第一篇：圖文：海爾集團首席執行官張瑞敏演講

張瑞敏(海爾集團董事局主席)： 尊敬的各位領導、各位貴賓，大家上午好！

剛才聽了三位領導的講話之后，我想結合企業的實際情況談一下關于自主創新的問題。我想主要是通過三點體現我想說的主題，自主創新是企業永恒的主題。第一，自主創新的緊迫性。第二，企業的時代性。第三，海爾在自主創新的探索。因為時間關系，我想主要把思路說一下。

企業和國家一樣，國家現在需要轉型，企業更需要轉型，對于我們來講，我想我們國家新中國建立60年以來，我想大概前30年以政治為中心，后30年以經濟為中心，也就是說前30年老百姓關注的是黨票，后30年老百姓關注的是鈔票，現在國家發展模式要轉型，就要轉到社會建設上來，也就是轉移到民生上來，轉到有尊嚴的生活上來。企業也是一樣，前30年，我想中國沒有真正意義上的企業，后30年中國才有真正意義上的企業，但是沒有中國自己創新的管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學習了國外的管理方法，還說不上是管理模式，比方全面質量管理和六西格瑪管理，我們需要有一個轉型，就海爾來講我們提出三轉，從外部環境來講，從傳統經濟向互聯網經濟轉變，到企業就應該是轉型，所謂轉型就是要從制造業向服務業轉型。如果再具體到員工就應該是轉化，應該轉化到員工不應該是被動的接受上級的指令來完成任務，而是應該主動地發現用戶需求，創造用戶需求，創造市場，應該是一個創新的主體。

所以，由此我想就應該體現出第二點，企業的時代性。因為任何一個企業都是時代的產物，也應該跟上時代的發展。比方說海爾，海爾就是一個改革開放的產物，如果沒有改革開放，就沒有海爾的存在，我想有很多企業也是抓住了這些機遇發展起來的。但是，如果你跟不上時代的發展，你就會被時代所淘汰。所以說我們每個都應該跟上時代的發展，跟上時代的發展很重要的一點就是顛覆自己傳統的觀念，比方互聯網時代，給我們帶來很大的挑戰，第一就是營銷的碎片化。過去是營銷是整體的，現在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產品，流行什么產品大家跟著走，每個人有自己的個性化需求。首先用戶觀念的顛覆，不應該生產產品再來找用戶，而是先找到用戶再生產產品，但是現在找用戶和過去傳統寫一個用戶調查表完全不同了，必須在互聯網上和用戶進行充分的溝通，在網上用戶要參與你的前端設計，否則的話你的產品還是沒人要的，用戶觀念的顛覆需要我們從前端就開始。

另外就是營銷觀念的顛覆。也就是說從賣產品到賣服務，換句話說從過去我們習慣的廣告促銷變成網絡營銷、口碑營銷，過去我們有一個觀念叫做一個用戶覺得你這個產品好，會向25個親屬、朋友宣傳，但是現在互聯網一個人對你的不滿，就可能導致品牌遭到極大的損害，這種案例也是非常大的。所以我自己覺得應該改變一個觀念，過去回款是銷售的終結，現在應該改變為回款是銷售的開始。我們每個企業過去拿回款來，這件事就算結束了，但是現在拿回款來，這個銷售才剛剛開始。因為什么呢？拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應該不斷地跟蹤和開發這個用戶的資源，否則的話只能限于打價格戰，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。

上一周我到歐洲考察我們的市場，發現一個很有意思的現象，在歐洲世界非常著名的家電品牌，有的品牌不重視互聯網，或者對互聯網不太習慣，還是延用過去傳統模式，所以當地的人就告訴我，這些品牌已經開始被歐洲的年輕人所忽略，他們的品牌忠誠的用戶還是原來老的用戶，如果說普遍都要上網的話，就會失去所有的用戶群。所以我們整個營銷模式都應該是改變的。

應該改變制造的觀念。過去叫大規模制造，現在我們改變為顛覆為大規模訂制，大規模訂制和大規模制造是不一樣的，根據用戶個性化需求制造，大規模制造只要根據訂單可以實現低成本，但是不可能創有一個品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創牌中心非常重要的分水嶺。

由此有一個體會，核心競爭力和核心技術和核心產品不完全是一回事，我們不可以混淆起來，對于企業來講需要獲得的是核心競爭力，所謂核心競爭力就是企業可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術和核心產品，而不是反過來。比方說，戴爾我有了直銷模式，我可以獲取核心技術。IBM沒有獲取用戶資源，有很高的研發技術，最后還是把它賣給了聯想。像亞馬遜，我顛覆了原來傳統實體店的模式，我用網上營銷，因此產生了電子書核心產品和核心技術，互聯網時代就是輕公司和輕資產，如果你能抓住互聯網的時機，你可以在很短的時間里迅速成長起來。

第三，海爾在自主創新方面的探索。因為是用戶是個性化的需求，因此必須把每一個員工變成直接面對用戶，讓每一個員工成為一個自主創新體，德魯克有一句話二十一世紀的企業應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策。因此我們就把組織結構做了調整，全世界的組織結構大概都是正三角，最高領導在上面，一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的，現在把正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創新，領導的任務是支持和提供員工資源，讓他實現這個創新。去年在佛羅里達和IBM前總裁郭士納做了探討，原來就想搞倒三角，但是有很多因素沒有搞成，他認為這是一個非常重要的突破和創新。這樣做了之后帶來一個變化，企業原來有三張表，企業有一個三張表，企業原來有一個損益表，員工有一個損益表，企業可能是盈利，員工對不盈利負責，對虧損負責。美國會計協會和我們探討一年多的時間，而且要求我們參加幾次國際研討會，他認為美國管理會計，企業主要是兩個會計，財務會計和管理會計，管理會計是未來的會計，財務會計是過去的會計，美國的管理會計已經到了很難突破的瓶頸，海爾這種創新思路可能會帶來管理會計一個新的突破，為什么？原來我們受到國內外很多的質疑，這個做法很好，但是不可能實現，因為不可能突破科斯定律，企業的組成就是為了降低交易成本，每一個人有一張表就是加大了交易成本，現在的互聯網恰恰可以做到每個人都有一張表，我可以在天南海北，我都可以給你發一個短信，在網上和你聯系，我告訴你每天的損益，這完全可以做得到。因此，就顛覆了過去科斯定律。要做到這一點，就必須有一個機制的保障，我認為所有的模式的創新，最后能不能成立，能不能穩定，并能不能持久，必須有一個機制。機制理論設計之父哈維茨，07年諾貝爾獎獲得者，機制框架的建立必須有兩個條件，第一是參與約束，所謂參與約束就是你是不是自愿參與，中國的改革開放聯產承包責任制就叫自愿參與，人民公社敲鑼我也不想上工，我也會磨洋工，這個機制一變，這是我自己的地，我一定會自己做。我們自己內部也根據這個設立了人單合一雙贏的模式，每個人都有自己的市場目標，過去企業有一個問題，下達目標的時候領導想下達高目標，下面想要低目標，這是一個博弈。現在我們設計一個機制叫A、B、C競爭目標，這個機制設計的結果，每個人都會搶大目標，因為對他有利，他不想搶也不行。第二個條件叫做激勵相容約束。在自愿參與之后，必須自愿保證完成這個目標。我搶了一個高目標，但是我自愿完成，為什么要自愿完成呢？要設立一個機制。所以我們就過去會有博弈了，上有政策下有對策，但是現在我設立這個機制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每個人都想追求自己利益的最大化，無可非議，但是我設計了一個必須先要創造企業利益的最大化，也就是說你想得到個人利益的最大化，你必須先交給我企業利益的最大化，我們叫三條，繳企業利潤，掙夠市場費用，市場費用過去可以報銷，現在不可以，在損益表是不是虧損，如果虧損這個費用自己埋單，不想出去住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。自負盈虧，超利分成。這是很復雜的體系，我說得很簡單。像國外很著名的商學院跟蹤我們很長時間，這恰恰應該是互聯網時代管理創新很重要的內容。

我最后想說的是，這么做了之后，可以使企業真正有競爭力。歐洲透視經過全球的調查，調查的結果顯示，我們是全球白電的第一品牌，有很多的競爭力指標很高，我們已經達到了國際水平，我們提出零庫存下的即需即供，我在市場上不打價格戰，要貨馬上提供給你，你不要貨我不會存貨，不斷貨不壓貨，這個指標現在達到了我們的庫存包括在途是五天，我看了中國企業平均水平大概是幾十天，我們只有它的幾分之一甚至十幾分之一，另外一個指標是CCC，現金運營周期，我們已經達到負十天，中國企業平均要達到正的很多天，正負之間的差異，正的多少天，正的天數越多意味著銀行貸款越多，負的天數越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金，十天不是最高的指標，最高的指標是戴爾，最高的時候曾經達到負30天，所以我想這是非常重要的，就是說如果你真正是企業有了非常強的競爭力，任何危機都能對付過去。所以，去年1月1號溫總理到海爾視察時，我給他表達意思是說，按現在不是說要過冬，對海爾來講一定要學會冬泳，這些指標變成冬泳的指標。

最后又回到這個問題，自主創新，我非常欣賞加里。哈默有一本非常有名的書——《管理大未來》，在這本書有一句話我非常欣賞，人類束縛在地球不是地球的吸引力，而是人類的創新力。只要我們有創新力，我們一定會戰勝一切困難，我想最后就用這句話來說，弘揚企業家精神，也就是創新精神，讓我們共同為中華民族的偉大復興再立新功。

第二篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業文化，應該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現在這樣的一個國際化的公司，從當時的銷售收入300多萬到現在的700多億人民幣。海爾的發展有許多因素，但企業文化起著決定性的作用。在企業文化中主要的一點是人，人與創新精神支撐著海爾的發展。

對于企業文化方面我認為企業應該解決三個方面的關系：

一、企業文化與企業發展戰略；

二、企業文化與員工創新精神；

三、企業文化和不同文化之間的關系。

第一點，企業文化與企業發展戰略。優秀企業文化在企業發展中起推動作用，也就是說企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業的戰略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化，如果每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領域中是世界上最好的，但是沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實，所以有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰略轉移是國際化企業，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內圣外王，所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業文化與企業戰略的關系。也就是說優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化企業的這個戰略也不可能落實。

第二點是企業文化與員工創新之間的關系。企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化象基因一樣置入到企業當中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據自己的理解畫成一些漫畫，把非常復雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經被日本的神弗大學做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業有貢獻（如一些小的改革、發明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現自身價值。我認為在企業里，管理者與被管理者之間的關系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心，最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創新是最重要，每個人的創新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破，追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現在整個的企業的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學院的管理案例，編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰，原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們人的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質上來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結合一起，也就在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化經濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合一起。

國富論歸根結底的觀點為市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。如果調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。

第三點是優秀的企業文化能融合不同的文化。如果我的企業文化只是在我的企業里，非常有用，離開了這個企業或者離開了國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不同，這種的企業文化接受管理模式會產生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但期間發生了很大的沖突，當時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術人員都是當地、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯到看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。

海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。當時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪的總部在美國的阿根塞州，在沃而瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創造就是創新，這個就是創新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。現在來說，每個人從組織結構解決使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創新的價值，也就是人人與市場結合起來。這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業文化時說，企業文化就是一種習慣，作用是改掉我們所有人的壞習慣，養成一個好習慣。還有一種說法是企業好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業文化？

對我們講所認識的企業文化意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我，這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準一個目標，你企業追求的目標是什么，在明確這個目標這后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他，達到他，沒有創新就沒法解決。

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就象一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業，在創業期是先建立他的企業文化還是先搞企業的經營、建設呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯系在一起的。對于企業的創業首先是得有一個很明確的目標，企業文化支持他。很簡單創業初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業文化當成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。

企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。不什么呢？他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標。應該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。

記者：海爾當時在什么情況下，特別注重企業文化的提高？

應該從創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業文化與企業戰略有什么關系？

應該是企業現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該是成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動。

記者：什么樣的企業文化可以稱為是優秀的企業文化？

如果從效果來看，應該是那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。

記者：許多人說企業文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環境就有一種很深的感觸，那么企業文化到底應該是什么呢？企業文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業，在案例庫里是非常的差的企業，而且曾經有人拯救而沒有成功的企業。海爾去了之后，沒有注入資金、設備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業文化來促使他發展。

記者：把企業文化象基因一樣注入企業之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現在的企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的，領導也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第三篇：影片以海爾集團首席執行官張瑞敏為創作原型

首席執行官觀后感

影片以海爾集團首席執行官張瑞敏為創作原型，講述了一群胸懷振興民族工業大志的優秀人士，十七年如一日奮力拼搏，歷經風雨百折不回，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球銷售額600多億人民幣的大型跨國企業的真實故事.整部影片中，有幾個片段讓我記憶猶新。

首先一個是因為電冰箱質量不過關，凌敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了。從他的言語中我知道他比任何人都心痛，但是為了讓員工把品質意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說的那 “今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”震撼著我，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是有質量缺陷的冰箱，也砸毀了企業“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量，重視細節的觀念深深印在了每個海爾人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的這一一絲不茍嚴謹的工作作風。

第二個是海爾所倡導的管理模式“日清日畢，日清日高”和站在6S腳印上做反省的習慣。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，并比昨天有所提高，長時間的積累后，個人的工作就會比初時跨上一個更高的臺階。有了錯誤，及時糾正，及時反省，這樣就會避免下次再犯同樣的錯誤。所謂成功，就是在平凡中作出不平凡的堅持，并養成長期對待工作的認真和精細的態度。反思自己的工作，要以認真的態度做好自己崗位上的每件小事，以強烈的責任心對待每個細節，才能在自己平凡的崗位上創造出最大的價值。

第三個是凌敏的助理離開后，他自己從需要翻譯到能夠說一口流利的英語，這個也就短短幾年時間。一方面要管理那么龐大的一個集團，第二方面又要抽出時間學習英語，自己當時年紀也不輕了，相信他是付出了幾倍于常人的努力。還有一畢業就被派去歐洲完成三千萬美金營業額的楊陽，她的鍥而不舍就像一面鏡子映射著我，我看到了自己的N多缺點。上面的三個片段，作為我個人來講，可以指引我以后的道路，當想放棄的時候我會想到里面的細節，然后繼續朝著目標前進.通過海爾的成功，我們看到，從砸冰箱到找螺絲，正是海爾將細節貫穿于全部的經營管理中，才能使海爾的產品得到廣大客戶的認同；通過科學的人才機制，海爾的人才隊伍去劣存優，永遠保持活力和競爭力，也正是這支戰斗力強大的隊伍，成為海爾叱咤商壇，傲視群雄的最重要的資本；凌敏抓住了鄧小平南巡講話中透露的中國國策的大勢走向，超前的建成了海爾科技工業園，第一次擴大了企業的規模，抓住了發展機遇；通過對歷史上經濟規律的研究，凌敏在以冰箱為單一產品的模式下，超前的建成了家電產品多元化發展的格局，并為應對WTO和網絡時代的到來，進軍海外市場，為海爾的全球化發展戰略打下了堅實的基礎……通過這些，海爾的事業得以穩定快速的發展，用14年的時間趕上并超過了科龍集團，成為第一個中國的世界品牌。作為一個企業而言，細節，以人為本，善于把握機會，創新，是企業戰無不勝的根本。

最后引用海爾總裁的一句話：什么叫做不簡單？能夠把每一件簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。讓我們以此共勉。

第四篇：海爾集團首席執行官張瑞敏在物流會議上的講話

海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言

海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言

（2001.3.31 根據錄音整理，未經本人審閱）

尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們:

早上好！

我們非常榮幸能夠邀請到各位領導各位專家參加我們今天的研討會。

物流對海爾的發展非常非常重要,我們也投入了大量的精力。為此我們大約進行了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止,我們認為對企業的發展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細匯報，我想今天借這個機會把我們為什么要搞物流的思路在這簡單地向各位做一匯報。

我想說三點：第一,為什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流給了我們什么?

第一，為什么要搞物流。我認為：在網絡經濟時代,一個現代企業,如果沒有現代物流,就意味著沒有物可流。為什么這么說呢?因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什么呢?就是一個：定單。如果沒有定單,現代企業就不可能運作。也就是說,它不可能有物可流。要實現這個定單,就意味著靠定單去采購,為定單去制造,為定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售采購制造,那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流,就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購,那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造,就等于天天雖然非常忙,但是在制造庫存，干出來的產品就等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。

這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因為它沒有別的出路。沒有物流。價格戰打到最后是什么呢?虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的,無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流,最后只能是停產。

這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流,那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有,整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以,我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有生路。

第二，物流是什么。物流,我認為它就是兩點：第一,它就是企業的管理革命；第二,它就是速度。

那么為什么說它是企業的管理革命呢?因為不管誰,要搞現代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來的組織結構,那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講,是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命,你就沒有出路了。那么,如果搞了流程,為物流創造了什么呢?就是現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化,第二就是網絡化。我們在做的過程當中,用“一流三網”來體現這兩個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。為什么呢?企業內部所有的信息,都必須圍繞著定單流動。如果企業內部的信息,不是圍繞著定單來流動,那么信息化是完全沒有意義的。所以,我想這就是我們第一個以一個流來實現信息化。網絡化我們就是用這三個網，即全球的供應網絡,全球配送網絡,計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網,那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流,而物流又必須要搞業務流程再造,我們搞流程再造就是了,為什么要費這么多勁呢?因為流程再造對企業來講,雖然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間,感觸非常深。在這里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄:“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候,好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什么呢?真正能夠成功的據統計來看,只有20%。我想

要做的話,要有很好的思想準備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業內部的管理革命,另一方面就意味著速度。什么速度呢?就是在信息化時代對企業來講,制勝的武器就是速度。80年代對企業來講制勝的武器就是品質。就是品質管理。90年代對企業來講,制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講,制勝的武器就是速度。而這個速度,就是最快地滿足消費者的個性化的需求.怎么來實現這個速度呢?就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講,只要接到定單的那一剎那,所有與這個定單有關系的部門和個人,都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程,同步送達。如果沒有同步流程,那么我們就不可能使定單快速地傳遞,快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手里。這就是我想要講的第二點,物流是什么。

最后我想說的是：物流給了我們什么。對海爾來講,物流給了我們什么呢?第一個,給了我們物流,可以使我們實現三個零的目標。第二個,給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

對物流來講,三個零的目標是什么呢?這是我們海爾自己確定的,三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。零庫存。剛才楊總裁已經介紹了,就是三個JIT,這是我們實現零庫存的武器:JIT采購、JIT送料、JIT配送。這個使我們能實現零庫存。現在我們的倉庫已經不叫倉庫了,它只是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然,最重要的還不在這里。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的,采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。

零距離。零距離就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到,包括生產過程,也是柔性的生產線,都是為定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實現零距離。我想零距離對企業來講,不僅僅是意味著我的產品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場當中不斷地獲取新的市場,創造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的:“好的公司是滿足需求,偉大的公司是創造市場。”對我們來講,最重要的就是創造市場。

零營運資本。所謂零營運資本,就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現在因為有了前面的兩個:零庫存和零距離,因此我現在也可以做到。簡單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因為我可以做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨呢?因為我是根據用戶的定單來制造的。所以,我這個產品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。最后,我想直接表現的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。但最重要的,給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么?我認為,是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力,這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件,因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產軟件,也不生產硬件,它可以從INTEL采購,可以從微軟采購,它可以獲取用戶的忠誠度,因此就有了核心競爭力。

對我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起,這就是企業的核心競爭力。所以,我想我們到目前為止,通過業務流程的再造,建立現代物流,最后我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力,最終使我們成為世界名牌,成為一個真正的世界500強的國際化企業。今天這個機會非常難得。我們希望來參加會議的各位領導,各位專家能夠在后面的研討會上,給我們提出更多的指導性的意見。

謝謝!

（海爾集團企業文化中心整理）

第五篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學鋼琴，學英語等等，剛開始就覺得難，發現不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們為什么輕易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習慣，一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數據庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數據庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發自內心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學習特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準的算命先生，把你的一生都告訴你了，學習不成熟。包括你什么時候畢業，什么時候工作，什么時候結婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當中，學會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉變自己：

你要轉變自己的思量方式和行為形式，你要轉變你的壞習慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區別，區別在于思量方式的不同。一件事情的發生，你去問成功者和失敗者，他們的答復是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當你把行動種植上去，你會有習慣的收獲，當你再把習慣種植上去，你就會有個性的收獲，當你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養成習慣，習慣在反復了21天以后，就會養成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習慣不好，但是他們為什么不愿意轉變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉變你性格中的缺陷。倘使你不轉變的話，你是很難適應這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關

4、時間管理

5、財務管理

倘使你想成功，肯定要學會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養成什么樣的心態呢？你要養成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應該怎樣辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發現有這樣一個現象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發自內心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習，頑強己見，沒有歸零心態 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區別在于：人會練習，人會思量。人是要不斷練習的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習，肯定要有一個空杯的心態。我們向誰去練習呢？就是直接向成功人士練習！你要永遠練習積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經濟的時代里，練習是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習、歸零的心態。去看每一私人的優點，“三人行，必有我師也”！

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結果為根據 很多人還沒有開始做，就說這個業務太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結果為依據，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業，他不去看這個結果；其數據庫的觸角依然衍生到上海服務行業的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯網社會，電腦和互聯網將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結果；而互聯網生意是一個最具增長潛力的行業，他還是看不到；在2008年的時候，互聯網的產值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產主義，今朝有誰看到共產主義實現了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產主義事業，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產主義肯定會實現，其實他也沒有看到共產主義的實現，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂的人，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現你的夢想，實現你自己的價值。其他的人是不會關心你的夢想的，只有你自己關心你自己的夢想，只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現你時間自由、財務自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發ifanwen.org）