第一篇：互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾管理模式創(chuàng)新——張瑞敏

互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾管理模式創(chuàng)新

海爾現(xiàn)在進行的適應互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認為，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”：是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求

海爾進行的是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報表的變革顛覆。

（一）管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認可的價值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰？作為一個企業(yè)要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個人都知道自己的客戶是誰，這個難度更大。我們進行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創(chuàng)造的價值是什么？因為即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價值。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你獲得的成果是什么？你分享的價值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致？其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價值，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業(yè)額等。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會導致打價格戰(zhàn)，事實上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題，實則是適應了互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

（二）組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去，領導做的決策也要一級級傳下去，這顯然不能適應互聯(lián)網(wǎng)時代快速反應的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實現(xiàn)兩個“零”的目標，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標，原來的領導要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學習日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負責全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體。在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源。這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不這么變革將會更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學家錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點，錢德勒說企業(yè)成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機構(gòu)變成倒三角呢，就是因為戰(zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

（三）報表的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數(shù)的問題。其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預實零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表。經(jīng)營的結(jié)果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的，最后產(chǎn)生價值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤。德魯克有一句話，一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負責，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學管理。科學管理有一個非常重要的貢獻，主要體現(xiàn)在時間動作研究，把很多復雜的勞動分解成非常簡單的動作，然后給它界定了具體的時間，這樣生產(chǎn)效率會極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創(chuàng)造性卻沒有了。為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點是團隊精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團隊文化，日本企業(yè)的團隊精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競爭力。現(xiàn)在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發(fā)展了，管理理論進入能本管理階段。能本管理最大的特點，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領域的管理者。

二、“為什么”：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對速度的要求而進行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報表三個方面的“為什么”來回答。

（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式？

因為時代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇。企業(yè)和用戶之間永遠存在信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息性不對稱的主動權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時代。

傳統(tǒng)時代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺的標王，可能勝算就比較大。互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持。自主經(jīng)營體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽領導的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對企業(yè)來說是大企業(yè)病，對員工來說則是懈怠。德國哲學家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是，給員工提供一個創(chuàng)新的空間和平臺，讓每個人的價值和為用戶創(chuàng)造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價值的大小。員工能力高低不是領導評價而是市場和用戶認可，形成每個人創(chuàng)新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動而非他驅(qū)動。大部分員工會對此有信心，當然也有人不愿意這樣做，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現(xiàn)不了。

所以說，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因為互聯(lián)網(wǎng)時代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡組織。

荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認同他的觀點。他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理，就是層級制。2.0時代就是在1.0基礎上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網(wǎng)絡而且應將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應的網(wǎng)絡組織。用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實現(xiàn)這一點。

第二張網(wǎng)叫虛實網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是我們的營銷、服務和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實，實網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實，就是像寶馬七系列那樣，在設計階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設計，共同實現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡營銷并不僅是低價，這只是網(wǎng)絡營銷的優(yōu)勢之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡與用戶共同創(chuàng)造需求。實網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國農(nóng)村就有二千八百個縣、三萬五千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個村，現(xiàn)在我們在二十多萬個村里有聯(lián)絡員和銷售終端，可以了解每個村民的不同需求，這就要求我們應具備相應的物流配送網(wǎng)以在第一時間滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因為顛覆不好很可能自己就垮臺了。我在美國佛羅里達州也和IBM前CEO郭士納倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現(xiàn)問題。他擔心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續(xù)及時的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機會？他講的非常有道理，我們的三級經(jīng)營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機會的。

（三）報表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因為時代變了，互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導向才能真正實現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價值為導向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業(yè)的資產(chǎn)負債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會產(chǎn)生價值，關(guān)鍵是運作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導向的損益表。

三、“做什么”：做一個時代企業(yè)，以變中求勝。“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。我始終認為只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準節(jié)拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報表三個角度來說。

（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？ 是要做每個人的自驅(qū)動機制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動機制首先要有驅(qū)動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結(jié)果，永遠不會得到真正的公平。

我們在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。競單上崗給每個人平等的參與機會。“單”以及對應的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應是這樣。競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機會的均等。

驅(qū)動的基礎是機會均等，驅(qū)動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才。市場是動態(tài)的，一流的目標也必須是動態(tài)的，在目標動態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟學》有一章標題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協(xié)作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當?shù)厝耍@些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關(guān)系。如果要創(chuàng)造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才，那目標的實現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能成為自驅(qū)動的體系。

（二）倒三角組織要做什么？是要做動態(tài)平衡組織以自動應對外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營銷人員需在產(chǎn)品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動才行。內(nèi)在驅(qū)動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動和自驅(qū)動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅(qū)動使人自愿參與；激勵相容的機制體現(xiàn)的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實中由于機制設計不當，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

（三）戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO。

德魯克認為在信息化時代，企業(yè)就應該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能。這個模式如果做成功，應該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎上進行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，我們當?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。從品牌角度來看，國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euro-monitor）連續(xù)三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經(jīng)營體對市場業(yè)績的貢獻。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流指標對企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤卻難以為繼。

我們的探索和實踐得到西方管理學家和實踐領域的高度評價。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都從戰(zhàn)略層面上認可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學院、哈佛商學院等學者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學院的常務副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認為，海爾的自主經(jīng)營體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如既往。正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠”。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學鋼琴，學英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習慣，一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態(tài)：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態(tài)，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學習特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準的算命先生，把你的一生都告訴你了，學習不成熟。包括你什么時候畢業(yè)，什么時候工作，什么時候結(jié)婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當中，學會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當你把行動種植上去，你會有習慣的收獲，當你再把習慣種植上去，你就會有個性的收獲，當你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養(yǎng)成習慣，習慣在反復了21天以后，就會養(yǎng)成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時間管理

5、財務管理

倘使你想成功，肯定要學會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應該怎樣辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發(fā)現(xiàn)有這樣一個現(xiàn)象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習，頑強己見，沒有歸零心態(tài) 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會練習，人會思量。人是要不斷練習的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習，肯定要有一個空杯的心態(tài)。我們向誰去練習呢？就是直接向成功人士練習！你要永遠練習積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經(jīng)濟的時代里，練習是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個業(yè)務太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業(yè)，他不去看這個結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結(jié)果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產(chǎn)主義肯定會實現(xiàn)，其實他也沒有看到共產(chǎn)主義的實現(xiàn)，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜耍f不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現(xiàn)你的夢想，實現(xiàn)你自己的價值。其他的人是不會關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現(xiàn)你時間自由、財務自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個國際化的公司，從當時的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認為企業(yè)應該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個企業(yè)都應該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

第二點是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經(jīng)被日本的神弗大學做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現(xiàn)自身價值。我認為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤恕６馄交墓芾恚髽I(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化經(jīng)濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點為市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。如果調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當?shù)亍⒈就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當?shù)厝耍c中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。當時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏荩谖侄數(shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當?shù)氐穆蓭熥稍儯f的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領導人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個就是創(chuàng)新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。現(xiàn)在來說，每個人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時說，企業(yè)文化就是一種習慣，作用是改掉我們所有人的壞習慣，養(yǎng)成一個好習慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認識的企業(yè)文化意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準一個目標，你企業(yè)追求的目標是什么，在明確這個目標這后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業(yè)大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就象一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個很明確的目標，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標，分解成你能完成的目標。應該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當時在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當時我訂的目標就要求每個人都向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應該是成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應對，而不是被動。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業(yè)作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的，領導也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第四篇：秘密武器"創(chuàng)新"記海爾集團總裁——張瑞敏

秘密武器“創(chuàng)新”記海爾集團總裁——張瑞敏

張瑞敏介紹

張瑞敏，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國科技大學工商管理碩士,高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任海爾集團總裁、海爾集團黨委書記、黨的十四大、十五大代表。96年榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務科學協(xié)會授予的終身榮譽“五星鉆石獎”成為榮獲此榮譽的第一位中國企業(yè)家。

1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理，同年，青島電冰箱總廠擔任廠長，該廠當時是一個虧損147萬元的小廠。短短十三年時間，它把這個小廠發(fā)展在為97年銷售額高達108億元的國家特大型企業(yè)集團，成為中國家電行業(yè)的排頭兵。

張瑞敏經(jīng)理

海爾集團是靠名牌起家，靠“聯(lián)合艦隊”發(fā)展起來的。集團制定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的一批產(chǎn)品成為名牌的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時，還提出了“聯(lián)合艦隊”的管理模式，即海爾集團不應是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負擔越重。海爾集團應是一支聯(lián)合艦隊，每一艘艦都有很強的戰(zhàn)斗力，可以各自為戰(zhàn)，但大方向、總目標必須服從集團旗艦的統(tǒng)一指揮，隨時編成新的陣容，參加聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮艦隊的整體優(yōu)勢，戰(zhàn)勝各種各樣的困難。

誰會想到，如今的海爾“聯(lián)合艦隊”，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏 出任廠長。當這位1米80的山東大漢第一次踏進這家虧損147萬元、幾乎一半人想調(diào)走的集體企業(yè)時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一條規(guī)章制度就是“不準在車間隨地大小便”。

就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓信機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創(chuàng)造了中國家電史上一個又一個輝煌。

要干就要干第一

剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業(yè)部最后一批電冰箱生產(chǎn)定點廠家。當時，國內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國外產(chǎn)品峰擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏“省優(yōu)”、“部優(yōu)”產(chǎn)品。在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得一席之地，談何容易！

以張瑞敏為首的廠領導，分析市場形勢時發(fā)現(xiàn)：盡管市場上的冰箱品牌不少，但并沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭第一，創(chuàng)名牌。”這樣，“名牌戰(zhàn)略”和“爭第一”的競爭觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

張瑞敏上任不久，發(fā)現(xiàn)廠里生產(chǎn)的76臺電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀后當眾宣布：由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。當這76臺冰箱在生產(chǎn)者的錘子下變成一堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個即簡單又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會上引起了強烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質(zhì)量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費者的心目中占據(jù)了相當?shù)奈恢谩?/p>

那么，海爾的出路在哪里？張瑞敏決定引進國外高水平的生產(chǎn)技術(shù)，以“起點高”的優(yōu)勢來彌補“起步晚”的劣勢。他們搜集了30個國外廠家的技術(shù)資料作比較，最后確定采用德國利勃海爾公司的先進技術(shù)和設備。

1985年、琴島──利勃海爾牌、亞洲第一代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術(shù)，高質(zhì)量贏得了廣大消費者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯(lián)合推舉為最受消費者歡迎產(chǎn)品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩(wěn)居第一），1988年榮獲中國冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌。此后，各項榮譽接踵而至：中國十大馳名商標（家電行業(yè)唯一）、國家質(zhì)量管理獎（家電行業(yè)第一家）、全國暢銷國產(chǎn)商品金橋獎第一名。海爾在家電行業(yè)第一家通過iso9001國際認證和美國ul認證、德國vde認證、加拿大csa認證等10余項認證，被公認為中國家電第一名牌。

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由于海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好、信譽高、牌子響，許多消費者都以擁有海爾產(chǎn)品為榮。因此，盡管海爾產(chǎn)品的售價要高出同類產(chǎn)品其它品牌許多，但消費者依然偏愛海爾產(chǎn)品。

卓越的管理系統(tǒng)

張瑞敏和他的助手們在長期的工作實距中，創(chuàng)造了一套卓有成效的管理模式──oec，即日清日高管理系統(tǒng)，并引起國務院領導的重視。朱钅容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國推廣這一經(jīng)驗。oec是英文overall every controland clear的縮寫，即全方位地對每人、每天、每事進行清理、控制，其主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按規(guī)定計劃執(zhí)行，每日將實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日控、事控的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應該干什么。干多少，按什么標準干，達到什么結(jié)果。

張瑞敏認為，目前，一些大中型企業(yè)的條條框框制定得十分嚴密但有不少流于形式。因此，張瑞敏認為，制定一項好的制度不易，能夠堅決執(zhí)行則更難。oec最關(guān)鍵的一點，就是一絲不茍地堅持。

在企業(yè)管理中，海爾強調(diào)“人人是人才”的觀念。張瑞敏認為，所有的員工都是可造就的人才，應該設法把每一個人的潛能都發(fā)揮出來，使之對企業(yè)的愛達到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，如通過實行公開招聘上崗制度，發(fā)現(xiàn)人才和促進了人才流動，使許多年輕有為的員工走組建聯(lián)合艦隊上了領導崗位。經(jīng)過幾年嘔心瀝血、腳踏實地的奮斗，張瑞敏帶領廣大員工把青島電冰箱總廠這只破爛不堪、弱不禁風的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一只戰(zhàn)艦的實力再強也是有限的。在現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭中，孤軍作戰(zhàn)很難應付復雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實力強大的海爾聯(lián)合艦隊，邀游世界，同外國的艦隊一比高低。他說：“在市場競爭中，有名牌，但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展；有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。因此，海爾創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟的道路，組建聯(lián)合艦隊。”

實踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結(jié)了自己管理企業(yè)的經(jīng)驗后深有體會地說：“在市場經(jīng)濟條件下，我認為，一個精明的企業(yè)家必須有3只眼睛，只有兩只不行。要用一只眼睛盯住內(nèi)部，最大限度地調(diào)動員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴大市場份額；還要用第三只眼睛盯住國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機遇加快發(fā)展企業(yè)規(guī)模”

張瑞敏就是長了3只眼睛的企業(yè)家，具有超前意識的指揮官、富于創(chuàng)新精神的設計師。他在指揮廣大員工不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷擴大市場占有離的同時，不失時機地抓住了各種稍縱即逝的遇，發(fā)展海爾，壯大海爾。

1995年7月4日，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。擁有3500多名員工的原紅星電器公司是我國洗衣機行業(yè)的骨干企業(yè)，年產(chǎn)洗衣機達70萬臺，年銷售收入達5億元。但進入1995年后，生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，資不抵債，債務達1.33億元，前景極不樂觀。

張瑞敏深知，此次兼并成敗關(guān)系重大。成功了，海爾聯(lián)合艦隊將增加一艘戰(zhàn)斗力很強的主力艦，壯大海爾的整體實力；失敗了，則給海爾聯(lián)合艦隊增添很大的麻煩，使海爾背上一個沉重的包袱。弄不好，會將海爾壓垮。經(jīng)過深思熟慮，張瑞敏對前景充滿信心。他決定打一場以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的硬仗。因為張瑞敏清楚，海爾與國內(nèi)外的競爭對手相比，其最大的優(yōu)勢是無形資產(chǎn)。向“紅星”注入海爾企業(yè)文化，統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以oec管理創(chuàng)建一流企業(yè)，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，定能一舉成功。

海爾集團常務副總裁楊綿綿首先率領海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、咨詢認證和資金調(diào)度等5大中心的人員，在“紅星”劃歸的第二天，便來到這新更名的青島海爾洗衣機有限總公司，開始實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，同中層干部一起分析企業(yè)虧損的原因，引伸出oec管理，并向大家宣講“80/20管理原則”。他說：“在企業(yè)里，關(guān)鍵的少數(shù)制約著非關(guān)鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負有80％的責任。”這言簡意賅的講話，使“紅星”的廣大干部耳目一新，喚起了他們的進取心和責任心，重新振作起來。接著，張瑞敏要求大家，從現(xiàn)在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制，盡快使“紅星”獲得新生。

目前，海爾洗衣機產(chǎn)銷兩旺，在國內(nèi)市場占有率不斷擴大的情況下，還大量出口到國際市場，其中大部分出口日本，洗衣機出口量居全國洗衣機行業(yè)首位。海爾洗衣機能大量銷往日本，充分說明其質(zhì)量已經(jīng)達到了國際先進水平。因為，在國內(nèi)，洗衣機若能達到5000次無故障運行便達到了最高水平，而出口到日本則必須達到7918次才準放行。可見洗衣機出口日本是多么不易。“紅星”發(fā)生了巨大變化，海爾的這次兼并活動取得了巨大成功，聯(lián)合艦隊的實力達到了新的水平。

張瑞敏說：“用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵就是更新觀念。以海爾的無形資產(chǎn)，即海爾的觀念去盤活有形資產(chǎn)，這將是今后一個時期我們堅持下去的道路。”

近幾年來，面對大量洋貨的沖擊，面對實力強大的國際同行的競爭，許多著名的中國家電企業(yè)紛紛落馬、被吞并瓦解，不少國內(nèi)名牌在市場上銷聲匿跡。與此相反，海爾集團卻穩(wěn)如泰山，聯(lián)合艦隊堅如磐石，并以一批高質(zhì)量、高科技的產(chǎn)品大步走向世界，首先進入西方7國發(fā)達國家，打出了響當當?shù)闹袊疲蔀橹袊译娦袠I(yè)出口產(chǎn)品種類最多、出口量最大的企業(yè)。電冰箱──亞洲出口德國第一名；洗衣機──中國出口日本第一名；空調(diào)器──中國出口歐盟第一名。目前，海爾已在海外128個國家注冊商標556個，擁有海外營銷網(wǎng)點8000余個，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個海外信息站，5個海外設計分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大舉涌入中國市場的情況下，有不少人提出要保護民族工業(yè)。對此，張瑞敏有自己的獨特見解。他認為，民族工業(yè)需要保護，但更需要大力發(fā)展。現(xiàn)在關(guān)稅壁壘已經(jīng)消失，國家也不可能給什么特殊的補貼，所謂保護已不復存在。要保護民族工業(yè)，最好的辦法是加快發(fā)展速度，只有自身發(fā)展了，壯大了，實力增強了，才能更好地保護自己。當然，他非常希望政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業(yè)與外資企業(yè)、合資企業(yè)在同一起跑線上展開平等競爭。他說：“外國的資金、先進技術(shù)、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟。”他又說：“更加嚴峻的市場挑戰(zhàn)已撲面而來，這種競爭猶如與狼共舞，其結(jié)果是，要戰(zhàn)勝狼，要么被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰(zhàn)國際名牌！”

一次，張瑞敏同美國一家公司進行合作意向談判，他當場拒絕了對方的苛刻要求，對方立即拋出一句火藥味很濃的話：“如果我們在中國大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕受沖擊嗎？張瑞敏微微一笑說：“我想引用美國歷史上唯一連任4屆總統(tǒng)的弗蘭克林?羅斯福的一句名言回答你：‘我們唯一害怕的只是我們自己’”。

張瑞敏是一個胸懷大志，永不滿足的人。他在一次干部會議上說：“10年創(chuàng)業(yè)使我們有了今日的輝煌，但我們要清醒地認識到，停滯不前就會落后于人，自取滅亡。當前，我們最大的難題莫過于戰(zhàn)勝自我，超越自我。因此，我們必須‘二次創(chuàng)業(yè)’，樹立‘只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)’的企業(yè)精神，早日實現(xiàn)‘沖出國門，叫響海爾’的宏觀目標，創(chuàng)出中國的國際名牌，早日進入世界500強！”

本世紀初美國一位政治家曾經(jīng)說過：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋。”張瑞敏很贊賞這位美國人把太平洋看作是未來的洋。因為，在未來一段時期內(nèi)，中國和亞洲將是世界經(jīng)濟發(fā)展中最為活躍的國家和地區(qū)。在這樣的大環(huán)境里，在千帆竟發(fā)的國際化大潮中，海爾，這支現(xiàn)代化的聯(lián)合艦隊，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業(yè)的大旗，開足馬力，乘風破浪，從祖國的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！

“創(chuàng)新”張瑞敏的秘密武器

科技大會，過去的概念是科學家們坐在一起，很難說有企業(yè)家什么事兒。但是這一次不同，不僅有企業(yè)家參加，而且有企業(yè)家作重要發(fā)言。張瑞敏就是其中一位。

在全國技術(shù)創(chuàng)新大會會址京西賓館，記者來到海爾集團總裁張瑞敏的房間。他打開在會上的發(fā)言稿，標題赫然印著：創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。的確，這個總部位于青島的企業(yè)巨人，平均每天都有一個新產(chǎn)品問世，每天申報兩個專利。目前，海爾擁有1800項專利，是中國企業(yè)之最。

記者發(fā)現(xiàn)，大會的三天，張瑞敏和聯(lián)想的總裁柳傳志住在一個房間，因而將中關(guān)村改制的情況拿來問張。張瑞敏坦承在企業(yè)改制上，中關(guān)村的四通、聯(lián)想已經(jīng)走到了前面，他說海爾正在考慮這個問題，否則，“大家的起跑線會不一樣。”

1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。當時引起了各界的憂慮。國家經(jīng)貿(mào)委副主任鄭斯林點破其中的“含義”：只有把企業(yè)做大了，才能增加科技的創(chuàng)新能力，才能推動國家的科技水平！因為無論是美國還是日本，決定國家科技創(chuàng)新能力的不是中小企業(yè)，而是大型企業(yè)。將海爾做大，為的是創(chuàng)新。海爾沒有辜負眾望。

對于這一次全國技術(shù)創(chuàng)新大會，張瑞敏認為至少傳遞出兩個重要信息：“一個是不能關(guān)起門來搞科研，過去創(chuàng)新的概念總是理解為尖端技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造，這次會議透出的意思已經(jīng)發(fā)生變化，發(fā)明并不等于創(chuàng)新，只有把這個發(fā)明變成產(chǎn)品，產(chǎn)生社會效益，才叫創(chuàng)新。第二，企業(yè)是創(chuàng)新的主體，會議提出高科技產(chǎn)業(yè)化，那么這個落腳點一定是企業(yè)，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化水平不高，高科技的設計水平再高，也很難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)。”

這次技術(shù)創(chuàng)新大會以后，張瑞敏認為將會形成兩種力量推動科技創(chuàng)新活動。一股力量來自于科技界，這次會議進一步明確了將科研機構(gòu)推向市場，將使這一部分活躍起來；同時國家大力扶持民營中小科技企業(yè)，會推動科技界出現(xiàn)一個創(chuàng)業(yè)熱潮。另一方面的推動力會來自于企業(yè)，企業(yè)將增加創(chuàng)新活動，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。

早在技術(shù)創(chuàng)新大會之前，張瑞敏就已經(jīng)覺察到了科技界的細微變化。去年年底，當張瑞敏的屬下將一份與國家工程塑料研究中心合資的報告遞給他時，他“同意”之余有一份擔心：“該中心所屬中科院化學所，而我們是一個集體企業(yè)，上面會不會讓我們控股一家國家級的研究中心？”疑慮很快打消，張瑞敏開始隱隱感到科技界將要發(fā)生大的變動。現(xiàn)在，張瑞敏踏實多了。

轉(zhuǎn)載自卓博人才網(wǎng)

第五篇：張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

2011-09-06 08:57 來源：南方人物周刊 評論(0)T|T

做企業(yè)像玩“貪吃蛇”，企業(yè)越大經(jīng)營越難。張瑞敏并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進方向

當62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長尾理論，你可以想見這位中國企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮，他對于新成功的渴望又是多么強烈。

張瑞敏正在努力做一件事——試圖為海爾這家年銷售額過千億的家電航母注入新的基因。

這些年，張瑞敏刻意逃避了閃光燈，直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個新的海爾，一些做法已經(jīng)取得了相當?shù)某煽儭?/p>

2010年海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于：“一部分自主經(jīng)營體變成利潤中心，為了實現(xiàn)更高的利潤，不斷地創(chuàng)造更多的用戶資源。”

謀定而后動

家電行業(yè)是一個資金密集型行業(yè)，在張瑞敏看來，比營業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說：“海爾營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達到負10天，中國制造企業(yè)中達到負數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的是美國的戴爾，它最高的時候可以達到負三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化。”

張瑞敏發(fā)動了海爾的新革命，這似乎可以從他過往的實踐中找尋某種線索——他并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進方向。

從眾所周知的砸冰箱事件開始，張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實踐中，他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運營”的商業(yè)模式。

到目前為止，先后有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財務管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的“市場鏈”案例已被納入歐盟案例庫。

用一個例子就能充分說明張瑞敏對自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利一百余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國企業(yè)家的領袖人物，其顯著特點在于，他在不同階段均能提出自己的管理理論：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級服務”??

革自己的命是最難的，在中國當下企業(yè)家群體中，大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強的信念和前所未有的市場機遇取得成功。當他們形成自己的帝國時，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗，然后進入盛極而衰的歷史循環(huán)當中。

以儒商為追求目標的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財富》雜志給了他很強烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》，文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。

張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對外界說：“這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析，犯的是什么錯誤呢，就是因為你曾經(jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當一回事，對內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。”

張瑞敏開始學會改變自己的思維與行動方式。在那個時間節(jié)點上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)開始逐步深入人心，而以國美蘇寧為代表的家電大賣場拼命蠶食上游家電廠商的利潤。作為生產(chǎn)廠商，如何擺脫中國制造模式下的低利潤率，提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點。

對于喜歡“謀定而后動”的張瑞敏來說，他需要找到新的管理武器，要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當他剛剛進入這行時，日本人是他的老師，日式的全面管理理念成為圭臬。繼而，美國式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來，他發(fā)現(xiàn)他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國際家電廠商開始紛紛甩賣相關(guān)資產(chǎn)，因為找不到可以繼續(xù)存在下去的理由。

過了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身，開始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學者德魯克說：“商業(yè)本質(zhì)的競爭是商業(yè)模式的競爭。”張瑞敏也認為現(xiàn)代企業(yè)的競爭是商業(yè)模式的競爭，如果尋求不到合適的商業(yè)模式，一個企業(yè)也可以做大，但很難做強。

他開始去和世界最好的管理學者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國管理學者加里 哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營之神稻盛和夫都成為他交流的對象。

張瑞敏決心找出真正適合中國企業(yè)的管理新思路。

倒逼理論與人單合一

張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就會賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動接受。當年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，信息不對稱的主動方變成了用戶，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他們決定自己要哪個產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動方。

《連線》雜志主編克里斯 安德森(Chris Anderson)提出了“長尾理論”。盡管安德森更多針對的是虛擬產(chǎn)品，但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時代，商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，和主流產(chǎn)品的市場份額相比甚至更大。

在張瑞敏看來，當信息不對稱問題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后，制造業(yè)開始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差，是整個生產(chǎn)流程和銷售推廣渠道的重建。

他還推崇《facebook效應》一書。張瑞敏的讀書心得是：“Facebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬個社區(qū)，每個社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系，他們是個性化的，或者相對個性化的，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個性化需求。”

發(fā)現(xiàn)了這一點之后，張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”——為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎，是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個性化需求沒有辦法實現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

一步步倒逼的結(jié)果是整個架構(gòu)的顛覆，將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務，不論一線員工還是后方支持部門，人人都有自己的任務。

張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”，人是員工，單不是指狹隘的訂單，而是市場用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。

在此之前，海爾集團7萬多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠€自主經(jīng)營體，每一個經(jīng)營體就像一個自主的公司。公司自負盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

海爾開始像Facebook里的組織一樣，開始成為一個個獨立但又互相關(guān)聯(lián)的群體，在此之間發(fā)生了奇妙的化學反應。因為自主經(jīng)營最關(guān)鍵的就是兩權(quán)——人事和分配兩大權(quán)力，在新的組織架構(gòu)內(nèi)，團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和成員的去留。

對于家電行業(yè)來說，庫存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績，都會盡可能全面鋪貨，導致的結(jié)果往往是庫存增加。新的業(yè)務模式下，銷售人員要先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)。這就逼得整個經(jīng)營團隊不得不改善供應鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應市場需求的變更。

這種類似戴爾電腦的模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實現(xiàn)了一個長時間沒完成的心愿——取消全國26個中心倉庫。

虛實網(wǎng)絡的結(jié)合除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，張瑞敏更想給海爾這個巨無霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。

在張瑞敏看來，對于用戶來說最重要的是，怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。

“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實網(wǎng)’就是營銷網(wǎng)、服務網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡，我們希望把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來。在虛網(wǎng)，我們希望可以增加、增強對用戶的黏度——怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實網(wǎng)，我希望能第一時間滿足用戶的需求，用戶的產(chǎn)品可以在第一時間送達。我們的網(wǎng)絡可能是中國企業(yè)中最大的，十幾年來我們的網(wǎng)絡建設都在逐漸向下，從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。這個網(wǎng)絡非常重要，我們和用戶之間零距離接觸，只要他有需求，我們就可以第一時間送達。”

聽上去，他的野心很大。京東商城的劉強東憑借自己建立快遞物流渠道，從電子商務的紅海中沖了出來，而張瑞敏不但要干劉強東的活，他連生產(chǎn)都解決了，是真真正正的一條龍解決方案。

在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭辯當中，張瑞敏如同打了一手太極推手，就化解了兩者的矛盾。海爾有強悍的銷售網(wǎng)絡，以前賣產(chǎn)品，現(xiàn)在不單賣產(chǎn)品，還賣服務，更提供整體解決方案。

3年前，張瑞敏開始把維修網(wǎng)點全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務和銷售職能，并主動向消費者提供電器保養(yǎng)等上門服務。

在這種社區(qū)店模式下，團購、維修都可以一站式解決，由此產(chǎn)生的利潤空間也是可想而知的。

張瑞敏開始學會去“織網(wǎng)”，他承認，如何做好虛網(wǎng)，還沒有太多成功經(jīng)驗可供總結(jié)，但在實網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上，他已經(jīng)有了心得。

當海爾掌握了可以深入到村一級的銷售點，并且通過內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷售、維修等一站式解決方案后，外界就不難理解，海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。

也正是有了這張“實網(wǎng)”，張瑞敏有了底氣敢于向賣服務轉(zhuǎn)型。2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而進入海爾營銷網(wǎng)絡后，3個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

張瑞敏的新變革，著力點就在于創(chuàng)新，給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例，說明利潤最高的兩端是研發(fā)和營銷。在資本市場上，張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進行整合，國內(nèi)上市的“青島海爾(10.72,-0.20,-1.83%)”負責制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。

在他的大棋局中，未來會更像一個T，研發(fā)與市場連成一條直線，不再拐彎，制造這一豎應該外包，整合外部的全球性資源。

敢于革自己的命，是張瑞敏變革的思想原點。作為中國企業(yè)家中的標桿人物，他并不認為自己就是成功的。“因為在企業(yè)的競爭中就不應該存在成功的概念。所有的成功一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。”

在海爾的集團辦公大樓前，有一組雕塑，圖形來自《周易》。周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟”(未成功)。

張瑞敏說，這組雕像天天在提醒著他，一定要不斷追求更高的目標。