第一篇：企業招聘六大未公開的規則揭密

企業招聘六大未公開的規則揭密

潛規則1：內外有別——基層員工外部聘，管理人員內部提分別有35％的企業高層管理者和43％的企業中層管理者來自外部招聘；與之相對應的是，81％企業的一般員工由外部招聘而來，僅有19％的企業一般員工是通過非外部招聘渠道進入企業的。可以看出，企業中各管理職位人員的選拔，外部“空降”的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應盡量在同一公司從基層做起，通過自己的能力與努力爭取晉升的機會。

潛規則2：知根知底——員工推薦可信度高

企業各層級員工的招聘大都以網絡為主，獵頭公司主要是為企業尋覓適當的高層管理人才。傳統的報紙招聘廣告，由于在費用、效果、反饋等方面不占優勢，很多企業并不將此作為首選。值得注意的是，企業認為員工或者熟人推薦的人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會也是企業招聘的重要形式。

中建國際建設公司人力資源部副經理梁培杰對記者證實說，“我們公司的外部招聘渠道，從使用頻率上依次是網絡、員工／熟人推薦、人才招聘會”。

潛規則3：外來的和尚難念經——企業招工本地人為主

一半以上的企業能夠放眼全國，甚至在全球范圍內招聘企業高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區招聘數量都不足50％。由此表明，目前我國企業在用人方面地域色彩較為嚴重。國家及地方的一些政策性法規也限制了企業招聘人員的范圍。對這個問題，梁培杰表示，“以前是，現在基本上不再嚴格限制，但本地肯定是占多數的。”

潛規則4：姜還是老的辣———經驗和知識考查受重視

企業在選拔人才時，最看重的是工作經驗。大部分企業也很注重應聘者對知識的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識考查。企業在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完整的測試體系，隨意性比較大。企業還特別在意應聘者的各方面背景，特別是對于高層管理者，超過一半的企業會對其背景進行考查。企業對應聘者最看重的素質依次是：專業技能（80％）、工作經驗（80％）、工作態度（70％）、教育背景（48％）、忠誠度（46％）、職業道德（34％）、年齡（20％）和性別（8％）。潛規則5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了

公司最高層領導對企業高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領導對企業的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同決定。

對沒有錄用的候選人，企業一般會保存其中有潛力的人員的簡歷。“我們會保存有潛力人員的簡歷，但一般不超過半年。”梁培杰說。

調查還顯示，大部分企業能夠在面試環節中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利通過試用期，被企業正式錄用。

潛規則6：僧多粥少———外資企業招聘通過率低

對于一般員工的招聘，國有企業自由性較大，有些職位在很小的范圍內選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業中，基層職位的競爭非常激烈，招聘人員甚至可以在50名以上的應聘者中選擇。

在國有企業中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數量較少；民營、私營企業中，更多時候是在3～10名候選人之間進行選拔；外資企業的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為復雜，通常可以從幾名到幾十名候選人中作出選擇，招聘通過率總體較低。

第二篇：企業招聘的六大原則

企業招聘的六大原則

1：知根知底——員工推薦可信度高

企業各層級員工的招聘大都以網絡為主，獵頭公司主要是為企業尋覓適當的高層管理人才。傳統的報紙招聘廣告，由于在費用、效果、反饋等方面不占優勢，很多企業并不將此作為首選。值得注意的是，企業認為員工或者熟人推薦的人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會也是企業招聘的重要形式。

2：內外有別——基層員工外部聘，管理人員內部提拔

分別有35％的企業高層管理者和43％的企業中層管理者來自外部招聘；與之相對應的是，81％企業的一般員工由外部招聘而來，僅有19％的企業一般員工是通過非外部招聘渠道進入企業的。可以看出，企業中各管理職位人員的選拔，外部“空降”的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應盡量在同一公司從基層做起，通過自己的能力與努力爭取晉升的機會。

3：姜還是老的辣——經驗和知識考查受重視 企業在選拔人才時，最看重的是工作經驗。大部分企業也很注重應聘者對知識的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識考查。企業在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完整的測試體系，隨意性比較大。企業還特別在意應聘者的各方面背景，特別是對于高層管理者，超過一半的企業會對其背景進行考查。企業對應聘者最看重的素質依次是：專業技能（80％）、工作經驗（80％）、工作態度（70％）、教育背景（48％）、忠誠度（46％）、職業道德（34％）、年齡（20％）和性別（8％）。

4：外來的和尚難念經——企業招工本地人為主 一半以上的企業能夠放眼全國，甚至在全球范圍內招聘企業高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區招聘數量都不足50％。由此表明，目前我國企業在用人方面地域色彩較為嚴重。國家及地方的一些政策性法規也限制了企業招聘人員的范圍。盡管目前這種狀況有所緩解，現在基本上不再嚴格限制，但企業招聘員工本地肯定仍是占多數的。

5：僧多粥少——外資企業招聘通過率低

對于一般員工的招聘，國有企業自由性較大，有些職位在很小的范圍內選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業中，基層職位的競爭非常激烈，招聘人員甚至可以在五十名以上的應聘者中選擇。在國有企業中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數量較少；民營、私營企業中，更多時候是在三至十名候選人之間進行選拔；外資企業的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為復雜，通常可以從幾名到幾十名候選人中作出選擇，招聘通過率總體較高。

6：一槌不定音——給不給offer，人力資源定不了

公司最高層領導對企業高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領導對企業的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同決定。對沒有錄用的候選人，企業一般會保存其中有潛力的人員的簡歷。但是保存有潛力人員的簡歷，一般不超過半年。調查還顯示，大部分企業能夠在面試環節中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利通過試用期，被企業正式錄用。Enterprises recruiting six big principles 1: knows--employee referral reliability Enterprise level employees are mostly in the network, headhunting company primarily for enterprises to find suitable senior management personnel.The traditional newspaper ad, because of the costs, effects, feedback, not dominant, lots of enterprises did not take this as the preferred.Notable is, enterprise employee or acquaintances recommended candidates with high reliability, this recruitment is currently more popular.Recruitment is the important form of enterprise recruitment.2: difference between internal and external retainer--the grass-roots staff, management staff of internal promotion There are 35% corporate executives and 43% middle-level managers from external recruitment;in contrast, 81% of the enterprise general staff from external recruitment and come, only 19% enterprises employee through external recruitment channels into the enterprise.As can be seen, the enterprise of each management job personnel selection, external “ airborne” less, job seekers to avoid frequent http:// job-hopping in between each company to look forward to the higher position, should be in the same company to start from the grassroots, through their own abilities and strive for the opportunity of promotion.3: the old ginger is spicy--experience and knowledge to examine attention Enterprises in the selection of personnel, is the most important work experience.Most of the enterprises are paying attention to candidates for the degree of mastering the knowledge, and the more general staff, more emphasis on knowledge test.Enterprises in the selection of candidates, not a complete testing http:// across the region.This shows that, at present our country by enterprises in the aspects of regional color is more serious.National and local policies and regulations also limits the scope of corporate recruiters.Although the situation eased, now basically no longer strictly limit, but the enterprise staff recruitment must still account for the majority of the local.: 5--limited recruitment of foreign low pass rate For the general staff recruitment, free of large state-owned enterprises, some positions in a very small range selection, some positions are in a considerable number of candidate selection.Foreign capital enterprise, basic level job is very competitive, recruiters can even in the more than fifty applicants selected.In http://www.tmdps.cnplex, usually from a few to several candidates to make selection, recruitment through the overall rate of higher.6: a hammer tone--to give offer, human resources can not set The company's most senior leadership of top managers hired or not play a decisive role in charge of human resources, the leaders of enterprise middle-level managers whether to hire the impact is bigger, the general staff recruitment is mainly by the Department and human resources department jointly decide.No candidates, http://www.longlai.net/catalog.asp?cate=2 the enterprise usually save the potential personnel resume.But save potential personnel resume, generally not more than half a year.Investigation still shows, most of the enterprises to select during the interview for a post of the staff, more than half of the new employee can be successfully passed the trial period, by the enterprise hires officially.

第三篇：企業招聘管理的六大誤區

對身體健康而言，俗話說：病從口入。同樣，對于企業健康而言，企業的毛病，往往是從招聘了某某人開始的。本文總結了中國企業招聘管理中的以下誤區：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名氣，忽略實效性

特別在招聘中層以上的管理者，企業老總往往要求務必在500強企業工作或在大型的集團公司工作過，老總認為在500強的公司或大型集團工作過的人，素質好、能力強、做事全面，殊不知真正的500強企業總部有多少是在中國，現在500強水貨很多，外資公司雖然管理很嚴謹，但絕大部分是依靠企業的系統管理、流程管理，人在其中只是一個操作按鈕，一旦離開這個強大的系統，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

在招聘人才的時候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補型人才、培養型人才等等。針對不同的招聘要求與動機，方可有效地對候選人進行針對性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業不能因外在的包裝而迷失了招聘的本質與實效。所以在招聘人才的時候，一定要理性去分析人才的過去、現在及未來，綜合考慮人選的潛力、現在崗位所需的實際能力。

二、注重學歷，忽略潛力與工作能力

學歷是什么?學歷從字面上理解就是一種以往學習的經歷而已，并不能真實地反映出一個人的實際工作能力，學歷并不能絕對化等同能力，高學歷低能力的人、低學歷高能力比比皆是。然而，許多企業在招聘人才時一味的注重“高學歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業在招聘時，往往將學歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現象，嚴重影響招聘人才的效果。學歷與能力是不能簡單地渾然一體。學歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學歷的人群中，也同樣存在著學問的差異。所以，人的能力是需要在企業中不斷實踐加以培養，同樣，只有在實際的工作中才能有效的積累工作經驗，從而不斷增強工作能力。古往今來，太多學歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時珍，偉大領袖毛澤東等等。故在日常招聘人才的時候，我們作為企業的管理者應當認真思考一下，企業所需的人才標準到底是什么?如何衡量?切不可在招聘選才時片面的要求，必須要碩士或MBA及博士學歷，甚至再加一條，國家重點院校、全日制畢業，此言一出，相當一部分自學成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結果導致很大一部分人才就這樣被企業拒之門外。作為企業，我們應當放開胸懷、擴展視野、海納百川、不拘一格選人才。

三、注重工作穩定性的絕對化，忽略現實工作的貢獻率

每次面試時，離職原因一定是企業最關注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會受到面試官的質疑，為什么要離職?選擇我們企業的動機又是什么?等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關聯，比如：企業的文化、管理者的風格、薪酬待遇、發展空間、交通便利、個人能力等都會影響人才的流失。作為企業的面試官，應當清醒的分析跳槽的背后原因，主動離職還是被動離職。

通常我們對工作穩定性會有一些片面的理解與不足，認為在一家公司做的時間越久越好，越久越能說明人選的穩定性與忠誠度，其實現實未必如此。一個人在公司做的時間很久，無非有三個方面原因，一是做的還不錯，混混沒有問題，不求更大的發展與進步，二是沒有找到比現在更好的發展平臺;三是與老板關系很好，不求經濟利益，只圖奉獻，不過這類人群少之又少。針對穩定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業中做了哪些業績，對企業貢獻有多大。所以工作穩定性相對而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩定而忘記了貢獻。

如果談工作穩定性，我想國企應當比較穩定，但是不是每個人真的對企業做了很大貢獻，結果未必，所以看待人選穩定性的問題，不妨先分析人選在企業里他為什么不走?在企業工作期間為公司創造了什么?哪些得到公司的認同與支持及推廣。

四、注重個人感受，忽略組織需求

在招聘管理中常出現這樣的現象，企業招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那招聘的時候一定是用銷售的角度去招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區別，銷售明星多數只從個人角度出發去思考問題不會顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標、如何去監督銷售過程管理、如何去制定激勵機制等等。

一個企業猶如一個動物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標準，而是要站在組織的高度去思考公司中團隊里缺少什么?有哪些優勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補，正所謂沒有完美的個人，只有完美的團隊。

五、注重內部平衡，忽略外部的競爭

通常企業在招聘的時候會遇到面試人選的要求比企業現有的崗位要高，處理內外部平衡問題時，企業往往很難決擇，很想讓優秀的人加入，可又怕打破內部的平衡體系。

面對如此的困境，企業必須要進行體制改革與不斷完善。面對外部的高要求及內部的平衡，企業務必建立一種動態的薪酬福利機制，同時有必要進行行業里、市場薪酬水平調研，的崗位評估、更新任職標準，調整薪酬結構的權重等。

招聘人才的目標不僅是招得到，更重要的是留得住同時發揮人才應有的能力與貢獻價值。根據不同的崗位價值與工作的重要程度，應當設立寬帶薪酬制或其他激勵機制。不要追求絕對的公平公正，只求相對的合理與和諧。

常常發生這樣的現象，企業在招聘人才時，通常用以往的崗位標準去衡量現在或未來標準。為了內部的平衡產生很多面試官與人選進行討價還價，所謂的工資殺價與談判。與其花更多的時間在周旋，不如用更多時間來評估與分析人才的投入產出比。是否值得投入，最終能夠給企業帶來哪些相應的收益。

六、注重個人經驗，缺乏面試工具與方法

在招聘面試中，時常遇到對后選人把控不準，難以判斷的情況，原因何在?眾多的面試官太相信自己的直覺，認為自己的感覺很準，總是跟著感覺走。卻不知當今網絡如此發達的大千世界，在網絡上隨便一搜索面試技巧的文章多如牛毛，很多人選對面試官要問的問題都已背的滾瓜爛熟，倒背如流。如果我們還停留在自己的經驗上那后果一定要吃虧的。

憑借我們自己面試經驗的同時，我們要學會借用一些面試技巧與方法，針對不同的人選要采取不同的面試方法，如：結構化面試、半結構化面試、STAR&BEI面試、情景模擬、小組討論的方法等等。在如今知識爆炸的時代，唯有學會與時俱進、學會借用專業加經驗與科學合并的方法，方能從面試中真正找到符合公司需要的人才。

經驗固然重要，但學會與時俱進更重要，很多企業成功靠的是老板經驗，但最終失敗還是敗在固有的經驗上。為何成也經驗敗也經驗?不同的時間、不同的背景、不同的文化、不同的人與事，所以對待經驗是我們面試中的底線，要在底線的基礎上添磚加瓦，從多緯度的角度去衡量一個人才的可信度與真實性。

（原標題：中國企業招聘管理的六大誤區）

第四篇：揭密上市公司六大招數粉飾財報

揭密上市公司六大招數粉飾財報

【來源：全景網—《新財富》】

財務報告作為上市公司信息披露最主要的載體,是投資者了解公司經營狀況最可靠的渠道,然而由部分上市公司操縱的會計游戲從來沒有停止過。通過匯總研究1362家滬深上市公司披露的2005財務報告,我們發現并總結了這些“高手”涉嫌財務舞弊和會計操縱的六大新“招數”,分別涵蓋會計估計變更、重大會計差錯、無形資產、資產減值、收入確認、合并報表、長期股權投資、利潤確認八個會計項目。

正是借助這些“招數”的掩護,上市公司們虧損、漏稅、權益縮水、資產流失等真相被一一掩蓋。

對倒式虛增

子公司以對倒支付的方式購買資產,虛增公司權益

代表公司:*ST源藥(行情,論壇)(600656)曾用名:華源制藥

2004年3月31日,*ST源藥(行情,論壇)投資參股的公司金寨華源成立。其中*ST源藥(行情,論壇)出資8萬元,占金寨華源16%的權益;六安振林公司出資42萬元,占84%的權益。到了2004年4月間,安徽省金寨縣政府為了吸引*ST源藥(行情,論壇)對當地的投資,與金寨華源簽定了《關于馬鬃嶺林場林下地出讓的協議》。協議約定,金寨縣政府將3萬畝林下地以出讓的方式處置給金寨華源,出讓金1.94億元,并通過《縣政府辦公會會議紀要》以財政補貼形式返還1.92億元。根據公開信息估計,金寨華源土地出讓金的繳付很可能采取了與當地國土局對倒支付的方式,即*ST源藥(行情,論壇)借款2500萬元給金寨華源,金寨華源將該筆資金支付給國土局,國土局收到后再返還金寨華源補貼款2500萬元,此后金寨華源與國土局反復將同一筆資金支付和返還,直至金寨華源賬面體現為已完成繳納1.94億元土地出讓金,也收到了國土局1.92億元財政補貼為止。

也就是說,金寨華源實際上僅支付了2500萬元土地出讓金給當地政府,而得到2300萬元“財政補貼”和馬鬃嶺林場3萬畝林下地的使用權證書,但是金寨華源按照已全額支付了土地出讓金進行會計處理,將1.94億元土地使用權資產價值計入了公司資產,也將1.92億元財政補貼計入了公司資本公積。這樣,*ST源藥(行情,論壇)達到了通過虛繳土地出讓金,虛增資產約1.9億元的目的。其后的2004年5月,*ST源藥(行情,論壇)又以4388.65萬元債權(大部分為三年以上長期應收賬款)和550萬元現金,以金寨華源虛增了1.9億元后的總資產為依據,交換六安振林公司所持的金寨華源25.68%的股權。通過這種債權換股權的方式,*ST源藥(行情,論壇)在金寨華源的股權上升到41.68%,直接導致了其在金寨華源的權益虛增了4000余萬元。

研究員評述

*ST源藥(行情,論壇)虛增資產的手法雖然頗具“創意”,但是其會計處理卻有悖會計原則。按照《無形資產準則》的要求,外購無形資產的初始計量依據應根據外購所付出的實際成本。此處*ST源藥(行情,論壇)實際付出的僅為2500萬元,根據“實質重于形式”的會計原則,企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告,不應僅以交易或者事項的法律形式為依據,所以*ST源藥(行情,論壇)對外購無形資產的會計處理顯然不正確。此外,其將難以收回的債權置換得到了金寨華源股權,實際上是將基本上已不存在的資產變成了長期股權投資,也顯然有違公平交易的原則。

分合報表

子公司貨物向分銷渠道轉移,虛增收入,以其他股東股權變動為由分合報表,美化財務狀況

代表公司:南方匯通(000920)南方匯通原以鐵路貨車制造和修理為主,自從2002年巨資投入微硬盤項目后,成為所謂“高科技龍頭”,股價因此扶搖直上,在兩三個月內升幅超過100%。其微硬盤業務在投產后的第一年2003年就確認了2.75億元的銷售收入,到2004年6月,總計確認銷售收入高達7.36億元。然而仔細解讀其財報可以發現,南方匯通負責微硬盤項目生產與銷售的子公司貴州南方匯通世華微硬盤有限公司(簡稱“貴州世華”)同期的應收賬款達到了6.93億元,這意味著大部分的微硬盤銷售收入都停留在應收賬款上,并且從2004年9月起,貴州世華的銷售形勢突然急轉直下,進入停產狀態。

貴州世華的原料采購和微硬盤銷售主要通過在香港注冊的威星科技發展有限公司(簡稱“香港威星”)進行,2004年上半年通過香港威星采購原料和銷售微硬盤金額分別占貴州世華總采購量的84%和銷售總額的96%,令人疑惑的是,2004年上半年貴州世華確認通過香港威星實現銷售收入4.45億元,但應收香港威星賬款高達4.16億元,而且還預付了香港威星賬款4200余萬元。更奇怪的是,在此巨額應收款未收回情況下,到2005年底,其子公司預付給香港威星的賬款余額又增加至9984萬元。

2004年12月29日,日立環球存儲科技公司在美國加州起訴南方匯通系公司和南方匯通的美國聯營機構侵犯其微硬盤方面的專利。南方匯通一面堅稱并無侵權,一面發布合并會計報表范圍變更公告,公告稱,因貴州世華第三大股東將25%的股權托管給第二大股東,造成目前的實際控制人南方匯通失去控制權,從2005年起將不再合并貴州世華的會計報表,改為按權益法核算。到2005年7月南方匯通又發布公告稱,貴州世華將引入新的投資者,預計公司所占貴州世華的權益將下降至20%以下,又將權益法核算改為按成本法核算。

研究員評述

首先,南方匯通的銷售收入確認不能令人信服。根據南方匯通的公開披露信息分析,貴州世華只是一家工廠,由香港威星負責供銷,也就是說,貴州世華應當只收取加工費。但從報表看,貴州世華不僅提供生產資金,還有巨額資金被香港威星長期占用,這是極不正常的。更重要的是,按照《收入準則》規定,銷售收入確認必須具備四個要件,其中一條就是“與商品銷售相關的經濟利益很可能流入企業”。2004年1—6月間,香港威星不僅占用了貴州世華巨額貨款,還占用了其巨額預付賬款,這足以判斷,與香港威星銷售微硬盤相關的經濟利益流入貴州世華的可能性很小,所以貴州世華和南方匯通當期根本不應該將香港威星銷售微硬盤的收入進行確認。事實證明,直到2005年末香港威星仍然占用著貴州世華的巨額貨款與預付賬款。因此,南方匯通有把貨物轉移到分銷渠道上、虛構銷售收入之嫌。

那么南方匯通報表分合到底有何動機呢?從公開信息分析,南方匯通在貴州世華的股份雖然比第二大股東多0.01%,但由于管理層對微硬盤的生產和銷售完全外行,根本就不具備對貴州世華真正的控制力,當初并表就不太合理。在收到訴訟、高科技神話破滅后,南方匯通先后以托管協議和新股東進入為借口,從合并報表逐步改為按成本法核算,因為根據規定,按成本法核算法下的投資賬面價值在初始投資后一般不改變。這樣,南方匯通就可以按最初對貴州世華的投資成本額3764萬美元計算自己的權益,避免貴州世華糟糕的財務狀況拖累公司財務指標。

回避計提

依據股權轉讓意向,回避計提長期股權投資減值準備,確保盈利

代表公司:三九醫藥(行情,論壇)(000999)三九醫藥(行情,論壇)的2005年報因為“趙新先被拘”而備受人們關注,而其竟然在控股子公司三九宜工生化股份有限公司(簡稱“*ST生化(行情,論壇)”,000403)連續兩年虧損、凈資產為負數的情況下,沒有計提長期股權投資減值準備。

截至2005年12月31日,三九醫藥(行情,論壇)持有*ST生化(行情,論壇)38.11%的股權,長期股權投資賬面價值為2.06億元,*ST生化(行情,論壇)近年來經營狀況非常困難,不僅已連續兩年虧損,并且在2005年計提了巨額的減值準備后,凈資產已為-1062萬元,處于退市的邊緣。而三九醫藥(行情,論壇)稱,自己已與受讓方簽定了協議,擬將所持有的*ST生化(行情,論壇)38.11%的股權以2.06億元的代價轉讓,只不過截至2005年底該股權轉讓的手續尚未辦理完畢。就是這樣的一個理由,三九醫藥(行情,論壇)為自己不需計提對*ST生化(行情,論壇)的長期股權投資減值準備找到了借口。研究員評述

三九醫藥(行情,論壇)2005年報宣布扭虧,避免了連續兩年虧損而被ST的命運,但是其對*ST生化(行情,論壇)的股權投資不計提長期股權投資減值準備的借口實在有點牽強。根據《企業會計準則》關于長期股權投資準則減值的判定條件,被投資單位當年發生嚴重虧損或被投資單位連續兩年發生虧損,要計提減值準備。這些條件*ST生化(行情,論壇)均已達到,而在股權轉讓未形成事實之前,*ST生化(行情,論壇)還是其子公司,三九醫藥(行情,論壇)就應該計提長期股權投資減值準備。問題是,如果計提,僅憑三九醫藥(行情,論壇)1.2億元的賬面利潤,還能保證盈利嗎?此外,竟然有買家肯出如此高價去購買*ST生化(行情,論壇)這樣一家公司的股權同樣令人生疑。

掩蓋差額

先買資產再作為股權投資,差額記入長期股權投資差額,掩蓋資產被侵吞事實

代表公司:東方寶龍(行情,論壇)(600988)2004年,東方寶龍(行情,論壇)從河北興林車身制造集團有限公司(簡稱“河北興林”)購買了汽車模具,根據東方寶龍(行情,論壇)2004年會計報表的披露,東方寶龍(行情,論壇)為此支付了5500萬元,2004年財報的審計結果為標準無保留意見。但是東方寶龍(行情,論壇)僅收到河北興林開具的3100萬元模具發票,并且根據東方寶龍(行情,論壇)、河北興林、廈門金龍汽車車身有限公司(簡稱“廈門金龍”)三方2005年6月1日簽定的合同,河北興林也只確認東方寶龍(行情,論壇)支付了3100萬元模具款。顯然東方寶龍(行情,論壇)購買該模具僅支付了3100萬元,但是賬上卻記了5500萬元的支出,另外2400萬元去了哪里? 在資產被侵吞的事實無法掩蓋的同時,2005年7月,東方寶龍(行情,論壇)宣布將該模具用于出資參股廈門金龍,作價3100萬元,并將該模具的所謂賬面余額5311.9萬元(已提折舊188.1萬元)與享有廈門金龍權益3100萬元的差額2211.9萬元記入“長期股權投資差額”。

研究員評述

東方寶龍(行情,論壇)通過會計科目之間的轉換,使流失的2400萬元最終出現在“長期股權投資差額”科目中。所謂“長期股權投資差額”就是投資企業的初始投資成本與應享有被投資企業所有者權益份額之間的差額,但東方寶龍(行情,論壇)當初購買時該資產就只值3100萬元,何來差額一說?根據《企業會計制度》規定,長期股權投資差額可按不高于10年分攤,這樣的話,東方寶龍(行情,論壇)就為已被侵吞的2400萬元在賬面上逐漸消失找到了依據。現在的問題是,那2400萬元到底去了哪里? 內外騰挪

合并難以查證的海外子公司利潤,避免虧損,規避繳稅

代表公司:遠東股份(行情,論壇)(000681)遠東股份(行情,論壇)在2005年報中宣布,公司主營業務收入比2004年下降了17.24%,但主營業務利潤卻同比上升240.70%。更重要的是,公司主營業務利潤率達到26.29%,銷售毛利率達到52.57%,較前兩年有驚人的增長。按照年報,遠東股份(行情,論壇)2005年實現凈利潤466.73萬元,主要來自海外業務,由其控股90%的子公司遠東實業股份(香港)有限公司(簡稱“香港遠東”)當年實現收入370.77萬美元(約2992萬元人民幣),實現利潤303.37萬美元(約2448萬元人民幣)。也就是說,如果不計香港遠東貢獻的約2448萬元凈利潤,遠東股份(行情,論壇)當年的虧損將超過1000萬元。

另一方面,遠東股份(行情,論壇)2005年上繳企業所得稅僅為2.31萬元,較前兩年大幅下降。公司的審計機構稱,因為遠東股份(行情,論壇)無法判斷其海外子公司香港遠東利潤是否來源于香港,故相關所得稅未予計提,如果該利潤來源于香港,將計提所得稅530,896.00美元(約428萬元人民幣)。研究員評述

遠東股份(行情,論壇)主業是服裝經營生產,而且完全是出口代加工,缺乏自己的品牌戰略,遠東股份(行情,論壇)2004年虧損2826萬元,如果2005年繼續虧損的話,就會被ST處理。令人驚奇的是,在服裝制造業銷售毛利率整體下滑的2005年,遠東股份(行情,論壇)竟實現了毛利率52.57%,其海外子公司香港遠東的凈利潤率更高達82%。按《企業所得稅法》規定,所得稅征稅對象是企業取得的生產經營所得和其他所得,包括來源于中國境內、境外的所得。但是對于與中國締結了避免雙重征稅協定的國家,按所在國(地區)稅法規定及政府規定獲得的所得稅減免稅,由納稅人提供有關證明,經稅務機關審核后,視同已經繳納所得稅進行抵扣。無論是按照遠東股份(行情,論壇)12%,還是其下屬子公司7.5%、17.5%和33%的企業所得稅稅率計算,466.73萬元的凈利潤都不是2.31萬元所得稅能夠對應的。遠東股份(行情,論壇)對沒有計提海外子公司所得稅的解釋牽強,如果連子公司利潤來源于何處和已繳所得稅的依據都無法提供,該子公司的利潤還應該被合并確認嗎? 偷換財務概念

以“重大會計差錯”取代“會計估計變更”,調節盈虧

代表公司:德豪潤達(行情,論壇)(002005)2006年4月25日,德豪潤達(行情,論壇)公布年報,報表顯示,公司2005實現凈利潤613萬元。但是,這一數字可能并不真實,因為公司有一筆高達1262萬元的費用并沒有計入當年損益,而是作為“重大會計差錯”轉入了2004。

這筆有爭議的費用和德豪潤達(行情,論壇)的“榨汁機產品召回”事件有關。2005年3月11日,德豪潤達(行情,論壇)的客戶Applica公司宣布召回其在美國市場銷售的50萬臺榨汁機,這些產品由德豪潤達(行情,論壇)生產,并由Applica公司于2003年12月—2005年1月期間在美國銷售,需由德豪潤達(行情,論壇)承擔賠償責任。召回事件發生在德豪潤達(行情,論壇)2004年報披露之前,德豪潤達(行情,論壇)報表因此產生了預計損失1000萬元,并計入2004損益。但一年以后,德豪潤達(行情,論壇)實際發生和Applica公司要求德豪潤達(行情,論壇)額外承擔的相關費用增加到了2262萬元,比德豪潤達(行情,論壇)2004年報中的預計損失1000萬元多出1262萬元。這1262萬元應該計入2004還是2005的損益?德豪潤達(行情,論壇)將估計損失的差額1262萬元作為“重大會計差錯”對2004年期末的財報進行了追溯調整,于是其2004凈利潤由原4603萬元相應調減為3341萬元。

研究員評述

根據《企業會計準則》,會計差錯是指在會計核算時,由于計量、確認、記錄等方面出現的錯誤,包括會計估計錯誤。重大會計差錯應調整期初留存收益以及會計報表其他相關項目的期初數。而會計估計則是指企業對其結果不確定的交易或事項以最近可利用的信息為基礎所作的判斷。隨著時間的推移,如果賴以進行估計的基礎發生變化,或者由于取得了新的信息、積累了更多的經驗或后來的發展可能不得不對估計進行修訂。對會計估計進行修訂并不表明原來的估計方法有問題或不適當,只表明會計估計已經不能適應目前的實際情況,在目前已經失去了繼續沿用的依據。會計估計變更不調整以前會計報表,也不需要計算會計估計變更的累積影響數。

顯然,上述德豪潤達(行情,論壇)所認為的“重大會計差錯”本應該是“會計估計變更”,因為當時并不是因為會計估計錯誤而少計費用,而是隨著時間的推移和事情的發展,不得不對之前的估計進行修訂。所以德豪潤達(行情,論壇)不應進行前期追溯調整,而應在當期確認,即把多承擔的1262萬元費用計入2005。不過如果這么做的話,在不考慮所得稅的因素下,德豪潤達(行情,論壇)2005將由盈利613萬元變為虧損649萬元,也將成為首家虧損的中小板公司。

第五篇：六大常用企業管理方法

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六大常用企業管理方法

一、抽屜式”管理。

抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。進行抽屜式”管理的五個步驟：

1．建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。

2．正確處理企業內部集權與分權的關系。

3．圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍。

4．編寫職務說明”、職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則。

5．必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

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二、危機式”管理。

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行危機式”生產管理，掀起了一股末日管理”的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。三、一分鐘”管理。

目前，西方許多企業采用了一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干、怎樣去

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干，并據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發生。

一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、破格式”管理。

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。

在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級

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別和提高工資標準的年功制度”。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導致企業組織人事的活力下降。

上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

五、合攏式”管理。

合攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

1．既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，我就是公司”是合攏式”管理中的一句響亮口號。

2．自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

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3．波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。

4．相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

5．個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

6．韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

六、自動式”管理。

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如：

1．主管的部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃”的美稱，生產

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每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。

2．投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

3．看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

4．現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢·有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

5．得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些不對”，而不是只聽好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

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簽

證

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類

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