第一篇：淺談如何做好企業員工培訓

淺談如何做好企業員工培訓

[摘 要] 企業培訓是企業持續發展的動力源泉，本文從加強企業培訓的意義出發，提出了觀念轉變、受訓學員選擇、教學資源投入、辦學方式靈活、課程設置科學是做好企業培訓工作應該關注的因素。

[關鍵詞] 企業培訓 繼續教育 競爭

企業培訓，就其廣義屬性而言，實際上是一種企業員工根據企業的需要而進行的有側重，有針對性的重新入校學習的一種繼續教育。

隨著我國80年代初進行的經濟體制改革的日益深化，以前的計劃經濟體制下的思想意識進一步被市場意識所取代。企業的生產已由計劃體制下政府的指令性任務變成自己在市場中根據市場需求尋找定單。尤其是我國在1999年的成功入世，使我國的市場經濟地位進一步確立。外國資本在各經濟領域迅速涌入，中國的眾多企業也在逐步走出國門，中國經濟與世界經濟的聯系日益緊密，全球經濟一體化的影響越來越明顯，國內企業所面臨的經濟環境已發生了巨大的變化。企業的競爭對手不在僅僅是國內同行，還有許多資本雄厚，技術先進的外國公司。那么能否適應市場需求，在競爭中立身不敗，能否根據企業所處環境的變化及時調整自己的發展目標，重新審視已有發展戰略、發展方式，成為企業必須考慮的問題。如果企業要想從眾多競爭對手中脫穎而出，就必須擁有自己的優勢，具有自己的核心競爭力，不管其是表現在整個企業的營銷理念上，還是表現在產品設計、生產。而這些都需要知識、技術的應用。需要企業擁有一支掌握知識、技術的高素質隊伍，這支隊伍的好壞就成為企業興衰的關鍵。

一、從企業生產管理上看，企業需要加強員工培訓

隨著社會的發展，企業所面臨的生產環境更具多變性，一方面，科學技術的發展日新月異，要求企業不斷加大投入，研發新技術、新設備，應用新的管理理念，同時也要求企業的員工能夠應用這些新技術、新設備，生產出新產品，降低企業生產成本，否則就會被競爭對手所追趕或超越，而這些依靠員工在校所學的知識是不夠的，只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐。

二、從調動員工生產積極性角度看，企業需要加強員工培訓

企業建設一支高素質的員工隊伍，除了企業以招聘形式引進所需的各式人才外，立足企業現有人力資源，加大開發也同等重要。一個好的企業應該能夠成功的調動各級員工的積極性，讓他們為企業獻技獻策，創造價值。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要滿足以后會繼續追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業發展的過程中自身也能夠達到預設的目標，得到不斷發展。這種滿足不是物質薪酬的有限刺激能夠解決的。

所以企業的員工培訓工作不僅是企業發展的需求、時代的需要。也是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。

三、如何做好企業培訓工作

1.作好企業培訓必須轉變觀念

“性格決定命運，思路決定出路”。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。

對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以后，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：“松下首先是培養人的地方”。而我國一方面由于計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性并不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯后性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用于開展員工培訓，不劃算。同時，由于沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之后則忙于跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。

所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對于一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。

2.作好企業培訓，必須選擇受訓員工

眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳，再怎么煅制，也不會出精品。企業在送培員工時，除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來，作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發稟賦，挖掘潛能。

3.作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入

培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高，要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性。為了不與企業實際脫節，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發現、分析項目。另一方面，企業在培訓過程中還應有針對性地對一些仿真系統進行建設，提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障，才能做好培訓工作。4.辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣

由于參加企業培訓的員工大都是在職人員，企業也不可能為了員工的培訓而停產，這就決定著企業員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業發展，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓內容理論與實踐相結合。如：可選擇有發展潛力的員工可送其進入高一級學府進行學歷教育學習，作為骨干培養，對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業余學習相結合，可以借助多媒體教育技術，開展遠程教育學習等等。

5.科學設置培訓課程

由于培訓的針對性，所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性，前瞻性，有的放矢，重點突出。

美國質量管理專家戴明博士提出戴明環（PDCA）理論同樣適用于企業培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環中的計劃、執行、檢查、處理四個階段，這四個階段環環相扣，互相制約，互為補充，形成了PDCA循環，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，這是因為在每一個循環中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。

所以，在培訓方案設計中，(1)應進行市場需求分析，要了解企業外在的環境如何，企業現在的發展情況怎樣，企業未來的可能方向，企業內部的員工知識結構，與企業未來發展差距在哪，差距多少，等等。

(2)進行課程設計。明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益，編排課程。

(3)進行動態過程控制。由于培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統一的，但員工的基礎直接影響到目標結果發實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學方法和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費。

(4)進行學習效果反饋評估。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等，總結經驗與不足，為以后培訓工作提供有益借鑒。

總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。因此，企業應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，通過不斷培訓，加強員工素質，依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。

參考文獻:

[1]繆清照 劉煥榮:知識經濟時代企業培訓的變革.石油教育，2003（1）

[2]王 俊:知識時代的企業培訓.成人教育，2001（5）

[3]段艷紅 王大力 岳貴貞:對人才培訓的幾點再認識.經濟師，2001（1）

第二篇：如何做好企業員工培訓(提綱)

第一章導論

1.1選題的背景和意義

由于各方面的原因，重慶海德拉索集團有限公司員工培訓工作一直處于較低的水平，如對員工培訓的認識不足，培訓的管理模式陳舊，致使企業員工整體素質相對較低，嚴重的制約了企業的發展。本論文通過實地考察收集到的的資料搜集和整理，總結海德世集團培訓工作中存在的現實問題，通過比較分析，為海德世在12.5期間發展如何搞好員工培訓工作提供參考意見。

1.2員工培訓研究綜述

1.2.1員工培訓模式簡介

培訓模式是培訓管理的運作程序，培訓模式多種多樣，以下是幾種具有代表性的培訓模式。

(1)系統型模式

(2)過渡型模式

(3)“國家培訓獎”型模式

(4)顧問型培訓模式

(5)ST型培訓模式

1.2.2企業員工培訓的特點和原則

(1)企業員工培訓的特點

(2)企業員工培訓原則

1.2.3當代員工培訓的發展趨勢

第二章我國企業員工培訓存在的問題

2.1人力資源培訓現狀

目前，我國企業的人力資源培訓現狀主要表現在兩個方面：

（1）企業人力資源培訓的理念正發生著重大轉變。面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業管理者認識到，原有的人事管理觀念已經退化，不適應新時代的要求。新時代要求企業管理者必須從市場經濟的角度審查、觀測企業發展戰略，重視企業文化創建，提高企業經濟效益，同時更要重視企業的人力資源培訓，充分發揮生產要素中最活躍的因素——人才的作用，以獲取和保持核心競爭力。

（2）我國企業正積極探索新的人力資源培訓模式。近年來，隨著現代企業制度的建立，我國企業在分配制度、人事制度等方面都進行了一系列改革，一些大型企業正逐步向集團化方向發展，致使其內部人事管理組織模式也發生了重大的變化，創立了新的人才培養機制、人才流動機制、獎勵機制和內部監督機制。少數大型企業集團正在向外向型方向發展，有的已具備跨國公司雛形。可以說，我國企業正在努力構建新型的、現代企業人力資源培訓模式。目前，我國一些企業已初步建立培訓的開發體系，通過崗位技能、個人潛力培訓等形式，充分發揮人力資源人的作用。即使取得了巨大成績，同時也應該看到，目前我國企業人力資源培訓制度和

1管理組織模式暫且處于積極探索階段，未形成完全符合社會主義市場經濟要求的，符合激烈的社會競爭條件下的現代管理制度和管理組織模式。

2.2我國人力資源管理員工培訓存在的主要問題

我國企業的培訓發展迅速，對員工的培訓也越來越受到重視，但是與西方國家知名企業相比，在多方面還存在差距。就目前來說，國內企業培訓的問題主要體現在以下幾個方面：

2.2.1培訓意識方面——漠視人力資本的投入

2.2.2培訓對象方面——狹隘的限定了培訓對象

2.2.3項目設置方面——需對癥下藥

2.2.4體制設置方面——忽視培訓部門的設置

2.2.5管理方式方面——缺乏有效的薪酬與激勵機制

2.3我國員工培訓中存在問題的原因分析

2.3.1缺乏正確的員工培訓指導思想

2.3.2對培訓沒有形成切實有效的實踐行動

2.3.3缺乏系統的、健全的培訓體系

第三章建立有效的企業員工培訓體系

培訓，是一個系統的幫助受訓者獲得有關概念、知識、技能和態度的過程，它包括一系列的過程，是幾個方面的有機組合體，包括培訓需求評估、培訓規劃與設計、培訓實施、培訓控制、培訓評估等幾個方面。

3.1評估培訓需求

培訓需求評估是整個培訓系統過程的開始，它的成功與否直接關系到培訓的效果的優劣，培訓需求評估的主要目的就是明確誰要培訓，培訓什么內容的問題。國外的企業對培訓需求評估相當重視。我國一些企業之所以在培訓后沒有收到預期的培訓效果，關鍵一點就是沒有作好培訓需求評估，致使沒有得到最需要發展之處，降低了他們的積極性。

3.1.1培訓需求評估的過程

3.1.2培訓需求評估的層次

3.1.3培訓需求評估的參加對象

3.1.4培訓需求評估的方法

3.1.5培訓需求評估的步驟

3.2設計培訓方案

經過充分的需求分析確定了培訓目標，接下來就要根據確定的培訓目標，制定相應的培訓計劃和方案了。

我國企業一般不重視設計富有針對性的培訓方案，只是由領導者憑空決定或社會流行什么就培訓什么。這必然導致最終難以取得培訓效果。培訓計劃制定者必須制定出指導性和邏輯性的培訓計劃，以保證培訓的順利進行。詳細的培訓方案包括培訓的內容、培訓機構的選擇、培訓方法的選擇和培訓課程的設計幾個部分。

3.2.1明確培訓目標

3.2.2確定培訓內容

3.2.3選定培訓機構

3.2.4選擇培訓方法

3.2.5設計培訓課程

3.3實施培訓方案

培訓計劃方案設計好了，接下來的工作就是培訓實施了，即將培訓計劃最終付諸實踐。由于企業的規模和結構不同，培訓組織與實施的負責部門也不同。大型企業往往有專門的教育和培訓機構甚至有自己企業的大學，每一項具體的活動都有專人負責;而中小企業則會指定管理部門或人力資源部門的員工兼管培訓活動。

我國一些企業，借口企業規模小隨便派人對員工進行培訓，教師缺乏能力，從而導致培訓效果很差。培訓實施是最具有實質性的工作，因為無論培訓目標確定的再準確，培訓方案設計的再合理，如果在培訓實施過程中不能得到很好的貫徹執行，也是沒有用的。因此，培訓實施的重要性也就不言而喻了。實施培訓方案主要包括以下幾個部分。

3.3.1選擇培訓師

3.3.2確定培訓對象

3.3.3培訓實施的后勤保障

3.3.4培訓實施過程中的控制和監督

3.4評估培訓效果

培訓效果的評估是一次培訓的收尾工作，也是下一次培訓的開始，它為以后的培訓奠定基礎，提供參考。效果評估既是對培訓組織部門的業績的評估，也是了解受訓者培訓后情況的途徑。

3.4.1明確評估目的3.4.2確定評估對象

3.4.3劃分評估層次

3.4.4培訓評估的實施

3.4.5建立有效的培訓評估制度

第四章企業培訓與企業戰略發展及員工發展有效結合4.1將企業培訓與企業發展及員工發展結合的意義

4.2如何將企業培訓與企業發展及員工發展結合4.2.1組織戰略目標為導向提高培訓有效性，改善職業生涯規劃

4.2.2了解不同職業生涯發展階段員工的特點與培訓需求

4.2.3制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃

4.2.4選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作

4.2.5建立職業生涯管理實施評估系統

第三篇：如何做好企業員工培訓工作

如何做好企業員工培訓工作

□王紅光

隨著企業業競爭日益激烈，員工培訓工作日顯重要，通過培訓不僅可以提高員工對企業文化和行為的認知度和認可度，提高員工個人和企業整體工作服務水平，而且能發揚團隊精神，提高企業凝聚力和競爭力。

在除新入職之外的一般培訓當中，要想獲得好的培訓效果，個人認為應當從以下三個方面做起：

首先是做好培訓需求分析。培訓需求分析雖然不是培訓的內容，但它是制定培訓計劃和進行培訓的基本前提。做好培訓需求調查是進行需求分析的重要前提。培訓需求分析要保障科學有效，杜絕跟風培訓（盲目的跟他人學、跟流行學），要按照“干什么學什么，缺什么補什么”的原則，以企業和員工需要為宗旨，從以下三個層次上進行分析：一是通過組織分析，確立組織的培訓目標，如提高產品服務質量，提高勞動生產率，擴大市場占有率；減少投訴，提升組織形象，提高顧客滿意度；改進內部流程；改善組織績效等。二是通過任務分析，確定崗位的培訓內容，如完成工作任務所需要的知識、技能、行為和態度。三是通過人員分析，確定受訓者及對其培訓內容，主要是以員工個人與企業標準績效和其他員工績效差距和對員工及其直接上級的培訓需求調查為依據來確定。

其次是做好培訓設計和實施。完整的培訓計劃是整個培訓活動的重要載體。它包括：培訓的目的（說明員工為什么要培訓，如提高員工的能力和工作水平；提高員工的綜合素質；實現良好溝通、團結協作，提高企業競爭力等），培訓的目標（說明員工培訓要達到什么樣的標準，它是培訓目的的具體化、數量化、指標化和標準化。包括知識目標、行為目標、結果目標。如加強公司高管的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力；加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力；加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力；加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力；加強公司員工的學歷培訓，提升各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質；加強各級管理人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。），培訓的對象和內容（明確培訓誰，培訓什么，進行和種類型的培訓），培訓的范圍（包括員工個人培訓、班組培訓、部門培訓、企業整體培訓），培訓的規模，培訓的時間、地點，培訓的費用（培訓應當按直接成本和間接成本進行核算，列入人力資本投資），培訓的方法（包括集中培訓和分散培訓；在職培訓和脫產培訓；講授法、學徒法、模擬法、討論會、案例、視聽技術法、自學法、網絡培訓法等），培訓的教師（對于已經處于成熟期的企業和需定期開展的培

訓項目比較適合從企業內部開發培訓教師資源；對涉及到比較深的專業理論方面的問題或前沿技術問題的培訓項目則適合從企業外部獲取培訓教師資源），計劃的實施。

為了保證計劃的順利實施，培訓計劃應當提出具體的實施程序、步驟和組織措施。包括：選好培訓班的負責人和管理人，做好相關部門的協調工作，讓受訓者明確培訓的目的、要求、內容和程序，確保培訓的時間、參加培訓人數以及資金投入，定期進行培訓評估，改進培訓工作，保證教學質量的措施等。

最后是培訓效果評估階段。培訓效果是企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益，即通過系統的培訓，員工可以端正工作態度，學習新的行為方式，掌握新的技術技巧；企業則可以提高產品質量，增加產品產量，促進銷售額的上升，提高顧客的滿意度，取得更高的經濟和社會效益。為了保證培訓的有效性，不流于形式，培訓效果評估是必不可少的階段，通過評估我們可以憑借相應的評估指標和方法檢查和評定培訓效果是否達到了培訓目的和要求。其本質是對員工培訓活動的價值做出判斷的過程。

由于培訓管理者和培訓實施者提供的培訓產品的好壞并非只決定于培訓活動的最終環節，而是決定于培訓過程中每一部作的好壞。因此，培訓評估意義的體現來自于對培訓過程的全程評估。全程評估可分為三個階段，即培訓前、培訓中、培訓后評估。

常用的培訓效果的四級評估模型，即“四度”評估：

反應評估（滿意度），是第一級評估，即了解學員對培訓課程、培訓師與培訓組織的主觀感覺或滿意程度。反映層面需要評估以下幾個方面：內容、講師、方法、材料、設施、場地、報名的程序等。可采用評估問卷調查表的形式，具體的衡量尺度可采用四分法（極好、好、一般、差）、五分法（極好、很好、好、一般、差）、七分法（1-7分）、十分法（1-10分）。

學習評估（學習度），著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方面的收獲。可采用關鍵人物法、筆試、技能操作等。

行為評估（應用度），主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價等方法。

結果評估（績效改善度），是第四級評估，衡量培訓給公司的業績帶來的影響，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。

行為評估和結果評估主要用于培訓周期較長（3個月以上）的培訓。

最后撰寫培訓評估報告，并將評估結果及時反饋給培訓管理人員、高層領導、受訓員工及其直接主管。

相信通過有針對性的培訓需求分析、完善的課程計劃和有效的培訓效果評估和反饋，既保證了本次培訓的質量，同時也為下次培訓和公司決策奠定了良好基礎。

第四篇：企業如何做好員工培訓工作

企業如何做好員工培訓工作

很多企業花費了大量的人力精力，把員工培訓工作開展的轟轟烈烈，但結果卻發現：人員抱怨培訓價值不大，聽著激動，完后不動，培訓走形式，這讓培訓負責人和管理者都困惑不已。發生這種情況，除了培訓與企業戰略、制度不協調外，忽視了培訓中的關鍵細節，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節主要包括：培訓調研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現場有效控制；培訓結束后沒有后續跟蹤應用。

培訓調研——沒有抓住人員真正的需求

培訓調研是許多企業經常做的，但依據調研開展的培訓，很多時候依然達不到學員要求，學員抱怨很大。這主要是因為，調研中的關鍵細節被忽視，調研的只是一些表面問題。許多企業培訓調研時，往往是把設計很簡單的調研問卷一發，任職者直接填寫上交，組織者一匯總就成了培訓需求，這樣草草而就的調研隨意性很大，人員真正的需求并沒有調研出來。另外是，培訓組織者也知道人員需求的大體輪廓：如干部缺管理知識，工人缺乏技術，但到底缺哪些技術，缺乏到什么程度，都不是很清楚。經常是人員自己提要求，上報課程，培訓組織者沒有充分核實考察就安排。這樣就導致調研的培訓需求失真，培訓效果也就差強人意。

因此，只有充分重視調研中的關鍵細節，才能調研出真正的培訓需求。這主要從兩方面入手，一是調查人員應該掌握什么，二是調查人員真正缺乏什么。兩者共同作用，真正的需求就會找出來，而虛假的培訓需求也會有效剔除。

調研人員應該掌握什么，需要從企業戰略、崗位需求入手，這需要對知識內容進行分類分級，要了解人員應該掌握什么知識技能；還要了解應該掌握到什么程度。這其中每步都可以繼續細分。如人員應該掌握的知識可以分為知識、技能等大類，知識可分專業知識、相關知識等；技能也可分為操作技能和通用能力等。人員對各類知識掌握到什么程度，需要用程度詞來描述，是初步了解、基本掌握還是完全精通等等。通常來說，對本崗位應用的關鍵性知識應該做到精通，對于相關崗位或上下游的知識，做到掌握或基本了解就可以了。如銷售人員必須精通銷售知識。而掌握了策劃知識，了解了生產、物流知識，就會更有效的開展工作。

通過對人員的知識進行分類分級，我們可以清楚看到：并不是所有的知識都需要培訓，必須精通的知識需要培訓，需要掌握的知識可以通過輔導、交流等形式獲得，而了解性的知識可以通過自學、觀摩等形式就可以了。

了解人員欠缺什么，除了對照應該掌握的知識標準，逐一比較分析之外，還需要了解人員績效差距、主要問題在哪里？這其中，人們很容易被表面現象所迷惑，認為績效差就應該趕緊培訓。事實證明，培訓并不能解決所有的問題。很多人績效不高，很多情況下并不是由于知識能力欠缺，而是因為態度或其它原因所致（如下所示）。而這許多問題，如流程、激勵等并不是培訓所能解決的，越培訓可能越糟，而這時最有效的解決方式可能是改變激勵方式或改變流程。

需要注意的是：調研培訓需求要以任職者和上級主管為主，而不是培訓調研人員閉門造車想出來的。這主要是因為：對具體崗位，任職者和上級是行家，他們對崗位了解最深，崗位需要什么，缺什么他們自己最清楚，而上級在場，可以對人員需求進行有效的補充；也能避免人員盲目提要求的狀況。而培訓調研組織人員主要起到設計調研標準、組織調研、輔導匯總等的作用。

培訓實施——缺乏對現場的有效調控

培訓現場實施是很容易被人們忽視的一個細節，許多培訓組織者往往認為；講師請來了，學員也來了，都準備好了，培訓就可以萬事大吉了，因此放松了對培訓現場的調控，甚至在培訓過程中都不親臨現場。殊不知，培訓現場實施也是暗流涌動、問題多多，這時的工作不到位，也會使培訓效果大打折扣。

培訓實施中經常出現的問題有：出現跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：

培訓內容與學員不匹配：內容與學員不匹配就容易出現上述問題，培訓內容過深，學員聽不懂；培訓內容太淺，學員會不以為然；內容不適合公司，學員感覺中聽不中用，浪費時間等。這些情況的出現，通常是由于調研不仔細或者是講師準備不足所致，這時，學員便出現茫然、不屑、交頭接耳甚至離場等情況。

培訓形式與學員不匹配：有些講師培訓內容雖然實用有價值，但講課形式呆板、照本宣科，結果講的學員昏昏欲睡。這主要因為講師沒有掌握成人學習參與強、注重互動特點，把好內容給講砸了。另外，也有一些企業人員不主動，不愛拋頭露面，對講師活動不配合，如做游戲、回答問題等，也會導致培訓出現冷場。

講師/學員態度、風格有問題：由于一些講師的講課態度不好，高高在上，故意炫耀甚至出現不當言語舉止時，就很容易讓學員厭煩、看不慣，導致講師與學員之間出現對立；或者學員由于種種原因，本身就比較有情緒，把火撒在講師身上，有意刁難講師，讓講師下不來臺，培訓過程中就會出現比較尷尬的局面。

因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現場這個細節，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現象背后的原因，與講師協調改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態。

培訓內容調整：當培訓內容不合學員胃口時，培訓組織者就要積極采取相應措施，如要求講師調整課程深淺度，縮短理論性內容、學員已知的東西，適當增加本行業/本企業的案例剖析、疑難解答等內容，讓學員感到培訓真實有用。

如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調整培訓形式，增加學員互動討論、經驗分享、問卷填寫等形式，平穩渡過難關。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。

培訓組織者還要注意培訓不能偏離主題，當老師大侃特侃，或者學員討論偏題時，培訓組織者要及時出場，把議題拉回到預定的軌道上來。當然，如果人員對講師的培訓內容特別興奮、反響強烈時，還可以適當延長培訓時間或者臨時追加一些特別活動，如課下座談研討等形式，把培訓效果充分發揮。

培訓形式調整：當課堂上出現哈欠連天、死氣沉沉情況時，培訓組織者就需要提高警惕，這時應該與講師協調，采取調動學員熱情的培訓方式，如案例討論、情景模擬、角色扮演、小組活動、觀看視聽資料等，使人員能夠積極參與。

另外，培訓組織者要積極配合講師，尤其是冷場時，要采取帶頭參與活動、復述講師要點、適當提問等形式與講師互動，幫助講師把氣氛搞好，必要的話，可以事先安排幾個發言積極的“托”，適當時刻派上用場，讓培訓活躍起來。

特殊情況處理：當培訓中出現對立、騷動甚至尷尬情況，講師下不來臺時，這時培訓組織者就要站出來進行調節，通過有效言語化解、轉變培訓方式、與學員積極溝通、相互研討交流、暫時中場休息等方式，幫助講師克服這類情況。

在培訓休息時間，培訓組織者也要把學員的反應透露給講師，讓其改正其不良的行為態度舉止等。當然，與學員的交流也是必不可少，采取私下交流談心等形式，讓一些學員放棄其成見，積極配合，讓培訓能夠積極進行下去。

培訓結束——缺乏培訓的后續跟蹤應用

在培訓結束后，許多企業往往都會進行培訓評估，或者很多也沒有進行評估，只要是培訓氣氛熱烈，人員參與熱情高，培訓就是成功的，培訓也就完成了，人員都皆大歡喜，這樣就容易出現以下情況：人們培訓時激動、培訓后不動；許多受訓課程，人員一開始感覺很新鮮，還能激起水花，但時間一長，受培訓的人員就很快把培訓的知識遺忘到腦后邊，培訓的作用就會逐漸消于無形。

培訓之所以出現這樣的結局，主要是因為：忽視了培訓應用這個關鍵性細節。培訓完成后，培訓組織者就撒手不管了。培訓內容有沒有用到實踐上？培訓有沒有起到相應價值？沒人管沒人問。這樣，缺乏相應的培訓應用保障措施，缺乏相應的跟催檢查，雖然花了很大的人力物力，但培訓的效果仍舊會大打折扣。

因此，重視培訓應用這個細節，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業競爭優勢的作用。

如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。

要讓人員重視，與培訓評估有效結合必不可少，要通過考試、現場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據人員的實施措施檢查跟催。

培訓結束時，培訓組織者需要和企業相關人員，按照培訓的內容，改進、完善現有的工作方法、流程等，形成一個新的模版/知識庫，這樣人員就能夠按照新的方式來工作，培訓知識就在潛移默化中應用到日常工作。如電話營銷培訓結束后，就要按照培訓內容，把標準的電話營銷話術、電話營銷流程、常見的問題和應對策略寫下來，下發給每個人員，這樣一次培訓就能讓人員不斷受益。

培訓結束后，培訓組織者需要按照不同的課程，設定不同的跟蹤檢查措施，并協助部門主管進行檢查，看看培訓內容有沒有真正落實。如時間管理/計劃管理課程，就要求人員根據時間管理法則制定每天或每周的工作計劃，看看是否具備輕重緩急、優先次序原則。針對銷售技巧培訓，要通過安排定期的人員模擬實戰、角色扮演等形式，趁熱打鐵，強化培訓效果。針對企業外派培訓，要讓人員把學到的知識講授給其它人分享，要求人員用學到的知識改善現在的做法等。

另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為，這樣的效果會更佳。如培訓了績效面談/輔導之后，把主管的績效面談/輔導次數、效果作為下次的考核指標，相信主管們一定會高度重視這件事，會把培訓的內容活學活用于日常工作中。

總之，培訓過程中細節無處不在，尤其是關鍵性細節，如果忽視了，就會造成準備充足，但最終功虧一簣的結局。因此，高度重視培訓中的細節工作，把培訓工作做的盡善盡美，培訓才會真正帶來高價值，提升企業的競爭優勢。

第五篇：淺談如何做好企業員工的培訓

淺談如何做好企業員工的培訓

隨著科學技術的發展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事的結合常常處在動態的矛盾之中。今天你是很稱職的職工，如不堅持學習，明年就有可能落伍。人與事的不協調是絕對的，筆者認為解決這一矛盾的方法之一是進行員工培訓。企業、企業，企圖霸業，人才、人才，人盡其才。企業要想企圖霸業，就必須先要培養好人才，只有培養好人才，才有可能企圖霸業。也就是說，企業的政工干部們不僅要做好薪酬、績效、招聘、社保、行政后勤的管理的工作，還肩負著另一個重要的任務，這就是：“為企業的發展提供動力，為人才的成長搭建平臺”。一個企業要想在現代社會的競爭中立于不敗之地，就必須重視對員工的培訓。那么在新形勢下，作為一名企業的政工干部，如何才能不負時代的厚望，做好對企業員工的培訓工作？現就結合企業的工作實際，談幾點自己的粗淺認識。

一、作好企業培訓必須轉變觀念

“性格決定命運，思路決定出路”。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。

對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以后，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：“松下首先是培養人的地方”。而我國一方面由于計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性并不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯后性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資

金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用于開展員工培訓，不劃算。同時，由于沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之后則忙于跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。

所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對于一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。作好企業培訓，必須選擇受訓員工。

眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳，再怎么煅制，也不會出精品。企業在送培員工時，除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來，作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發稟賦，挖掘潛能。作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入。

培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高，要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性。為了不與企業實際脫節，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發現、項目。另一方面，企業在培訓過程中還應有針對性地對一些仿真系統進行建設，提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障，才能做好培訓工作。

二、辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣

由于參加培訓的員工大都是在職人員，企業也不可能為了員工的培訓而停產，這就決定著企業員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓與實踐相結合。如：可選擇有發展潛力的員工可送其進入高一級學府進行學歷，作為骨干培養，對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業余學習相結合，可以借助多媒體

教育技術，開展遠程教育學習等等。設置培訓課程。由于培訓的針對性，所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性，前瞻性，有的放矢，重點突出。

美國質量管理專家戴明博士提出戴明環（PDCA）理論同樣適用于企業培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環中的計劃、執行、檢查、處理四個階段，這四個階段環環相扣，互相制約，互為補充，形成了PDCA循環，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，這是因為在每一個循環中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。

所以，在培訓方案設計中，(1)應進行市場需求，要了解企業外在的環境如何，企業現在的發展情況怎樣，企業未來的可能方向，企業內部的員工知識結構，與企業未來發展差距在哪，差距多少，等等。(2)進行課程設計。明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益，編排課程。(3)進行動態過程控制。由于培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統一的，但員工的基礎直接到目標結果發實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費。(4)進行學習效果反饋評估。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等，經驗與不足，為以后培訓工作提供有益借鑒。

三、培訓評估要貫穿培訓的全過程

在培訓實施過程中，為了保障培訓效果，提高培訓管理水平，企業應密切關注培訓的質量，特別是從培訓目標出發去跟蹤其成效，應該對員工培訓的各個環節都進行評估，通過培訓前評估，可以保證培訓需求確認的科學性，確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性；通過培訓中評估，可以保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。通過培訓效果評估，可以及時檢驗培訓的效果，了解員工的學習情況，同時對員工的學習也起到促進作用，調動他們學習的積極性，保障培訓的知識及時吸收和消化。通過培訓評估，可以清楚地了解培訓目標的達成情況，從而進行針對性的改進。員工培訓是一個持續的過程，需要用愛心、耐心去澆灌。我們要將員工當作內部客戶，把內部客戶的培訓工作做好了，他們就會時時散發出企業的芳香氣息，并且將這種氣息傳遞到外部客戶和企業更新鮮的血液中去。

總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。因此，企業應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，通過不斷培訓，加強員工素質，依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。