第一篇：海爾6位副總同時被免 張瑞敏“千日再造”撞上企業文化暗礁

海爾6位副總同時被免 張瑞敏“千日再造”撞上企業文化

暗礁

流程再造的“陣痛”，張瑞敏早有預料，但一心想“讓流程而不是領導來管理企業”的他忍“痛”堅持繼續再造。

經歷連續四年的低速增長，如今終于跨過1200億元的銷售“門檻”。但此時的海爾集團非但未感覺溫暖，反而更加寒冷。

2008年12月中下旬，海爾集團以內部文件的形式，正式發布了6位副總裁免職的消息。他們分別是主管彩電業務的喻子達、主管電腦業務的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習文，以及主管家居業務的趙斌。據來自海爾集團內部的消息稱，這6人是受經營業績考核排名靠后影響而被免職。這是海爾集團于2007年4月啟動“1000天流程再造”工程后最大的一次人事調整。

業界認為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團隊管理模式遭遇尷尬，是海爾在新的經濟形勢下重新審視流程再造，調整、精簡架構的信號。也有觀點認為，海爾的問題僅靠流程是難以根治的，相對強勢和封閉的企業文化才是海爾真正的危機。

上下來去皆因流程“革命”

海爾青島總部一管理層人士在接受本刊記者采訪時表示：“這種事情(領導層降職)在我們集團很普遍，因為業績不好，達不到考核指標。我們集團每個人都有自己的指標，領導尤其責任重大，不達標就是領導的問題，要降職，絕不循私，副總裁上上下下的很正常。”

據了解，負責彩電業務的喻子達和負責電腦業務的高以成，當初就是因為業績突出才從本部長提升為副總裁。

在外界看來，6位副總裁同時下課頗有些詭異，但在海爾內部人士眼里，這再平常不過。上述人士表示，海爾內部人事變動一向較為頻繁，這次6位副總裁同時被免職的情況雖然以前從未發生過，但也屬于正常情況。集團內部并沒有引起太大的反響，身邊的人都見怪不怪了，甚至有些“工作太認真”的員工根本就不知道這件事。

事實正是如此。剛過去的2008年，海爾集團的人事調整確實一直不斷，甚至高管人員的變遷也讓人眼花。2-4月，由于業績未達到目標，甚至王召興、張智春、張世玉三位創業元老就曾先后離職。

數月前，“空降”來的人力資源部負責人(IBM公司前員工)離開了海爾；2008年12月初，則務總監葉偉明離職；海爾集團IT事業部原部長梁旭已在數月前離開海爾；張瑞敏的“座上賓”惠普系專家陳廣乾也因“身體原因”離職。

據海爾內部人員稱，流程系統創新是海爾千日流程再造工作的核心。

海爾集團的流程再造始于2007年4月26日，張瑞敏提出“用1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建”，被稱為海爾的“1000天流程再造”。海爾集團希望借流程再造，實現一個信息化體系，以增強在國際市場上的競爭力。

海爾的流程再造是在諸多來自惠普、IBM等跨國咨詢企業的知名外部專家指導下進行的。

2007年4月，“1000天流程再造”在海爾鋪天蓋地地展開，持續了近十年之久的矩陣式結構得以徹底再造。在此過程中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創了“1+1+N”模式。

在張瑞敏的規劃中，“1+1+N”模式是指，1名外聘專家，加上1名原來的業務干部，再輔之以“N”個員工共同組建業務團隊。海爾集團還為此高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔任集團、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國際化擔任智囊。

該模式出臺后，一批“外腦”高管開始成為張瑞敏的座上賓。IBM亞太區前副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等都先后來到青島。

“這種用人方式在海爾可以說是顛覆性的。海爾過去都是自己培養人才。跟張瑞敏一起打拼了十幾年的核心管理團隊一貫以‘穩定’著稱，正因為如此，‘外部專家’要立足海爾難度不可謂不大。”企業文化專家李健說。

陳廣乾與梁旭的融合曾是張瑞敏引以為榮的，并成為這一模式成功的典型案例，“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責人(指梁旭)一起工作，現在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統，他倆協調得很好。”張瑞敏曾經為自己的杰作感到滿意。但現在，陳、梁二人相繼離去，其他部門的“外腦”們也紛紛離開。

業內人士認為，陳、梁一度成功的融合屬于個案，例如很多海爾的中層對此就很不認可。他們認為，“外腦”根本不了解海爾，不理解海爾文化，甚至他們的到來對海爾的元老構成了重大“威脅”。

而現在，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統創新部，在陳廣乾到任后，IT事業部劃歸進來)的工作遭遇重創，從而使這種帶有理想色彩的管理模式出現了變數。

對此，曾擔任過海爾海外品牌營銷總經理的營銷專家韓鋒表示，海爾文化是個相當強勢和封閉的“自循環系統”，根本無法接收外來的其他文化，并且對外來文化有本能的排斥。

不過，海爾集團IT事業部有關人士卻有另外的看法：盡管不少外腦流失，但他們當初訂立的框架目前依然在推進，而1000天流程創新目前的主導權將重新回到張瑞敏、楊綿綿等傳統的管理團隊手中，“剩余的500多天將關系到這場改革能否成功”。

重新審視流程再造

不久前，張瑞敏曾公開表示，海爾目前采取的措施就是現金為王、網絡為王，完全根據客戶的要求來制造產品。后面的努力顯示，過去一年半的流程創新也讓公司擁有了更穩健的現金流，海爾集團2008年的利潤比上年實現了20.6％的增幅，也為海爾接下來的擴張創造了條件。

在2008年前9個月中，除了奧運會和流程創新創造的銷售收入和利潤提高外，2007年底開始的“家電下鄉”，也讓海爾受益頗多，海爾投資控股的日日順電器連鎖2008年的銷售收入預計超過100億元。

由于采取“日清制”，海爾即便與國美等強勢渠道合作時也可以在最短的時間內回籠資金；2008年海爾在庫存管理上也取得了成效，不允許庫存，要求必須按訂單來生產、發貨，避免了庫存損失。

為此，海爾集團還發動了“瘦身”之舉，大規模壓縮倉庫面積。2008年第四季度，海爾彩電對全國的倉庫進行了梳理，取消了各地的倉庫，只剩下青島總部一個倉庫，以降低運營成本。一位接近海爾集團的人士告訴記者，海爾冰箱、空調等其他業務也有類似行動，這場倉庫“瘦身”行動從2007年底就已經開始。

就這一點而言，目前在國內家電企業中，海爾的現金流和庫存一直處于最好狀態。

此外，海爾還面臨著一些機會，青島海爾、海爾電器的外銷收入比例都在15％之內，這使其可以避免過多受到金融海嘯的沖擊，而內銷市場的相對穩定則可以為其提供新的機會。

盡管如此，隨著金融危機對國內的影響越來越深入，海爾仍然難以獨善其身。青島市統

計局提供的信息顯示，2008年10月和11月，海爾集團連續兩個月的銷售收入規模從此前的平均70億元下降到30億元內。

而據本刊記者了解，2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。與之對應的是，海爾集團主管白電業務的高級副總裁梁海山，及主管商業流通的高級副總裁周云杰，在這次調整中沒有變化。

值得惋惜的是負責海爾PC事業本部的高以成。據介紹，高的銷售成績其實并不錯，在市場不景氣的情況下，海爾電腦在2008年增長超過30％，橫向比較已遠遠跑贏大市，但由于沒有實現年初制定的目標還是要被免職。

因此，有分析人士認為，從某種意義上說，上述免職之舉，或許也可理解為海爾集團應對市場困難的主動“瘦身”，借高層調整，可以減少中間環節，以提高管理效率。

這一看似簡單的“免職”舉動，也被業界看做是務實的需要。如今面臨金融危機對家電行業的沖擊，“流程再造在金融危機新形勢下，也需要重新審視和設計，組織架構不需要搭得那么大”。

不應過于“迷信”流程

海爾張瑞敏曾總結過：我們首先要改掉靠領導做管理的毛病!精益生產有一個很重要的思想原則，就是領導管人，流程管事，員工的事情不是靠領導管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠領導，提升了效率，一定降低了效益。

也許張瑞敏過于“迷信”流程再造。業界有觀點認為，海爾目前的問題不僅是管理模式的問題，更多的應歸咎于企業人員素養和相對封閉的企業文化。

不過，國內知名管理專家陳明亮就表達了不同看法，海爾流程再造僅屬于企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。“如果專家無力改變其思維模式，而單純去改變其行為，變革就起不到相應的效果。而專家能否真正發揮其作用，與企業是否有充分的授權，是否有資金、人員等相關資源的傾斜都有大的關系。”陳明亮說。

青島一位企業界人士認為張瑞敏恐怕壓力很大。依據他的分析，張瑞敏首先面臨的是業績壓力。近年來其進入世界500強的預期目標一再落空，這難免讓海爾為之“著急”。另一個壓力則是張在管理上進行傷筋動骨的再造，以期達到用流程對企業進行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合乎這一宏偉藍圖的發展要求。

顯然、后者的壓力大于前者，“人”的問題已成為海爾發展的“瓶頸”所在。

“海爾是海，但海爾現在這個‘海’太大了，需要大家都當舵手。”這是海爾對于中層的期許。楊綿綿也曾表示，“目前對于海爾發展來說，人員素養成為最大的難題。”顯然海爾目前的很多中層被認為與企業發展匹配度不夠。

一位海爾聘請的“外部專家”亦不無擔憂地表示，海爾亟需解決的或許不是流程問題，而是文化問題，海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人、不尊重合作方、不善待員工甚至謾罵員工、只報喜不報憂等等。這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。

第二篇：海爾張瑞敏說的自以為非的企業文化是怎么樣的

據了解，由于海爾持續自以為非的模式創新，人單合一模式的戰略效果正在逐步釋放。目前，人單合一模式已得到國際管理學界的積極關注和認可，眾多管理學家表示海爾的探索方向是對的，包括哈佛商學院等著名管理院校將海爾的探索做成了教學案例，海爾模式已在日本、俄羅斯、澳洲等國家和地區得到了實踐和驗證。

2016年三季度，海爾集團上市公司之一青島海爾營業收入單季度增長超過50%，三季度扣非后歸屬母公司凈利潤同比提升22.00%。海爾的“網器+社群”模式也進展明顯，公司推出的馨廚互聯網冰箱已擁有超過65萬粉絲，活躍用戶近85%，公司前三季度網器銷售數量266萬臺，同比增長66%，海爾U+APP累計用戶數超過2100萬。

近期，由《中外管理》和海爾集團共同主辦的《中外管理》雜志發展眾籌項目啟動儀式在青島舉行，多位長期關注《中外管理》的企業家以眾籌的創新形式，成為《中外管理》雜志的聯合出品人。在發布會儀式上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏與眾多優秀企業家互動，就海爾的人單合一管理模式創新做了深入闡釋和交流。

“扭秧歌也是前進”

海爾的人單合一模式探索已經進行了11年，在模式推進過程中常有曲折和反復，但海爾張瑞敏認為“扭秧歌也是前進”。戰略跟著時代走，組織跟著戰略走，而戰略上“人單合一”之后，則要求組織從傳統的科層制企業顛覆為沒有層級的開放創業平臺，將組織流程從串聯變為并聯，這種顛覆是全世界所有大企業都沒有探索過的，因此面臨著巨大阻力。

在面臨巨大阻力的企業變革中，海爾的優勢在于擁有自以為非的企業文化。海爾張瑞敏認為，無論是上世紀80年代的砸冰箱還是今天的“砸組織”，兩者反映的文化內核是一脈相承的。創業30余年來，海爾的企業文化就是持續自以為非，永遠要挑戰自我、戰勝自我，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾張瑞敏認為企業必須通過不斷創業創新來滿足用戶需求，永遠追求成為“時代的企業”。

“我是搭建創客平臺的人”

海爾人單合一模式的目標是讓每個人都能與用戶零距離，讓人人成為自己的CEO。海爾張瑞敏將自己多年的管理經驗總結為9個字，“企業即人，管理即借力”，海爾創業30余年始終把人放在第一位。互聯網時代，海爾轉型為開放的創業平臺，創客們能在平臺上整合全球一流資源快速滿足用戶需求，實現“世界就是我的研發部”“世界就是我的人力資源部”。

在交流現場，當有人問起海爾張瑞敏是否可稱為“大創客”時，海爾張瑞敏的回答是，“我應該是搭建創客平臺的人”。德魯克曾說過，企業25年內可能消亡，但組織不會消失。因此海爾正“親手顛覆和破壞自己的企業，變成一個網絡型組織”，通過打造創業生態系統，實現創業平臺的生生不息。據了解，目前海爾創業平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業機會超過130萬個。

打造后電商時代的商業模式

海爾在互聯網時代要轉型為真正的互聯網企業，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。傳統電商是交易平臺，只承擔交易場所的功能，仍然是基于單邊市場的零和博弈。而后電商時代一定是社群經濟，通過用戶交互形成雙邊市場或多邊市場，企業、供應商以及用戶都能在生態圈中實現共創共贏。

為此，海爾將智能產品作為連接件，將電器變網器再變成網站，不再單純賣硬件，而是打造吸引用戶交互的平臺。例如，海爾智慧烤箱是創客推出的一款網器產品，用戶可以通過手機APP“烤圈”與云端智能連接，從而獲取訂制菜譜，享受生鮮食材、烘焙半成品、準成品送貨上門服務。智慧烤箱聚焦于烘焙生態圈的搭建，目前已吸引到B輪融資。