第一篇：淺談企業加強人力資源管理的意義--房地產企業

淺談加強企業人力資源管理的意義--房地產企業 二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業的人被定義為“人力資源（HR）”，其管理職能為“人力資源管理（HRM）”，HRM的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。HRM的目的是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。

人力資源開發管理包括兩個部分：一是軟的部分，即價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業精神是非常重要的。另一個是硬的部分，即技術部分。企業管理的本質是人力資源管理。任何一個快速發展的企業至少有兩個東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規范的地方開始顯現。

人力資源管理機制在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素，通過什么樣的機理來整合企業的人力資源以及整合后所達到的狀態和效果。HR代表著企業的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰略性商業目標保持一致。總而言之，HR是為企業的戰略服務的，而人力資源管理是為提升企業核心競爭力，降低企業運營成本，實現企業管理創新，簡化業務與管理流程，開創新的市場領域而服務的。隨著房地產產業化進程的推動，社會資源的公開，硬件的競爭就轉入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。行業競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業競爭力的焦點。因此，房地產行業必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這里特點決定了房地產從業人員必須要有扎實的專業知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產企業近幾年發展困難，原因固然很多，但房地產從業人員專業素質較差，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產企業來說是一項十分重要的工作。

一、加強人力資源管理是房地產行業競爭的價值取向

人力資源具有提供未來經濟利益或服務的潛力，并能以貨幣計量，因而具有資產的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業和積極勞動）、動態性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人

力資源價值體現在人力資源的創造和貢獻上，因此人力資源評估的依據就是人力資源提供未來經濟利益和服務的潛力。人力資源價值分為社會價值、企業價值和個人價值。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業家價值）和群體價值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現代管理的核心，不斷提高人力資源開發與管理水平是當前房地產行業提高市場競爭力的需要和一項重要措施。通過合理管理，實現人力資源的高效，取得最大的使用價值，也就是使人的有效技能得到最大限度發揮。

現代人力資源管理應從幾個層面管理，一是高層領導的人力資源管理，企業高層領導才是人力資源管理的關鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。第二是直線經理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業人力資源管理的成敗。

企業核心價值是企業文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業績效：企業績效的提升并非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應從人力資源管理理念和管理策略著手，進而規范相關制度，規定員工績效策略和相關激勵機制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業發展、提供培訓和工作發展的機會才是管理中的增值。

房地產企業，不僅需要專業型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現在具有開放的心態，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發展的企業來說必須要有更多的戰略發展規劃和戰略管理。人才不僅需要培養，更需要企業規劃。現在的房地產企業普遍缺乏對企業員工職業生涯的規劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業來說一般是一種損失。

首先，任何一個企業都是由企業人來構成的，人的成長即意味著企業的成長，房地產公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業，員工就不會積極主動地為企業的發展壯大而努力，這對企業的成長是極其不利的。

其次，員工應當有跟隨企業一同成長的土壤和愿望。企業總是希望員工要忠誠于所服務的公司，但企業如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現在企業的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現行的人事制度和激勵機制是否合理。

第三，企業不僅要對企業自身的發展有明確的規劃，同時也要對部門進行規劃、崗位進行設定、人員工作業績進行有效評估，為員工在企業中的成長、發揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業要留得住優秀的人才，優秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業失去優秀員工將失去企業的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業是一種罪過”，同時企業對失去優秀員工的檢討和分析是十分必要的。

房地產企業的經營活動大部分是第三產業的經濟活動。許多房地產企業并不具備生產施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。因此，房地產企業人力資源管理職能主要體現在員工的招聘、錄用和培訓、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產企業人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取向及方法。

二、加強房地產企業人力資源管理的途徑

首先，應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產進修等各種形式，學習各種所需的專業知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導。為他們創造寬松的工作和生活環境，以便充分發揮他們的智慧和才干，把企業搞的有聲有色。

其次，房地產企業應對決策層人員實行目標責任制。規定年度或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要，增加了滿意程度。

第三，加強房地產企業內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強房地產企業管理中的民主氣氛，建立民主監督和決策制度。實現“以理服人”和“以情感人”相結合的領導方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。

第五，加強房地產企業管理人員政策和理論上的學習，提高其業務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養人才時應切實依據房地產企業的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養，又要適時、適度的掌握培養和選拔的范圍，除基礎的理論學習，還要輔以向有經驗的同事學習。在人力資源配置過程中，既要與社會經濟狀況和現實的生產力水平相適應，又要與企業發展實際相一致。

第六，豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造力。第七，加強企業文化建設，培育共同的價值觀，特別是職業道德和敬業精神的培育。誠信和敬業精神是員工將來達到成功的關鍵因素。房地產企業要在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產業還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質量不佳，消費者投訴上升，企業效益下滑甚至虧損。因此，房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達。

第二篇：加強企業人力資源管理的意義

加強企業人力資源管理的意義

[摘要]企業人力資源管理是關乎企業發展的關鍵問題。在市場經濟競爭激烈、人才資源緊缺的背景下，加強企業人力資源管理的現代化，具有重要的意義。本文討論企業人力資源管理的優化問題,通過管理現狀的分析，討論企業人力資源管理優化的意義，并提出實現企業人力資源管理優化的一些具體實施策略。

[關鍵詞]人力資源、加強管理、完善改革

一、人力資源管理的內涵

現代企業管理中的核心地位世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源,其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃,并在其指導下,進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。

二、人力資源管理的重要作用

市場是處于不斷的變化之中,競爭不容企業有絲毫的懈怠,產品成本的降低、質量的提高也不是無限的,競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品,更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工,因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發,企業核心競爭力便會成為無本之木,無源之水;企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發,在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是,并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時,人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的,為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

三、企業人力資源管理問題的成因

企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網絡技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核數據測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：

1.重管理、輕開發的現象普遍存在

人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業效益低下。

2.對提高管理者素質重視不夠

我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業員工總數的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3.人力資源管理與企業發展戰略脫節

直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。

4.人力資本投資嚴重浪費 人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。

這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。

四、企業人力資源管理優化的作用意義

人力資源管理的優化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的優化，具有重要的意義。

1.極大地調動員工積極性

優化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾·蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。

2.合理地利用信息技術

信息技術的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由于數據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個文件柜中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。

3.最大值的節約投資

人力資源的管理優化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。

4.有效提升企業核心競爭力

企業的核心競爭力，關系到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的優化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。

五、企業人力資源管理的優化策略 1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注

現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，優化人力資源結構，增強員工的活力等。

2.積累增值，強調人力資本的節約

由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以通過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。通過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。

3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組

業務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是上世紀90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

一般的人力資源管理流程，既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優化組合，重組后的企業人力資源管理的流程，管理規劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規劃和企業發展戰略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環節指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業和社會滿意上，這就體現了人力資源管理工作的宗旨，實現人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現出細節的邏輯聯系和科學規范，落實到具體實踐中，力求實現企業人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

總之，企業人力資本管理的優化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業的核心競爭力，保證企業戰略目標的實現。

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第三篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

第四篇：企業人力資源管理淺析

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能

第五篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

在現代企業發展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業管理的核心。企業欲在市場經濟條件下生存和發展，必須重視人的因素，特別需要重視企業人力資源開發與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，充分發揮人力資源的能動性，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現。加強企業人力資源戰略管理創新，對實現企業的持續快速發展具有重要意義，這也是企業人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業之間的競爭從本質上來講，是企業人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。“用好現在的人” 意味著企業必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發揮。

同時，人力資源合理配置有助于提高企業對外競爭力。人力資源配置的動態調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業生存和發展的活力，它將使企業顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發揮。隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發展，知識的傳播加快，當企業擁有某項技術，其他企業也可在較短的時間里獲得并掌握該項技術。因此，專業人士認為，未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創建人沃森曾說，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因為如此，企業十分強調自身核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業獲得持續競爭優勢。-1-

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素。人力資源是企業最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業的長遠發展提供源源不斷的智力支持，實現企業長期快速發展的目標。這則需要企業從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業環境對于提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑒某些大型規范企業的經驗，如設立員工關系管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業BBS論壇，開辟員工申訴渠道，及時了解處于萌芽狀態的問題并予以解決，避免因溝通不暢而對企業的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。企業文化，是凝聚全體人員共同奮斗的精神紐帶。企業的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。企業需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工了解和參與企業的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業發展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮斗，共同為企業的發展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業、養老、醫療等社會保障服務，讓員工最大限度地發揮智慧和創造力。在人才選拔機制上，企業必須嚴格執行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優秀的人，為企業贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、采用最高端、最先進的技術，開發研制出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼占領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

四、培養需要的人，建立企業獨立的人才儲備庫。

不同的行業對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優秀人才，對內還須培養適應企業發展需求的人才，做到外部引進和內部培養并重，有助于企業建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養對于企業發展來說，更顯得舉足輕重。尤其當今企業面臨招工難的普遍現象，企業當務之急是加強內部人才的培養，盡快促使員工進入企業內部的“人才之列”。因內部員工比較了解本企業的實際情況，對企業的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業成本較低、成效較好的方式。

培訓有助于員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發

展，也對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業需要而培養員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而給企業帶來無窮無盡的活力。

曾經有人說，優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業的快速發展！