第一篇：公司戰略管理診斷分析及方案建議

公司戰略管理診斷分析及方案建議

報告提綱

姓名：王陽輝班級：1103班得分：

選題：

7、您覺得目前公司在戰略管理方面最大的問題是什么？

回答：目前公司在戰略管理方面最大的問題是企業戰略規劃企業人力資源管理不匹配，企業人力資源管理規劃執行力不強。

我公司為特級資質施工總承包企業，目前除施工主業外、還涉及房產開發、勞務、商貿、酒店服務等行業，采用了多元化發展的集團管控模式。但公司在戰略管理方面與企業人力資源管理及規劃不匹配，影響了企業的發展。

無論采取何種發展模式，企業發展的最終決定因素還是人的因素，因此企業戰略管理與企業人力資源規劃匹配合理，人力資源規劃的切實執行，決定了企業的長足發展。人才是企業發展的核心推動力量，人力資源管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，只有將這四個部分構成一個有機的整體，才能

實現企業人力資源管理的升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。

第二篇：公司管理戰略

?如何避免企業流程制度執行之痛

?中小企業老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理戰略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。

品牌戰略培養將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業的發展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業成為中國最優秀的產業之一，也推動了中國家電產業的快速發展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業的素質、信譽和形象。品牌國際化戰略是企業整體發展戰略與競爭戰略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業經營國際化戰略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業跨國公司成長與發展的歷史,品牌國際化是家電企業實現規模經濟、提高企業核心競爭力、保持企業持續發展的一條快速有效的途徑。創立和發展品牌，是企業長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環境中，海爾公司要想始終穩坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統籌兼顧，要用發展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業戰略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創造美好生活”為訴求時，美的通過創新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發揮自己的內部優勢。海爾的企業內部資源和外部環境所占的優勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈，激發員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業的交流，提高企業國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業內部各層次建立起促進員工發奮向上，求實、創新的敦促機制。

無形資源優勢

無形資源包括企業商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區。在環境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業獲得了美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創新，僅1999年就開發出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業2／3的專利屬于海爾，新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神，在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有：“敬業報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優秀的產品是優秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業才能發展，這個拉動力就是創新。基于這一理論，海爾創出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。

外部環境優勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環境優勢。首先，海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有了天時地利的優勢。盡管有這發面的優勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發展如此之迅速，保護環境和節能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節能更環保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環保和節能的要求。

在這個新興行業中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優勢，而是均衡發展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業發展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創新體系拉動球體上升，從而使企業競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創新的提升。

企業文化先行

企業文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰，并進行適時的戰略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優勢，那么營銷戰略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然后再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業發展規模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業開始把中國企業當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業的挑戰下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發展現狀。所以只有發展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。

第四篇：公司戰略管理

《公司戰略管理》復習題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單52.矩陣型組織結構所適應的戰略條件為（不確定性高的和比較標市場）上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品

一、單項選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結構是（矩陣型組織結構）復雜的企業環境、具有幾種產品類型或項目的大企業、各部門的和服務。

1.最早系統闡述戰略管理的理論著作是（安索夫的《企業戰略》84.下列各種組織結構中，其優點是靈活機動性與適應性較強的技術是非常規的獨立性較強的技術、以產品創新和技術專業化為54.如果經營單位的生產與營銷能力都很強，則可以考慮在生產

2.被美國著名管理學家波特解釋為“公司為之奮斗的終點”的管是（矩陣型組織結構）企業目標）上采取成本領先戰略，而在銷售上采取（差異化戰略）。

理內容是（競爭戰略）85.矩陣型組織結構的主要缺點是（雙重領導）53.組織變革的主要推動力量有（市場全球化、知識經濟時代、55.按照波特的說法，未能在成本領先、差異化、重點集中三方

3.美國著名管理學家波特將競爭戰略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據對優秀公司組織結構的研究，彼得斯和沃特曼提出對應等級制度的摧毀、信息技術）面開展競爭的戰略屬于（中庸戰略）。

點）于不斷革新需要的原則是（企業家精神原則）54.組織變革的趨勢包括（大企業內部小企業化經營、醫治“大56.對成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和中庸戰略的優

4.下列戰略學派中不屬于說明性戰略學派的是（認識學派）87.有遠見的企業選擇的戰略變革時機是（提前性變革）企業病”、組織柔性化、企業網絡實踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評價，是根據市場占有率和（盈利性）二者存在的可能關系來

5.計劃學派的代表人物是（安索夫）88.一個成功的領導過程在很大程度上取決于（領導者的能力）織）做出的6.定位學派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領導行為理論研究的重點是領導者的（行為規律）55.組織變革的典型形式有（企業網絡、公司重組、企業集團）57.成功的企業必須不斷保持與（顧客需求）的聯系，并預測其

7.把心理學作為學科基礎的實踐性戰略學派是（認識學派）90.根據PM領導行為分析，生產量最低的領導模式是（pm型領導56.一般講，戰略變革時機有（提前性變革、反應性變革、危機將來可能的變化。

8.把戰略形成視為一個反應過程的戰略管理學派是（環境學派）模式）性變革）58.價值鏈展示了總價值是由（價值活動）和（毛利）構成。

9.一個組織關于未來的期望戰略包含了組織的意圖、政策、以及91.認為領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國最杰出和最成功的領導者，發現他們59.對于生產消費品的經營單位，一般采用地理、人口特征、消用于實現這些意圖的（劃）論是（領導權變理論）共同的能力表現在（令人折服的遠見和目標意識、能夠清晰地表費者行為等因素作為（市場細分化）的依據或標準。

10.企業總體的最高層次的戰略是（公司層戰略）92.交際型的總經理一般不能起作用的戰略類型是（劇增戰略）述這一目標并使下屬明確理解、了解自己的實力并以此作為資60.市場細分化的目的是便于企業選擇適合自己條件的市場，制

11.公司在目前所處行業中應戰、競爭的作戰方案是（事業層戰93.戰略杠桿的力臂是（經營資源的擁有量）本、對這一目標的追求表現出一致和全身心的投入）定出有效的（市場戰略）。

略）94.戰略杠桿的支點是（內在能力）58.依照領導行為偏向的不同，可將其分為（目標達成型、團體61.市場營銷組合的目的是為了更好地服務于（目標市場）。

12.與事業戰略、職能戰略相比，公司層戰略的風險性（更高）95.商標、公司品牌和企業形象等無形資產是企業的（信譽資源維持型、目標達成與團體維持兼備型）62.公司的戰略計劃應當作為生產或作業戰略的（指導）原則。

13.戰略的生成與評估實質上就是（戰略決策過程）96.一味追求成長速度和規模，公司戰略管理者的思想和行為就59.在領導權變理論中，人們經常使用的情境因素或中間變量有63.準時庫存，或叫（看板管理），即努力達到使生產量達到運送

14.隨著知識經濟時代的來臨，企業發展最重要的資源是（技術可能滑入戰略的陷阱，即（決策的誤區）（工作的結構化程度、領導者與下屬關系質量、領導者的職位權量的理想狀況，使庫存水平接近于零。

15.企業外部環境的特點包括惟一性和是(變化性）

二、多項選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對領導決策的認可度）64.企業要想保持其經營的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業所具有的產品商標信譽和對用戶的忠誠所形成的1.安索夫在《企業戰略》一書中把決策區分為（業務決策、管理60.弗萊德·費德勒所提出的綜合領導權變模型中重要的情境因（經營戰略）相聯系。

進入阻礙稱為(產品差異優勢)決策、戰略決策）素有（職位權力、任務結構、領導者與被領導者65.一般說來，企業進行國際化經營有兩個目的：一是（獲利），17.同一產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組2.被安索夫列為公司戰略構成要素的有（經營領域、成長向量、的關系）二是（求穩定）。

企業稱為(戰略集團)競爭優勢、協同作用）61.根據產品市場壽命周期、競爭強度、技術特征等因素，企業66.非關稅壁壘是指除（關稅）以外的限制商品進口的各種措施。

18.市場信號是一個競爭對手的(公開行動)3.說明性戰略學派包括（設計學派、計劃學派、定位學派）戰略可劃分為（劇增戰略、擴充戰略、連續增長戰略、67.出口代理人和出口經紀人之間的相同之處是都不擁有產品的19.反映企業償債能力的指標是（應收賬款周轉率）4.下列戰略學派中屬于實踐性戰略學派的有（企業家學派、權力投資轉向戰略）（實際所有權）。

20.公司協調資源并使其發揮生產作用的技能是指（企業能力）學派、文化學派、環境學派）62.開拓型的部經理很難發揮作用的戰略類型是（鞏固戰略、收68.企業國際化經營的合同進入方式與出口進入方式的區別是前

21.任何獨特競爭力最終都是能被競爭對手所模仿的，模仿的關5.一般來說，一個公司的戰略層次包括（公司層總戰略、事業層縮戰略、抽資轉向戰略）者主要輸出的是（技術和工藝）。

鍵因素是競爭者（模仿所花費的時間）經營戰略、職能層戰略）63.企業成長的動力源包括（人力資源、技術資源、信息資源、69.企業一旦決定走向國際化經營后，它首先選擇（風險最小）

22.“經驗效益”中的“經驗”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個規范的、全面的戰略管理過程可分為（戰略環境的分析、關系資源、企業信譽資源）的市場進入方式。

前為止的（累積產量或服務量）戰略的生成與評估、戰略的實施及控制）64.公司發展過程中經常遇到的戰略陷阱有（利潤陷阱、目標陷70.企業選取行業中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這

23.若企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業要獲7.一個企業如果能夠樹立良好的形象，可以形成的優勢有（阱、多元化擴張陷阱、財務陷阱、組織陷阱）個特定的部分進行競爭，種國際化經營的戰略稱為（國際集中化得基于經驗效益的成本領先優勢，只有靠（多生產多銷售）資金優勢、人才優勢、合作優勢、增強國際競爭力、增強企業克

三、填空題 戰略）。

24.追求基于經驗效益的成本領先戰略，關鍵是最終要求企業獲服危機的能力）1.眾多的事實表明，企業的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業建立國際戰略同盟最普遍的動因是（開拓市場）。得相對于競爭對手來說（較高的市場占有率）8.一般來說，公司的戰略管理者主要包括（董事會、不是外部環境。72.戰略實施與戰略制定有著復雜的（制約）關系。

25.確認行業成功關鍵因素的方法有比較法和（市場解剖法）職能部門管理者、專職計劃人員、各事業部經理）2.從決策理論的觀點看，管理就是（決策）。73.戰略實施不是按圖施工，而是企業重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢）9.影響公司戰略管理的宏觀環境因素主要有(政治—法律因素、3.美國管理史學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，首先把管理74.戰略實施是一個復雜的任務過程，將其（計劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機會）經濟因素、技術因素、社會因素)決策分為（戰略決策）和（戰術決策）兩個層次。任務階段對促進戰略實施的成功的十分有效。

28.外部環境中任何有助于實現組織目標的因素均可稱為（機會10.決定進入障礙大小的主要因素有（規模經濟、4.戰略的核心是公司的發展方向與對未來環境的（適應性）。75.戰略實施模式有指令型、轉化型、合作型、（文化型）和增長

29.外部環境中妨礙組織目標實現的因素被視為（威脅）銷售渠道、資金需求、轉換成本）5.企業戰略的適應性包括揚長避短、（創造優勢）和改造環境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現有競爭者之間采用的競爭手段主要有（價格戰、廣告戰、個層次。76.控制可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正

31.確定公司的戰略愿景，首先要考慮愿景的（市場性）引進產品、增加對消費者的服務和保修）6.安索夫認為公司戰略的四個構成要素是（經營領域）、（成長向各種重要（偏差）的過程。

32.企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的角色和責任是12.需要重點考察的競爭對手能力包括（快速反擊能力、增長能量）、（競爭優勢）和（協同作用）。77.戰略控制必須關心兩個方面：一是內部績效能否達到既定目指（企業使命）力、持久力、核心能力、適應變化能力）7.把戰略形成看成是一個(協商過程)的是權力學派，它起源于20標；二是確立戰略目標的（外部關鍵因素）是否發生了變化。

33.制定企業的戰略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進13.影響公司戰略的內部因素有（企業文化、市場營銷、管理、世紀70年代。78.按控制的對象，控制方法和控制系統可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰略目標應遵循的（激勵性原則）生產運作、財務狀況）8.結構學派從兩方面解釋戰略，一方面是將組織及其環境的狀態（產出控制）。

34.如果對當前的績效感到滿意，公司就會選擇（穩定性戰略）14.確定行業成功關鍵因素的方法有（比較法、市場解剖法）描述為（結構），另一方面是把戰略形成過程描述為（轉變）。79.戰略控制過程有三項基本要素：確定評價標準、評價工作程

35.“麥當勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經營，這體15.所謂企業哲學是指一個企業為其經營活動方式所確立的（價9.為了幫助組織實現其期望的目的所擬定的計劃或是已經采取序、（反饋）。

現的是（集中化戰略）值觀、態度、信念、行為準則）的行動稱為（公司戰略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司16.一個好的使命說明書應包括的內容有（10.期望戰略中的指導方針可劃分為兩種互為補充的類型：計劃和（相互關聯性），沒有起始點或隱含的等級關系。

能夠渡過危機所采取的戰是（調整戰略）企業將出售的產品和服務、企業將進行貿易的市場、企業將使用和（政策）。81.戰略的約束條件有：組織結構和系統，文化、風險和價值觀，37.防御戰略中通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的的技術、市場將如何獲得）11.SBU是指（戰略經營單位），是企業從事經營活動最基本的獨（技能和資源）。

存在的戰略是（清算戰略）17.貝葉斯將企業將戰略目標歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業單位。82.許多企業的組織結構是長時間形成的，這個形成的結構應是

38.最無吸引力的公司層防御戰略是（清算戰略）福利、社會責任、為顧客、客戶或其他受益者服務）12.戰略管理過程可分為三個步驟，即戰略環境的分析、戰略的合理的、有效率的，它給我們帶來了（專門化）的好處。

39.企業選擇最適宜戰略的前提條件和基礎是（鑒別出可用的戰18.公司追求穩定性戰略的原因主要有（組織對當前的績效感到（生成與評估）、戰略的實施及控制。83.加農的五階段發展模型包括的五個階段是（創業）階段、（職略方案）滿意，總體環境看上去還會保持穩定、管理層不希望承擔大幅度13.公司堅持技術進步導向的根本目的是確保企業的（長期競爭能發展）階段、（分權）階段、（參謀激增）階段與（再集權）階

40.制定公司層戰略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現行戰略所帶來的風險、戰略改變所需要的資源配置難以實力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標是（相對市場占有率/市場增長率）現、發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理能力）14.企業外部環境的特點有兩個：一是（唯一性），一是變化性。84.企業規模對組織的影響主要表現在三個方面，即（規范化程

42.波士頓矩陣中，能產生大量現金，但未來增長前景有限的戰19.典型的發展戰略主要有（集中化戰略、多樣化戰略）15.企業分析和確定環境的狀況，一是看環境的復雜性，二是看度）、分權程度和復雜性。

略經營單位是（金牛類）20.多樣化戰略是最為復雜的發展戰略，它主要有（環境的（動蕩程度）或穩定性。85.職能型組織結構是按企業各單位所工作的（性質）來構造的。

43.波士頓矩陣中，高增長、高市場份額的戰略事業單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復合多樣化）16.政治—法律因素是指對企業經營活動具有（現存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類）21.防御戰略一般包括（抽資轉向戰略、調整戰略、放棄戰略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢之一是拋棄等級森嚴的金字塔式組織結構，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業務優勢弱、行業吸引力低的戰清算戰略）17.反映宏觀經濟總體狀況的關鍵指標是國民生產總值（增長崇尚（扁平式）組織。

略事業單位應采用（收成戰略）22.阻止公司采取放棄戰略的障礙主要來自于（結構上的障礙、率）。88.企業網絡是一些小型企業以（協作）的方式形成的廣泛的聯

45.企業選擇縱向一體化戰略的一個重要原因是（技術條件）內部依存關系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會）因素影響企業對社會產品或分工的需要，合，目的是為了改善企業的競爭能力。

46.當行業處于投入期和成長期時，經營單位應采用的競爭戰略23.公司在運用戰略組合時應注意的問題有（也能改變企業的戰略選擇。89.為了減少不確定性，節約交易成本，若干個企業之間通過某是（成本領先戰略）各種戰略方案的組合優勢、明確主從戰略的關系）19.替代產品是指那些與本行業的產品有同樣（功能）的其他產些非正常的市場交易手段或方式彼此聯結時，就形成了（企業集

47.規模較小的經營單位生產與營銷能力比較薄弱，應選擇的競24.公司層組合戰略的評價方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團）。

爭戰略是（重點集中戰略）麥肯錫模型、產品—市場演化矩陣、PIMS分析）20.戰略集團之間的競爭激烈程度影響著整體產業的（潛在利90.企業集團的組織結構通常有（依附型）、（獨立型）、（股份型）

48.對于一次購買、經久耐用的耐用消費品，應采用的競爭戰略25.在產品—市場演化矩陣中，其縱坐標按產品/市場的演化階段潤）。三種。

是（差異化戰略）劃分為（開發階段、成長階段、擴張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產業常規的行為通常是一種（侵略信號）。91.公司重組就是為了獲取關鍵的（績效指標），諸如成本、質量、49.在產業環境中同時存在許多行業，但沒有任何一個企業占有26.經營單位戰略的選擇需要考慮的因素有（產品差別化、市場22.當一個企業在某個領域開展一項活動，而其競爭者的反應是服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業過程根顯著的市場份額，也沒有任何企業能對整個產業結果具有重大影細分化、特殊競爭力）在對發起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設計）。

響，這樣的產業是（分散型產業）27.企業采取成本領先戰略的主要原因有（形成進入障礙、增強回避）。92.孔茨和奧唐奈認為，領導簡單地說就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項業務，企業可以獲得該項業務中討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位）23.市場營銷是確認、預見、創造和滿足（顧客需求）的過程。93.領導本身是一個（動態）的過程，進行領導就是引導、指揮、最高賣價的企業競爭戰略是（快速放棄戰略）28.經營單位基本競爭戰略的選擇需考慮的因素有（產品的市場24.企業所具有的資源不一定構成其獨特的競爭力，只有獨特的指導與先行。

51.價值鏈中價值活動包括主要活動和（支持活動）壽命周期、自身的生產與營銷能力、產品類別、外部環境的生產和（有價值）的資源才能成為獨特競爭力。94.領導的目的是（指引和影響）個體、群體或組織去完成所期

52.通常會導致經營單位經營失敗的戰略是（反應者戰略）力與科技發展水平）25.所謂獨特資源是指其（競爭對手）所不具有的資源。望的目標。

53.追求一種穩定的環境，試圖通過解決開創性問題來達到自己29.一般說來，在新興產業中企業競爭應考慮的戰略選擇包括（盡26.所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨95.領導作為一個動態過程，必須具有這個過程的主體，即（領穩定性的戰略是（防御者戰略）快促進產業結構成型、進入新興行業時間的選擇）著累積產品產量的增加，生產單位產品的（成本下降）。導者）。

54.公司為追求一種更為動態的環境，應采用的適應戰略是（探30.成熟產業中企業競爭戰略的選擇類型有（產品結構的調整、27.經驗效益所揭示的規律是，隨著經驗的增加，（單位產品成本96.領導特質理論認為，領導者的（個性品質）決定著領導過程索者戰略）改革工藝和革新制造方法、購買廉價資產）降低。的有效性。

55.對各種戰略進行理智選擇，試圖使風險最小化和利潤機會最31.價值鏈中的主要活動一般包括（進貨后勤、市場和銷售、服28.對處于有經驗效益產業中的企業追求以經驗效益為基礎的97.領導的權變理論強調，沒有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰略是（分析者戰略）務）（成本領先）戰略是一條可取的競爭戰略。最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的（情境）因

56.經營單位試圖在其現有產品或服務市場獲得更大的控制權，32.價值鏈的價值活動中，支持行動主要包括（采買、29.基于經驗效益的成本領先戰略，最終要求企業獲得相對于競素或條件。

這種市場戰略稱為（市場滲透戰略）人力資源管理、企業的基本結構）爭對手來說較高的（市場占有率）。98.在領導權變理論中，具有代表性的是弗萊德·費德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業信用）33.適應戰略的類型有（防御者戰略、探索者戰略、29.以經驗效益為基礎的成本領先戰略是追求企業效率的（內向的（綜合領導權變模型）。

58.屬于長期資金籌集方式的是（留存收益）反應者戰略）型戰略），即追求成本—價格的優勢。99.關于領導風格，費德勒確定了兩大領導風格：（任務導向）的59.改進現有產品和生產技術的研究與開發戰略是(保護型戰略）34.企業研究與開發戰略的類型包括(革新型戰略、保護型戰略、30.SWOT矩陣是一個以外部環境中的（機會威脅）為一個維度，風格和（關系導向）的風格。

60.公司進行國際化經營遭遇的關稅及非關稅壁壘問題，屬于環追趕型戰略、混合型戰略)企業內部條件的（優勢）為另一個維度的二維度矩陣。100.領導的權變理論對于戰略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國際貿易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環境分析的起始點和指導思想是（SWOT分析）。的領導與（情境）的重要中間環節。

61.最常用的非關稅壁壘措施是（進口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰略愿景，首先要考慮愿景的（市場性），即愿景能夠涵101.在組建一個經理班子時，應遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業一般占國民生產總值的10%～20%的經濟結構形式是（產36.公司進行國際化經營時應考慮的主要環境因素有（國際貿易蓋足夠的市場。的原則。

業發展中經濟）體制、政治—法律環境、經濟環境、地理、社會、人文環境）33.公司愿景如果能通過（使命說明）加以陳述，就會更加明確102.有效的經理人員激勵計劃不僅要激勵他們出色地完成事先

63.在國際市場的進入戰略中采用許可證貿易或特許經營的方37.國際化經營的公司應考慮的政治—法律環境因素有（對外國34.企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的角色和責任，設定的目標，而且還應當鼓勵管理者對正在實施的戰略進行式，屬于（合同進入方式）企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約稱為（企業使命）。（評審）和及時修正。

64.技術許可方和被許可方在規定的地區內有制造、使用和銷售和協定）35.一般說來，企業的使命包括兩個方面，即（企業哲學）和（企

四、名詞解釋的權利，但許可方不得將此種權利給予第三者，此種許可證貿易38.非直接出口方式的特點主要表現在（投資少、風險小、不利業宗旨）1.戰略管理：是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件方式為（排他許可）于了解國際市場環境、適合于出口量不大但缺乏出口經營能力的36.企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，65.技術許可方給予被許可方在規定地區內有制造、使用和銷售企業）性質的企業或組織類型，稱為（企業宗旨）。并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過的權利，而許可方仍保留自己或轉讓給第三者在這個地區內制39.根據轉讓方授權大小程度的不同，可將許可證貿易分為（獨37.企業的宗旨只有一個定義，那就是（創造顧客）。程中進行控制的一個動態管理過程。

造、使用和銷售的權利。此種許可證貿易方式稱作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可）38.所謂戰略目標是企業在一定時期內執行其使命時所預期達到2.戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基

66.如果目標國家是分散型競爭的市場，則企業應選擇的國際經40.獨資經營的國際化經營方式的缺點主要包括（投資風險大、的(成果)。本的獨立事業單位，它為同一市場提供某種產品或服務。

營方式是（出口進入方式）容易被目標國政府排斥、目標國的優惠較少而限制較多）39.短期戰術目標是（執行性目標），是為實現長期戰略目標而設3.戰略管理者：是公司戰略管理的主體，他們是公司內外環境的67.對生產成本低的目標國家，企業國際經營應采用（投資進入41.影響公司進入國際市場方式的外部因素有（目標國的環境因計的，其時限通常在一個會計內。分析者，公司戰略的制定者，戰略實施的領導者和組織者，戰略方式）素、目標國的市場因素、目標國的生產因素、本國的市場、40.采取集中化戰略最大的風險就是所在行業的衰落或被（競爭實施過程的監督者和結果的評價者。

68.如果企業生產的是技術密集度的產品，則企業國際經營可優環境等因素）對手）所控制。4.規模經濟：是指生產單位產品的成本隨生產規模的增加而降先采用（技術許可證貿易方式）42.一般說來，國際戰略聯盟的形式有（契約性協議、41.公司通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業低。

69.美國可口可樂公司開展國際經營采用的是（典型的產品標準股權參與、合資經營）中謀求發展，這種做法稱為（多樣化戰略）。5.經驗效益：是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累化戰略）43.國際企業建立戰略聯盟的主要動因有（開拓市場、42.多樣化戰略可以分為兩種：（相關多樣化）和（不相關多樣化）積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國際企業共同出資、共擔風險和共享利有利競爭、分擔研究與開發風險）43.實施多樣化戰略的公司要通過技術轉移或（資源共享）來創6.企業使命：就是企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的潤而建立的獨立企業是（合資經營企業）44.戰略實施的模式主要包括（指令型、轉化型、合作型、文化造價值，就必須對各個經營單位加以協調。角色和責任。

71.國際戰略同盟最普遍的動機是（開拓市場）型、增長型）44.防御戰略的目的不是尋求企業規模的擴張，而是通過（調整7.企業宗旨：是指企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以

72.在戰略變化分析中，最難實施的戰略是（組織的重新定向）45.戰略控制系統中常用的控制方法有（預算、個人現場觀察、來縮減企業的經營規模。及應成為什么性質的企業或組織類型。

73.直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的審計）45.一般的戰略組合方式有（順序組合）和（同時組合）兩種形8.戰略目標：是企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到個人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統必須滿足的基本要求包括（節約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗活動成果是否符合戰略計劃或評價標準的要求而進行的采取行動、簡單、適時地提供信息）46.波士頓矩陣區分出四類不同的SUB：處于低增長、高市場份9.集中化戰略：就是公司把全部力量集中于某一行業或某一種經控制稱作（產出控制）47.戰略的約束條件有（組織結構和系統、文化、額領域的是（金牛類）；處于高增長、高市場份額領域的是（明營活動上。

75.以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件是技能和資源）星類）；處于高增長、低市場份額領域的是（問題類）；處于低增10.多樣化戰略：公司可以通過合并，兼并等手段涉足到另外某

（預算）58.研究表明，企業規模對組織結構的影響主要表現在（規范化長、低市場份額領域的是（瘦狗類）。一個活某幾個行業中謀求反戰，這種做法就稱為多樣化戰略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預算）程度、分權程度、復雜性）47.波士頓矩陣得以運用的基本前提是高市場份額與高投資回報11.放棄戰略：是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰

77.客觀地獲取有關經濟活動和事項的論據，通過評價弄清所得49.職能型組織結構所適應的戰略條件為（不確定性低的穩定的率和學習曲線效應所引起的（低成本）密切相關。略經營單位，一條生產線，或者是一個事業部。

論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程，稱戰略環境、企業規模為小型或中等規模、D.各職能部門的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個坐標軸是：（行業吸引力）和（業12.成本領先戰略：是指企業通過在內部加強成本控制，在研究為（審計）術是例行公事的獨立性低的技術、企業的目標集中了內部效率、務優勢）。開發、生產、銷售、服務和廣告燈領域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現組織核心所在的要素是（首技術事業化和產品或服務的質量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標準戰略有三種：（擴成為行業中成本領先者的戰略。

要目標）50.產品或服務型組織結構所適應的戰略條件為（大型的企業規張戰略）、（維持戰略）和（收成戰略）。13.差別化戰略：差別化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服

79.職能型組織結構的主要優點是（部門內部的專業化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環境、各事業部所采50.通過分析不僅可以確定戰略組合方案，還可以發現對經營層務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。

80.能夠使部門內部專業化，簡化對管理人員和作業人員的培訓用的技術獨立程度較高甚至互不相關、公司重視對外作用、適應次上的戰略要求，這是（產品—市場演化）矩陣的獨特優點14.重點集中戰略：是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目過程，提高工作效率的組織結構是（職能型組織結構）性和顧客滿意的目標）51.A公司和B公司聯合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和

81.各事業部之間可能出現競爭，有損于整個企業的利益，這樣51.區域型組織結構所適應的戰略條件為（各地顧客需求處于變在，這種公司組合方式稱為（聯合統一）。服務。的組織結構是（產品或服務型組織結構）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區效用、靈活52.戰略管理學家邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰略包括成15.市場滲透戰略：是指一個經營單位試圖在其現有產品或服務

82.生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在性和區域內部組織效率、各區域的制造技術是常規的、獨立性不本領先戰略、重點集中戰略和（差別化戰略）。市場上獲得更大的控制權。

一起，這樣的組織結構是（區域型組織結構）是很高的技術、大型的企業規模）53.重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定（目16.許可證貿易：是指企業在規定的期間將自己的工業產權（專

利權、技術秘密或訣竅、注冊商標等）轉讓給國外法人，而許可有非常高的固定成本或庫存成本。

4、行業的產品沒有差別或沒證接受者須向提供許可證者支付一定的報酬和專利權使用費。有行業轉換陳本。

5、行業中的總體生產規模和能力大幅度提高。

17.特許經營：是由特許授予人準許被授予人使用他的企業商號

6、競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

7、行業注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事企業經營活動，被授對企業興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業中企業予人給特許授予人一定代價。之間的競爭也會更加激烈而反復無常。

8、退出行業的障礙很大。

18.國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的，潛在的或實際的國3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰略要素。

際競爭企業，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。答：PIMS即市場戰略對利潤的影響。因素：

1、投資強度。

2、勞

19.控制：可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾動生產率。

3、市場競爭地位。

4、市場增長率。

5、產品或服務正各種重要偏差的過程。的質量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業網絡：是一些小型企業以協作的方式形成的廣泛的聯合現時的戰略努力方向。除此之外，PIMS研究還發現，產品的特目的是為了改善企業的競爭能力。點與企業業績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經營單位

21.公司重組：通過審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點，無論是生產鋼鐵產品的經營單位，還是生產機電產品或來發現問題的癥結，并果斷地實施了“外科大手術”，這就是美化工產品的經營單位，如果它們的特點基本相似，他們就會有相國人宣稱的管理革命宣言——公司重組。似的經營業績。

22.領導：是影響人們自動為實現群體目標而努力的一種行為，4.試述成本領先戰略的動因、實施條件及存在的弱點。

即行使權威與決定，影響一個集體走向并達到目標的能力，是組答：動因：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強織賦予某一個人權利，以領導下級完成組織目標。討價還價能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡答題實施條件一般從兩個方面考慮，一是考慮實施戰略所需要的資源

1.簡述戰略管理的含義及其特點。與技能，二是組織落實的必要條件。

答：含義：是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設弱點具體講：

1、競爭對手開發出更低成本的生產防范。

2、競爭定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并對手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業在采用成本領依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程先戰略時，應注意這些問題，及早采取防范措施。

中進行控制的一個動態管理過程。5.試述重點集中戰略的動因及實施條件。

特征：第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含答：采用集中戰略的企業是在特定的目標市場中與實行差別化戰著對制定出的戰略付諸實施的管理，因此事一個全過程的管理。略企業進行競爭，而不在其他的細分市場上與其競爭對手進行競第二，戰略管理不是靜態的，一次性的管理，而是一種循環往復爭。在這方面，重點集中地企業由于其市場賣弄小，可以更好地的動態管理過程。了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。這種戰略可以抵御行

2.簡述戰略經營單位必須符合的標準。業中各種競爭力量，使企業在本行業中獲得高于一般水平的收答：

1、一個戰略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營益。實施條件：

1、購買者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰略。內有同行業的競爭者。

3、一個戰略經營單位相對于公司中的其

3、企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲得能力、競爭強他經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說或哥哥戰略經營度等方面具有相對的吸引力。

4、本企業資源實力有限，不能追單位之間在市場、任務等方面不能重疊或相互間有很大的依賴求更大的目標市場。

性。

4、一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位6.試述價值鏈的基本構成。的活動。答：價值鏈展示了總價值是由價值活動和毛利構成。主要活動分

3.簡述樹立企業良好形象所形成的優勢。為：

1、進貨后勤。有關的活動的接收，存儲，散發，輸入物資答：

1、銷售優勢。

2、資金優勢。

3、人才優勢。

4、合作優勢。到生產中（包括入貨、存貨控制、車輛安排）。

2、操作。有關把

5、增強國際競爭力。

6、增強企業克服危機的能力。進入物品轉變成最終產品的活動（加工、包裝、裝配、檢驗、設

4.簡述決定行業新加入者進入障礙大小的因素。備維護）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發成品給買主。

4、答：

1、規模經濟。

2、產品差異優勢。

3、資金需求。

4、轉換成市場和銷售。有關的活動室提供買主認識產品的方法，并引導他本。

5、銷售渠道。

6、與規模經濟無關的成本優勢。們去買（做廣告，銷售，選擇渠道，定價，促銷）。

5、服務。提

5.簡述經驗效益的來源。供服務以維護或增加產品的價值（安裝、培訓、配件供應、維修答：

1、勞動效率的提高。

2、勞動分工與重新設計工作方法。3和保養）。

新的生產工藝。

4、生產設備效率的提高。

5、產品的標準化和產7.試述影響公司進入國際市場方式的外部因素。

品的重新設計。

6、有效地利用資源。答：

1、目標國家的市場因素。主要有：（1）目標國家市場規模

6.簡述一個好的使命說明書應包括的內容。的大小。（2）目標國家市場的競爭結構。

2、目標國家的生產因答：

1、信念和價值觀的說明。

2、企業將出售的產品和服務。（最素。

3、目標國家的環境因素。

4、本國因素。

好是企業能滿足的需求）。

3、企業將進行貿易的市場。

4、市場8.試述影響公司進入國際市場方式的內部因素。

將如何獲得。

5、企業將使用的技術。

6、對增長和籌措資金的態答：

1、公司的產品因素。包括：（1）產品的獨特性。（2）產品度。所要求的服務。（3）產品的生產技術密度。（4）產品適應性。

2、7.簡述制定公司戰略目標應遵循的基本原則。企業的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業應從哪些方面去尋求新的競爭優勢來源？

性原則，又稱平衡性原則。

5、激勵性原則。

6、穩定性原則。答：

1、速度、時間。

2、靈活性。

3、質量、設計。

4、聯盟、網

8.公司追求穩定性戰略的原因。絡。

5、快速更新改進。

6、技能更新。

7、服務增值、8、大企業答：

1、管理者不希望承擔大幅度改變現行戰略所帶來的風險，內部的小企業化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對企業組織

成功企業的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業的競爭優勢建立在企業組織的基礎戰略的改變所需要的資源配置難以實現，也會觸及既有的上，組織變革已成為一股勢不可擋的潮流。配置格局，導致利益失衡。

3、發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。

9.防御戰略的目的（含義）及其類型。

答：防御戰略的目的不尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮

減企業的經營規模。一般包括抽資轉向戰略，調整戰略，放

棄戰略和清算戰略等。

10.公司采取抽資轉向戰略的幾種情況。

答：

1、企業的某些領域正處于穩定或日益衰退的市場中。

2、企

業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高，或

者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。3企業的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。

4、如

減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。

5、公司如減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業的某領域不是公司

經營中的主要部分。

11.企業采用差別化戰略的動因。

答：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強討價還

價能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰略存在的弱點。

答：

1、企業形成產品差別化的成本過高，大多數購買者難以承

受產品的價格，企業也就難以盈利。

2、競爭對手可以推出類似的產品，降低企業產品差別化的特色。

3、競爭對手推出更有差

別化的產品，使得企業原有的購買者轉向了競爭對手的市場。4購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化得因素。13.簡述公司國際化經營的目的及動因。

答：目的：一是獲利，二是求穩定。動因：

1、利用技術領先的地位。

2、利用卓越而強大的商標名稱。

3、利用規模經濟優勢。

4、利用低成本的資源。

14.簡述公司國際化經營的特點。

答：

1、經營空間廣泛。

2、經營環境復雜。

3、競爭激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計劃和組織要周密。

15.簡述公司進入國際市場的合同進入方式（種類）。

答：

1、許可證貿易。

2、特許經營。

3、合作生產。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡述戰略實施的意義。

答：

1、付諸行動時優秀企業的第一特點，退而結網永遠比坐而

論道有價值，戰略是動態的，競爭優勢來源于追求一個逐漸發展的不易被對手模仿的戰略。

2、戰略的形成是短時的、抽象的，而實施則是漸進的，具體的。

3、戰略實施不是按圖施工，而是

企業重要的管理能力。

4、有效的實施過程也是生成戰略的評估

和完善過程。

17.簡述控制的含義（內容）與控制過程的步驟。

答：可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種

重要偏差的過程。步驟：

1、衡量實際績效。

2、將實際績效與標

準進行比較。

3、采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。

18.簡述戰略控制關心的主要問題。

答：

1、現行戰略實施的有效性問題，這是一般管理控制也要完

成的任務。

2、制定戰略的前提，如戰略環境及預測等問題的可

靠性問題；普通計劃的控制顯然沒有那么多來自外界的可變因

素。

3、早期發現戰略方案修正的必要性問題和優化的可能性問

題，戰略框架給人們提供了更大的創新和修正空間。

4、有無引

起對戰略方案與戰略規劃總體進行重新評價的問題，重大的環境

變革可能要求企業改變方向和目標，避開打擊和捕捉新的機會。19.簡述戰略的約束條件。

答：

1、組織結構和系統。

2、文化、風格和價值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領導過程應該包括哪些方面的內容？

答：

1、制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規模，即企業的長遠發展目標。

2、為實現企業的設想和規劃，做出戰略安排

3、建立一個強有力的資源協作體系。

4、在這個協作體系中，有

一群熱情高昂的、擔負著將攝像變成現實這一責任的核心隊伍。

六、論述題

1.試述現代公司的戰略導向。

答：

1、社會責任導向。現代管理學的觀點認為，企業是社會的（1）社會責任來源于社會權利。（2）公司是一個開放系統，公

司的投入來自于社會，其生產經營活動也是面對社會的。（3）公

司是由社會公民經營與管理的。（4）公司承擔社會責任與其盈利

目標并不沖突。

2、企業形象導向。企業形象導向是社會各界對

企業的認知。一個企業如果能樹立良好的形象，贏得社會各方面的信任，至少可以形成如下幾種優勢：（1）銷售優勢。（2）資金

優勢。（3）人才優勢。）（4）合作優勢。（5）增強國際競爭力。（6增強企業克服危機的能力。

3、技術進步導向。

4、國際化導向。

堅持戰略的國際化導向，有以下幾方面的含義：（1）從國際競爭的角度認識企業的優勢與弱點。（2）積極開展國際經營。（3）把

增強企業的國際競爭力作為企業發展的長期方針。

2.試述現有企業競爭激烈的具體情況。

答：

1、競爭者眾多或勢均力敵。

2、行業增長緩慢。

3、行業具

第五篇：A公司管理診斷報告

A公司管理診斷報告

公司簡介：作為生產經營C產品的產銷一體化企業，A公司現有

三個制造工廠，員工400人左右。公司有較強的新產品研發能力，產品質量受到行業客戶的廣泛認可，在行業內有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業正處于由中小型企業向中型企業邁進的關鍵階段。第一部分

公司現狀公司現狀之一：缺乏明晰的理念

一個公司的理念對于一個企業發展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業才得以長足、健康、快速發展。

公司理念主要要搞清楚企業與員工的關系、企業對待人才的理念、企業對待消費者的理念、企業與合作伙伴的關系、企業的社會責任、企業的持續發展的核心競爭優勢。

企業與員工的關系要明確的是，企業如何處理與員工共發展的關系。是繼續堅持以前資本家與員工的雇傭關系還是秉承社會發展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發展戰略中核心要素，所有的公司經營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應該為我做事，沒理由講任何條件”，企業與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業的內部客戶，所以不能簡單把企業與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業三大最核心資源，而人作為企業戰略資源最核心的要素，如果處理不好企業與員工的關系，企業的發展必將受到阻礙。企業與員工相處關系中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：

1、企業與員工能否形成共同價值觀，比如企業所有的戰略遠景規劃、所有的采取的管理變革活動、所有的經營創新能否站在同一平臺與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業需要員工能夠理解公司所有的行為，進而推動公司發展，而員工所關注的是企業的管理行為能為員工帶來什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關注利益，區別在于是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉化，這就是這個問題核心所在。

2、企業能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。第二是物質待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業發展空間的需求，員工除了物質待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業發展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在一個崗位上干三年以上，不喜歡重復性的、機械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發展的平臺，如果此類員工在職業發展上提供不了足夠的發展空間的話，此類員工的流失也是必然的。

3、企業能否將員工的職業生涯與企業的發展高效整合。

員工有自己的職業發展需求，企業也同樣有發展需求，員工有自己的職業生涯發展曲線，企業也有自己的發展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計劃的將公司發展規劃、企業發展變革、以及企業的近、中、遠期目標及時向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發生上下信息不對稱的情況：上面雷聲很大，可下面無人響應；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業發展而協同作戰。

企業對待消費者的理念要明確的是，企業能為消費者帶來什么利益，消費者的需求是否公司全部滿足，消費者的消費便利性、產品功能性要求、產品款式要求等公司應如何滿足或者創造，消費者的投訴應如何處理等。關于對待消費者的理念，有不少這樣的論調“顧客是上帝”“顧客的需求我們全力以赴”，不管顧客是“上帝”還是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經營行為中，貫徹到公司為終端消費者服務上，真正體現出“顧客是上帝”這樣的理念。

企業與合作伙伴的關系要明確的是，企業本著什么樣的態度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺如何搭建，企業將合作伙伴處于公司發展價值鏈中的什么環節，企業將如何處理與合作伙伴間的分歧和摩擦等。明確企業與合作伙伴關系不等同于視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰略的高度來審視與合作伙伴的關系，仔細確定與合作伙伴的關系，所有的合作政策以及雙方的商業行為都應該以此確定的關系為出發點，從而真正打造合作共贏的戰略合作伙伴關系。

企業的社會責任需要明確的是，企業在發展自己的同時，如何回報社會。這反映一個企業的價值觀，社會責任與企業大小沒有關系，不是說企業小就不用承擔社會責任，企業大就多承擔社會責任。是否承擔社會責任取決于企業主的價值取向。

總之，企業理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司與員工、公司與戰略合作伙伴、公司與消費者、公司與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業。

作為高速發展中的A公司公司，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致企業經營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

公司現狀之二：缺乏明確的戰略規劃

何謂戰略？簡單來講公司戰略也即要處理企業從哪里來，要往哪里去。

企業戰略包括哪些要素呢？一是企業使命、企業遠景

。企業使命主要是解決企業為什么存在，是為企業主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業發展的高度，企業遠景就是企業對企業將來發展的規劃，是為企業發展過程中指明方向，比如希望10年成為行業領袖，10年進入世界500強等。二是企業戰略定位，戰略定位要明確企業在什么區域發展（區域定位）、企業從事哪個行業（行業定位）、企業準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業針對該目標市場提供什么產品（產品定位）。三是包括如何在欲從事的行業中競爭突圍成功（競爭戰略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業各個職能單元發展方向（職能戰略：研發方向、市場營銷方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發展方向）。

常用的戰略規劃工具有：SWOT分析工具（分析企業的優勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

如果企業比作一個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行計劃細節就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等。

作為A公司公司當前在戰略上一樣模糊不清。A公司從業于B行業接近10年，由于大多是訂單加工性質，所以無法形成品牌；更無法形成產品標準化、系列化；服務于什么層次和哪種目標市場也并無法介定；目標市場不清晰導致整個產品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性循環，由于戰略定位不清晰，不清楚自己的目標市場、無法形成核心業務模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產品。導致企業在市場競爭中競爭力無任何優勢可言，自然面對供應商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經營上相對被動。

第一、A公司公司企業使命是什么？企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業老板會這么認為：“我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等。可能使命、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據公司現狀和發展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業的整體運營過程中應該隨時能體現。企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。

第二、A公司公司戰略定位清晰嗎？能明確公司現在和將來公司發展的區域嗎（全球還是國內）？從事于哪個行業？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產品呢？

當然可能我們現在立足B產品的優勢開發C產品，理論上我們的這種轉型可能屬于行業的上下游間的過度，一沒有涉足差異性很大的行業，二是在新的轉入行業上我們可能擁有技術上的優勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：

一是公司現有B行業行業發展趨勢、行業競爭情況、行業客戶需求、競爭品牌優劣勢、我司品牌優劣勢等，這些我們了解到什么程度，是因為行業萎縮，還是因為競爭對手過于強勢，還是我司產品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導致市場客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統五金配件行業沒發展前景，那我們必須要轉型另一個行業，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上優勢、繼續塑造本行業的優勢、將優勢發揮到極致，保持行業領頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業優勢不明顯、新的行業更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，我個人建議立足傳統五金配件，做專、做精、做強，確保本行業優勢，任何行業的領袖位置境況都不差。

二是C項目是否真的有市場容量？這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業清晰全面的把握。

三是這個行業的競爭對手資料（產品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網絡、資金實力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競爭對手的產品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產品組合、款式、其系列化方向、其產品研發方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網絡、資金實力、其品牌優劣勢。

四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費者對于B產品的需求層次是什么樣？各個層次的市場需求總容量有多大？消費者對于材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點？哪種需求層次是我們切入的方向。

五是該行業渠道商動態我們了解嗎？現有市場存在的品牌渠道商他們經營業績、推廣難題、關注要點、現有品牌渠道商對B產品心理動態是持反對還是支持，是興趣全無還是信心大增。這些我們沒有做任何渠道商的調查所以無從談起了解。而這些也正是產品能否切入市場的關鍵所在。我們在此方面是應該確定幾家行業競爭品牌（高、中、低端）三家，對其全國渠道網絡進行調查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽、武漢、長沙等地，將這些品牌渠道商對該行業、產品、價格、品牌宣傳、服務等進行全面走訪調查，以期能充分洞察該渠道商對該產品心理動態，從而能為企業將來轉型提供充分的一手資料。

第三、公司的總體經營目標清晰嗎？公司的經營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據公司的歷史營銷業績，以及公司財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標，以確保公司能快速、健康的發展；二是定性目標，也即公司的管理目標，公司的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內部服務水平的提升等。企業財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業各個部門、各個崗位工作素養提升的標尺，各崗位工作素養又反作用于公司財務指標的達成。

總之公司目前，戰略規劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。公司經營導入戰略規劃勢在必行。

公司現狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系。

全球化經濟時代的到來，決定了企業的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。

作為一個企業制度化建設應包括如下幾個內容：

1、企業職能體系：包括公司整個組織結構、公司各個部門職能、各崗位職能、權限；各企業崗位上下級隸屬關系，公司匯報體系、公司監控體系。企業職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執行，保證各自工作質量和數量。企業的職能體系為各部門以及員工介定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業需要他們做什么，做到什么標準。

2、工作流程：各部門間、部門內部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協作流程（營銷部與生產部、營銷部與財務部門、生產部門與采購部、生產部門與財務部門、采購部門與財務部門）

工作流程是整個組織實現高效運轉的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業組織是無法真正實現高效運轉，更談不上高效管理，也實現不了企業發展目標。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規范企業行政管理規范、人事管理制度、員工行為規范等，用來作為企業綜合管理的基礎性制度。

4、公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業內部員工升遷的考核基礎。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執行績效管理制度，一方面取決于企業的戰略發展規劃，第二方面取決于企業高層的執行力、推動企業變革的決心。

5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監控為中心的企業運營體系，發揮財務成本核算、財務審計、企業運營分析的功能，真正做到財務為企業運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業經營風險。

6、各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規范各個部門內部運作、工作規范、達成工作目標的規范，是作為一個企業日常工作的綱領和準則。比如生產部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

制度化建設是企業現代企業的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發展提升；工作流程規范了企業內部以及企業部門間工作的銜接順序，確保企業的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業文化、規范公司員工的整體工作規范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業經營成本、經營風險、實現利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監控各個職能部門良性運轉的保證措施。

公司可能已經有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰略規劃作為背景，缺乏制度執行的保證體系，制度執行上可能缺乏監控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執行不力，企業會出現什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內或者圈中心，此種情形之下工作能否執行開展，人情占據重大份額，而不是工作目標占據主導。

2、公司總體目標與各自部門目標脫節。公司總體目標是由各個職能部門目標實現才得以實現，可無制度管理，企業會出現，高層狠抓企業總體目標，可忽視企業各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態，自然職能部門目標也是浮于水面而已。

3、公司部門目標與部門員工目標脫節。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監控，或者是有追查、有監督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現象發生。

6、由于缺乏強有力的行政規范，無企業文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業發展目標。

7、由于沒有確立財務為主導的財務監控體系，企業成本核算不準、帳款管理混亂、無規范的應收、應付賬款管理制度、公司投資性活動無財務根據、現金流量無序等，為企業日常運營帶來不規律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。

公司現狀之四：缺乏強有力的計劃管理

公司有理念、有戰略、有制度后，并不代表這個企業能立即建立良性運轉機制。戰略反映的是對整個企業的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。

公司計劃工作實際是企業目標細分的管理過程。企業總體目標根據各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業的目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業經營目標出發，以企業經營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執行，確保計劃達成。

計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

公司相對缺乏計劃管理，主要表現形式為：

1、整個企業內部工作狀態并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現象嚴重。

2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

3、缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監控，各個部門也未必切實監控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據預測可能出現的風險或者變動，將導致原計劃無法執行，那將可能出現變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現預測的情況立即無條件按照預案執行，盡量減少突發事件。

5、缺乏月計劃、周計劃監控措施，各個部門將各自目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執行。具體表現為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，公司各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業的經營狀況是非常有效的監控手段。

公司現狀之五：缺乏強有力的監控管理。

監控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監控，計劃也只能是廢紙；有監控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果公司的計劃體系過于粗放，細節缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執行過程中缺乏監控或者監控不力，其結果是計劃工作隨意、執行效果無力。缺乏明確的計劃節點管理，一些工作開展要么滯后，要么執行起來敷衍馬虎。

高效的監控體系是由兩個部分組成，一是計劃節點管理系統，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現目標的保障措施。二者缺一不可。無節點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內容、權限等，計劃工作也同樣無法執行。

公司現狀之六：缺乏高效營銷管理體系。

營銷管理變革的歷程是這樣的，計劃經濟時代是生產為導向的，因為供不應求，貨品奇缺，消費者圍繞商家轉，商家圍繞生產廠家轉，所以企業不用做營銷。到了市場經濟時代以后，供大于求，此時，所有生產企業要主動去關注商家、終端消費者，商家主動關注終端消費者，企業必須要有明確的營銷思路，整個企業經營活動必須以營銷為中心，營銷以市場需求、商家動態、消費者心理需求為核心。

進入市場經濟以后，中國營銷變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點子大師階段，以出點子救活一個企業，這是營銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費者實現銷售收入的爆增，然后是以可口可樂、哇哈哈等快消品龍頭企業的“渠道為王”，依靠遍布全國的營銷網絡實現銷售收入，再發展到“決勝終端”，也就是全國所有終端售賣點統一VI和服務流程，靠密集的終端網點實現銷售收入，然后發展“服務營銷”，將服務作為營銷的核心元素的一種營銷模式，再發展到“整合營銷”，將主要從顧客購買的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營銷所考慮的核心元素，再發展到現在的多元化營銷，也即營銷渠道、模式是以上營銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據不同的區域、不同消費需求采用不同的營銷模式。

A公司營銷現狀呢？

一是營銷戰略不是非常清晰，當然營銷戰略重點解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標市場選擇。公司產品品類眾多，但并不成系列化、也并沒明確的市場細分，無法明確我A公司產品主要服務于什么類型的客戶、服務什么區域市場，我A公司品牌營銷優、劣勢無法提煉。

二是營銷計劃管理體系相對缺乏。由于公司沒有健全的市場客戶資料，營銷部門無法做出準確的計劃，由此無法做出季度、月度、周度營銷計劃，整個營銷部門工作處于放任自流的自然銷售狀態，無法真正有效實現公司的計劃。整體營銷部門無計劃，導致我們在對客戶管理上也沒有任何計劃性和指導性，對于客戶的經營動態無法了解、對于顧客對我司品牌合作無真實心理把握、對于顧客其自身經營需求無法做出有效預測，整個公司經營目標比較模糊、整個計劃執行比較混亂。無計劃造成什么現狀呢？整個營銷工作無序、混亂、沒有任何市場、客戶存檔資料，最終導致企業整個經營混亂無序，因為營銷無計劃、導致生產無計劃、波動性很大，生產無序導致庫存無序，營銷高峰來時生產極度緊張，營銷低谷來時，生產設備停滯、工人閑散。

三是客戶管理不是非常精細。客戶管理管什么？

渠道客戶

1、其經營活動的掌控。就是了解其經營了哪些品牌產品、我A公司產品在其經營中占據多大份額、其對A公司產品、銷售服務、品牌推廣有什么意見和建議，如何才能提升A公司產品在其經營份額的比重等。

2、對其經營管理能力上的提升培訓，增強其銷售能力和商業管理能力。

3、三是幫助其庫存以及日常經營活動的管理，幫助其制定區域市場拓展方案，并嚴格監督其滿足公司營銷計劃。

廠—廠客戶管理主要包括：

1、定期對其采購計劃進行管理，判斷其生產能力和對相應規格產品的采購需求，根據以往合作數據資料，盡量在內部自行制訂這些客戶的采購計劃，用這些采購計劃與其實際采購計劃相對照，作為客戶管理分析的根據；

2、分析客戶采購動態分析，根據其采購頻率和數量進行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉移采購等，若發生采購轉移，公司要立即采取措施，要么高層回訪客戶進行深入溝通，了解轉移原因，并作好改進措施和方案，確保老客戶忠誠度。

3、對客戶詳實的建檔管理。

沒有深入細致的客戶管理必然造成新開發客戶緩慢、老客戶不斷流失、開發的新客戶無法彌補流失的老客戶。

四是營銷部門工作規范化、系統化尚需提升等。

主要表現為：

1、營銷部門、崗位職能不清晰。營銷部的工作職能主要為兩項：一是銷售，即將產品銷售出去，如何銷售，就需要營銷策劃、品牌塑造、客戶服務等等一系列手段來確保產品銷售出去，二是應收帳款管理，確保銷售的產品能夠收回貨款。“賣產品”“收賬款”基本概括了營銷部職能，但具體職能體系細化到操作層面仍然不明確。

2、營銷部門工作沒有明晰的計劃。基本是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，對營銷工作沒有前瞻性，整體工作相對混亂無序。

3、營銷流程不清晰。整個營銷工作流程為分定單處理流程、定發貨流程、客戶詢價流程、郵寄品流程、新老客戶開發維護流程、退換貨流程、標準電話服務流程等，基本沒有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰---以自己的習慣和經驗來處理，完全沒有統一。

4、缺乏有效的營銷數據。營銷數據至少要包括：(1)營銷報表(季度月度),有條件的話做到周度營銷報表,區域客戶月度周度營銷明細,(2)營銷費效比,毛利計算等.(3)貨品倉儲銷售周期。營銷數據應以財務數據為準,營銷報表應以財務為主導,營銷文員協助定期每月5號向營銷負責人和總經理提交。

缺乏有效、及時、準確的營銷數據，整個企業營銷是沒有任何可供分析和整改的基礎，無數據就好比大軍團作戰，卻突然電子系統被摧毀，所有軍隊將如盲人一樣。營銷數據建設是一個企業最基本的管理資料。

5、缺乏營銷診斷和整改。一方面數據缺失，但或許也有局部數據，但對數據沒有做任何診斷分析。通過營銷數據分析可以發現客戶的經營動態、客戶的采購曲線、客戶的偏好、客戶是否轉移采購、公司的營業成本、公司的營銷調整方向等。

5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶、月度銷售資料。二是競爭對手檔案，競爭對手產品組合、營銷售模式、品牌優勢、市場占有率、產品賣點等。三是大客戶資料，四是我公司幾個辦事處（嚴格意義經銷商）其經營活動、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對客戶實現分類管理，提高客戶管理和服務的效率。

6、營銷部缺乏職業化服務素養。

企業品牌的塑造的三大要素：一是靠產品品質、二是靠營銷運作、三是靠公司服務。而消費者對于產品或者品牌的接受過程是先認可你個人才會接受的你的品牌和產品，而作為一個品牌企業人的服務水平是企業品牌塑造的先決條件。

A公司公司現狀是：缺乏標準的職業服務體系、缺乏職業的服務素養、缺乏基本的營銷話術、沒有真正站在企業、顧客雙方的角度來處理與顧客的異議和糾紛。很多時候表現出的是一種菜市場的討價還價的銷售方式。這對企業將來的品牌塑造將是致命的損害。第二部分現狀之原因診斷公司現狀形成如此狀況，原因總結如下：

一、公司創業歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發展壯大過程中，在某種程度上，與大多數成名的企業創業初期一樣，是靠自行摸索、經驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個公司管理過程中，不可避免打上了“管理相對粗放”、“經驗主義”“家族制”等烙印。

企業創業期，管理機構相對簡單，營業目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業需要的是靈活的市場應變、快速的執行能力，這種狀況之下，不需要太規范的管理、也可能并不需要塑造企業文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的公司架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。但這也僅僅是創業初期，或者我們把一個企業按照規模來劃分的話，產值在5千萬以下，確實可以繼續奉行這種模式，這時管理規范化對經營的直接效果在短期內未必很明顯，但企業產值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業前進的最大障礙，除非企業自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現了企業終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業了，當然不能按照企業的管理方式來對待。如果企業仍需前行，就必須引進現代企業管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現狀，分階段、有計劃進行實施。

二、公司目前營業模式決定的。

（一）行業營業模式決定的。由于B行業一直是屬于低附加值的行業、整個行業生產基本也都是粗放模式，行業營銷也基本屬于低層次營銷水平，整個行業實行品牌化運作的幾乎沒有，大多是諸侯雄霸一方的區域性品牌，基本沒有全國性品牌，在這種行業大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無論是生產模式，還是營銷模式、企業管理模式等都不可避免帶有行業的屬性。

（二）產品生產模式決定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產品線集中于D配件，產品線長且凌亂，很難形成系統和規模化。而且五金加工制造行業是勞動力集中的的行業，很難形成流水線或自動化作業，這也跟公司的管理帶來了挑戰，可能不象其他有國家標準的產業，相對產品品類、規格很明確，可以實現批量化生產、自動化、流水線式作業。由于公司這種生產模式決定了企業的管理現狀不可能多規范。

（三）銷售模式決定的。由于公司在營銷上一直實行的是依賴展會招商、依賴朋友加親戚的商業合作伙伴合作，在整體營銷模式上，基本還處于自然銷售狀態，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的營銷。這種營銷模式對市場預測、市場規劃、市場拓展、客戶管理、營銷服務都無法真正做到精益化，表現的很突出的特點就是“無法真正掌控市場，無法真正管理客戶，無法實現可預測銷售業績”，公司目前采取的銷售模式在很大程度上也影響了企業的管理現狀。

三、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發展初期遺留下來的親戚、好友參與企業管理的現象繼續存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。

企業的人力資源模式是隨著企業的發展階段而不斷發展的。創業期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰略規劃的人才；穩定期需要的是具備戰略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創新管理型人才。

創業期，由于企業規模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業的忠誠和高執行力是創業初期成功的保障，但企業發展到成長期，一方面企業需要的是懂管理、懂策劃、懂創新、懂客戶和員工心理、懂企業文化塑造類型人才，如果繼續大量沿用達不到如此素養的親朋，企業又重新回到了創業初期，企業就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養的親朋友當然繼續沿用，達不到如此素養的親朋就應該盡早調整適合的崗位，公司內部要塑造現代化企業管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。

當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業高層更應該考慮的是不是創造了吃里扒外的機制，或者公司的企業文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現象產生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。

當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。

當然這種人力資源理念達到的高度也決定了企業將來達到的高度。阿里巴巴創業初期的18元老只有一人做到子公司總經理，其他很多在做部門經理，甚至是基層銷售經理，而毅然花重金聘請百安居中華區總裁衛哲任集團公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。

作為A公司目前處于成長期或者是二次創業期，在人力資源結構調整上勢必也要加快步伐，21世紀企業的競爭事實上是人才的競爭，沒有足夠的人力資源儲備，就很難在競爭中獲勝。

四、公司企業文化氛圍決定的。公司經過近十年的滾雪球式的發展，發展過程中也經歷了不少波折，但并未形成顯著的企業文化，當然企業文化的形成是跟企業的人力資源結構掛鉤的。

公司目前沒有核心企業文化，比如強調忠誠、團結，那就應該有一套打造企業員工忠誠、團結的系統，這套系統將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業文化氛圍；比如強調激情、創新，那就有一套打造企業員工激情洋溢、充滿創新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創新”。企業文化的形成一是靠企業高層的經營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。

由于公司核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內，而圈子內的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業的整體管理效率將是非常大的挑戰，由此也成為公司目前這種經營管理狀況一大形成因素。第三部分

SWOT戰略分析

公司在目前內部狀況之下，在行業大背景之下，在市場競爭氛圍之下，在企業管理高速發展的今天，A公司公司具備什么樣的優勢、劣勢，面臨著什么樣的威脅、機會呢？

一、公司優勢：

1、公司多年經營積累，有一定的資金實力。

2、公司具備一定的C產品技術開發優勢。

3、企業在B行業擁有一定知名度，在國內流通批發市場上擁有一定市場份額。

4、企業經營者具備一定的戰略眼光，具備相對開放的經營理念。

5、企業通過多年的原始積累，具備了一定的資金實力。

二、公司劣勢：

1、由于企業多年以來主攻配件的生產經營，主要以流通批發渠道為主，因而企業營銷體系及營銷組織的運營機制一直未能得到良好的建立，因此新產品與新品牌的市場推廣運作基礎幾乎為空白。

2、企業雖有成熟的C產品開發技術，但所開發產品尚未得到市場的充分驗證，同時由于以往客戶群體為批發商及廠商為主，缺乏終端消費者品牌認知。

3、公司還沒建立起規范的品牌傳播與推廣體系，對品牌體系沒有進行規劃，對品牌傳播與推廣的策略以及活動的安排和選擇缺乏系統思考。

4、公司整體管理、服務水平與品牌化運作尚有距離，企業品牌化運作的前提是必須盡快提升公司管理、服務水平，以能夠與品牌化運作相匹配。

5、公司營銷力度相對薄弱，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的經銷商管理經驗。

6、缺乏品牌化運作的服務體系的構建，包括服務流程、供貨周期、技術安裝指導等，缺乏明確和有效的保證措施。

7、缺乏相對完善的市場調查，缺乏行業競爭架構的了解，對行業競爭對手的規模、實力、營銷策略、營銷網絡布局等缺乏準確的了解。

8、缺乏擬進入行業渠道商經營情況、心理、經營動態的了解，有可能對新品牌渠道擴張帶來無法預料的阻礙。

三、面臨威脅：

1、隨著行業的高速發展，許多從事C配件的企業也都逐步壯大，也都在爭奪B行業市場這份蛋糕。

2、行業門檻低，為上游供應商、下游廠家提供了進入本行業的可能性。

3、B行業終端消費者的抵制，因為該行業現有品牌在品質、服務、價格等方面可能與消費者期望有偏差，造成消費者對該行業的抵觸。

4、替代品的威脅。

5、各個品牌生產商技術、功能、工藝、材料使用的創新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運作帶來沖擊。

四、面臨的機會：

1、中國家居裝飾行業的蓬勃發展。

2、地產業的蓬勃發展，房價的快速上漲，帶動了高檔裝飾材料需求，提升了C產品的市場空間。

3、消費觀念的改變以及個性化消費需求，使得歐洲簡約風格的裝飾產品的接受和普及更為容易。

4、居民收入的提高，形成了強大的市場購買力。

5、該行業現品牌良莠不齊，整個行業尚處于混亂期，行業架構尚不明顯，要么高不可攀、要么品質低劣，缺乏準確市場定位的品牌出現。

6、消費者需求多樣化，特別是80后新新人類將在未來逐步成長為家居消費主體，這必將給家居包括我公司欲進入的行業帶來持續的發展。

7、該行業的主要生產商整體而言，在資金、規模、管理上并沒有明顯優勢，基本處于軍閥混戰的局面，并沒有很高的進入壁壘，這給公司的進入和發展都帶來了機會。