第一篇：海爾張瑞敏說的自以為非的企業文化是怎么樣的

據了解，由于海爾持續自以為非的模式創新，人單合一模式的戰略效果正在逐步釋放。目前，人單合一模式已得到國際管理學界的積極關注和認可，眾多管理學家表示海爾的探索方向是對的，包括哈佛商學院等著名管理院校將海爾的探索做成了教學案例，海爾模式已在日本、俄羅斯、澳洲等國家和地區得到了實踐和驗證。

2016年三季度，海爾集團上市公司之一青島海爾營業收入單季度增長超過50%，三季度扣非后歸屬母公司凈利潤同比提升22.00%。海爾的“網器+社群”模式也進展明顯，公司推出的馨廚互聯網冰箱已擁有超過65萬粉絲，活躍用戶近85%，公司前三季度網器銷售數量266萬臺，同比增長66%，海爾U+APP累計用戶數超過2100萬。

近期，由《中外管理》和海爾集團共同主辦的《中外管理》雜志發展眾籌項目啟動儀式在青島舉行，多位長期關注《中外管理》的企業家以眾籌的創新形式，成為《中外管理》雜志的聯合出品人。在發布會儀式上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏與眾多優秀企業家互動，就海爾的人單合一管理模式創新做了深入闡釋和交流。

“扭秧歌也是前進”

海爾的人單合一模式探索已經進行了11年，在模式推進過程中常有曲折和反復，但海爾張瑞敏認為“扭秧歌也是前進”。戰略跟著時代走，組織跟著戰略走，而戰略上“人單合一”之后，則要求組織從傳統的科層制企業顛覆為沒有層級的開放創業平臺，將組織流程從串聯變為并聯，這種顛覆是全世界所有大企業都沒有探索過的，因此面臨著巨大阻力。

在面臨巨大阻力的企業變革中，海爾的優勢在于擁有自以為非的企業文化。海爾張瑞敏認為，無論是上世紀80年代的砸冰箱還是今天的“砸組織”，兩者反映的文化內核是一脈相承的。創業30余年來，海爾的企業文化就是持續自以為非，永遠要挑戰自我、戰勝自我，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾張瑞敏認為企業必須通過不斷創業創新來滿足用戶需求，永遠追求成為“時代的企業”。

“我是搭建創客平臺的人”

海爾人單合一模式的目標是讓每個人都能與用戶零距離，讓人人成為自己的CEO。海爾張瑞敏將自己多年的管理經驗總結為9個字，“企業即人，管理即借力”，海爾創業30余年始終把人放在第一位。互聯網時代，海爾轉型為開放的創業平臺，創客們能在平臺上整合全球一流資源快速滿足用戶需求，實現“世界就是我的研發部”“世界就是我的人力資源部”。

在交流現場，當有人問起海爾張瑞敏是否可稱為“大創客”時，海爾張瑞敏的回答是，“我應該是搭建創客平臺的人”。德魯克曾說過，企業25年內可能消亡，但組織不會消失。因此海爾正“親手顛覆和破壞自己的企業，變成一個網絡型組織”，通過打造創業生態系統，實現創業平臺的生生不息。據了解，目前海爾創業平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業機會超過130萬個。

打造后電商時代的商業模式

海爾在互聯網時代要轉型為真正的互聯網企業，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。傳統電商是交易平臺，只承擔交易場所的功能，仍然是基于單邊市場的零和博弈。而后電商時代一定是社群經濟，通過用戶交互形成雙邊市場或多邊市場，企業、供應商以及用戶都能在生態圈中實現共創共贏。

為此，海爾將智能產品作為連接件，將電器變網器再變成網站，不再單純賣硬件，而是打造吸引用戶交互的平臺。例如，海爾智慧烤箱是創客推出的一款網器產品，用戶可以通過手機APP“烤圈”與云端智能連接，從而獲取訂制菜譜，享受生鮮食材、烘焙半成品、準成品送貨上門服務。智慧烤箱聚焦于烘焙生態圈的搭建，目前已吸引到B輪融資。

第二篇：張瑞敏：企業文化是魂專題

企業文化

張瑞敏：企業是人，文化是魂

日前，全市企業思想政治工作會議暨市政研會第二十一次年會在海爾集團召開。此次會議以“文化引領，共謀發展”為主題，探討新形勢下加強和改進企業思想政治工作的新思路、新途徑。海爾集團首席執行官張瑞敏圍繞著企業文化在推動企業可持續發展中的重大作用作了大會主旨發言，現節選如下：

今天召開的是思想政治會議。在企業里，思想政治工作非常重要，但要落實到一個落腳點上，這個落腳點就是企業文化。企業如果沒有企業文化肯定不行。關于企業文化，我認為體現在三個方面：第一是“是什么”；第二是“要什么”；第三是“追求什么”。

企業文化是什么？

企業文化是企業的靈魂，是企業的價值觀，是企業的基因。

關于企業文化的書汗牛充棟，對于企業文化的定義也非常多。我個人認為企業文化就是一句話：“企業文化是企業的靈魂，是企業的價值觀，是企業的基因”。如果企業有一個好基因，那么這個企業就可以代代傳承。就像一個人一樣，如果這個人只是四肢發達、頭腦簡單，可能不會長久。企業也是這樣，企業文化是企業生存興旺可持續發展的關鍵。世界百年老店都有一個非常好的基因。我看過一個資料統計，中國的企業平均壽命只有五年。造成這個現象的因素非常多，其中很重要的就是沒有一個好的企業文化，或者是缺乏一個好的戰略定位。那么，是不是我們所有的企業文化都應該學習西方，是不是企業文化都是西方企業的專利呢？

從企業文化的角度，我覺得中西文化比較不一定中國文化差。2000多年前，老子在《道德經》中有一句話非常精辟：“天下萬物生于有，有生于無”，意思是有形的東西取決于無形的東

西。對企業來說，無形的東西就是企業文化，所以企業文化非常重要。

我個人從事企業管理30多年，我把這30多年的管理經驗提煉為九個字，就是“企業即人，管理即借力”。什么意思呢？企業就是人，所有的資產要增值都要靠人，人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：死店活人開。同樣一個店，兩個不同的人開效果就不一樣。“管理即借力”，就是看企業有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯網時代，企業如果是封閉的思路就會一事無成。美國的互聯網專家寫了一本非常著名的書，叫《維基經濟學》，提出“世界就是你的研發部”。如果你想獲得世界一流的資源，只需點一下鼠標而已；如果你融入世界，就可以獲得很多資源。所以企業文化是什么，關鍵就是企業是否有一個很好的、能夠和世界融為一體的價值觀。

企業文化要什么？

要使企業的每一個人成為自己的主人。

企業文化要什么，我把它提煉為一句話，就是：“要使企業的每一個人成為自己的主人”，即自主管理。這是互聯網時代非常關鍵的一點。

美國的管理大師德魯克說得很好，二十一世紀，每個企業要做的重要的事就是使企業的每一個人都成為自己的CEO，也就是讓每一個人都能發揮自己最大的價值。如果企業的文化就是要萬眾一心，這個價值觀非常對，因為目標的達成不可能單靠領導下一個文件，下一個命令就行，必須每個人發自內心的去做。但要做到這一點非常困難，知易行難。怎么才能做到呢？一定要有機制，有平臺。我一直認為，企業管理第一個層面就是管事，再高一個層次就是管人，最高的層面就是管機制，使

企業文化 每一個人都能夠自主管理。

德魯克還說過一句話，組織的目的就是讓平凡人做出不平凡的事。一般組織里都是平凡人，沒有很大的能量做出不平凡的事，但企業可以搭建一個平臺，給員工很大的能量，加上員工自己的能力就可以做出不平凡的事，這就是組織的作用。所以組織要搭建這樣的平臺和機制。

海爾在自主管理方面已經探索很多年了，我們十幾年以前就提出人單合一雙贏的管理模式，現在國際上很多頂級商學院，包括哈佛、沃頓都非常關注。他們來研究了很多次，很重要的原因就是我們的模式符合互聯網時代的要求。十年以前，美國沃頓商學院教授來海爾，聽我說了這個想法后，他說：“如果這些能實現，海爾一定是世界上最好的企業之一。但我認為你根本不可能實現。”正因為這樣，這位教授跟蹤研究了海爾十幾年，到現在還在跟蹤研究，而且正在寫案例。人單合一雙贏模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”，就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。

這么做最大的難題就是必須把整個組織顛覆。200多年前古典管理理論的三位先驅之一馬克思·韋伯提出科層制，也叫做官僚制，直到現在所有的組織都是這樣做的，是一個金字塔形的結構，普通員工在最下面，領導在最上面。現在我們把它顛覆了，顛覆成一個網狀組織，沒有一級級的領導。

現在我們正在做還沒有完全做好的，也是我們正在追求的目標就是三個“無”。第一個“無”即企業無邊界。傳統企業有邊界，典型的就是規模經濟和范圍經濟。規模經濟就是企業做得很大，就有了門檻，別人想進都進不來。比如沃爾瑪很大，別人想進卻進不去。但是在互聯網時代，無數的網店加起來，淘寶就可以超過沃爾瑪。這就是互聯網時代企業沒有邊界的意思，無論企業想做什么，只要整合資源就可以做到。

第二個“無”即管理無領導。原來的企業，員工進來后一定要看自己的領導是誰；現在沒有領導了，員工的領導就是用戶。德魯克說，企業要問自己三個問題：我的客戶是誰？我為客戶創造的價值是什么？我為客戶創造價值后我得到的成果是什么？很多企業回答不上來，現在我們要每個員工來回答，這個難度可想而知。但是我認為方向還是對的。

我與美國很有名的管理學家加里·哈默交流過幾次，今年初他還專門到海爾來做過演講。他說，全世界他走過很多企業，小企業做這種自主管理創新的很多，但是這么大的企業做的很少。但我認為我們可以做下去，因為我們的機制是符合時代、符合人的需求的。

被稱為“機制設計之父”、獲得過諾貝爾獎的哈維茨提出過好機制的觀點。一個好的機制，第一有參與約束，就是每一個人都應該自動的，愿意以這個機制驅動自己；第二有激勵相容，每個人都想實現自己的利益最大化，這沒有問題，問題在于怎樣把個人實現利益最大化的目標和企業實現利益最大化的目標

有機結合在一起。中國改革開放以來，我認為做這種機制做的最成功的就是聯產承包責任制。聯產承包責任制很簡單，承包人留給國家的是定數，剩下的都歸自己。它有參與約束，也有激勵相容，大家就很愿意參與進去。我們現在做的人單合一雙贏就符合這個要求，因此方向是對的。

企業文化“追求什么”？ 追求成為時代的企業。

我覺得企業文化追求的就是一句話，追求成為時代的企業。孫中山說，時代潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。所以我們認為沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功只不過是踏上了時代的節拍。但是誰都不可能永遠踏上時代的節拍，很有可能踏不上，一步踏不上就往劫不復。百年柯達曾經是膠卷界的老大，但是它踏不上互聯網時代的節拍，真的萬劫不復破產了。同樣在手機領域，摩托羅拉還沒有坐穩，諾基亞馬上就超越了它，緊接著蘋果又出來超越了諾基亞。因為蘋果和云連在一起了。時代發展就是這么快，稍有不慎就會被時代拋棄，所以企業要做的就是不斷去追求成功。要做到此，又回到了價值觀的本質，就是企業有沒有這樣的文化，如果沒有就很難去做成一個時代的企業，說到家還是對人自身的挑戰。

我們做人單合一雙贏模式創新做了十幾年，是一個不斷試錯的過程。當然現在取得了一點小成績，使我們更有自信。2012年，海爾已經連續四年被評為世界白電第一品牌，從2007年到現在，利潤復合增長率為38%，最高的一年達到70%，最低一年也沒有低于20%。這就是把每一個人都變成了利潤中心所起到的作用。另外，零庫存要做的就是現金流。對企業來講，營運資金周轉天數是非常重要的指標，在西方叫做CCC。這個指標我們做到了-10天。過去我們是+30天，也就是我們要向銀行借30天的營運資金。但現在我們不光不用借，還多出10天的營運資金。其實不管什么危機，企業就是兩條：第一是庫存，第二是應收。所有經濟危機來了，企業就受制于這兩條。抓住這兩條，企業至少生存是沒有問題的。

我們這十年其實做的很辛苦，到底最后能不能做成很難說。但因為方向對，我們就會一直堅持做下去。所以最后我要用一句話結束今天的演講，就是《圣經》里的一句話：你要進窄門不要進寬門，進了寬門可能就是毀滅。因為寬門路闊，但進的人多，窄門走過的人非常少。我們今天進的是窄門，雖然進的人少，但我們相信我們進的是通往永生的門。謝謝！

（張瑞敏：海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官）

企業文化

【記者觀察】

海爾，一直在變

□紀麗文

1997年的海爾，聲名鵲起，一批又一批來自全國各地的觀摩者帶著好奇與審視的目光走進海爾。筆者作為其中的一員，亦有幸多次到海爾參觀學習。海爾當時提出的“日清日高”管理模式、斜坡理論等，即便是放到現在，亦是非常先進的管理模式與思想，可想在16年前，對人的影響與震撼有多大。

以后的海爾，并沒有固守既有的成功模式，給人的感覺的是，企業一直在發展，海爾一直在求變。短短的16年間，在張瑞敏的帶領下，企業流程再造、實施國際化戰略、人單合一雙贏模式等全新的模式先后推出，每一次的變革，都是對傳統與常規的顛覆，都是在試錯中前行，沒有標桿可借鑒，沒有樣本可復制，充滿了風險與不可知，但事實卻證明，海爾的試錯，方向是對的，成效也是顯著的。因為，今天的海爾，已經坐上了全球白色家電的第一把交椅，企業的各項經營指標非常健康。

一直求變的海爾，似乎執意要尋找一條別人沒有走過的路，因此，被質疑是在所難免的。至今還清楚記得，在海爾實施國際化戰略，到海外建廠的那一個時期，有一位學者曾經笑言，海爾此舉，好比是“堂吉訶德”，出發點是好的，愿望是好的，但是結果就不是那么回事了。諸如此類的擔憂與質疑從未間斷過，但海爾卻是心無旁騖，依然故我，堅定不移地走自己的路。

今年4月3日，全市企業思想政治工作會議暨市政研會第21次年會在海爾舉行。我有幸來到了海爾，再次觀摩學習海爾的企業文化建設經驗。會前，會務組組織安排我們參觀了海爾企業文化展廳。文化展廳的布局與設置別具一格，給我們的感覺和體驗也是前所未有的。我們從大廳的左首進入，在呈弧形狀的甬道里穿行，甬道不寬，僅能容納三兩人并行，墻壁的兩側懸掛著巨幅的照片，外加簡練的文字注解，但卻直觀的再現了海爾28年的發展歷程。

參觀中給我印象最深的是，海爾成功兼并日本三洋公司的案例，簡單的圖文比較，孰優孰劣，一目了然。曾經讓日本企業無比自豪的年功序列制，幾十年不變，沒想到最終卻成為阻礙企業發展的絆腳石。由此可知，再成功的模式，不僅不會令企業基業長青，相反卻會推動企業走向相反的一面。固守不變，自以為是，恰恰是企業的“死敵”。再一處印象深刻的地方是，展廳對互聯網時代的模擬設計，掀開門簾，諾大的展廳內只擺

放了幾個人物造型，展廳四面墻壁上貼滿了鏡子，愈發顯得整個展廳空空蕩蕩。據講解人員介紹，這樣設計的創意是，現在已經到了互聯網時代，沒有成功的模式可以借鑒與參考，企業必須是另辟蹊徑，重新開始。的確，當我和幾個同行踏進展廳的那一刻，我確實有一種無所適從的感受，最初感覺好像無路可走，但很快又有一種到處都是路、卻辨不清方向的茫然與無措。

所幸，海爾已經早在10年前就開始了向互聯網時代轉型與

發展的探索與嘗試，如今，海爾的人單合一雙贏模式，經過不斷的試錯，再探索、再改進、再完善，已經開始漸入佳境。

張瑞敏說，沒有成功的企業，只有時代的企業。這句話可謂是對海爾一直求變的最佳注解。但是竊以為一直高調求變的海爾也有不變的地方，那就是對事情“戰戰兢兢、如履薄冰”的敬畏感與危機感的態度一直未變。

變與不變，就是這樣玄妙。深諳老子思想精髓的張瑞敏的確已經運用之妙，存乎一心了。

第三篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學鋼琴，學英語等等，剛開始就覺得難，發現不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們為什么輕易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習慣，一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數據庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數據庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發自內心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學習特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準的算命先生，把你的一生都告訴你了，學習不成熟。包括你什么時候畢業，什么時候工作，什么時候結婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當中，學會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉變自己：

你要轉變自己的思量方式和行為形式，你要轉變你的壞習慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區別，區別在于思量方式的不同。一件事情的發生，你去問成功者和失敗者，他們的答復是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當你把行動種植上去，你會有習慣的收獲，當你再把習慣種植上去，你就會有個性的收獲，當你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養成習慣，習慣在反復了21天以后，就會養成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習慣不好，但是他們為什么不愿意轉變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉變你性格中的缺陷。倘使你不轉變的話，你是很難適應這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關

4、時間管理

5、財務管理

倘使你想成功，肯定要學會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養成什么樣的心態呢？你要養成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應該怎樣辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發現有這樣一個現象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發自內心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習，頑強己見，沒有歸零心態 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區別在于：人會練習，人會思量。人是要不斷練習的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習，肯定要有一個空杯的心態。我們向誰去練習呢？就是直接向成功人士練習！你要永遠練習積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經濟的時代里，練習是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習、歸零的心態。去看每一私人的優點，“三人行，必有我師也”！

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結果為根據 很多人還沒有開始做，就說這個業務太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結果為依據，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業，他不去看這個結果；其數據庫的觸角依然衍生到上海服務行業的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯網社會，電腦和互聯網將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結果；而互聯網生意是一個最具增長潛力的行業，他還是看不到；在2008年的時候，互聯網的產值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產主義，今朝有誰看到共產主義實現了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產主義事業，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產主義肯定會實現，其實他也沒有看到共產主義的實現，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂的人，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現你的夢想，實現你自己的價值。其他的人是不會關心你的夢想的，只有你自己關心你自己的夢想，只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現你時間自由、財務自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發ifanwen.org）

第四篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業文化，應該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現在這樣的一個國際化的公司，從當時的銷售收入300多萬到現在的700多億人民幣。海爾的發展有許多因素，但企業文化起著決定性的作用。在企業文化中主要的一點是人，人與創新精神支撐著海爾的發展。

對于企業文化方面我認為企業應該解決三個方面的關系：

一、企業文化與企業發展戰略；

二、企業文化與員工創新精神；

三、企業文化和不同文化之間的關系。

第一點，企業文化與企業發展戰略。優秀企業文化在企業發展中起推動作用，也就是說企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業的戰略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化，如果每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領域中是世界上最好的，但是沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實，所以有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰略轉移是國際化企業，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內圣外王，所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業文化與企業戰略的關系。也就是說優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化企業的這個戰略也不可能落實。

第二點是企業文化與員工創新之間的關系。企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化象基因一樣置入到企業當中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據自己的理解畫成一些漫畫，把非常復雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經被日本的神弗大學做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業有貢獻（如一些小的改革、發明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現自身價值。我認為在企業里，管理者與被管理者之間的關系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心，最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創新是最重要，每個人的創新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破，追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現在整個的企業的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學院的管理案例，編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰，原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們人的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質上來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結合一起，也就在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化經濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合一起。

國富論歸根結底的觀點為市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。如果調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。

第三點是優秀的企業文化能融合不同的文化。如果我的企業文化只是在我的企業里，非常有用，離開了這個企業或者離開了國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不同，這種的企業文化接受管理模式會產生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但期間發生了很大的沖突，當時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術人員都是當地、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯到看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。

海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。當時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪的總部在美國的阿根塞州，在沃而瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創造就是創新，這個就是創新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。現在來說，每個人從組織結構解決使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創新的價值，也就是人人與市場結合起來。這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業文化時說，企業文化就是一種習慣，作用是改掉我們所有人的壞習慣，養成一個好習慣。還有一種說法是企業好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業文化？

對我們講所認識的企業文化意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我，這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準一個目標，你企業追求的目標是什么，在明確這個目標這后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他，達到他，沒有創新就沒法解決。

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就象一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業，在創業期是先建立他的企業文化還是先搞企業的經營、建設呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯系在一起的。對于企業的創業首先是得有一個很明確的目標，企業文化支持他。很簡單創業初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業文化當成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。

企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。不什么呢？他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標。應該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。

記者：海爾當時在什么情況下，特別注重企業文化的提高？

應該從創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業文化與企業戰略有什么關系？

應該是企業現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該是成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動。

記者：什么樣的企業文化可以稱為是優秀的企業文化？

如果從效果來看，應該是那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。

記者：許多人說企業文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環境就有一種很深的感觸，那么企業文化到底應該是什么呢？企業文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業，在案例庫里是非常的差的企業，而且曾經有人拯救而沒有成功的企業。海爾去了之后，沒有注入資金、設備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業文化來促使他發展。

記者：把企業文化象基因一樣注入企業之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現在的企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的，領導也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第五篇：海爾CEO張瑞敏經典語錄

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。(經典語錄　www.tmdps.cn)源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。