第一篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業文化，應該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現在這樣的一個國際化的公司，從當時的銷售收入300多萬到現在的700多億人民幣。海爾的發展有許多因素，但企業文化起著決定性的作用。在企業文化中主要的一點是人，人與創新精神支撐著海爾的發展。

對于企業文化方面我認為企業應該解決三個方面的關系：

一、企業文化與企業發展戰略；

二、企業文化與員工創新精神；

三、企業文化和不同文化之間的關系。

第一點，企業文化與企業發展戰略。優秀企業文化在企業發展中起推動作用，也就是說企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業的戰略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化，如果每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領域中是世界上最好的，但是沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實，所以有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰略轉移是國際化企業，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內圣外王，所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業文化與企業戰略的關系。也就是說優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化企業的這個戰略也不可能落實。

第二點是企業文化與員工創新之間的關系。企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化象基因一樣置入到企業當中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據自己的理解畫成一些漫畫，把非常復雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經被日本的神弗大學做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業有貢獻（如一些小的改革、發明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現自身價值。我認為在企業里，管理者與被管理者之間的關系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心，最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創新是最重要，每個人的創新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破，追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現在整個的企業的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學院的管理案例，編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰，原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們人的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質上來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結合一起，也就在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化經濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合一起。

國富論歸根結底的觀點為市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。如果調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。

第三點是優秀的企業文化能融合不同的文化。如果我的企業文化只是在我的企業里，非常有用，離開了這個企業或者離開了國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不同，這種的企業文化接受管理模式會產生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但期間發生了很大的沖突，當時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術人員都是當地、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯到看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。

海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。當時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪的總部在美國的阿根塞州，在沃而瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創造就是創新，這個就是創新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。現在來說，每個人從組織結構解決使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創新的價值，也就是人人與市場結合起來。這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業文化時說，企業文化就是一種習慣，作用是改掉我們所有人的壞習慣，養成一個好習慣。還有一種說法是企業好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業文化？

對我們講所認識的企業文化意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我，這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準一個目標，你企業追求的目標是什么，在明確這個目標這后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他，達到他，沒有創新就沒法解決。

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就象一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業，在創業期是先建立他的企業文化還是先搞企業的經營、建設呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯系在一起的。對于企業的創業首先是得有一個很明確的目標，企業文化支持他。很簡單創業初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業文化當成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。

企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。不什么呢？他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標。應該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。

記者：海爾當時在什么情況下，特別注重企業文化的提高？

應該從創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業文化與企業戰略有什么關系？

應該是企業現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該是成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動。

記者：什么樣的企業文化可以稱為是優秀的企業文化？

如果從效果來看，應該是那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。

記者：許多人說企業文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環境就有一種很深的感觸，那么企業文化到底應該是什么呢？企業文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業，在案例庫里是非常的差的企業，而且曾經有人拯救而沒有成功的企業。海爾去了之后，沒有注入資金、設備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業文化來促使他發展。

記者：把企業文化象基因一樣注入企業之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現在的企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的，領導也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第二篇：海爾CEO張瑞敏經典語錄

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。(經典語錄　www.tmdps.cn)源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。

第三篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學鋼琴，學英語等等，剛開始就覺得難，發現不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們為什么輕易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習慣，一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數據庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數據庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發自內心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學習特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準的算命先生，把你的一生都告訴你了，學習不成熟。包括你什么時候畢業，什么時候工作，什么時候結婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當中，學會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉變自己：

你要轉變自己的思量方式和行為形式，你要轉變你的壞習慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區別，區別在于思量方式的不同。一件事情的發生，你去問成功者和失敗者，他們的答復是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當你把行動種植上去，你會有習慣的收獲，當你再把習慣種植上去，你就會有個性的收獲，當你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養成習慣，習慣在反復了21天以后，就會養成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習慣不好，但是他們為什么不愿意轉變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉變你性格中的缺陷。倘使你不轉變的話，你是很難適應這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關

4、時間管理

5、財務管理

倘使你想成功，肯定要學會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養成什么樣的心態呢？你要養成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應該怎樣辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發現有這樣一個現象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發自內心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習，頑強己見，沒有歸零心態 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區別在于：人會練習，人會思量。人是要不斷練習的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習，肯定要有一個空杯的心態。我們向誰去練習呢？就是直接向成功人士練習！你要永遠練習積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經濟的時代里，練習是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習、歸零的心態。去看每一私人的優點，“三人行，必有我師也”！

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結果為根據 很多人還沒有開始做，就說這個業務太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結果為依據，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業，他不去看這個結果；其數據庫的觸角依然衍生到上海服務行業的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯網社會，電腦和互聯網將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結果；而互聯網生意是一個最具增長潛力的行業，他還是看不到；在2008年的時候，互聯網的產值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產主義，今朝有誰看到共產主義實現了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產主義事業，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產主義肯定會實現，其實他也沒有看到共產主義的實現，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂的人，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現你的夢想，實現你自己的價值。其他的人是不會關心你的夢想的，只有你自己關心你自己的夢想，只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現你時間自由、財務自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發ifanwen.org）

第四篇：圖文：海爾集團首席執行官張瑞敏演講

張瑞敏(海爾集團董事局主席)： 尊敬的各位領導、各位貴賓，大家上午好！

剛才聽了三位領導的講話之后，我想結合企業的實際情況談一下關于自主創新的問題。我想主要是通過三點體現我想說的主題，自主創新是企業永恒的主題。第一，自主創新的緊迫性。第二，企業的時代性。第三，海爾在自主創新的探索。因為時間關系，我想主要把思路說一下。

企業和國家一樣，國家現在需要轉型，企業更需要轉型，對于我們來講，我想我們國家新中國建立60年以來，我想大概前30年以政治為中心，后30年以經濟為中心，也就是說前30年老百姓關注的是黨票，后30年老百姓關注的是鈔票，現在國家發展模式要轉型，就要轉到社會建設上來，也就是轉移到民生上來，轉到有尊嚴的生活上來。企業也是一樣，前30年，我想中國沒有真正意義上的企業，后30年中國才有真正意義上的企業，但是沒有中國自己創新的管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學習了國外的管理方法，還說不上是管理模式，比方全面質量管理和六西格瑪管理，我們需要有一個轉型，就海爾來講我們提出三轉，從外部環境來講，從傳統經濟向互聯網經濟轉變，到企業就應該是轉型，所謂轉型就是要從制造業向服務業轉型。如果再具體到員工就應該是轉化，應該轉化到員工不應該是被動的接受上級的指令來完成任務，而是應該主動地發現用戶需求，創造用戶需求，創造市場，應該是一個創新的主體。

所以，由此我想就應該體現出第二點，企業的時代性。因為任何一個企業都是時代的產物，也應該跟上時代的發展。比方說海爾，海爾就是一個改革開放的產物，如果沒有改革開放，就沒有海爾的存在，我想有很多企業也是抓住了這些機遇發展起來的。但是，如果你跟不上時代的發展，你就會被時代所淘汰。所以說我們每個都應該跟上時代的發展，跟上時代的發展很重要的一點就是顛覆自己傳統的觀念，比方互聯網時代，給我們帶來很大的挑戰，第一就是營銷的碎片化。過去是營銷是整體的，現在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產品，流行什么產品大家跟著走，每個人有自己的個性化需求。首先用戶觀念的顛覆，不應該生產產品再來找用戶，而是先找到用戶再生產產品，但是現在找用戶和過去傳統寫一個用戶調查表完全不同了，必須在互聯網上和用戶進行充分的溝通，在網上用戶要參與你的前端設計，否則的話你的產品還是沒人要的，用戶觀念的顛覆需要我們從前端就開始。

另外就是營銷觀念的顛覆。也就是說從賣產品到賣服務，換句話說從過去我們習慣的廣告促銷變成網絡營銷、口碑營銷，過去我們有一個觀念叫做一個用戶覺得你這個產品好，會向25個親屬、朋友宣傳，但是現在互聯網一個人對你的不滿，就可能導致品牌遭到極大的損害，這種案例也是非常大的。所以我自己覺得應該改變一個觀念，過去回款是銷售的終結，現在應該改變為回款是銷售的開始。我們每個企業過去拿回款來，這件事就算結束了，但是現在拿回款來，這個銷售才剛剛開始。因為什么呢？拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應該不斷地跟蹤和開發這個用戶的資源，否則的話只能限于打價格戰，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。

上一周我到歐洲考察我們的市場，發現一個很有意思的現象，在歐洲世界非常著名的家電品牌，有的品牌不重視互聯網，或者對互聯網不太習慣，還是延用過去傳統模式，所以當地的人就告訴我，這些品牌已經開始被歐洲的年輕人所忽略，他們的品牌忠誠的用戶還是原來老的用戶，如果說普遍都要上網的話，就會失去所有的用戶群。所以我們整個營銷模式都應該是改變的。

應該改變制造的觀念。過去叫大規模制造，現在我們改變為顛覆為大規模訂制，大規模訂制和大規模制造是不一樣的，根據用戶個性化需求制造，大規模制造只要根據訂單可以實現低成本，但是不可能創有一個品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創牌中心非常重要的分水嶺。

由此有一個體會，核心競爭力和核心技術和核心產品不完全是一回事，我們不可以混淆起來，對于企業來講需要獲得的是核心競爭力，所謂核心競爭力就是企業可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術和核心產品，而不是反過來。比方說，戴爾我有了直銷模式，我可以獲取核心技術。IBM沒有獲取用戶資源，有很高的研發技術，最后還是把它賣給了聯想。像亞馬遜，我顛覆了原來傳統實體店的模式，我用網上營銷，因此產生了電子書核心產品和核心技術，互聯網時代就是輕公司和輕資產，如果你能抓住互聯網的時機，你可以在很短的時間里迅速成長起來。

第三，海爾在自主創新方面的探索。因為是用戶是個性化的需求，因此必須把每一個員工變成直接面對用戶，讓每一個員工成為一個自主創新體，德魯克有一句話二十一世紀的企業應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策。因此我們就把組織結構做了調整，全世界的組織結構大概都是正三角，最高領導在上面，一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的，現在把正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創新，領導的任務是支持和提供員工資源，讓他實現這個創新。去年在佛羅里達和IBM前總裁郭士納做了探討，原來就想搞倒三角，但是有很多因素沒有搞成，他認為這是一個非常重要的突破和創新。這樣做了之后帶來一個變化，企業原來有三張表，企業有一個三張表，企業原來有一個損益表，員工有一個損益表，企業可能是盈利，員工對不盈利負責，對虧損負責。美國會計協會和我們探討一年多的時間，而且要求我們參加幾次國際研討會，他認為美國管理會計，企業主要是兩個會計，財務會計和管理會計，管理會計是未來的會計，財務會計是過去的會計，美國的管理會計已經到了很難突破的瓶頸，海爾這種創新思路可能會帶來管理會計一個新的突破，為什么？原來我們受到國內外很多的質疑，這個做法很好，但是不可能實現，因為不可能突破科斯定律，企業的組成就是為了降低交易成本，每一個人有一張表就是加大了交易成本，現在的互聯網恰恰可以做到每個人都有一張表，我可以在天南海北，我都可以給你發一個短信，在網上和你聯系，我告訴你每天的損益，這完全可以做得到。因此，就顛覆了過去科斯定律。要做到這一點，就必須有一個機制的保障，我認為所有的模式的創新，最后能不能成立，能不能穩定，并能不能持久，必須有一個機制。機制理論設計之父哈維茨，07年諾貝爾獎獲得者，機制框架的建立必須有兩個條件，第一是參與約束，所謂參與約束就是你是不是自愿參與，中國的改革開放聯產承包責任制就叫自愿參與，人民公社敲鑼我也不想上工，我也會磨洋工，這個機制一變，這是我自己的地，我一定會自己做。我們自己內部也根據這個設立了人單合一雙贏的模式，每個人都有自己的市場目標，過去企業有一個問題，下達目標的時候領導想下達高目標，下面想要低目標，這是一個博弈。現在我們設計一個機制叫A、B、C競爭目標，這個機制設計的結果，每個人都會搶大目標，因為對他有利，他不想搶也不行。第二個條件叫做激勵相容約束。在自愿參與之后，必須自愿保證完成這個目標。我搶了一個高目標，但是我自愿完成，為什么要自愿完成呢？要設立一個機制。所以我們就過去會有博弈了，上有政策下有對策，但是現在我設立這個機制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每個人都想追求自己利益的最大化，無可非議，但是我設計了一個必須先要創造企業利益的最大化，也就是說你想得到個人利益的最大化，你必須先交給我企業利益的最大化，我們叫三條，繳企業利潤，掙夠市場費用，市場費用過去可以報銷，現在不可以，在損益表是不是虧損，如果虧損這個費用自己埋單，不想出去住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。自負盈虧，超利分成。這是很復雜的體系，我說得很簡單。像國外很著名的商學院跟蹤我們很長時間，這恰恰應該是互聯網時代管理創新很重要的內容。

我最后想說的是，這么做了之后，可以使企業真正有競爭力。歐洲透視經過全球的調查，調查的結果顯示，我們是全球白電的第一品牌，有很多的競爭力指標很高，我們已經達到了國際水平，我們提出零庫存下的即需即供，我在市場上不打價格戰，要貨馬上提供給你，你不要貨我不會存貨，不斷貨不壓貨，這個指標現在達到了我們的庫存包括在途是五天，我看了中國企業平均水平大概是幾十天，我們只有它的幾分之一甚至十幾分之一，另外一個指標是CCC，現金運營周期，我們已經達到負十天，中國企業平均要達到正的很多天，正負之間的差異，正的多少天，正的天數越多意味著銀行貸款越多，負的天數越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金，十天不是最高的指標，最高的指標是戴爾，最高的時候曾經達到負30天，所以我想這是非常重要的，就是說如果你真正是企業有了非常強的競爭力，任何危機都能對付過去。所以，去年1月1號溫總理到海爾視察時，我給他表達意思是說，按現在不是說要過冬，對海爾來講一定要學會冬泳，這些指標變成冬泳的指標。

最后又回到這個問題，自主創新，我非常欣賞加里。哈默有一本非常有名的書——《管理大未來》，在這本書有一句話我非常欣賞，人類束縛在地球不是地球的吸引力，而是人類的創新力。只要我們有創新力，我們一定會戰勝一切困難，我想最后就用這句話來說，弘揚企業家精神，也就是創新精神，讓我們共同為中華民族的偉大復興再立新功。

第五篇：海爾總裁張瑞敏經典名言100句

海爾總裁張瑞敏經典名言100句

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

9、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產品等于廢品。

13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

14、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

17、賣信譽，而不是賣產品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。

19、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產一代，研制一代，構思一代。

29、有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，1應是牧師。”

30、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

34、打價值戰，而不打價格戰。

35、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標準，精細化，零缺陷。

42、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優，人優我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發的課題。

46、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”（老子所言）可謂“成也細節，敗也細節”。

49、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領導在與不在，企業照樣良性運轉。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。

52、有記者問：“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。”

53、人的素質過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題。

54、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；干部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。

55、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。

56、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。

57、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人（指海爾兼并一個企業后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現（生理，心理，安全，尊重，自我實現）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提練、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀最優秀經理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

64、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創業，沒有守業；

海爾精神——敬業報國，追求卓越；

海爾作風——迅速反應，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產品”“否定自我，創造市場”；

海爾名牌戰略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；

海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的； 海爾國際戰略——先難后易；

海爾資本運營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務——用戶永遠是對的；

海爾發展方向——創中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業文化。）；

70、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、領導者要有威信，必須言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目標的，不達到這個目標我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問題。

75、如果能使每個海爾人都愿意奉獻自己的愛給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進的步伐。

76、歡迎我的是53份請調報告。上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。

77、訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落后的頑癥。

78、首先，作為企業的領導要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關鍵的問題來,找出制約發展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業領導必須具備的。另一點，作為企業領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當然是屬于帶全局性的、趨向性的問題。

79、重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。

80、不論做什么事，假如有一個人有抵觸情緒，那么派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態，而不是嚴格地執行哪種制度。變“要我干”為“我要干”。

81、大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。

82、只有把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭，企業 才會充滿活力。在市場經濟下，企業與員工的關系應該是“源頭噴涌大河滿”。

83、企業內部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務對象做好服務，在市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，“閘”出問題。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的進步。

85、預則立，不預則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結果。

86、高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心。

87、消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。

88、搞企業，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢；不善奕者，謀子。”

89、現在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。

90、要做大事，不要做大官。

91、一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善于處理最精細的實際事務。

92、海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒。“我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我的和總為我擔憂的人所提醒的”。“詢問任何一個在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優秀品質的話，那就是他們始終認為自己是失敗者。‘如果我們不堅持這種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐’”。孟子云：“無敵國外患者，國恒亡。”

93我們是集體企業，沒有大山依靠。事先必須做好心理準備，提前穿好御寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強壯，而且抓住機迂，趁別人“生病”的機會，向前緊趕幾步。

94、機迂和努力是缺一不可的。機迂一定要抓住，而努力之后才可能有機迂。

95、可以說我一分鐘、一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優秀的企業不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創業這一代人都犧牲了。

96、創新，首先是觀念的創新；其次是運作模式的創新，包括制度、組織結構等；新技術的創新排在第三位。

97、目標一定要遠大，既要堅定不移地向這個目標邁進，又要有穩健的作風。對待每一件事情都認為很有可能失敗，才會有最后的成功。如果沒有精細的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。

98、我們的目標是成為世界五百強，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠。

99、我經常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質、最核心、最打動人的東西是

什么？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。

100、面對加人WTO，中國企業怎么辦？我想講三點：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認為必須成為狼；怎么做？應該做出一個國內、國外市場相互呼應的市場體系；怎么贏？使每個人成為一個策劃事業單位。