第一篇：海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話

海爾CEO張瑞敏在日本“亞洲的未來論壇”上的講話

今天，我想通過海爾的發展來說明兩點

一、中國的家電市場是一個高速增長的變化很快的市場；

二、中國的企業和在中國的外國企業如何駕御高速增長的市場。

海爾從1984年底開始創業到2001年只有17年的時間，17年平均保持了78%的增長速度。1984年底，海爾當時的銷售收入為348萬人民幣，2001年實現全球營業額602億人民幣（73億美金），差不多是17年以前的17000多倍。

1984年的時候海爾是一個瀕臨倒閉資不抵債的集體小廠，當時一年當中跑掉了三個廠長，我當時是這個廠的上級公司的領導，我動員了很多人到這個廠當廠長，人家都不去，有人說：“那個廠那么好，你為什么不去？”最后只有我去了。我們不是國有企業，所以國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。我們就是就在這種情況下發展起來的。

現在來看，我們能夠發展起來主要有兩點：

第一是創新。正如美國的管理大師德魯克所說：“創新是創造了一種資源。”我們當時什么都沒有，但是我們通過創新來創造資源，這個創新就是不斷地為用戶創造價值，一切都圍著市場轉。

第二個是以變制變。因為你不可以期望市場不變，市場不變的法則就是永遠在變。與其以不變應萬變，不如變到市場前面去。我們的做法是以變制變，變中求勝。

這樣，我們在十七年的時間里，得到很快的發展。去年《福布斯》雜志公布世界白色家電十強排名，我們排到了第六。從一個瀕臨倒閉的小廠，發展到現在的世界白色家電十強。相信很多人在關注海爾究竟是怎么做的。下面我從80年代、90時代，還有2000年代這三個時段來談一下市場的變化和企業適應市場的變化的思路。

一、中國家電80年代爆炸式高速增長變化時期

在80年代，中國的家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。那時中國的家用電器市場幾乎一片空白，只要生產電器一定會賣出去，一定會賺錢，家電產品供不應求，所以那時候很多工廠拼命在上規模。比如當時浙江一個省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是普遍不重視質量，這也是賣方市場的特點決定的。那時我們就認為并不是因為質量好而供不應求，而是因為市場短缺而已。

我們的做法是必須要抓質量，雖然當時產品非常緊俏。我們當時生產的冰箱就供不就求，消費者要憑票來購買，一張票的價值差不多就是一臺冰箱的價值。但即使在這種情況下，我們也沒有盲目擴大產量，而是堅持抓質量。美國《華爾街日報》曾刊登過海爾砸冰箱的故事。當時員工認為冰箱有點小毛病無所謂，干出來就有人要，所以就馬馬虎虎。我們就把一些可以出廠，但是有質量缺陷的產品集中在一起，誰干的，由誰來把它砸毀。這樣一來，對員工的質量意識有了強刺激，到1988年我們就成為中國冰箱評比的第一名。

80年代末的時候，由于政府治理整頓市場秩序，市場變淡，冰箱紛紛降價，我們在這個時候不但沒有降價，反而提價12%，產品更加供不應求。這說明即使在產品爆炸性增長時期，企業也必須要重視質量。

二、中國家電90年代高度無序價格戰變化的時期

在90年代，中國家電市場是處于高度無序價格戰的狀態。家電產品到90年代開始出現供大于求，產品出現庫存。例如電視機行業，自1991年以來，每年的產量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺。各個廠家為了消化庫存拼命降價，甚至降到了成本之下來進行競爭。他們認為只要降價就可能賣出去，就可以占有市場份額。

我們認為，問題關鍵不在于價格，而在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣，造成大量庫存，只能降價。全國的價格戰帶來的問題也非常嚴重，1998年中國的彩電行業出現全行業虧損，到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達到35.45億元，最大的虧損達15億元。

我們的做法是一定不為庫存生產，而是為有價值的定單生產。例如：在中國洗衣機到夏天銷量非常小，一般廠家到這時候就減少產量，到秋天再開始大量的生產。當時我們就分析，不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現有的洗衣機不能適應用戶夏天洗衣的需求。因為當時一般都是五公斤的洗衣機，到夏天，用戶可能一次就洗一件襯衣，感覺用五公斤的洗衣機洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是我們就開發了一個1.5公斤的小洗衣機，在中國市場上銷量非常好，兩年的時間銷售了一百萬臺，到現在已經銷售300多萬臺。

這就是創造市場的觀念，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。如果你認為市場是淡季的，就不可能去想辦法改變現狀，就會認為賣不出去是正常的。

再如我們在美國市場上賣的冰柜，美國人提出來說箱體太深，拿東西不方便。我們的技術人員用17個小時的時間做出了一個手工樣機。上面看是一個冷柜，但下面加了一個抽屜，這樣拿起東西來就非常方便。這個產品在美國大連鎖店賣的非常好。我的意思是企業應該創造個性化的需求，而不是我生產什么，用戶就買什么，要根據用戶的需求來開發產品開發市場。

三、2000年代加入WTO后急劇變化的競爭格局

在2000年代，中國市場發生更大的變化。隨著中國加入WTO，世界上大的跨國公司幾乎都到中國來了，像日本的7大家電制造企業，都在中國有工廠，韓國的家電企業也有很多，美國的惠爾浦、美泰克、GE，還有歐洲的西門子、菲利浦等等也到中國來投資建廠。

我們認為無論是中國企業或在中國投資的外國企業，都應變成開放的系統。在互聯網時代和外部市場緊緊聯系在一起，和市場，和用戶都是零距離。在這個情況下我們提出來，在互聯網時代，企業應推倒兩堵墻：一是企業和企業之間的墻要推倒，企業之間不再僅僅是一個單純競爭對手的關系；二是企業內部各個職部門之間的墻要推倒，否則你就無法感覺到市場的反應。

在互聯網時代，沒有一個企業可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業可以滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯合起來。

我們的聯合有兩種方式，一種叫縱向聯合，就是我和我的上游的企業和分供方聯合在一起，大家一起滿足最終消費者的需求。而不是分供方滿足我的需求，我再去滿足用戶的要求，而是大家聯合到一起去滿足用戶的需求。比方說我們的藍牙網絡家電就是和愛立信進行聯合開發的結果。他們在北歐，我們在中國，利用互聯網和地域的時差，雙方不間斷的進行接力式開發。另外如艾默生是全世界最大的電機企業，現在不光供給我們電機，而且參與了我們產品的前端設計。我認為只有這樣大家能夠滿足最終用戶的需求，才能獲得用戶的價值。

另一種叫橫向聯合。大家在市場上可能都是競爭對手，但現在聯合在一起，不僅是競爭的關系，更重要的是合作的關系。這是一種競合的關系。

如我們和三洋的合作，三洋的井植會長2001年9月份到海爾來，到了12月份我們就草簽了合同，今年的1月8號正式簽訂合同，只用了三、四個月的時間，非常快。什么原因呢？就是我們的想法完全合到一起去了。過去中國企業和日本企業的合作，完全是中國向日本企業買技術，或者是合資。但日本企業談合資，沒有一年時間是談不下來的。談技術引進也非常困難。如果大家還是在原來的思維模式下，合作就會非常非常的慢，不可能去滿足用戶需求。現在我們與三洋聯合起來是互換市場資源，這種合作最后達到雙贏的目的。

企業內部之間的墻要推倒。讓每個員工都直面市場，并對市場需求以最快速度做出反應。傳統企業的模式就像金字塔一樣，這種直線職能式的管理，使得企業對市場的反映非常慢。我們就把它改成一個市場鏈，使整個企業和市場結合到一起去。一手抓住全球的供應鏈資源，一手抓住全球的用戶資源，企業和它們連起來，就等于把金字塔倒掉了，每個人都對著市場。這個案例現在被瑞士國際管理學院即IMD作為市場鏈的一個案例來講。當時他們問我：為什么把它叫做“市場鏈”？我回答說，美國哈佛大學的波特教授提了一個企業界都知道的“價值鏈”，它的目標是以追求企業長期利潤的最大化為目標。我們的“市場鏈”，是使得每個人都對著市場，我們叫做“追求用戶滿意度的最大化”，所以去年美國沃頓商學院的教授對市場鏈的案例也很感興趣，就到我們那兒去了。最后他也認為，在互聯網時代，如果不能創造用戶滿意度的最大化，那么這個利潤也是一句空話。如果能夠得到，利潤就是一個必然的結果。所以市場鏈使得我們的企業和市場整個地融合在一起。

但這里面最重要的一點，就是使得企業中的每個人都能對著市場。我們現在的做法是使得企業中的每個人都是一個公司，都能夠進行自主經營，我們把這個思路叫做“每個人都成為一個SBU”。一個單位它可以成為一個SBU，就是一個策（戰）略事業單位。但是讓每個人都做到就非常困難，現在我們正在使每個人成為一個SBU。

任何一個企業它都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU經營效果兌現表”，企業有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業每個人都必須創新，每個人都成為一個公司。整個企業就會非常有力量。企業的三張表變成每一個人的損益表，這個損益表是指把資產負債表和現金流量表一些內容都包含進去。但是這張表最重要的一點是和員工自己的收入完全掛鉤，沒有原來的固定工資，你為企業創造的效益越多，你得到的越多。另外企業的資產分解到員工身上，比方說你到這個企業來，你使用企業的桌子、電腦等都不是無償使用的。比如設計人員取消工資，不是說設計人員只要設計出來一個產品就可以得多少錢，而是設計出來的產品到市場以后，根據銷售的毛利和銷售的數量來決定你的收入。這樣就使得每個人完全和市場掛在一起。設計人員在設計的時候就要深入市場，來了解用戶到底需要什么，否則的話他設計出來的產品可能沒有人要，那么他就不可能得到收益。

在互聯網時代，市場變化得太快，企業的空間越來越大，大到整個地球。但是用戶對企業要求的時間越來越短，短到零。誰能在互聯網上最快地滿足用戶的需求，誰就是贏家。企業的決策者做出決策，如果再一級級地貫徹下去，就很難滿足市場的需要。所以必須要使每個人都直接對著市場，我們希望能夠探索一種新的模式，使每個人都能不斷地創新，每個人都能直接面對自己的市場，創造有價值的定單，就是創造對用戶有價值的產品，通過為用戶創造價值來實現員工自己的價值，讓每個人都充滿活力，也防止企業在發展過程中的大企業病。我希望我們的企業無論發展到多大規模，都能夠迅速地滿足市場的要求，永遠充滿了活力！

謝謝！

第二篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業文化，應該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現在這樣的一個國際化的公司，從當時的銷售收入300多萬到現在的700多億人民幣。海爾的發展有許多因素，但企業文化起著決定性的作用。在企業文化中主要的一點是人，人與創新精神支撐著海爾的發展。

對于企業文化方面我認為企業應該解決三個方面的關系：

一、企業文化與企業發展戰略；

二、企業文化與員工創新精神；

三、企業文化和不同文化之間的關系。

第一點，企業文化與企業發展戰略。優秀企業文化在企業發展中起推動作用，也就是說企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要，我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業的戰略我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化，如果每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領域中是世界上最好的，但是沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實，所以有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰略轉移是國際化企業，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內圣外王，所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業文化與企業戰略的關系。也就是說優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化企業的這個戰略也不可能落實。

第二點是企業文化與員工創新之間的關系。企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化象基因一樣置入到企業當中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據自己的理解畫成一些漫畫，把非常復雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經被日本的神弗大學做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業有貢獻（如一些小的改革、發明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現自身價值。我認為在企業里，管理者與被管理者之間的關系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心，最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創新是最重要，每個人的創新又是最重要的。

從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破，追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現在整個的企業的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學院的管理案例，編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰，原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們人的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質上來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結合一起，也就在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化經濟，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合一起。

國富論歸根結底的觀點為市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。如果調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。

第三點是優秀的企業文化能融合不同的文化。如果我的企業文化只是在我的企業里，非常有用，離開了這個企業或者離開了國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠，合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不同，這種的企業文化接受管理模式會產生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但期間發生了很大的沖突，當時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式。認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術人員都是當地、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯到看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。

海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。當時認為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入，海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪的總部在美國的阿根塞州，在沃而瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創造就是創新，這個就是創新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。現在來說，每個人從組織結構解決使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創新的價值，也就是人人與市場結合起來。這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業文化時說，企業文化就是一種習慣，作用是改掉我們所有人的壞習慣，養成一個好習慣。還有一種說法是企業好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業文化？

對我們講所認識的企業文化意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我，這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準一個目標，你企業追求的目標是什么，在明確這個目標這后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達到的，這就非常重要。但是你能把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他，達到他，沒有創新就沒法解決。

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就象一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業，在創業期是先建立他的企業文化還是先搞企業的經營、建設呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯系在一起的。對于企業的創業首先是得有一個很明確的目標，企業文化支持他。很簡單創業初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業文化當成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。

企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。不什么呢？他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標。應該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。

記者：海爾當時在什么情況下，特別注重企業文化的提高？

應該從創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業文化與企業戰略有什么關系？

應該是企業現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該是成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動。

記者：什么樣的企業文化可以稱為是優秀的企業文化？

如果從效果來看，應該是那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。

記者：許多人說企業文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環境就有一種很深的感觸，那么企業文化到底應該是什么呢？企業文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業，在案例庫里是非常的差的企業，而且曾經有人拯救而沒有成功的企業。海爾去了之后，沒有注入資金、設備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業文化來促使他發展。

記者：把企業文化象基因一樣注入企業之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現在的企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的，領導也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第三篇：海爾CEO張瑞敏經典語錄

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。

海爾CEO張瑞敏經典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。(經典語錄　www.tmdps.cn)源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。

第四篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:www.tmdps.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學鋼琴，學英語等等，剛開始就覺得難，發現不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們為什么輕易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習慣，一種典型失敗者的習慣。所以說你要有眼光，要看得更遠一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態：

1、永遠對機會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數據庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數據庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發自內心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學習特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準的算命先生，把你的一生都告訴你了，學習不成熟。包括你什么時候畢業，什么時候工作，什么時候結婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當中，學會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉變自己：

你要轉變自己的思量方式和行為形式，你要轉變你的壞習慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區別，區別在于思量方式的不同。一件事情的發生，你去問成功者和失敗者，他們的答復是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當你把行動種植上去，你會有習慣的收獲，當你再把習慣種植上去，你就會有個性的收獲，當你再把個性種植上去，就會決定你的命運。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養成習慣，習慣在反復了21天以后，就會養成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習慣不好，但是他們為什么不愿意轉變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉變你性格中的缺陷。倘使你不轉變的話，你是很難適應這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關

4、時間管理

5、財務管理

倘使你想成功，肯定要學會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經常的對自己說，這只是我在風雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養成什么樣的心態呢？你要養成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責；多鼓舞、多表揚、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優秀，很簡單，永遠的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應該怎樣辦呢？這時是不是應該給他們建議？在生活中你會發現有這樣一個現象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發自內心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習，頑強己見，沒有歸零心態 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區別在于：人會練習，人會思量。人是要不斷練習的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習，肯定要有一個空杯的心態。我們向誰去練習呢？就是直接向成功人士練習！你要永遠練習積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經濟的時代里，練習是你通向另日的唯一護照。在這樣一個速度、變化、危機的時代，你只有不斷的練習，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習、歸零的心態。去看每一私人的優點，“三人行，必有我師也”！

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結果為根據 很多人還沒有開始做，就說這個業務太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費用人們承受不了，有的人說網上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結果為依據，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業，他不去看這個結果；其數據庫的觸角依然衍生到上海服務行業的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯網社會，電腦和互聯網將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結果；而互聯網生意是一個最具增長潛力的行業，他還是看不到；在2008年的時候，互聯網的產值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產主義，今朝有誰看到共產主義實現了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產主義事業，不惜拋頭顱，灑熱血，獻出了自己年輕的生命。因為他們相信共產主義肯定會實現，其實他也沒有看到共產主義的實現，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂的人，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現你的夢想，實現你自己的價值。其他的人是不會關心你的夢想的，只有你自己關心你自己的夢想，只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現你時間自由、財務自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發ifanwen.org）

第五篇：張瑞敏在沃頓商學院全球論壇上的講話

張瑞敏在沃頓商學院全球論壇上的講話

尊敬的文森特教務長，各位校友，女士們，先生們，早上好！

非常高興在今天這個論壇上做這個演講，談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是“互聯網時代商業模式創新探索”。為什么要提這個呢？因為我認為在互聯網時代，對所有的企業都是一個非常大的挑戰，如果大家不能夠在這個互聯網時代進行創新探索，就會被這個時代所拋棄。

演講內容主要有三點：第一個，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我；第二個，我們海爾在這個過程中，特別在互聯網時代里，做了哪些創新探索；第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因為這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。

一、沒有成功的企業，只有時代的企業。

所謂成功的企業，是因為踏準了時代的節拍，但是不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人，不是神。企業就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說，手機行業，摩托羅拉曾是手機業的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞是抓住了數碼時代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯網時代，我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想即源于此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源于科學管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現在大家還在用。；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。

現在到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模制造變成大規模定制，所以生產線要改變；第二個是去中心化：互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變；第三個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。古希臘哲學家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個很重要的原因。

二、海爾在商業模式創新中的探索試錯

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候，就聽到我說要進行這種改變，但是他當時說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業，但是我認為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現在正在探索的，由于時間關系，我主要講三點：第一個講戰略的改變，第二個講組織結構的改變，第三個講薪酬的改變。

第一，戰略：轉型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業都是以企業自身為中心，但是在互聯網時代現在改變了，而是必須以用戶為中心，我們為了適應以用戶為中心，提出了現在稱為“人單合一雙贏理論”的戰略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創造價值的同時體現你的自身價值。這個之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創造的價值是什么？讓企業里的每一個員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個我們做了很長時間。

現在我們把原來組織結構顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策。現在把他們解放了，你只要有創意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創業，最底下的員工出來之后可以自己創業。

這里講了一個例子，我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發現在市場里有一個機遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業的要求，這個三個年輕人在網上找到了大體有3萬多條意見，然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創造了一個新的游戲本。其它的資源在社會上就有，包括設計的資源、研發的資源、制造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做制造，所以他自己搞了一個商標叫“雷神”，這是比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間，從零到了現在成為游戲本這個行業里的前列。

就這三個青年人，給他們的權力是什么？第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權，就是薪酬權。這三個權力他們都有，所以他們就可以把這個做起來。現在有一些風投進來給他們投資，我們想把它完全市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創客大會，所謂的創客大會是讓社會上的風投進來，看你這個項目可以不可以。這樣就相當于把原來的組織打破了。我們現在的理念叫“我的用戶我創造，我的超值我分享”，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有你的一部分。現在我們企業叫“企業即人，人即企業”，每個創業者都可以創造一個新的企業，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統，每個人都可以出來創業，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。

第二，組織：轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。

原來的企業組織是串聯式的，現在變成并聯式的。為什么要這么改變？美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變量決定企業的成長，第一個是戰略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰略是從屬于時代，戰略是根據時代的變化來設計，但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我們的戰略改變了，這個組織也要進行改變，所以現在的組織從原來串聯式的，從企劃到設計、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里，這也是企業里頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和它去打交道。所以總而言之，是企業和用戶之間連得很遠，現在把企業和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入，如果你可以進來，你必須能夠創造用戶資源，第二個是所有的合作方在里邊，應該是利益最大化。過去企業和供應方之間是搏弈關系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現在是誰能夠參與我的前端設計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設計，我對我的產品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關系變成為合作關系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

改變之后，我們稱為“外去中間商，內去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉1.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化之后，就不需要這么多人了。

第三，薪酬：轉型為與本人所創超值相聯的人單酬合一。

戰略和組織改變之后，能不能可持續優化，就在于薪酬。每個人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的，設計完之后，我們感到這個有很大的問題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業價值，所謂企業價值就是比較傳統的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“網絡價值”的概念。網絡價值的定義是什么？就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。

網絡規模的內容是什么？主要是兩個變量，第一個是網絡的節點，第二個是聯網的用戶，所以我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點，你這個節點就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯網的用戶，呢么這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質的改變，每個人都必須聯到市場的用戶。

更重要的是原來傳統360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用，為什么？因為中國講關系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關系沒有用，現在我們變成用戶直接考核。過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個“按約送達，超時免單”，比如規定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨，就不要錢了。這個錢誰出？誰造成的責任誰出，這個體系自動的就很好運轉起來了。我們去年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。現在我們提出來，如果用戶有點贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。戰略、組織和薪酬完了之后，目標是什么呢？就是我們企業的三化：第一個是企業平臺化，第二個是員工創客化，第三個是用戶個性化。

第一，企業平臺化。企業原來是什么？原來企業就是管控，管理和控制。現在的企業變成一個平臺。對平臺的定義非常多，我認同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進到這個平臺上來，其實就是變成一個生態圈，可以自循環的生態圈，這個生態圈其實是開放的。說起來企業平臺化，就是企業從原來封閉的變成開放的生態圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標。

第二，員工創客化。原來從被動的執行者變成主動的創業者，這個和原來也是完全不一樣的。

第三，用戶個性化。用戶的個性化，因為在移動互聯網時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經是一個中心了，他可以成為一個發布者，可以把購物體驗在第一時間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。

最后就是從哲學角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具。康德那句話說的非常好，他說無論是誰，不論在任何時候、任何時間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當成工具，因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當成工具，現在就要真正以人為目的。

三、創新探索中需直面的悖論

美國《連線》雜志的創始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個演講，我和他作了一個探討，他說在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什么呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補補，我又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個的企業結構改變。

我們希望變成一個生態系統，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務長在交談的時候我說到，中國企業跟美國企業最大的不同，是美國有創業機制，而中國的創業機制有很大的問題，但是美國的創業機制它總歸是有企業生就有企業死，所以我們希望我們的企業也是做到這一步，最后變成一個生態系統。

最后，我用3100年前的中國《易經》里頭的一句話作為結束語：“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態，變成開放的狀態。而非否傾，否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經過很艱苦的工作，最后達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。