第一篇：企業戰略管理--重點名詞解釋

1.企業戰略管理：是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關系中實現其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素

3.退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

5.SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。

6.WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。

7.ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。

8.WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。

9產品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。

10競爭優勢：指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業為顧客提供的產品或服務，是設計、生產、銷售、發送和輔助產品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯系的活動共同創造了總價值。

12價值活動：每個企業都要為產品的設計，生產，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業經營活動結果的表述，而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業使命是以產品為導向的，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業任務：是指企業的性質、企業在社會中的作用和地位的更為明確的說明。【對企業任務的界定是企業高層管理者的首要任務-1企業是什么2企業將會是什么3企業應該是什么】 15企業戰略目標：是企業在實現其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業戰略構成的基本內容，是企業制定戰略的基本依據和出發點。

16戰略態勢：就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。

17成本領先戰略：指企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

18差異化戰略：是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢。

19企業購并：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購買的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。

20戰略聯盟-兩個或兩個以上的企業，為一定目標，通過一定方式組成的網絡式聯合體。21戰略實施：就是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是實現既定戰略的過程。

22企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。23戰略風險：就是指企業戰略與實際情況相脫節，從而導致企業發展方向出現偏差的風險。24企業國際化經營：是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

25戰略變革是企業為了實現持續增長，應對外部環境的變化所做出的形式性質和狀態的轉變。

第二篇：企業戰略管理名詞解釋2013（范文模版）

名詞解釋

? 企業愿景

是根據企業使命，在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業，它是企業戰略的重要組成部分。

? PEST模型

PEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即POLITICAL（政治）、ECONOMIC（經濟），SOCIAL（社會）和TECHNOLOGY（技術），這些是企業的外部因素。? 藍海戰略

與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產業以外創建的，但大多出藍海是通過紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

? 多角化戰略

是指一個企業同時在兩個以上的行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途的產品和服務的戰略。

? 技術相關產品戰略

即企業的一項產品的銷售額低于銷售總額的70%，但其技術上相關聯的銷售額大于銷售總額的70%，而這些產品的基本經濟用途或目的是不同的。

? 價值鏈

是企業從事設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。? 縱向一體化

即垂直整合，是指在一個完整的生產鏈條中，企業在原有核心業務的基礎上向前或向后發展，向前發展又稱前向一體化，向后發展的稱為后向一體化。

? 戰略控制

是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合其目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。、。

第三篇：企業戰略管理名詞解釋

名詞解釋

1.企業戰略：是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝

2.商業倫理：規范個人、職業群體和組織商業行為的公認的是非準則。

3.社會文化環境: 是指一個國家或地區的民族特性、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構及風俗習慣等情況，包括社會文化和整體價值觀的變化及由此引起的社會成員行為態度的變化

4.趨勢外推法: 就是對行業過去五年或者更長時間內的需求量變化情況進行分析，然后以此為依據來預測行業未來需求

5.德爾菲法: 又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反復的填寫問卷，和集結問卷填寫人的共識來搜集各方意見，應對復雜任務難題的管理技術

6.朝陽產業：是指新興產業，具有強大生命力，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業，但是風險性依然存在。

7.夕陽產業：是對趨向衰落的傳統工業部門的一種形象稱呼，指產品銷售總量在持續時間內絕對下降，或增長出現有規則地減速的產業，其基本特征是需求增長緩慢或停滯，產業收益率低于各產業的平均值，呈下降趨勢。

8.替代品: 是指那些來自于不同產業的產品或服務

9.企業能力: 是指整合企業資源，使價值不斷增加的技能。.企業核心競爭力: 是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源及其組合能力。

11.差異化戰略: 是指在一定的行業范圍內，企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業建立起獨特的競爭優勢。

12.目標聚集戰略: 是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，形成自己的競爭優勢。

第四篇：企業戰略管理重點

1、企業戰略

2、縱向一體化

3、成本領先戰略

4、戰略實施

5、企業文化

6、外包

7、標桿學習

8、產品差異戰略

9、并購戰略

10、關鍵成功因素

11、愿景

12、轉換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業的戰略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰略。需要考慮哪些因素（集中化戰略的適用條件）？

5、行業的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領先戰略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內容。

8、簡述縱向一體化戰略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關問題。

2、多元化戰略的應用。

考試不是目的，學習過程才是重點，祝大家順利通過

第五篇：企業戰略管理的重點

一、你是如何理解企業戰略管理的本質？戰略管理的特征？以及戰略管理的過程？

本質：

1、戰略管理不僅設計戰略的制定和規劃，而且也包含將制定的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理

2、戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復的的動態管理的過程，它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變以及戰略執行結果的反饋信息進行不間斷的管理過程； 特征：

1、戰略管理具有全局性，是根據企業總體發展的需要而制定的；

2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員；

3、戰略管理涉及企業大量的資源配置問題；

4、戰略管理從時間上來說具有長遠性；

5、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

過程：

1、戰略規劃

（1）戰略分析：對企業環境進行分析、評價，并預測這些環境發展趨勢

① 企業外部環境一般包括政府法律因素、經濟因素以及企業所處行業中的競爭地位

② 企業內部環境是指企業本身所具備的條件它包括企業經營活動的而各個方面

（2）戰略選擇和評價，一個跨行業經營的企業戰略選擇應解決兩個基本戰略問題：一是企業經營范圍或戰略經營領域，二是企業在某一競爭領域所具備的核心優勢

2、戰略實施：企業的戰略方案制定后，必須通過具體化的實施行動才能實現戰略及其目標，一是制定職能策略，二是對企業的組織機構進行構建，三是使領導者的素質及其能力與所執行的戰略相匹配

3、戰略控制：將經過反饋回來的實際效果與預期的目標進行比較，并采取相應措施糾正，以促進目標的實現

4、戰略修訂：是在戰略執行中產生的實際效果和前期目標有明顯的差距時所采取的對方案的修改，一般是以一年為周期。

二、請簡述波特的五力模型；

1、現有企業之間的競爭：指產業內各企業之間的競爭關系和競爭程度，不同企業其競爭程度是不同的，主要有四種：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，我們在分析的時候要考慮多種因素，如競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品的差異性及轉換程度等

2、潛在進入者的威脅：主要考慮規模經濟、產品的差異優勢、資本需求、轉換成本等

3、替代品的壓力：指那些與本企業產品有著相同或類似功能的產品，我們要考慮替代品的盈利能力、替

代品生產企業的經營策略、及購買者的轉換成本等

4、供應商討價還價的能力：包括供應商產業的集中度、交易量的大小、產品差異化的程度

5、買方討價還價的能力：包括買方的集中度、買方從供應商購買的產品占其成本的比重以及買方的盈利

能力

三、如何建立有效的企業文化？(需要看書)

從兩個方面講：

1、協調好企業文化的三個層次，表層、中層和深層的關系，2、在企業的全體員工中形成一種統一的文化價值理念，讓員工有一種很強的歸屬感，從而更好的調動員工的主動性和積極性

四、核心競爭力的評價標準有哪些？

1、占用性:指企業對內部戰略管理資源及其產生的效益占用的程度，如果一種資源深深扎根于企業當中就

很難被其他人占用；

2、持久性：指企業戰略管理資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，持久性并不是指企業的設備產

品等有形資源，而是指無形資源的持久性；

3、轉移性：指戰略性資源與核心競爭力轉移的程度，轉移性越低，企業的競爭優勢就越大；

4、復制性：指企業的戰略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性；

五、請解釋協同效應、核心競爭力、價值鏈、戰略管理、成本領先戰略、差別化戰略

協同效應：指企業內部各個經營單位整合起來所產生的效益要大于各經營單位各自分別努力所創造效益的總合。

核心競爭力：指居于核心地位并能使企業超越競爭對手并獲得效益的要素作用力，具體來說就是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術、市場資源和開發活動相結合的能力和知識； 價值鏈：指一個企業產品的設計、生產、銷售、交貨以及多產品起輔助作用的各種支持性活動的集合 戰略管理：企業確定其使命，并根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保障目標的正確落實和實施進行謀劃，并并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施的過程中進行控制的一個動態的管理過程；

成本領先戰略：又成為低成本戰略，是指企業在提供相同的產品和服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略；

差別化戰略：又稱為產品差異化策略，是指為實現企業的產品和競爭對手的產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略

六、如何降低多角化戰略的風險？

1、充分發揮合同效益的作用，管理協同是多角化尤其是非相關多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企業核心能力的基礎之上的，所以企業在進行多角化戰略時，不能脫離企業的核心能

力；

3、企業必須具備充足的能力和資源；

七、垂直一體化存在哪些風險？1、2、3、4、5、不如專業化生產效率高，企業強調自己制造和自行銷售能力后，其效率往往低于專業制造和機動性差，企業進行垂直一體化會導致產品設計方面的局限性； 管理復雜，首先垂直一體化會導致企業內部管理更加困難，其次會對各級領導的要求更高，需要更多的經營資金，企業進行垂直一體化自制所需的生產資金、材料資金等要比外購多，容易忽視原有上游企業的技術研發，實施后向一體化的企業對后向的生產不熟悉，容易忽視專業營銷的效率； 最后垂直一體化會導致管理幅度加大； 企業財力不夠雄厚者實施垂直化難度比較大； 對它們的研發工作；

八、構成行業進入壁壘的因素有哪些？

1、規模經濟：指生產單位的成本隨生產規模的增加而降低，規模經濟會使新進入者面臨兩難的選擇；

2、產品差異優勢：產品差異形成的進入壁壘會迫使新進入者必須在產品、廣告、和用戶服務等方面進行

大量的投資，這種投資的風險比較大；

3、資本需求：如果進入一個新興行業需要大量的投資，就會使進入者考慮是否值得進入或該如何進入，；

4、轉換成本：進入者想進入，就必須花大量的時間和推出特殊的服務來消除行業內原有企業客戶的這種

抵制心里；

5、銷售渠道：進入者在進入新行業時面臨著與以往不同的產品分銷途徑或方式；

九、那些戰略屬于公司戰略？那些戰略屬于競爭戰略？（請大家仔細看看第四章和第五章）

十、如何管理戰略聯盟？

1、讓聯盟內成員明確戰略目標，要進行有效地戰略意圖溝通，讓各層次的雇員都理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，因為只有明確的目標才能引起雇員的正確行動；

2、有效的整合聯盟內的人力資源，這首先得要求聯盟內應有合理的人才結構，其次還要促進聯盟內各方面人員的廣泛交流和溝通，提高聯盟的凝聚力；

3、加強聯盟各方之間的溝通，信任是聯盟組織各方合作成功和穩定發展的關鍵因素，持續有效的溝通是促進企業合作的重要手段

4、聯盟各方要相互尊重，戰略聯盟是建立在平等互利的基礎之上的5、防范聯盟風險，首先企業應針對聯盟的運行設立監督機制，其次企業在許可證轉讓中，要制定反向許可安排，最后，在聯盟規劃中要制定明確的階段性目標

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增長/低競爭地位的“問題”業務，一方面，所在行業的市場增長率高，企業需要大量的投資來支持其活動，另一方面，其相對市場份額比較低，能夠生成的資金很少，因此要進行業務轉移 高增長/高競爭地位的“明星”類業務，這類業務屬于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業的全部業務當中，明顯類業務在增長和獲利上具有極好的長期機會，但是它們是企業資源的長期消費者，需要大量的投資3、4、低增長/高競爭地位的“金牛”類業務，這業務處于成熟的低速增長業務當中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能夠為企業提供大量的資金，用以支持其他業務的發展 低增長/低競爭地位的瘦狗類業務，這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不

能成為企業的資金來源，如果這類業務還能自我維持，應縮小經營范圍，加強內部管理，如果這類業務已經徹底失敗，企業應及時采取措施，清理業務或退出經營

SWOT分析是進行企業外部環境和內部環境分析，從而尋找二者可行戰略組合的一種分析工具，主要是從以下四個方面進行分析1、2、3、4、1、2、外部威脅：包括市場增長速度較慢、行業競爭壓力大、消費者偏好逐漸改變等 外部機會：縱向一體化，市場增長快、互補產品銷量增加等 內部優勢：如知識產權、成本優勢、具有規模效應、高素質的管理人員等 內部劣勢：競爭惡化、設備老化、戰略方向不明、技術開發落后等 長處--機會，這是一種最合理的組合，任何企業都希望憑借自身的優勢和長處最大限度的利用外部環境所提供的多種發展機會； 長處—威脅，在這種情況下，企業應該利用自身的長處來對付外部環境的威脅，但這并非意味著

一個企業必須用自身的實力來正面迎擊外部環境的威脅，而是應該揚長避短、避實就虛，采取迂回的策略達到發揮優勢而降低威脅的目的3、4、弱點---機會組合，在這種情況下，企業應采用的策略是，通過外在的方式來彌補企業的弱點，以最大限度利用外部機會，如果企業不采取任何措施，實際上就是把機會讓給了競爭對手，弱點---威脅組合，企業應盡量避免這種狀態，但如果企業無法回避而不得不面對時，可以采用2種方式，一種是破產倒閉，一種是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2個衡量指標：市場增長率和相對市場占有率，因此劃分為不同的業務范圍 組合策略