第一篇：論企業對人力資源管理不同現象的對策研究（范文模版）

論企業對人力資源管理不同現象的對策研究

摘要：企業只有高度重視人力資源管理，順應現代人力資源管理的發展趨勢，研究自身特點，發掘自身優勢，建立有效的人才招聘、管理、激勵體制，構建良好地企業文化，提高員工素質和對企業的認同感，責任感，才能充分調動員工的積極性和創造性，挖掘人力資源潛質，實現人才的價值，為企業創造最大效益。

關鍵詞：人力資源管理；企業文化；存在問題；解決措施

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21世紀以來，經濟全球化趨勢不斷加快，全球化競爭也日益加劇，而優秀的人力資源作為企業發展的原動力，是企業最為重要的智力資本。這要求作為市場經濟主體的現代企業高度重視人力資源的管理，取得人力資源管理的優勢，以應對激烈的市場競爭。

1.1 現代人力資源管理的含義

現代人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。現代人力資源管理已經發展為包括人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、人事管理、職業生涯管理和員工關系管理八大大模塊。

1.2 我國企事業單位人力資源管理中的問題

1．人才招聘過程不規范。

做好招聘工作，為企業發展選好人才是企業人力資源管理的基礎。而我國企業的人員招聘工作卻普遍缺乏科學性。主要體現在招聘的標準不合理，招聘的手段不科學，招聘的原則死板，實施程序不規范。面試考官缺乏素養，面試提問

隨意等問題比較突出。

2．缺乏科學的職位分析。

職位分析是企業績效管理系統的重要環節。然而，我國企業在目前的人力資源管理系統中，對工作人員所從事的職位本身的工作內容、工作職責以及任職資格的詳細而系統的分析普遍缺乏。權力過分集中于領導主觀意識，還受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念影響。企業在很大程度上不是因職擇人，而是因人設職。

3．缺乏有效的激勵機制。

很多企業的獎罰政策對員工的激勵作用不明顯，缺乏科學系統的晉升機制和淘汰機制。“大鍋飯”問題的表現突出。工資分配仍然采用高度統一模式，沒有真正體現按勞分配的原則，使事業單位自身的工資水平、工資總量與社會服務質量、社會信譽、經濟效益、個人貢獻脫節，缺乏激勵機制．沒有利益動力．難以調動單位和職工兩方面的積極性。

4．沒有樹立正確的培訓理念。

許多企業并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段。有的企業根本就不搞培訓。有的即使對員工進行培訓，但對培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。培訓課程設置不合理，或者只培訓高級人員。忽略基層人員等。

5．不重視企業文化建設。

企業文化建設是企業生存和發展的重要戰略資源和寶貴的物質及精神財富，是提高企業整體素質和核心競爭力的重要內容，是構建和諧企業的關鍵因素。誰掌握了先進的企業文化，誰就能掌握企業建設的主動權。而我國很多企業在成立初期過分注重企業業務發展而忽視企業文化建設，隨著業務提升，員工凝聚力不強，缺乏責任心等問題逐漸產生，制約了企業的進一步發展。

1.3 改善企業人力資源管理的措施

1．建立公平、公正的選人、用人機制堅持

要破除論資排輩、唯資力看能力等觀念，引入公開、平等、公正的競爭機制。通過公布職位編制、崗位申報、民主推薦、民主選舉、民主測評、公開選拔等方式競爭上崗。堅持以人為本，實行人崗相宜的優化配置。從實際出發，本著因事

設崗、按崗選人、人崗相適的思路，對人力資源進行優化組合、科學配置。既盤活資源，又突出特色，使人盡其才、崗適其人。要堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，大膽選拔和啟用有真才實學、德才兼備的人才，在企業內部為優秀人才脫穎而出創造出良好的氛圍和條件。各級組織要真正看到人才的作用、成績．并給予充分肯定、表揚和獎勵，使人才感到自己的知識和人格受到尊重，從而使其在工作中的積極性能夠充分發揮出來。

2．尊重員工發展需求，進行良好職業規劃

越是高科技人才，越具有自己的發展導向，對未來的目標性很強。所以企業應充分了解研發人員的不同職業傾向，熟悉和掌握員工職業開發和管理的科學理論，借助一些現代職評價的工具和方法，認識和評價研發人員的職業傾向及其動態過程，充分發掘員工潛力，實現員工價值最大化。

3．建立績效考核制度，提高員工工作積極性

應該制定客觀的考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。績效考核的信息要及時的反饋給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續的發揚等。績效考核和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。

4．建立有效的培訓機制，提高在職人員的素質

人力資源只管理不開發，就會成為無源之水；只取不施，就會枯竭。對人力資源進行分層次分類別進行培訓，建立職稱、職務、技術等級晉升前的必訓制度，才能提高人力資源整體素質。要切實轉變觀念。不應將其簡單視為人工成本的支出，而應看作獲取單位競爭優勢的一項人力資本戰略投資，應積極創造條件為職工提供進修學習和培訓的機會，包括在職或短期脫產免費培訓、公共進修等。與此同時，必須給予職工可靠的經費保障。

5．構建良好的企業文化氛圍，增強員工凝聚力

人才不僅是高工資就能留住的，良好地企業文化氛圍，能夠讓員工對一個企業內產生良好地感情，甚至是精神寄托，良好地企業文化同時也會增強員工凝聚力，激勵員工不斷進取，追求創新，提高企業運作效率。此外，優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內知名的企業集團，如“海爾”、“聯想”等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。

參考文獻：

[1] 趙曙明.人力資源管理研究，北京：中國人民大學出版社，2001年。

[2] 吳堅.淺談新經濟時代人力資源管理的創新。經濟與社會發展，2009年第7期。

[3] 曹榮:《人力資源開發與管理研究》，中國社會科學出版社，2008年版。

[4] 劉崇林.人力資源管理基礎[M].電子工業出版社，2006。

第二篇：論社會團體、公司、企事業單位對人力資源管理不同現象的對策研究

論社會團體、公司、企事業單位對人力資源管理不同現象的對策研究

——中國當前人力資源現狀及對策研究

（江蘇科技大學張家港校區，江蘇，張家港 215600）

摘要：企業應在更高的程度上重視人力資源的管理，充分建立人本管理的體制。市場競爭的加劇推動企業建立更為有效的人力資源管理模式。企業應跟上經濟一體化的發展步伐，建立與市場接軌的靈活人力資源管理體制。為企業的員工建立更為有效的人力資源管理，建立創新發展的現代企業人力資源管理。從而在轉變企業人力資源管理現狀下實現企業的人力資源管理水平的有效提高。

關鍵詞：人本管理;人力資源；績效評價；解決對策

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國家之間的競爭，是國與國之間綜合國力的競爭，歸根到底是人才的競爭。改革開放30多年來，我國政治經濟文化的迅速發展。包括政府、社會團體等事業單位的管理模式、源于國企企業單位管理模式等傳統的組織管理模式受到挑戰。尤其是中國在2001年加入WTO之后，社會經濟進一步與國際接軌的同時，企事業的管理也進一步向西方發達國家的管理經驗學習。雖然多年來我國企事業人力資源管理模式有了很大的進步，但在經濟全球化的今天，不得不繼續改進和學習。

一.企業人力資源管理問題研究

1.1 人力資源管理的歷史與現狀

1.1.1從傳統人事管理到人力資源管理

人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現而產生的。現代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源轉變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現代人力資源管理便應運而生。它與傳統的人事管理的差別，已經不僅是名詞的轉變，兩者在性質上已經有了較本質的轉變。

1.1.2傳統人事管理

（1）、傳統人事管理活動。早期的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理之類瑣碎的工作。后來逐漸涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定、員工培訓活動的規劃與組織等。

（2）傳統的人事管理工作的性質。傳統人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策。

（3）傳統人事管理在組織中的地位。由于人事活動被認為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執行層次的工作，無決策權力可言。

1.1.3現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別：

（1）區別一：現代人力資源管理是將傳統人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務性的員工控制工作轉變為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，以提高組織的競爭能力。因而，現代人力資源管理與傳統人事管理的最根本區別在于現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。它被看作為 一種單純的業務管理，從技術性管理活動的架構中分離出來。根據組織的戰略目標而相應制定人力資源管理與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。

（2）區別二：現代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發，因而更具有主動性。這也是現代人力資源管理與早期人力資源管理的區別。早期人力資源管理往往只強調人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發的方式也有較大的改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業生涯的規劃均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培訓、企業使用、或者企業自己培養、自己使用的方式，也轉變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產效益。人力資源的功能的根本任務就是用最少投入來實現組織上的目標，既通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需要最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規劃，控制招聘成本，為組織創造效益。

人力資源開發功能則更加能夠為組織創造經濟效益。一方面，人力資源開發的最終結果就是能夠為組織帶來遠大于投入的產出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源的整合與調控的目的在于員工的滿足感，提高其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造效益。組織是一個開放的社會系統，是一個與社會環境互相作用與影響的投入——產出系統，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發掘、提高與發揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協調發展，注重員工與組織的協調發展。既要著眼于生產力與效益的提高，又著眼于員工滿意度與工作生活質量的提高。同時，組織是一個“整體增長”的系統。組織中，在對人力資源的開發與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協調，強調團隊的整體優勢與組織的整體優勢，既要注重員工在崗位上發揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在于激發員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調動員工工作的積極性，發揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區同行業相應的報酬與福利水平。

（3）區別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理。現代人力資源管理證實員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經濟人”，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展。業界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統的、被動的、事務化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業發展的內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現代人力資本理論推動下，傳統的人事管理方式逐漸向現代人力資源管理方式轉變。

人力資源是現代企業的第一資源，是企業獲得競爭優勢的根本，關系企業的生死存亡，這已成為中外企業管理者共識。當前我國正處于經濟轉型的關鍵時期，許多企業改革和發展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結于人力資源管理。中國企業亟待變革人力資源模式，實現由傳統、落后的人力資源模式向現代人力資源模式的轉變。

1.1.4人力資源管理的現狀

“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區別它就是人。并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合的能力、判斷能力”。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。第二次世界大戰之后，由于科技的發展運用于管理，人的作用曾經被忽略，但是在21世紀的知識經濟中，企業必須依賴其管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業的主體，確立人在企業中的主導地位，把企業的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創造性來進行和展開。現代企業的終極目標，傳統企業的經濟目標是追求利潤最大化，而現代企業的目標是追求經濟效益與社會效益。

人力資源是進行社會生產最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。

1.2、改善企業人力資源管理的對策與措施

1.2.1.確立“人本管理”的價值取向。

企業應在更高的程度上重視人力資源的管理，充分建立人本管理的體制。市場競爭的加劇推動企業建立更為有效的人力資源管理模式。企業應跟上經濟一體化的發展步伐，建立與市場接軌的靈活人力資源管理體制。為企業的員工建立更為有效的人力資源管理，建立創新發展的現代企業人力資源管理。從而在轉變企業人力資源管理現狀下實現企業的人力資源管理水平的有效提高。

企業領導必須帶頭轉變觀念，樹立“以人為本，效能優先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調動員工的積極性，發揮員工的創造潛能。

把人力資源當作企業發展的第一資源，把優化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優化結構，合理配置，發揮團隊、群體、組織的效能。

1.2.2 樹立人力資源是企業重要的資源。

人力資源的內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此作為企業最能動、最活躍的資源——人力資源，其管理和開發必須的一個開放的動態的體系。

第一：優化人力資源配置。

人力資源優化配置是一個系統工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實行動態管理：

（1）根據企業內外部環境的變化及時調整組織結構和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。

（2）根據每年員工的業績考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”。

（3）加強中層管理人員交流，使他們更了解企業的經營思想、管理特色、業務流程等。第二：開發人力資源潛能。

目前，我國人力資源普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”，據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。

1.2.3 建立完善的績效評價系統。

人力資源部門應該通過職位分析形成規范的崗位說明書，明確員工的責任。確定員工的工作目標或者任務。通過崗位評估判斷職位的相對價值。建立公司的薪酬政策，使員工產生清晰的期望。

現代企業的績效考評一般建立在2個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作。能夠獲得更高的報酬他們才關心績效評價。二是績效考評過程是對管理者和下屬同時評估過程。因為雙方對下屬發展均有責任。績效評價有2部分內容：結果和成績（目標、權利、責任、結果），績效要素（態度表現、能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言，包括領導、授權、和其他要素最終的績效評價結果是兩部分內容加強的總和，兩者分別60%和40%。

1.2.4建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制

企業應建立一套科學的人才選拔機制，逐步實習公開招聘、競爭上崗、合同管理，使員工能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用

1.2.5 改良企業文化，營造人力資源建設的良好氛圍

優秀企業文化的核心是“以人為本”。企業文化是將企業戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量。企業文化要在適應新的工作和報酬方式中不斷做出調整和改變。最后，企業還應在學習國內外優秀企業文化的基礎上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。

二.未來人力資源發展趨勢

2.1戰略人力資源管理。

2.1.1．人力資源管理部門逐漸成為能夠創造價值并且維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理的變化必須與企業的其它領域互相匹配，才能保證企業在新的經營環境下保持并且維持競爭優勢。

2.1.2知識工作者的管理。

知識經濟和知識管理時代的到來使企業的人力資源管理發生重大的變化，知識工作者已經成為企業人力資源管理的一個重要的組成部分，對知識工作者管理必須有別與傳統的人力資源管理。對知識工作者如何進行有效的管理，主要表現在：合理、有吸引力的薪資與福利、充分公開和高效的信息溝通、公正平等的招聘政策、跨文化培訓與管理、開放的知識分享和民主決策、持續有效的系統激勵模式。

2.1.3．人力資源開發培養不到位。

事業單位沒有真正地形成有效的人才培養開發機制，尤其是培訓成了走走過場的擺設，培訓流于形式。培訓內容單

一、教條化、針對性差，理論型培訓，以思想品德教育和政策理論學習為主體，忽視職業自身的實際需求和潛能的全面開發，也導致事業單位員工的反感負面情緒的產生。人才培養開發機制的不健全導致事業單位人才培養的隨意性強，人才梯隊建設和人才儲備意識薄弱。

2.1.4．組織學習與學習型組織。

組織學習是企業適應知識經濟時代發展需要的一種必然結果。組織學習是不斷提高并且持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存和發展機會的組織形態。也是21世紀最具有競爭優勢和最具有適應能力的組織形態。人力資源管理部門必須有效的組織系統學習，建立和完善學習型組織作為其重要領域。

2.2、改善人力資源管理的對策與措施

1．文化培訓和跨文化管理。

經濟全球化所帶來的管理的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源管理的一項的職責就是克服組織內有文化差異引起的文化沖突，其有效的途徑是實行跨文化管理和跨文化培訓。在跨文化管理中，全球觀念、系統概念、多元主義是培訓文化開放與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現文化整合和文化共享的重要途徑。跨文化培訓已經成為人力資源管理的重心

所在，是實現文化整合的有力工具。

2．提高人力資源管理專業化水平。

事業單位在根據上級主管部門和單位自身的實際情況需求的情況下，設置相應的專門的人力資源管理部門或人力資源管理專員以負責單位內部人力資源管理工作的開展。同時，要提高人力資源管理人員的綜合素質和專業技能，促使其利用各種先進的管理理念和方法切實提高人力資源管理水平。

3．完善人力資源培訓開發體系。

加大對于單位內中、高層管理者的培訓與開發力度，促使其理念的更新與轉變。豐富培訓內容和方式，提高培訓的有效性和針對性，如可通過講座或座談會的形式，邀請行業內的知名學者、專家等，用最先進的思想與理念武裝職員的頭腦，激發其自我學習、成長與發展的內在動力；培訓的內容不僅要包括相關技能的提高，也要包括職業道德的強化、思想道德水平的提高等，更進一步凸顯事業單位人力資源的特點。

4、人力資源管理外包。

人力資源管理活動的外包已經逐漸發展起來，即將組織的人力資源管理活動委托組織外部的告訴承擔。人力資源管理外包的工作包括：工資、福利、招聘和培訓等方面。

總之，未來人力資源管理總體發展趨勢有以下特點：1）人力資源管理將更加具有彈性和適應性。2）組織的限制將變得越來越少，招聘方式成為組織競爭優勢的來源。3）在經濟全球化，組織具有競爭優勢就是知識以及掌握知識的人。

參考文獻：

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[3] 侯汶佳.我國事業單位人力資源管理現狀的分析[J].人力資源管理，2011，06．

[4] 曹榮:《人力資源開發與管理研究》，中國社會科學出版社，2008年版。

[5] 關善文.淺談事業單位人力資源管理的瓶頸與對策[J].經營管理者，2011，09．

第三篇：企業人力資源管理問題及對策研究

企業人力資源管理問題及對策研究

[內容提要]改革開放以來，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路，相應的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區，與企業戰略脫節，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎上提出了解決的對策。

[關鍵詞]人力資源管理；現狀；對策

眾所周知，在知識經濟時代，拉動經濟增長最重要的戰略性資源不再是物質資源，而是人力資源，人力資源在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現。相應地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是企業經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段，人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導致企業人力資源管理不善，甚至成為我國企業發展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業的重要意義

1.人力資源管理是企業生存發展的關鍵。企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用；失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

2.人力資源管理可使企業獲取并保持競爭優勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業管理。對于中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段。在研究企業管理發生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

二、企業人力資源管理的現狀

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業發展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規劃缺失。企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的根源主要在于：

（1）企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上。這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。

（2）缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現。企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。

2.培訓和開發存在誤區。人力資源整體質量不高是中小企業普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出中小企業的人力資源現狀。中小企業要想謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。令人擔憂的是，我們的企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定。企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現象。在企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

（3）對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業激勵員工的手段主要包括：第一，物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發年終獎金等；其次，提升職務、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。從行為科學理論角度分析，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在對員工進行激勵時應做到物質激勵與精神激勵相結合。

三、改善企業人力資源管理現狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，企業要想實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業人力資源管理的現狀和存在的問題，我們應采取切實可行的辦法、制訂相應措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規劃是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規劃要根據公司整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術發展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

（3）人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

（4）要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。

（5）加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，從而提高人力資源管理者的整體素質。

2.建立培訓系統，完善培訓體制。培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我們企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準；培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計；在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處；培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果；培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡，最終使公司人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業要正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

（2）企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質激勵層面，還應當根據員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質激勵方面，激勵手段也要進行一定的創新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統物質激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應當把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，使員工盡可能實現自身人生價值，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

四、結束語

如今，知識經濟時代特征日益明顯，我國企業面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業需要提升其自身競爭力來適應這個經濟大環境。而競爭優勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經濟時代，競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源卻是內部員工，企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。總之，企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應的具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供可靠的人力資源保障。

[參考文獻]

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（7）馬玉民《企業人力資源管理的現狀及對策》《經濟師》2010年第8期

第四篇：金融危機對企業人力資源管理影響研究

本文作者(王 維),請您在閱讀本文時尊重作者版權。

網上來源： 金融危機對企業人力資源管理影響研究

[摘要] 金融危機以來,中國企業發展遭受市場開拓乏力、人力資源結構性短缺等突出問題,東莞企業面臨著核心員工流失、勞資關系緊張、勞資糾紛增加等人力資源管理難題。我們通過訪談和問卷調查,就金融危機對東莞企業人力資源管理的影響進行全面分析,并進一步提出員工參與政策和構建和諧勞資關系的策略。

[關鍵詞] 金融危機 人力資源管理 員工參與政策 和諧勞資關系

一、調查總體情況介紹

在東莞理工學院劉永安教授的指導下,我們于09年10月份開始對東莞企業人力資源管理狀況進行詳細調查,先通過半結構化訪談法收集具體內容和條目,對搜集到的項目進行整理、歸并,并進行訪談和隨機調查,前后歷時4個月,旨在深入研究金融危機對東莞企業人力資源的影響程度,以提出積極、有效的管理策略。本次調查的樣本取自東莞市各企業人力資源部門,共發出問卷180份,收回120份,有效問卷97份,有效率為53.9%。

1.企業基本情況描述

調查企業多半是民營企業55%,外資企業占21%,涉及到電子(16.7%)、服裝

(13.3%)、食品飲料(7.8%)、紡織(6.7%)、機械(5.6%)等等行業,基本上反映了東莞市的行業分布,調查的對象主要是企業的人力資源管理者和人力資源部門的主管人員。

2.經營狀況調查

經濟危機對東莞大部分企業的經營狀況都產生了重大影響,只有2.2%的參查企業認為金融危機對公司的影響程度小或者沒有影響,有74%的企業認為金融危機剛剛開始,更大的影響還未出現,其中近半企業認為危機的影響還會持續2—3年時間,稍顯悲觀。26%的企業認為金融危機已經過去。

隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,不足20%的企業提高了2010年企業目標,而大部分企業面對不確定的復雜環境采取了觀望的態度,期望經濟形勢明朗點再采取措施。所以,有近半的企業正在考慮修訂未來2—3年的經營目標。

原材料漲價、勞動力開支攀升,成本成為企業最頭疼的問題,但在所有“節流”措施中,加強營銷管理、鞏固已有市場地位卻成為諸多參查企業的首選(圖1)。金融危機之下,東莞大部分中小企業都受到出口銳減、內需缺乏的市場萎縮的沖擊,眼下最大的困難莫過于訂單量的大幅下滑,所以營銷問題躍為企業關注的焦點之首。

就縮減運營成本而言,成本控制有利于預算管理和績效考核體系的推行,避免資源浪費,成為經濟危機時期企業求生存的救命稻草。將近一半的企業在日常運營開支、優化業務流程、采購成本控制以及減少銷售費用四項措施上大下工夫以渡難關(圖2)。

圖2 減少成本的措施

由于核心技術在企業發展中起著舉足輕重的作用,有的企業維持研發投入,有的企業一方面裁減后勤、辦公等支撐部門人員,另一方面卻逆勢增加研發投入。但是仍然有21.64%的企業推遲或者減少研發投入,這歸因于研發人員的工資起薪明顯比職能、管理、生產崗位的要高,最重要的研發是一個耗資大、周期長、風險高的項目,如果降低研發費用則在壓縮成本方面的效果比較明顯。

二、金融危機對東莞企業人力資源的影響

金融危機下,企業不得不根據變化中的外部環境和內部資源對2010年的戰略目標和經營計劃做出調整,但是目前很難估算這場危機的持續力度以及對企業未來造成的影響大小,所以對未來發展態勢的判斷很難確定。人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門,為企業戰略的調整提供支撐,這就需要制定的計劃具有足夠的靈活性以規避風險,這也給人力資源部門增加了新的功課。

人力成本一直占據著成本支出的“大頭”, 30.92%的參查企業直接削減了與人力資源相關的投入,近半企業對各個層級的員工都進行了調整和削減,企業的薪酬、培訓、福利等項目都受此影響而發生巨大變化,具體表現在:

1.局部招聘規模減少,招聘手段發生改變

目前來看,削減或凍結招聘計劃的企業比比皆是。39%的參查企業減少了招聘人數,其中近半企業只對稀缺或者核心人才進行招聘。7%的企業完全取消招聘,只有31%的企業招聘計劃并沒有受到金融危機的影響。由于26%的企業認為金融危機的影響已經過去了,他們已走出寒冬迎來春天,所以出現人才需求逆勢增長現象,這與增加招聘人數的企業比例23%基本吻合,證明了調查數據的有效性。70%的企業認為人員招聘越來越難,但仍有58%的企業提高了招聘人員的素質要求,主要是因為新勞動合同法的傾斜性使得勞動者離職更加容易,企業解雇成本卻增大了。企業招聘時只好設障層層把關,但學歷、技術、經驗、職業素質等方面都適合的人才畢竟難覓,企業只好在提高門檻的同時感慨人才稀缺。

招聘方法出現巨大的調整,多半企業會優先使用員工推薦和公司內部培養的方法來填補人員缺口,社會公開招聘由于其成本高、可靠性低的特點而成為眾多企業考慮停止或者暫緩的首選。

2.薪酬增長普遍放緩,變動薪酬成為調整的重點

訪談發現一些企業在減少人力資本投資的過程中遇到阻力,使薪酬調整計劃擱淺,也有一些企業認為薪酬調整后帶來的弊端會大于成本節省的收益,故沒有全面實行。雖然按計劃加薪和維持不變的比例共占75.8%,參查企業沒有出現大范圍降薪的剛性政策,但調研顯示薪酬的增長普遍放緩。調薪政策中有55.7%的企業只針對核心員工加薪,與相當部分的企業僅對核心員工招聘——說明了企業對核心員工、關鍵資源的重視。

變動薪酬成為薪酬結構調整的重點,這成為金融危機所產生的重大影響之一。有77.3%的企業修改了薪酬計劃,增大了“彈性收入”所占比例,22.22%的企業增加了高級專業層管理人員的變動薪酬總額,說明了優秀的企業在降低成本的大趨勢下,還是愿意花重本保留這些遠高于一般員工創造價值的核心員工。

過半的企業傾向于通過減少獎金總額的辦法應對勞動力成本造成的企業運營“負擔”(51.5%),但是仍有25.2%的企業選擇調整基本薪金,這種起薪點“縮水”的趨勢很可能還將繼續。

3.團建活動和住房政策遭遇修改,公費旅游有暫停、暫緩趨勢

既然剛性裁員降薪受到一定阻力,企業只好通過減少彈性支出來壓縮投入。據統計,09年福利方面有46.25%的企業維持不變,30%按計劃增加。諸多福利項目中,只有醫療保險和養老保險兩項沒有改變的比例大(70.2%、67%),團建活動和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暫停或暫緩政策拋到了公費旅游項目上(13.8%)。這說明了企業在節約人力成本時,往往會削減跟企業績效結果相掛鉤的福利,因為這部分福利項目是企業補充或者自身特有的,削減的話容易被員工理解和接受,但是以保障勞動者生存需要而設立的國家法定的福利項目,削減的空間就有限了。

4.績效考核周期和范圍有很大調整

不可否認,有些企業是想通過這些苛刻的考核標準借機隱性裁員,但更多的還是希望以此促進企業健康發展。在81.4%的參查企業不能順利實現業績指標的情況下,有75%的企業調整績效考核的周期和范圍以加強考核,主要用在獎金分配上,然后是崗位調動、職位晉升和薪酬調整上,有18.6%的企業用于裁員和辭退上。大部分企業在績效考核的周期和范圍上都有大的調整,只有25%的企業非常樂觀地沒有調整績效考核周期和范圍,這與信心十足地認為金融危機的影響已經過去的企業(26%)比較吻合。

5.晉升縮減

數據顯示,51.9%的企業對晉升規模進行了剛性縮減,其中對高層晉升的縮減就占了37.1%。我們可以看出,金融危機對高層的影響遠比中層和專業層大很多。

晉升一般伴隨著薪資增長,晉升漲薪水平是普通薪酬調整的2倍左右。因此金融危機下,縮減晉升是企業“慣用招數”,以有效避免勞動力成本快速增長。

6.培訓凸顯三大特點

有的企業在金融危機的重擊下斷然取消培訓,而有的企業卻認為經濟衰退期間進行培訓是自我儲備的最佳時期,有助于提升員工士氣,物超所值。與08年相比,沒有改變原有培訓投入的居多61.1%,其次是減少培訓預算23.3%。當然也有6.7%的企業增加了培訓預算,他們希望利用危機時期企業相對“寬裕”的內部管理時間,加強員工能力培養,為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。

調查結果凸顯了嚴格篩選受訓人員、有意識地削減培訓時間和更多地組織內部培訓的三大特點,充分利用公司內部資源,加強團隊建設,開展內部的培訓和交流,減少培訓成本的同時,還有利于提高人員素質和工作效率。由于測試樣本中外資企業的比例相對較小(21%),且東莞企業多是中小規模的民營企業,所以控制海外培訓計劃方面并不顯著。

7.員工離職率飆升,勞資關系緊張

行業的不景氣,在一定程度上降低了員工的流動性,但是在有效吸引和保留優秀人才方面同時也是一種挑戰。據統計,決策層員工調整幅度最小43.1%,而人員調整幅度最大的非銷售人員莫屬(62.5%),主要是由于銷售工作轉換成本低,且金融危機下各個中小企業都把加強營銷作為首要任務,所以市場上對銷售人員,尤其是優秀的銷售人員的需求旺盛,造就了更多的跳槽機會。

高級管理層員工沒有被削減的比例最大(78.8%),說明了高級管理層的特殊職能:他們的工作具有特殊的不可轉換、不可替代性,削減的話會對企業造成很大的損失,所以企業不會輕易“請出”這部分人員。

勞資糾紛方面,09年與08年相比持平的企業占50.7%,而增加的竟占33%,說明金融危機在一定程度上也帶給企業勞資關系緊張的局面。但也企業一個嚴重的警告:危機面前,企業理應更自覺地堅守社會責任,不是投機取巧大肆裁員、強迫休假、拒絕支付加班費、拖欠工資等手段侵害勞動者權益,而是“倒逼”自己提升競爭力,此外,一旦發生糾紛,企業應及時化解勞資矛盾,做到把事件的影響力和負面效應降低到最小的程度,維護社會的和諧穩定。

三、調查結果對人力資源管理的啟示

金融危機對東莞企業人力資源影響研究的調查結果,對其他區域的企業也具有一定的應用價值和參考價值。我們提出以下啟示:

1.完善溝通機制,實施員工參與決策。

金融危機下,全方位地減少人力資本的投入,裁員降薪、取消旅游團隊活動、取消培訓和晉升、延長工作時間這些短視行為所帶來的潛在后果是“員工關系緊張、積極性不高、離職率增加”,企業凝聚力正面臨巨大的沖擊和挑戰。最近鬧得沸沸揚揚的深圳富士康員工連續跳樓事件,折射出了內部溝通機制不完善、員工關系緊張和工作壓力大的事實。當工作機械乏味、工作環境惡劣以及加班加點成為亙古不變的信條時,員工無疑被視為會說話的機器。員工產生不滿意所擁有的唯一選擇權就是辭職換其他工作(Kaufman,2001),或不堪重負選擇自殺來逃避。而企業的明智之舉是實行廠務公開,員工參與決策。企業把目前出現困難講清楚,使員工對企業裁員減薪、加班加點等應“機”措施正確、理性的對待。同時,員工把薪酬、培訓、晉升等問題反饋給組織,組織給予關注和支持。這不僅是個溝通的過程,也是心理契約重新解釋和修正的過程,員工積極性得到發揮,并得到組織認可,企業則更易群策群力渡過難關。

2.建立和諧的勞資關系。

勞資關系是企業和員工的紐帶,和諧的勞資關系有利于增強企業的凝聚力,是企業長足發展的法寶。由于勞資雙方客觀利益差異的存在,以及雇傭關系的性質、勞動合同的違背、心理契約的不履行、勞動力市場供過于求的現實,使得勞資沖突具有普遍性。一項調查表明,贏利性組織中,沖突對組織決策不利,而且高沖突的決策往往導致低的質量(Rahim,1992)。該調查暗示,營利性組織中的管理人員可能會否認沖突的存在,并采取回避、抑制或妥協的方法來解決。

在“付出與報酬之間的動態博弈”中,廣東佛山本田汽車的工人們從5月17日起開始自發進行罷工要求加薪,經過數輪談判工人們拒絕復工。由于工會的缺位,使勞資博弈的過程充滿了不確定性和風險。政府、地方總工會介入勞資糾紛進行調解,目前佛山本田公司部分工序已恢復生產,本田承諾為中國工人加薪24%。此罷工事件中反映了工會缺位、政府不中立態度以及法律的不完善,但是中國產業工人在勞資博弈中顯現了巨大的力量,成為我國產業行動的新起點。本田罷工為全國企業敲響了警鐘——不得不正視產業行動的影響力,構建和諧的勞資關系勢在必行。

四、小結

有遠見的企業會在危機的浪潮中,苦練內功,優化流程、精簡繁雜機構,提高客戶滿意度,走創新之路,儲備能量,注重長期可持續發展,而不是一味地減少各項成本、壓榨工人。伴隨降薪、停止晉升等相關人力資源政策的出臺,員工抱怨在所難免,關鍵在于如何做好政策出臺之后的員工溝通工作,做到信息溝通的及時性、透明性,實施員工參與決策。當引發勞資爭議、勞資糾紛事件時,企業應積極協商控制事態的惡化,而不是一味地解雇“帶頭人”打壓勞動者權利,畢竟構建和諧的勞資關系才是重中之重,因為“愉快的雇員帶來對企業忠誠的態度”,雇員的滿意度與工作質量密切相關(Mardeen,1996)。

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第五篇：新勞動法對企業人力資源管理的影響及對策研究

新勞動法對企業人力資源管理的影響及對策研究

盛啟偉，羅翠蓮，王金順

摘要： 《勞動合同法》實施以來，對企業產生了重大影響。文章以《勞動合同法》中關于勞動合同訂立的新規則為出發點，從人力資源管理程序上分析了《勞動合同法》對企業的影響，并提出了企業的應對策略，以期利于企業積極、冷靜地應對《勞動合同法》。關鍵詞： 勞動合同法； 人力資源管理； 影響； 對策

2007年6月29日，《勞動合同法》（以下簡稱“新法”）獲第十屆全國人民代表大會常務委員會通過，并于2008年1月1日起施行[ 1 ].新法實施以來，對企業人力資源管理產生了重大影響。為此，本文首先以新法中關于勞動合同訂立的新規則為出發點，然后從人力資源管理程序上分析新法對企業的影響，最后提出企業應對策略，以期利于企業積極、冷靜地應對新法。

一、新法對企業人力資源管理的影響

相對以前的勞動法而言，新法突出體現了對勞動者利益保護的立法宗旨。正因如此，企業人力資源管理人員應當熟悉并研究新法的具體規定和相關制度，從而有效地降低企業在勞動用工領域的風險。新法對現行勞動法律體系產生了一定的沖擊，對企業人力資源管理提出了全面的挑戰，對人員招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、企業規章制度等方面都產生了深遠影響。

（一）人員招聘方面的影響

在招聘和甄選環節，企業會更加審慎，這種審慎無疑會增加人力資源的吸納成本。更為重要的是，隨著員工雇用合同的延長和嚴格，企業內部的“人口紅利”優勢將大大減弱，勞動力價格將會不斷提升。另外，按照新法規定，派遣制用工一般在臨時性、輔助性或替代性崗位上使用[ 2 ].目前，許多企業使用了大量派遣制用工作為企業員工，直接從事企業常規性業務。盡管法律對“臨時性、輔助性或替代性”的具體含義沒有做出明確的定義，但在立法態度上無疑是對目前各行在常規業務崗位上大量、長期使用派遣工的現實提出了挑戰[ 3 ].（二）員工培訓方面的影響

新法規定了單位只有在提供專項培訓費用對員工進行培訓的情形下，才存在與員工約定違約金的問題，且違約金的數額不能超過單位提供的培訓費用[ 2 ].新法的規定無疑增加了企業人力資本投資風險，以前可以通過與員工簽訂培訓違約金的方式來降低風險的做法在一定程度上失效了。更深遠的影響則是在員工的持續培養開發方面，員工持續培養開發一直是企業員工隊伍建設的重要內容，但在目前新法制度安排下，員工辭退的成本明顯升高了，人員流失的可能性加大，不利于企業員工的持續培養與開發。

（三）績效管理方面的影響

新法擴大了無固定期限勞動合同的適用范圍，鼓勵企業簽訂長期勞動合同。以往，由于用人單位可以多次運用一到兩年的短期勞動合同，靈活行使到期但不續簽的權利，因此即便沒有特別的績效管理和考核要求，員工也會因為續簽的壓力而努力完成工作。而在員工普遍為無固定期限勞動合同或長期勞動合同的情形下，除非員工嚴重違規違紀等特殊情形，單位必須要證明員工不勝任工作，才能單方調整員工崗位及對應的薪酬或進而以解除勞動合同的方式實現員工辭退。這無疑對企業的績效管理提出了更高的要求[ 4 ].在企業內部對績效考核制度的改進上，過去中國許多企業在績效考核上相對比較粗放，現在新法的出臺也要求企業對績效管理制度進行完善，特別是在企業與員工的合同管理和考核制度上需要重新進行梳理。

（四）薪酬管理方面的影響

新法中規定在勞動合同中必須寫明員工的薪酬水平，違約時必須賠償的損失，但是這條規定操作起來比較困難，因為隨著企業的發展以及外部環境的不斷變化，企業的薪酬水平是變化的，特別是對于簽約時間很長的員工來說，要想在簽約時的勞動合同中就寫明員工薪酬水平是很困難的，所以企業在簽約前必須做好預測與規劃，這就增加了企業管理費用。此外，新法在薪酬管理方面的重要影響還在于關于派遣用工與用工單位的勞動者實行同工同酬的規定以及新法還具體要求用人單位為派遣工提供與工作崗位相關的福利待遇。這兩條規定增加了有派遣工的企業的人力成本。

（五）企業規章制度方面的影響

新法規定，用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定[ 2 ].與以前相比，這明顯擴大了工會、職工代表大會以及勞動者在用人單位規章制度制定過程中的權利，嚴格了用人單位制定和修改規章制度的民主程序，限制了企業制定規章制度的自由度。

二、新法下的人力資源管理對策

新法的實施給企業經營的法律環境帶來一定的變化，企業有必要根據新法的規定，在人力資源管理中采取必要的應對措施，積極應對這一新的環境。對此，本文提出以下幾點建議：

（一）企業在招聘錄用員工方面的應對策略

員工招聘錄用階段，是企業把好用人關最關鍵的一步，企業應該對招聘錄用程序，錄用條件，面試人員等進行詳細的規定和周密的安排。另外，還需注意以下關鍵點：（1）防范虛假資料。通過《員工登記表》、《服務自愿書》設計，寫明員工虛假資料后果，之前單位的證明人及其聯系方式，對重點崗位人員的錄用進行背景調查。（2）要注意區別與使用實習協議、就業協議、勞務協議、聘用退休人員協議、崗位聘用協議、商業秘密保密協議、培訓協議，掌握國家對于特殊人員的錄用規定，從源頭上降低法律風險，減輕法律責任。（3）采用人員派遣和人才租賃等新興的人力資源外包服務。企業可以采用這種新興方式進行聘用和管理，通過第三方的合作公司提供的服務來降低企業人力資源管理成本，同時保持公司用人機制的靈活性。

（二）企業在員工培訓方面的應對策略

首先，對于試用期必須超過新法規定的新招員工，企業可以委托第三方培訓機構代為培訓，其培訓費用可有企業與員工協商而定。其次，對于企業正式員工的培訓，新法明確規定用人公司能收取違約金的范圍和對負有保密責任的人員，約定競業限制和服務期。用人公司為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。對負有保密義務的勞動者，用人公司可以在勞動合同和保密協議中與勞動者約定競業限制條件，并約定在終止或解除勞動合同后，在競業限制期限內按月給予勞動者經濟補償。勞動者違反競業規定的應按規定向用人公司支付違約金。

（三）企業在績效管理方面的應對策略

一方面，企業必須重視績效考核這一人力資源基礎管理工作，使其制度化，做到績效考核公平合理，并做好考核結果的記錄與存檔[ 5 ].企業在履行勞動合同過程中，如果認為員工不能勝任工作，經過轉崗或者培訓以后仍然不能勝任工作的，企業可以在支付經濟補償金后解除勞動合同，但是需要證明員工不能勝任工作，需要有《崗位說明書》與績效考核確定的考核結果來支持，否則就沒有證據解除勞動合同，從而要承擔違法解除勞動合同的責任。另外，員工嚴重失職，造成企業損失，企業也可以解除勞動合同，這時企業不需要支付經濟補償金，這里需要證明員工嚴重失職，同樣需要《崗位說明書》與績效考核確定的考核結果來支持。另一方面，考勤記錄是實行計時工資的員工計算薪資的重要依據，考勤

記錄需要由員工簽字，企業需要將考勤資料保存兩年，如果發生勞動爭議時企業對此負有舉證義務。企業可以將考勤記錄與員工薪資表設計在一起，在員工簽收工資條的同時也對考勤進行了確認。

（四）企業在薪酬管理方面的應對策略

勞動合同法頒布后，許多條款涉及到工資的問題。所以企業的工資需要規范，一是不要將節日補貼、高溫補貼等費用造到工資項目上，二是強化績效工資。若有違法情況，公司可以按基本工資進行賠償，否則要按工資條內年十二月平均工資計算。對于大部分員工，企業可以在勞動合同中約定，基本工資為國家規定最低薪資，隨政策調整而調整。并且在勞動合同中約定，加班費按照基本工資為基數進行計算。這將會大大降低企業在發生群體性勞動爭議時，被追償加班費而導致企業破產的風險。對于派遣用工與用工單位的勞動者實行同工同酬的規定以及要為派遣工提供與工作崗位相關的福利待遇的規定，可以從以下幾個方面考慮：

（1）強調實際用工方與勞務人員之間沒有勞動關系，勞務報酬由雙方公司直接結算，再由勞務派遣公司支付勞動者。（2）實際用工方可以對勞務人員實施管理和處罰，但辭退應由勞務派遣公司出面處理。（3）養老保險、失業保險、工傷保險均約定應由勞務公司辦理并承擔責任，費用可由使用方直接結算給勞務 公司。

三、企業在規章制度方面的應對策略

規章制度是單位的內部“法律”，貫穿于單位的整個人事管理過程，是單位行使管理權、合同解除權的重要依據。在新法實施之后，勞動爭議案的審理更多的是對企業行政管理職權程序性的審查，所以企業必須重視對規章制度和行政管理程序性規范，做到通過民主程序制定修改規章制度，不違反國家法律、行政法規及政策規定，并向勞動者公示，這樣企業的勞動制度才能作為人民法院審理勞動爭議案件的依據[ 6 ].并且企業制定規章制度條款時要注意：制定的處罰條款要明確、清晰、具體。這些都需要提前制定出來，不能發生了之后再酌情定。比如“員工有違反規章制度‘情節嚴重’的，解除勞動合同”，這里的“情節嚴重”就很難判斷，所以必須在制定時就言明“情節嚴重”的標準。

四、結束語

新法下，企業的人力資源成本將大幅度的增加，可能對于高科技的企業沒有太大的影響，但是對于勞動密集型的企業將直接影響企業的發展。所以人力資源管理者必須認真分析研究新法對企業人力資源管理的重大影響，并結合企業實際，做出應對之策，以維持企業的健康長久發展。總之，新法是一把雙刃劍，對企業和勞動者都既有保護也有制約，雙方都應在法律規定的范圍內，最大限度地防范風險。

參考文獻：

[ 1 ] 劉俐1新勞動合同法的新規定與企業應對策略[ J ].法制與經濟，2008（1）：74621

[ 4 ] 欣聞1新《勞動合同法》對企業人力資源管理十大影響[N ].中國人事報，2007201

[ 5 ] 陳維政，余凱成，程文文1人力資源管理與開發高級教程[M ].北京：高等教育出版社，20041

[ 6 ] 陶玉霞1勞動法律手冊[M ].北京： 法律出版社，20051

（轉引自《科學管理研究》2009年第2期）