看，不夠科學，不夠嚴謹，好的點較少，對研究思想有很大的幫助，而植入到管理學需要用科學的方法。

《水煮三國》的作者成君憶對中國古代管理智慧情有獨鐘，他認為，很多人認為管理學是從西方引入的，是始于西方，始于產業革命的，這種說法事實上否定了管理學在中國的歷史淵源。大家都知道卻視而不見的一個事實，就是中國每一個朝代幾乎都能夠存在幾百年，有的是800年，有的是400年。在信息傳播技

術那么落后的一個年代，能夠管理這么大一個國家，而且連續加起來有上下五千年的歷史，這樣一個奇跡在管理學上應該說是絕無僅有的。

成君憶先生有一個問題沒有回答，那就是我們古代成熟而完美的行政管理如何嫁接到現代企業之中。但我們堅信，發掘中國古代智慧在現代企業管理中的應用，不是要背離世界管理發展的趨勢去重新從零開始一個新的創造，而是在今天這樣一個東西方經濟、文化融合的時點上，我們應該以更大的包容性和創造力去開拓我們這個時代的獨特的管理理論，而不是在非此即彼的取舍和被動機械的搖擺中無所適從。

革誰的命

我認為從文化背景來看，我們的儒家文化背景、小農經濟操作模式，已經決定了我們的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業的。—— 萬科集團董事長王石

有一點我們必須正視，發達的資本主義國家從產業革命開始，人口逐漸從農村集中到了城市，現在的農業人口均在10%以下。這樣的轉移，讓農民和小手工業者成了規模生產下的產業工人。農民的特點是自給自足，只要把地種好了，稅和地租交了（中國現階段的農民除外），其余的都是自己的，和外界的交換比較少。因此農民的性格必定是以自我為中心，少有合作精神，沒有規則意識。而產業工人，成為了生產線的“奴隸”，一定要遵守生產的規則，才能做好工作，只有分工合作，才能有更大的產出，于是必定是以別人為中心，重視交流與合作。我們處在向市場經濟轉型的階段，員工缺少合作精神，沒有規則意識，不服從管理，就變得很正常。應采用什么樣的管理工具和手段，有沒有可能內生出相應的企業文化來配合未來的企業？

面向未來，中國公司的優勢仍然是明顯的，宏觀經濟的持續成長，政策及資源獲取的相對便利，勞動力成本低廉、資源豐富和內需市場的廣袤，至少還可以讓我們有若干年的斡旋和騰挪空間。可是我們的劣勢也是明顯的，粗放式的擴張模式與搖擺不定的成長理念，核心技術能力的空心，戰略遠見與職業企業家的或缺，對環境的無度破壞以及由此可能產生的報復，社會公眾道德氛圍的淡薄，商業文化培育的漠視等等。

姜汝祥分析說：“在未來幾十年，我認為中國企業的歷史使命將是商業理性啟蒙，即正視我們每個人骨子里的農民思想，在中國建立起擁有獨立人格的商業文化，從依附政權和土地的農民，轉化為擁有獨立人格的職業商人。”中國路徑

周雖舊邦，其命維新。——《詩經?大雅?文王》

認為中國式管理這一提法為時尚早的重要理由就是：中國改革開放才20幾年，而且根本沒有誕生世界級企業集群，還奢談什么中國式管理？

但如果換一個角度來看，究竟是因偉大的管理實踐活動而誕生了偉大的管理理論？還是因偉大的管理理論產生而誕生出偉大的企業？我們會不會把目光聚焦在這樣一個重大的現實問題——沒有一個系統的、中國式的企業管理理論體系，能否支撐中國產生出有影響力的國際性的大企業？

一位咨詢公司的老總比喻得十分到位：“中國式管理就是要開國際的車，走中國的路。做企業管理無論是做汽車設計還是做汽車的運營，還是汽車駕駛，都要按照國際統一的規律來做，但是你是在中國辦企業，你的政府是中國政府，員工是中國員工，股東是中國民營企業的股東，跟美國風險投資的股東不一樣，所以必須走中國道路。如果不走中國道路，開國際車，即使奔馳也會塞車，也會翻車。”

提及中國式管理，如果認為這是排斥國外管理或單純回歸古代，那是最大的誤解，面對種種時尚的管理概念，我們是毫無辨別力地盲從，還是有選擇性地學習，還是一口咬定“不合中國國情”然后全盤否決呢？我們該用什么方法來提升我們在成本、品質、交貨日期上的核心競爭力呢？我們又何需對國外管理頂禮膜拜而對中國管理智慧一味排斥？

在未來的發展中，中國企業的思路將從“機會導向”到“戰略導向”、從“資源整合”到“能力培養”、從“巧妙運作”到“系統管理”根本轉變。這里需要提醒中國企業家的是，在生存環境發生根本性的變化時，必須分清“偶然”與“必然”之間的聯系。

管理學家徐淑英呼吁，因缺乏在高度變動的環境中如何管理的系統性知識，中國的高速發展正遭受阻礙，中國的發展迫切需要積累管理知識，以幫助各類公司在這個動態多變的環境中運營。她提醒說，中國經濟的高速增長引起世界對中國企業管理的興趣，這讓人想起上世紀70年代－80年代日本管理興起的時期，當時研究者涌入日本試圖發現新的理論來解釋日本管理方法，除了“精益生產”之外，大多數沒能經受時間的考驗。我們必須明確，管理不是目的，中國式管理如果不能幫助中國企業迅速成長，如果不能幫助中國經濟建立“后發優勢”，其意義了了。但我們堅信，通過提出中國式管理這個概念，就會有更多的有志之士一起探討、實踐，先知覺后知，先覺覺后覺，必將有助于我們整個民族的振興。

參考文獻：

《中國式管理：領導的溝通藝術》曾仕強2005年版；

《中國商貿》2009年第5期；

《超世紀大易管理》曾仕強2004年版；