第一篇：個人閱讀筆記作業(yè)張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實踐

讀后心得-張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實踐

讀完張瑞敏的這片會議演講稿，第一個印象就是他講話的切入點：從認識這個世界的方法論入手，在看待事物和問題的時候，首先不是去考慮“是什么”，而是去思考“為什么”。這其實是不同的看問題的角度，既是觀察者追求目標(biāo)的差別，也是觀察者對新事物的意識不同。

海爾作為一個很早就進行國際化的制造企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+和工業(yè)4.0的浪潮之下，對企業(yè)的發(fā)展問題也進行了很深入的思考。不得不說，本文所提到的很多觀點都是很先進很流行的觀點，但海爾能否落實到位我們還可能需要繼續(xù)的觀察。如果海爾能抓住這一波互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)革命的機遇，超越GE、西門子、阿爾斯通等這些國際巨頭也不是沒有可能的事情，每次的革命都會早就一批企業(yè)，也會消滅一批企業(yè)。

本文中張總對海爾發(fā)展方向的思考主要集中在企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化三個“化”上面，而這三個“化”又是建立在三大顛覆上面的：分工式到分布式的商業(yè)模式的顛覆、大規(guī)模制造到大規(guī)模定制的制造模式的顛覆、從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟的消費模式的顛覆。從我個人來講，對這三大顛覆也是有著切身感受的。11月7日的時候我去無錫參觀了CREC無錫國家新能源大會，會場上出現(xiàn)了很多分布式光伏發(fā)電的技術(shù)介紹，在居民的環(huán)保住宅上面，也有很多種分布式太陽能的使用方法，這跟我們傳統(tǒng)觀念的集中發(fā)電的思路是不同的，但是分布式卻可以非常有效的利用零散的小塊的面積來進行，可以更充分得適應(yīng)不同的地形，也可以使每戶居民只要有充分的太陽光照的地方都可以成為一個微型的發(fā)電站。我們以前常用的通訊軟件QQ群的群主和管理員往往是一個群的核心，但是現(xiàn)在更流行的微信群也是去中心化的，每個人微信群的群成員都可以邀請其他人員加入而不需要群主的審核，在QQ群里每個人的入群都要經(jīng)過群主或者管理員的批準(zhǔn)才行，說明微信群實際上是更開放的，邀請的權(quán)力分散給了每個群成員，這種去中心化去中介化也體現(xiàn)在了微信對QQ甚至短信的替代作用上面。從21世紀(jì)以來，我們講到制造業(yè)的從定制到生產(chǎn)往往會說到柔性供應(yīng)鏈，建設(shè)柔性供應(yīng)鏈的目的就是為了適應(yīng)21世紀(jì)人們越來越多的個性化需求。大規(guī)模制造的產(chǎn)品往往是同質(zhì)化的，即使有少量的一些不同的產(chǎn)品線也滿足不了多樣化的個性需求，尤其是當(dāng)今時代新事物層出不窮，制造業(yè)的生產(chǎn)部門坐在工廠里很難抓住消費者的前沿需求，與其想破自己的腦袋殼，不如設(shè)計一些定制的可選類型讓客戶去自由選擇搭配。更進一步的，是實時與消費者進行交流，也就是獲取用戶體驗的反饋，創(chuàng)造出體驗經(jīng)濟。其實想一想，這是大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)以后再創(chuàng)造出新的價值增長點的必由之路，生產(chǎn)出來的商品本來就是滿足客戶需求的，現(xiàn)在因為互聯(lián)網(wǎng)以及的發(fā)展使得客戶與生產(chǎn)廠家的直接溝通變成可能并且有效率有效度，消除了客戶與廠家之家的信息不對等，那么客戶的需求也能完整的反映給廠家。這就是技術(shù)進步給人們生活帶來的改變。

再簡單講一下張總文中的端到端。以前工程項目建設(shè)領(lǐng)域里面的交鑰匙工程，有時候會被稱作端到端，為什么呢，因為它是建設(shè)方把項目建成之后直接就可以交付給業(yè)主使用，業(yè)主非常省心，從項目建設(shè)開始到項目建成都不用管，只要接手直接能使用就行了。后來我在華為做項目的時候也做過端到端項目，那是物流的端到端，只要貨物交付給物流商，物流商把貨物從生產(chǎn)地直接到客戶的手上，中間過程我們生產(chǎn)廠家都不用管。為什么會有端到端，我們會發(fā)現(xiàn)，端到端的過程中是一個連接性很強的過程，是一個整合的過程，把這個過程無縫地連接好其實能省掉不少的精力和成本，并且能夠通過與前后的銜接，形成一個高效的有始有終的過程。這個過程中信息傳遞是極為通暢的，因此給企業(yè)帶來的效益也是極高的，所以我們應(yīng)該去關(guān)心這種能夠做到端到端業(yè)務(wù)整合的流程，來提高我們的效率和效益。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態(tài)：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態(tài)，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時候畢業(yè)，什么時候工作，什么時候結(jié)婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當(dāng)中，學(xué)會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當(dāng)你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當(dāng)你把行動種植上去，你會有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會有個性的收獲，當(dāng)你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會養(yǎng)成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學(xué)會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時間管理

5、財務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會發(fā)現(xiàn)有這樣一個現(xiàn)象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習(xí)，頑強己見，沒有歸零心態(tài) 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會練習(xí)，人會思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經(jīng)濟的時代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業(yè)，他不去看這個結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結(jié)果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產(chǎn)主義肯定會實現(xiàn)，其實他也沒有看到共產(chǎn)主義的實現(xiàn)，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜耍f不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現(xiàn)你的夢想，實現(xiàn)你自己的價值。其他的人是不會關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現(xiàn)你時間自由、財務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾管理模式創(chuàng)新——張瑞敏

互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾管理模式創(chuàng)新

海爾現(xiàn)在進行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認為，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”：是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求

海爾進行的是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報表的變革顛覆。

（一）管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級下達任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認可的價值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰？作為一個企業(yè)要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個人都知道自己的客戶是誰，這個難度更大。我們進行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創(chuàng)造的價值是什么？因為即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價值。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你獲得的成果是什么？你分享的價值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致？其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價值，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業(yè)額等。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會導(dǎo)致打價格戰(zhàn)，事實上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題，實則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

（二）組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級級傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實現(xiàn)兩個“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負責(zé)全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體。在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個縣就是一個經(jīng)營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺提供資源。這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不這么變革將會更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點，錢德勒說企業(yè)成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機構(gòu)變成倒三角呢，就是因為戰(zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

（三）報表的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天，把預(yù)實差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表。經(jīng)營的結(jié)果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的，最后產(chǎn)生價值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤。德魯克有一句話，一個重視貢獻,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理。科學(xué)管理有一個非常重要的貢獻，主要體現(xiàn)在時間動作研究，把很多復(fù)雜的勞動分解成非常簡單的動作，然后給它界定了具體的時間，這樣生產(chǎn)效率會極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創(chuàng)造性卻沒有了。為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點是團隊精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團隊文化，日本企業(yè)的團隊精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競爭力。現(xiàn)在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發(fā)展了，管理理論進入能本管理階段。能本管理最大的特點，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

二、“為什么”：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對速度的要求而進行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報表三個方面的“為什么”來回答。

（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式？

因為時代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇。企業(yè)和用戶之間永遠存在信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息性不對稱的主動權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時代。

傳統(tǒng)時代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺的標(biāo)王，可能勝算就比較大。互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標(biāo)的速度。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持。自主經(jīng)營體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對企業(yè)來說是大企業(yè)病，對員工來說則是懈怠。德國哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是，給員工提供一個創(chuàng)新的空間和平臺，讓每個人的價值和為用戶創(chuàng)造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評價而是市場和用戶認可，形成每個人創(chuàng)新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動而非他驅(qū)動。大部分員工會對此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現(xiàn)不了。

所以說，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因為互聯(lián)網(wǎng)時代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認同他的觀點。他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級制。2.0時代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應(yīng)起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實現(xiàn)這一點。

第二張網(wǎng)叫虛實網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是我們的營銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實，實網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設(shè)計，共同實現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營銷并不僅是低價，這只是網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國農(nóng)村就有二千八百個縣、三萬五千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個村，現(xiàn)在我們在二十多萬個村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時間滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因為顛覆不好很可能自己就垮臺了。我在美國佛羅里達州也和IBM前CEO郭士納倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續(xù)及時的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機會？他講的非常有道理，我們的三級經(jīng)營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機會的。

（三）報表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因為時代變了，互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導(dǎo)向才能真正實現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導(dǎo)向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業(yè)的資產(chǎn)負債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會產(chǎn)生價值，關(guān)鍵是運作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導(dǎo)向的損益表。

三、“做什么”：做一個時代企業(yè)，以變中求勝。“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。我始終認為只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因為你踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報表三個角度來說。

（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？ 是要做每個人的自驅(qū)動機制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動機制首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結(jié)果，永遠不會得到真正的公平。

我們在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。競單上崗給每個人平等的參與機會。“單”以及對應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機會的均等。

驅(qū)動的基礎(chǔ)是機會均等，驅(qū)動的目標(biāo)是為追求動態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場是動態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動態(tài)的，在目標(biāo)動態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協(xié)作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝耍@些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關(guān)系。如果要創(chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，更高的市場目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，變成這樣一個良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能成為自驅(qū)動的體系。

（二）倒三角組織要做什么？是要做動態(tài)平衡組織以自動應(yīng)對外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營銷人員需在產(chǎn)品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動才行。內(nèi)在驅(qū)動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動和自驅(qū)動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設(shè)計之父”的美國教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅(qū)動使人自愿參與；激勵相容的機制體現(xiàn)的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實中由于機制設(shè)計不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

（三）戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達到終極目標(biāo)：讓每個人都是自己的CEO。

德魯克認為在信息化時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能。這個模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務(wù)。同時，在歐洲和美國，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。從品牌角度來看，國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euro-monitor）連續(xù)三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復(fù)合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經(jīng)營體對市場業(yè)績的貢獻。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流指標(biāo)對企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤卻難以為繼。

我們的探索和實踐得到西方管理學(xué)家和實踐領(lǐng)域的高度評價。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都從戰(zhàn)略層面上認可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認為，海爾的自主經(jīng)營體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如既往。正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠”。

第四篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個國際化的公司，從當(dāng)時的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認為企業(yè)應(yīng)該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

第二點是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現(xiàn)自身價值。我認為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤恕６馄交墓芾恚髽I(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化經(jīng)濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點為市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。如果調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當(dāng)時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時就說，這個嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴(yán)格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)亍⒈就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當(dāng)時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。當(dāng)時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當(dāng)年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏荩谖侄數(shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當(dāng)時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍儯f的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個就是創(chuàng)新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。現(xiàn)在來說，每個人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認識的企業(yè)文化意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準(zhǔn)一個目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個目標(biāo)這后，每個人怎樣努力達到這個目標(biāo)。因為企業(yè)大的目標(biāo)，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標(biāo)去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時我訂的目標(biāo)就要求每個人都向著這個目標(biāo)努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應(yīng)對，而不是被動。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業(yè)作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第五篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

27、市場目標(biāo)的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對市場目標(biāo)的確定就是以在市場上有競爭力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動全球經(jīng)濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細胞——SBU。

35、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動的河。(經(jīng)典語錄　www.tmdps.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。