第一篇：如何做好培訓需求分析,奠定企業員工培訓基礎

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如何做好培訓需求分析，奠定企業員工培訓基礎

2011

隨著信息時代的到來，企業對人力資本的經營越來越重視，而其中的核心在于員工培訓與開發。為了提升培訓的效果，中國企業家與培訓經理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個遍。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業的要求。員工普遍認為企業的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業的正常經營也耽誤了員工的休息時間。

當偶然問到浸淫其中多年的培訓講師，以及夢想依賴員工培訓獲得成功的企業家，究竟員工培訓給企業帶來了什么的時候，好像都陷入一片茫然，并不能實質性的進行歸納和總結。

筆者曾遇到這樣一家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業，成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無論從企業規模與盈利能力都無法相提并論。該企業老總不甘于現狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企

業內部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業面臨的問題仍是接踵而至。企業當地市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨于飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢？就在此時，專家組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發現問題就出乎于此。

每年該企業在做年度培訓計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部把本年度的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執行。從以上過程看，該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必

然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。

基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。

第一、從組織視角分析員工培訓需求

該企業作為醫藥連鎖企業，按照行業來分屬于零售連鎖企業。而零售連鎖企業關鍵在于統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業培訓首先就要從這幾項統一出發，對現狀進行分析，尋找差距。涉及相關的培訓課程，進行培訓。同時該企業銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業培訓需求分析提供了依據。

該企業未來戰略是立足于當地區域，不斷向類似區域市場拓展。依托此戰略，未來企業管理模式由“游擊戰”的形式向規?；⒄幓凹瘓F軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由重業務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的復合型人才。

隨著全球化經濟時代的到來，中國企業面臨的環境變化越來越劇烈。企業戰略必然要根據不斷變化的行業關鍵成功進行及時的轉型。

這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業只有依托行業的特性的變化以及企業戰略的轉型，做好培訓需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。

本案例中從企業組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

1、分析行業特性，根據行業特性分析企業培訓需求?？刹捎眯袠I資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面培訓需求分析；

本文中所介紹的案例企業所處行業先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點：

（1）市場的集中度在迅速提高，成規模的企業不斷涌現；

（2）新醫改下的競爭態勢也在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；

（3）實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產品的銷售。

隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業特性出發，分析企業培訓需求，把準了企業培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。

2、分析企業發展戰略與年度經營計劃，確定企業培訓需求。可

采用高層訪談進行此方面的需求分析；

該企業戰略是立足與本地區域，向全國類似區域拓展?；诖藨鹇?，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰略的實現。

第二、從崗位視角分析培訓需求

在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略后，須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體系，并開發了崗位能力的素質模型。

企業培訓根據開發好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。人力資源部門根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發展計劃。

本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體系。這是企業戰略實現的組織保障體系。同時根據新的組織與流程體系，設計了該企業的崗位管理體系。開發了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。

第三、從員工視角分析培訓需求

為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體

系。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距。根據員工實際表現與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。

本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

專家組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現。發現主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的培訓需求，為企業的戰略的落實提供了原動力。

綜上所述，該企業從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。

第二篇：如何做好企業培訓需求分析(轉載)

如何做好企業培訓需求分析？

時間：2010-08-19 11:05 編輯：happycyc 來源：世界工廠網 點擊數：696

制定企業培訓計劃之前，做好企業培訓分析至關重要。它關系到企業培訓計劃地制定是否合理、企業培訓內容設置是否妥當等，進而關系到培訓是否收到理想效果。既然做好培訓需求分析這么重要，那么，如何做好企業培訓需求分析呢？如下，與您分享相關專業人士對此的分析建議。

以一家區域性醫藥連鎖公司為例，用此專業人士的第一人稱口述：

這家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業，成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無論從企業規模與盈利能力都無法相提并論。該企業老總不甘于現狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企業內部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業面臨的問題仍是接踵而至。企業當地市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨于飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

機緣巧合，我為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢?就在此時，專家組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發現問題就出乎于此。

每年該企業在做培訓計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部把本的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執行。從以上過程看，該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力?；谝陨险J識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。

第一、從組織視角分析員工培訓需求

該企業作為醫藥連鎖企業，按照行業來分屬于零售連鎖企業。而零售連鎖企業關鍵在于統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業培訓首先就要從這幾項統一出發，對現狀進行分析，尋找差距。涉及相關的培訓課程，進行培訓。同時該企業銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業培訓需求分析提供了依據。

該企業未來戰略是立足于當地區域，不斷向類似區域市場拓展。依托此戰略，未來企業管理模式由“游擊戰”的形式向規?；⒄幓凹瘓F軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由

重業務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的復合型人才。

隨著全球化經濟時代的到來，中國企業面臨的環境變化越來越劇烈。企業戰略必然要根據不斷變化的行業關鍵成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業只有依托行業的特性的變化以及企業戰略的轉型，做好培訓需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。

本案例中從企業組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

1、分析行業特性，根據行業特性分析企業培訓需求?？刹捎眯袠I資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面培訓需求分析;

本文中所介紹的案例企業所處行業先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點：

(1)市場的集中度在迅速提高，成規模的企業不斷涌現;

(2)新醫改下的競爭態勢也在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入;

(3)實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產品的銷售。

隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業特性出發，分析企業培訓需求，把準了企業培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。

2、分析企業發展戰略與經營計劃，確定企業培訓需求?？刹捎酶邔釉L談進行此方面的需求分析;

該企業戰略是立足與本地區域，向全國類似區域拓展。基于此戰略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰略的實現。

第二、從崗位視角分析培訓需求

在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略后，須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體系，并開發了崗位能力的素質模型。

企業培訓根據開發好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。人力資源部門根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發展計劃。本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體系。這是企業戰略實現的組織保障體系。同時根據新的組織與流程體系，設計了該企業的崗位管理體系。開發了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。

第三、從員工視角分析培訓需求

為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體系。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距。根據員工實際表現與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。

本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

專家組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現。發現主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在著偏差;其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的培訓需求，為企業的戰略的落實提供了原動力。

綜上所述，該企業從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。

第三篇：企業如何做好培訓需求分析

企業如何做好培訓需求分析

培訓需求分析是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由人力資源主管部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

一、產生培訓需求的動因

1.科技進步?？萍歼M步是企業發展的動力、源泉。科技創新對石化主業的支撐作用越來越重要，無論是生產工藝的改進和新產品的開發，還是節能技術的推廣和先進設備的應用，都與科技進步密切相關。目前企業與國外大公司的競爭，已經不再局限于產品層次的競爭，而是上升到技術層次的競爭。科技創新已經不只是為生產經營服務，已成為公司發展戰略的重要內容。因此，需要對職工進行新技術、新方法、新設備等方面的培訓。

2.管理風格創新。一個現代化的特大型聯合企業，要想實現基業長青，必然會不斷涌現新的管理理念和管理方法，形成本公司的創新文化。企業要形成自己的愿景、使命、核心價值、管理原則、經營理念、行為準則、公司精神、公司口號等，這些創新文化需要通過培訓等各種方式在企業和廣大職工中傳播，并變成企業和職工自覺遵守的行動。

3.組織本身以及法律法規的變化。一個現代化的企業，其體制和機制必將隨著外部環境的變化而變化，進行組織機構的調整、優化。隨著我國法制建設的日益加強，出現了新的法律法規，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言都必須了解和掌握，作為一個負責任的企業，必須依法經營、依法管理，因此要進行相關法律法規的培訓。

4.人員變化。對年輕員工和新員工的培訓，其內容除了事關就業、上崗能力之外，還必須讓他們熟悉企業的一切，包括企業的使命、目標、特定文化、員工的期望等；對成長型員工，需要進行新知識、新技能的培訓；為達到更高層次工作要求，需要進行晉級與提升培訓；為工作的發展與完善，或為個人的發展與完

善，需要進行復合型培訓。

5.績效變化。實現企業正常的既定的績效是非常重要的，但結果常常令人遺憾，并由此產生了相關的培訓需求。這些遺憾和相關的培訓需求主要是提高熟練與準備程度需要培訓；消除生產程序無故停頓需要培訓；安全生產需要培訓；加強工作責任心，提高敬業精神需要培訓；保持個人與企業改革、發展整體目標的一致性需要培訓。

二、培訓需求挖掘方向

1.要從總體上進行把握，圍繞企業發展戰略和國內外環境進行分析。

2.要從企業內部多層次進行挖掘。對企業管理層可以從企業發展的戰略高度和全局高度來看待，而不是局限于某一特定的工作進行分析；對培訓主管部門，由于掌握了大量的有關職工技能水平、人員素質的第一手資料，因此要充分發揮好牽頭和參謀作用；對職工本人，要了解他們的真實想法，他們最想學什么，需要在什么方面得到提高，將使培訓得到職工的支持與歡迎；對職工的上級，由于朝夕相處，他們對職工本人的優缺點比較清楚，因而最能提出職工最急迫需要的培訓項目；對職工下級或者同事（同行），聽取他們的意見和建議，也會有意外的收獲。

3.要獲取外部信息。從企業外部獲得的信息有時更客觀、更有利于明確企業的培訓需求。由于管理專家、顧問具有豐富的經驗和深厚的知識，對問題的看法往往能入木三分，頗有見地，因此，向專家請教，無疑會得到一些啟示?？蛻?、供應商以及其他企業外部人員，由于他們與企業接觸，明確其中的問題、看待問題的角度也比較客觀，不受企業內部人為因素的干擾，因此，信息也比較準確，這對企業需求調查非常有幫助。

三、實施步驟

1.制定詳細的培訓需求調查計劃書。一般包括但不限于以下內容：（1）調查目的。說明為什么要進行這項調查、想要知道的內容。比如培訓對象、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓形式、培訓過程異?？刂坪皖A案、培訓考核方式、由誰來主導培訓等等。（2）調查項目。根據調查目的，決定所獲取的資料類型和調

查途徑。（3）調查方法。決定調查地點、調查對象、調查樣本及調查方法。（4）經費預算。主要包括文印資料費，調查人員的交通費、補貼費，調查過程所需要的費用等。（5）進度安排。根據調查過程所要做的各項工作及關系，列出調查進度表，畫出調查進度網絡圖，以便控制培訓需求調查的進度。

2.制作好培訓需求調查樣本。根據調查的目的、對象及選用的方法，制作好不同的培訓調查樣表。

3.組織實施培訓調查。安排專人實施培訓調查，各部門負責人給予一定的支持。常用的培訓調查方法：觀察法、問卷法、訪談法、檔案法、集體（小組）討論法、測試法、關鍵事件法、自我分析法等等。重點要調查清楚這類人受過什么同類或相關培訓（在哪里受訓、何時受訓、收獲如何、評價）；查清楚現在與本培訓有關的能力（知識、技能、經驗）水平、工作態度、業績表現；查清楚這類人的知識結構、擅長什么、弱項是什么、到何種程度；查清楚學習動機、風格以及接受培訓能力的環境特點等。

4.培訓需求分析整理。對調查所得的資料進行歸類分析整理，并撰寫培訓調查報告，以便作為培訓計劃的附件，上報主管領導。

四、注意事項

第一，培訓需求的動因來自各個方面，只有對各方面的培訓需求做到及時洞察、全面把握，培訓需求的分析工作才會變得適時、適當，否則只會浮在表面，既不深入也不徹底。這樣才能保證此后的整個培訓活動有可能變得更加具有針對性和實效性，與此同時要注重經濟性和規范性。

第二，培訓需求分析時，調查人員要熟悉企業的文化、業務經營范圍；具有豐富的人力資源管理知識，良好的溝通能力、協調能力、管理能力、控制能力；較強的語言表達能力、文字能力等。如果不注意人員的選擇，培訓調查的質量就會大打折扣。

第三，培訓調查時，要注意分析方法的使用。針對不同的調查對象，要設計不同的調查方法，如果從高級管理層到最普通的員工都使用同一張問卷，或者事前沒有做足相關的準備工作，培訓需求分析只能走過場，不能挖掘出真正的培訓

需求。

第四，培訓需求現場調查結束后，工作人員要對收集到的第一手資料進行歸類，仔細分析、總結、提煉，同時要將以往培訓辦班以及所做的培訓需求分析資料進行對比、分析，認真總結回顧，發現自身存在的問題，避免再犯同樣的錯誤。

第五，培訓需求分析的動態化管理。一般企業往往一年做一次大規模的培訓需求分析，實際上這遠遠不夠。在日常培訓管理中，因生產經營和管理發展變化，培訓需求分析工作要經?；?、持續不斷，只有這樣才能挖掘出最新的培訓需求。

第六，培訓需求分析評估。無論是大規模系統的培訓需求分析活動，還是日常的培訓需求分析管理，都要對需求分析的全過程進行評估，分析存在的問題，提出改進意見和建議，這樣的需求分析才更有針對性和有效性，最終形成培訓計劃并組織實施。

博思商學院

第四篇：企業員工培訓需求分析（共）

企業員工培訓需求分析

摘 要: 企業越來越重視對員工的培訓, 但培訓的效果往往達不到預期目標。究其原因是企業在進行培訓時缺乏合理有效的需求分析。本文將從員工培訓需求分析的內容，意義，角度，方法，流程五個方面來闡述，以期對企業員工培訓有所幫助。

關鍵詞:培訓；員工；需求分析

所謂培訓需求分析是指通過對企業及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統的鑒別與分析，尋找員工現有狀況與應有狀況的差距，以確定是否需要培訓及培訓內容的一系列活動過程。如何做好員工培訓需求分析，對準確把握公司內部員工培訓脈搏，有效提高員工隊伍整體素質，實現公司大變革、大發展有著極其深遠的意義。

一、企業員工培訓需求分析的內容

（一）員工個體分析

員工個體分析是以員工個體作為企業員工培訓需求分析的對象，主要分析員工個體現有狀況與應有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。主要分管理人員和操作工人的培訓需求分析。企業管理人員培訓需求分析。對企業管理人員進行培訓需求分析的一個重要方面是績效分析，一般通過績效評估的方式進行。通過績效分析，可以發現管理人員績效水平的高低，從而進一步尋找績效水平低的原因，以確定如何通過培訓來解決問題，近而求得績效水平有一定的提高。另一個重要方面是對管理人員專業知識、業務能力進行分析，即對某一管理人員所從事的專業管理模式、管理職責及管理的日常工作等作為一個分析標準，同本人現有專業知識、業務能力進行分析比較，尋找他們的差距，以此為依據來決定誰需要參加培訓及培訓的內容。另外，也可以通過問卷調查、座談討論等靈活多樣的形式，結合個人培訓檔案記錄，來確定管理人員的培訓需求。企業操作工人培訓需求分析。操作工人是企業生產的具體操作實施者。操作者技術素質的高低決定了企業生產任務完成的好壞、產品質量的優劣。因此，操作工人培訓需求分析是企業培訓需求分析的一個重要方面。操作工人培訓需求分析是指對照本工種初、中、高級工的《操作規程》和《崗位規范》標準、應知應會內容，同工人現有的技術水平、工作態度、責任心作比較，尋找在本工種應知應會方面的差距，以此來確定操作工人的培訓需求。

（二）企業組織分析

培訓需求的企業組織分析主要是指通過對企業完成某一項任務(工程)所需的知識、技能狀況同現有狀況的差距的分析，來確定組織的培訓需要及培訓內容。確定企業完成某一項任務(工程)所需的知識、技能標準，即組織的目標。這對培訓計劃的設計與實施起決定性作用。一般來說，組織目標決定培訓目標，培訓目標為組織目標的實現服務。有什么樣的組織目標就有什么樣的培訓目標，組織目標與培訓目標具有內在的一致性。因此，在培訓需求分析中，組織目標的確定應該盡可能詳細具體。對照組織目標，做好人力資源分析。主要是對組織內現有人力資源狀況的分析，內容包括人員的數量、質量，結構等方面。在企業改制、變革過程中，針對實現組織目標存在的問題，尋求通過加強員工培訓有效解決的辦法，迅速制定培訓計劃，為公司現有員工提供培訓指導，為完成新的工作(工程)任務做準備。

二、企業員工培訓需求分析的意義

員工培訓需求分析作為企業員工培訓的首要和必經環節，是其它培訓活動的前提和基礎，在培訓全部過程中具有重要作用。具體表現為:

1.確認差距，明確目標。培訓需求分析的基本任務之一是尋找個體或組織現有狀況與應有狀況之間的差距，包括績效差距，專業知識、實際技能存在的差距等，為做好員工培訓工作樹立目標。

2.選擇辦法，解決存在問題。在差距明確之后，以此為依據來決定誰參加培訓以及培訓的內容。這是進行培訓需求分析的重要原因之一。

3.為培訓成本分析提供依據。在進行了培訓需求分析，并找到了存在問題后，就要將培訓成本引入培訓需求分析中，也就是要進行不培訓的損失與培bll的成本之間的比較。如果不培訓的損失大于培訓的成本，那么，培訓就是可行的;反之，如果不培訓的損失小于培訓的成本，則說明當前還不需要或不具備條件進行培訓。

三、企業員工培訓需求分析的角度

建立有效的培訓體系,首先要從需求分析入手。許多企業在最初制定培訓計劃時不是深入的進行培訓需求調查, 而是根據現有熱門培訓招生簡章想當然的選擇員工培訓的內容;或者是從企業各個層面選取一些自認為應該被培訓的員工,所以往往造成培訓與需求相脫節的現象。那么如何進行培訓需求分析才能使培訓達到自己想要的目的呢?在進行需求分析時可以按需求的主體即“誰的需求”來劃分成兩個層次:組織需求和個人需求,從這兩個角度對培訓需求進行分析。

（一）組織需求分析

組織需求是企業需要就組織層面和工作層面進行分析。要實現企業的發展目標和規劃, 提高各個部門的工作績效, 解決實際工作中存在的問題, 就要對員工進行相應的培訓。

1組織層面的分析。培訓需求的組織分析涉及到影響培訓效果的有關組織的各個方面,包括組織目標分析、組織資源分析、組織特征的分析以及環境影響的分析等方面。可以這樣說,組織分析是要在給定企業經營戰略目標的條件下, 決定相應的培訓——判斷企業中哪些員工或哪些部門需要培訓,以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求, 為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。比如:組織的目標是要進入高新技術行業,就要注重對員工的技術培訓,儲備技術人才;對某些工作績效較差的人員或部門,進行有針對性的培訓;對工作中有些不能完全勝任其職位的人員進行培訓。

2.工作層面的分析。培訓需求的工作分析是通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能, 了解員工有效完成該項工作所必需的條件,找出差距。也即工作分析能夠確定某一工作的各項培訓任務,精細說明各項任務的重要性、頻次和掌握的困難度, 并揭示成功完成該項工作所必需的知識、技能和態度等培訓內容。比如:市場部需要面臨的是經常變化的外部環境, 那么就要注重創新性培訓和市場預測能力的培訓;財務部門則需要進行財務方面的管理, 就要注重財務軟件應用的培訓。

(二)個人需求分析

個人需求須從組織方面和個人方面進行分析。組織的個人需求分析往往只是片面地考慮到員工個人的需要或者是組織對于這個員工的要求,很難調動員工的積極性起到良好的激勵作用。

1.從組織方面分析。從組織方面進行個人分析是從員工的實際狀況的角度出發,分析現有情況與工作要求之間的差距, 以形成培訓目標與培訓內容的依據。從組織方面進行分析員工的個人情況有助于了解誰需要接受培訓,以及怎樣進行培訓和培訓的方式等等使企業的培訓取得預想的效果。

2.從個人方面分析。個人需求是員工個人對增強自身競爭能力, 進行自我充電的需求。這一需求是自發的, 自上而下的。許多人將培訓的機會作為選擇工作或職位的考慮因素之一,說明個人需求與組織需求不是同源的。當員工為了更好的勝任自己的職位。尋求更多的在企業內部的發展機會,產生培訓需求時, 組織需求與個人需求往往能有機的結合起來起到事半功倍的效果。

四、企業員工培訓需求分析的方法

根據“二八原理”,培訓組織工作 80%的時間需要用在培訓需求分析與培訓計劃階段。成功的培訓需求分析需要采用合理有效的方法,常用的需求分析方法

一般有八種, 包括觀察法、問卷法、訪談法、測驗法以及關鍵事件法。

1觀察法:觀察法要求調查者親自到員工工作崗位上去了解員工的具體情況, 通過與員工一起工作, 觀察員工的工作技能、工作態度, 了解他們在工作中遇到的問題。使用觀察法的時候, 調查者應避免在正式的場合下進行, 否則容易造成被觀察人員的緊張及不適應。

2問卷法:問卷法是通過將一系列的問題編制成問卷, 發給培訓對象填寫之后再收回分析, 以此來獲得有關需求信息進行分析的方法。問卷法是現今收集資料最常用且最有效的一種分析方式。但是在使用的過程中應該注意合理的設計問卷中的問題, 注意對問卷進行編號處理以保證回收率。

3訪談法:訪談法是調查者針對某一特定目的, 通過與調查對象面對面的談話方式了解情況, 收集所需要資料的方法。訪談的形式可以根據訪談對象和內容而進行靈活變化。在使用訪談法時應提前對所訪談對象及性質、內容有充分的準備,并在談話時進行必要的記錄以確保收集到所需要的信息。

4.測驗法:測驗法是采用一套標準的統計分析量表, 對企業中類人員的技術知識熟悉程度、觀念、素質等進行評價的方法,根據評價結果來確定培訓需求。在使用這個方法時應注意控制題目的數量,以確保測出員工真實的水平。

5.關鍵事件法:關鍵事件法是在員工工作的過程中,通過觀察,記錄下組織內部或外部發生的對員工或客戶影響較大的事件,以此來收集信息, 確定培訓需求的方法。采用這種方法往往需要耗費大量的時間來觀察員工以免漏下那些關鍵的事件,但是由于關鍵事件的偶然性,如果不能完全了解情況, 容易導致調查人員以偏概全,分析結果出現偏差。

以上五種方法各有特點,采用那種方法進行培訓需求分析主要還是根據企業對于培訓本身的要求。一般情況下最好采用混合使用的方式, 挑選兩種或者多種方法,以某種分析方式的優點彌補另一種方法的缺點, 提高培訓需求分析的準確性。

五、企業員工培訓需求分析流程

通過企業人力資源部的培訓專員及其查閱公司相關文件，可以分析出企業培訓需求分析流程主要分為六個步驟：

第一步：制定培訓計劃

培訓計劃是在每年年初根據公司本年經營目標以及政府相關部門對公司 員工的行業規范要求予以制定。培訓計劃的主要內容包括本公司計劃參與培訓的員工人數及其職位分布狀況、本用于培訓的預算經費、可能會涉及到的培訓課程內容、需要達到的培訓目標等要素。企業參與培訓計劃制定的主要是公司高層，包括董事會、總經理、副總經理等，此外，人力資源部經

理也加入了培訓計劃制定的工作中，負責計劃的撰寫。

第二步：收集培訓需求

企業培訓需求的收集主要是采用員工自愿申報的方式進行，各部門員工根據自身情況，在規定的時間內將自己的培訓需求書面提交給部門經理，然后由部門經理進行整理后提交給人力資源部，部門經理個人以及其他中高層員工的培訓需求則直接提交給人力資源部。也有企業先采用問卷的形式調查培訓需求狀況，從上而下的收集培訓需求信息。

第三步：審查培訓需求

企業根據對于上一步驟提交的需求，篩選出有效需求。篩選的標準主要是看該需求是否符合公司的培訓計劃。

第四步：編制培訓方案

企業是以培訓計劃作為指導，將通過審查后的培訓需求作為重要參考，進行培訓方案的編制。企業的培訓計劃主要是從宏觀角度對公司的培訓工 作提出指導，而培訓方案則包括培訓實施的具體信息，如培訓的內容、時間、場 所、方法、培訓師來源、所需經費等。不同的培訓課程需要編制不同的培訓方案，以作為培訓實施的依據。因此，培訓方案需要較為專業的人力資源管理的相關知 識和熟悉公司培訓狀況的員工進行編制，公司的培訓方案編制主要是由人力資源 部的培訓專員負責。

第五步：報審

企業的人力資源部將編制好的培訓方案上報至總經理處，等待總經理審批?？偨浝砀鶕景l展現狀、培訓計劃的切合情況以及培訓資金使用狀況，對培訓方案的可行性進行審查，并予以批復。如果培訓方案被駁回，則需要對培訓方案作進一步調整，從而對培訓需求進行進一步篩選。此步驟的參與者主要是企業總經理。遇特殊情況，如總經理出差在外，則由分管公司人力資源開發的副總經理進行審批。

第六步：實施培訓

這是培訓需求分析的最后一步，也是培培訓項目實施的開始。經過總經理批 準的培訓方案回傳給人力資源部，人力資源部則根據總經理批復，按照培訓方案 的要求組織相關部門人員進行培訓項目的實施。

培訓需求分析作為企業員工培訓的首要和必經環節，是其他培訓活動的前提 和基礎，是實現培訓目標的保證。因此必須明確培訓需求分析的意義，內容，掌握培訓需求分析方法，流程，對于培訓事業具有相當大的現實意義。

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第五篇：淺談如何做好企業員工培訓

淺談如何做好企業員工培訓

[摘 要] 企業培訓是企業持續發展的動力源泉，本文從加強企業培訓的意義出發，提出了觀念轉變、受訓學員選擇、教學資源投入、辦學方式靈活、課程設置科學是做好企業培訓工作應該關注的因素。

[關鍵詞] 企業培訓 繼續教育 競爭

企業培訓，就其廣義屬性而言，實際上是一種企業員工根據企業的需要而進行的有側重，有針對性的重新入校學習的一種繼續教育。

隨著我國80年代初進行的經濟體制改革的日益深化，以前的計劃經濟體制下的思想意識進一步被市場意識所取代。企業的生產已由計劃體制下政府的指令性任務變成自己在市場中根據市場需求尋找定單。尤其是我國在1999年的成功入世，使我國的市場經濟地位進一步確立。外國資本在各經濟領域迅速涌入，中國的眾多企業也在逐步走出國門，中國經濟與世界經濟的聯系日益緊密，全球經濟一體化的影響越來越明顯，國內企業所面臨的經濟環境已發生了巨大的變化。企業的競爭對手不在僅僅是國內同行，還有許多資本雄厚，技術先進的外國公司。那么能否適應市場需求，在競爭中立身不敗，能否根據企業所處環境的變化及時調整自己的發展目標，重新審視已有發展戰略、發展方式，成為企業必須考慮的問題。如果企業要想從眾多競爭對手中脫穎而出，就必須擁有自己的優勢，具有自己的核心競爭力，不管其是表現在整個企業的營銷理念上，還是表現在產品設計、生產。而這些都需要知識、技術的應用。需要企業擁有一支掌握知識、技術的高素質隊伍，這支隊伍的好壞就成為企業興衰的關鍵。

一、從企業生產管理上看，企業需要加強員工培訓

隨著社會的發展，企業所面臨的生產環境更具多變性，一方面，科學技術的發展日新月異，要求企業不斷加大投入，研發新技術、新設備，應用新的管理理念，同時也要求企業的員工能夠應用這些新技術、新設備，生產出新產品，降低企業生產成本，否則就會被競爭對手所追趕或超越，而這些依靠員工在校所學的知識是不夠的，只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐。

二、從調動員工生產積極性角度看，企業需要加強員工培訓

企業建設一支高素質的員工隊伍，除了企業以招聘形式引進所需的各式人才外，立足企業現有人力資源，加大開發也同等重要。一個好的企業應該能夠成功的調動各級員工的積極性，讓他們為企業獻技獻策，創造價值。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要滿足以后會繼續追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業發展的過程中自身也能夠達到預設的目標，得到不斷發展。這種滿足不是物質薪酬的有限刺激能夠解決的。

所以企業的員工培訓工作不僅是企業發展的需求、時代的需要。也是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。

三、如何做好企業培訓工作

1.作好企業培訓必須轉變觀念

“性格決定命運，思路決定出路”。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。

對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以后，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：“松下首先是培養人的地方”。而我國一方面由于計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性并不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯后性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用于開展員工培訓，不劃算。同時，由于沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之后則忙于跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。

所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對于一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。

2.作好企業培訓，必須選擇受訓員工

眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳，再怎么煅制，也不會出精品。企業在送培員工時，除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來，作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發稟賦，挖掘潛能。

3.作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入

培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高，要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性。為了不與企業實際脫節，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發現、分析項目。另一方面，企業在培訓過程中還應有針對性地對一些仿真系統進行建設，提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障，才能做好培訓工作。4.辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣

由于參加企業培訓的員工大都是在職人員，企業也不可能為了員工的培訓而停產，這就決定著企業員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業發展，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓內容理論與實踐相結合。如：可選擇有發展潛力的員工可送其進入高一級學府進行學歷教育學習，作為骨干培養，對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業余學習相結合，可以借助多媒體教育技術，開展遠程教育學習等等。

5.科學設置培訓課程

由于培訓的針對性，所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性，前瞻性，有的放矢，重點突出。

美國質量管理專家戴明博士提出戴明環（PDCA）理論同樣適用于企業培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環中的計劃、執行、檢查、處理四個階段，這四個階段環環相扣，互相制約，互為補充，形成了PDCA循環，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，這是因為在每一個循環中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。

所以，在培訓方案設計中，(1)應進行市場需求分析，要了解企業外在的環境如何，企業現在的發展情況怎樣，企業未來的可能方向，企業內部的員工知識結構，與企業未來發展差距在哪，差距多少，等等。

(2)進行課程設計。明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益，編排課程。

(3)進行動態過程控制。由于培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統一的，但員工的基礎直接影響到目標結果發實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學方法和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費。

(4)進行學習效果反饋評估。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等，總結經驗與不足，為以后培訓工作提供有益借鑒。

總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。因此，企業應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，通過不斷培訓，加強員工素質，依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。

參考文獻:

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