第一篇：企業文化建設的六大層面

企業文化建設的六大層面

為什么不同行業都有一些企業發展的步伐能得以提速？很重要的原因，是這些企業充分發揮了文化建設的核心作用。

建設企業文化，首先要弄明白它在整個行業發展中的位置。

我國社會已進入了市場結構性的變化時期，結構性變化要求企業必須創新，企業文化作為一種重要的企業管理理念，正日益引起人們的加倍關注，它在現代企業管理中愈來愈發揮著核心作用。企業文化與企業的持續發展和經營業績密切相關，企業文化被列為企業核心競爭力的構成要素之一，世界500強企業的成功經驗就證明了這一點。

企業文化正在更加直接的影響企業價值觀的構建，融入內循環，正在更加深刻引領企業戰略調整，進入主戰場。在激烈的市場競爭中，越老越多的企業認識到，從長遠看，真正關乎企業興衰、真正使企業經濟實力發生質變的力量是文化。只有不斷提升企業的文化品位，企業才能在競爭中立于不敗之地。因此，已經有行業中的一些企業從單一研究產品變化的模式中走出來，通過企業文化建設的核心作用對企業全面發展進行規劃。這些企業通過實現食品安全生產的標準化、系統化管理，率先通過ISO9000、HACCP、QS質量體系的認證，在生產環節的關鍵控制點的管理上實現較大突破，在服務上以人為本，重在細節。它們從企業文化理念、企業形象設計到其他諸多方面，認真努力建設自己的企業文化，在行業中豎起了一座座標桿。

但是也有一些企業認識又誤區，看到設想與現實有差距，就產生了許多困惑和不解，沒有領會到企業文化建設所帶來的重大效果，所以這幾年中，不同行業中一些企業掉隊了。企業文化的建設是一場復雜的系統工程，有些企業停留在某個具體方面，操作層面的簡單討論上。企業到底應該怎樣建設自己的文化，企業如何把文化轉化為生產力。怎樣實現“企業文化也就是生產力”的經營理念？這里可以以月餅企業和中秋文化為例，來稍作探討。中秋文化突出體現了一個“和”字：和諧、和睦、和順、和美，等等，這是眾所周知的中求文化的共性。一些老字號就懂得如何把這些共性的文化與他們的企業文化有機地融合起來，他們把對產品的精益求精、對傳統的個性化挖掘、對消費者的古道熱腸，通過一塊小小的月餅充分地展現出來，不僅使中秋文化成為他們企業文化的組成部分，更使消費者在品嘗月餅的同時，也品嘗到了這個企業的內涵。一些新興月餅企業也是如此，他們發揮自身靈活、敏銳和接受新生事物快的特點，在不丟失傳統文化內涵的前提下，賦予中秋月餅更高的科技含量、更多的潮流元素，使傳統的東西看那起來原來也可以這樣具有現代美。這種從內容到形式不斷進行創新的現代企業文化，能夠很快抓住社會消費群體中的主流人群。

當一個員工理解了自己企業的獨有文化，他能不熱愛這個企業嗎？當消費者在心里形成了對一個企業的良好外在文化的清晰印象，他能不親近這個企業和這個企業的產品嗎？這就是文化的力量。

事實證明，企業無論新老，只有結合自身優勢，形成自己鮮明的企業文化，并善于把傳統文化轉化為生產力。在知識經濟時代，企業面臨著更多的不確定因素，只有駕馭變化，推動變化，隨變化而變化，具備很強的應變能力，才能避免危機，抓住商機，獲得發展。具體說來，以文興企，或者說通過企業文化建設來提升企業，涉及到以下幾個層面：

一、以文化“道”——就是企業文化的戰略化。愿景與使命是企業戰略得最基本元素，愿景直接回答企業想要成為什么，使命回答企業要做什么。我們每個企業都可以自問一下：我的愿景是什么，我的使命是什么，即我的“道”是什么。如果這兩項都沒有確定好，或確定得不清晰，那就無法談文化建設的下一步。

二、以文化“魂”——就是企業文化得品格化。企業文化建設要不斷內化、鍛造為全體員工的健全人格，使企業具有保持持續競爭力的獨特優勢。企業的經營理念就是人格化的企業

靈魂，所以每個企業都必須要有自己堅定而昂揚向上的經營理念。

三、以文化“制”——就是企業文化的制度化。企業文化建設要不斷固化，與其說企業的制度建設要融入企業文化的因素，不如說，要用企業文化來知道企業的制度建設，用企業文化來提升企業制度的標準化。

四、以文化“氣”——就是企業文化的群體化。企業文化建設不是擺在那里的一堆死文字，它應該要像“氣場”一樣，分布在企業的每一個環節當中，尤其要讓每一個員工置身于特定文化得“氣場”之中，使他們在享受企業文化的同時，獻身于企業。

五、以文化“行”——就是企業文化的習慣化。企業文化建設要不斷外化，使員工的內精神信仰化為不言而喻的自覺行為，并進而養成良好習慣。給企業文化下個定義，那就是，它是企業經營者長期倡導的、廣大員工認同接受，并自覺付諸實踐的價值與行為規范，真正的企業文化應該是企業中大多數人不言而喻的價值判斷行為，既不需要說話就可以明白，就自覺地去做，是一種特定文化熏陶出來的一種習慣和風俗。

六、以文化“碑”——就是文化得品牌化。我們常講：金杯銀杯不如老百姓的口碑，一個企業在老百姓中形成了口碑，它的文化也就成了一個品牌。品牌包括什么？它包括質量、價值、個性、利益文化。用戶品質、品味、品格等等多種因素，我們只有全方位去打造，才能在消費者心里形成全方位的滿意品牌。

由此可見，企業文化建設是一個有宏觀到微觀、有“戰略”到“戰術”、由外而內、又由內而外的過程，這是一個長期的過程，但也需要借勢。在現在這樣競爭激烈的時代，我們更應該有目的地去鍛造我們的企業文化、強化我們的企業文化。我們會看到，有強大文化支撐得企業，產品銷售起來，會顯得輕松得多、順暢得多。

第二篇：企業文化建設的六大原則

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企業文化建設的六大原則

企業的發展都是圍繞企業文化進行的，企業文化是企業發展的中心軸。因而，企業文化的建設是一項科學嚴謹而又復雜的系統工程。企業文化建設需要涉及的問題很多，不同的國家制度、不同的民族特點、不同的經濟政治環境、不同的行業、不同的地域等都會影響到企業文化的建設。為了能夠建立健全的的企業文化系統，整個過程我們都需要遵循以下原則：

1、目的性

這里的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位。企業文化的建設者一定要清楚企業文化在本企業整體建設中所處的地位，這是一個最最基本的前提;二是企業文化建設的目標和方向。明確企業的價值觀、企業哲學、企業精神、道德規范等，從戰略的高度整體規劃企業文化，并按此組織建設。

2、開放性

企業文化的建設必須要服務于企業，服務于客戶，那么企業就必須與外界接觸，那么就需要具有開放性。

3、創新性

時代是不斷進步的，企業也在不斷發展，那么企業文化要想更好地服務于企業就必須不斷發展創新。“創新”幾乎在所有企業的企業文化中都可以找到他的影子。

4、參與性

企業文化的的主體是“人”，企業文化的參與者也是“人”，企業文化的建設始終圍繞著“人”來展開，那么企業文化的建設就必須人性化，就必須要具有超強的參與性。如員工運動會，可以讓盡可能多的員工參與進來，是一種非常好的企業文化建設方式。又如選美，選

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美本身有性別、身高等嚴格條件限制，參與的員工必然少，員工的激情自然就得不到提高，根本不利于企業文化的建設。除非是特殊行業特殊事件才采用這種方式。

5、合作性

是指“團隊合作”與“交流”。“團隊合作”與“交流”是目前用得比較多的詞，但在這里還是不得不提出。企業文化要想順暢地建設就必須符合這個原則。

6、獨特性

這里主要是指企業文化的行業特征和自身特點。不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業結合所在行業的特征及自身的特點建立特色的企業文化。如安踏的企業遠景：成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。安踏突出在體育品牌的塑造就是行業獨特性的體現。

中國培訓熱線提示：企業文化建設是一個漫長的過程，需要不斷沉淀和積累的。在企業發展進程中，根據企業發展不同階段，企業需要恰當調整文化內容，以便企業文化能夠與發展同步，真正做到現代化。

第三篇：企業文化建設工作考核的四個層面

企業文化建設工作考核的四個層面

企業文化來源于實踐，又作用于實踐，只有達到理論與實踐的相結合，才能夠真正發揮企業文化的能動作用。

企業文化建設首先是要有以CEO為核心的高級管理層的倡導、支持和推動，其次要有專業的執行團隊開展企業文化的診斷評估、理念和規范提煉以及制定切實可行的推進實施規劃并認真執行。

企業文化診斷評估工作是基礎，理念提煉是關鍵。企業文化理念體系形成后，關鍵是理念能夠被員工認同并轉化為自覺行為。要實現這一目標，就必須有效利用各種宣傳工具與管理途徑，對員工進行灌輸教育，把企業文化所提倡的價值觀念、精神宗旨灌輸到全體員工的頭腦中去，使之“領會在心里，融化在血液中”，切實保證員工在企業活動中自覺或不自覺地按照企業文化理念去執行。

為了使企業文化建設獲得預期成效，企業要在認真總結企業文化建設經驗教訓的基礎上，把企業文化建設和管理作為企業的高層次管理領域，建立科學、完整的管理制度，以規范企業文化體系構成，規范企業文化診斷評估、企業文化設計、成果發布、宣傳導入、推廣應用以及企業文化修訂、變革等方面的審批程序、工作流程和管理標準、工作標準，規范企業文化管理職能與分工、責任與考核。

企業文化建設工作的考核應從企業文化建設的全過程著眼，逐項檢驗企業文化建設工作的科學性、系統性、完整性、時效性等，以及各項企業文化建設工作目標和任何的執行情況等。

一、企業文化診斷評估工作考核

通過專業的、中立的企業文化診斷工作，對企業文化的歷史、現狀和未來期望進行分析、比較、評估，并對企業文化的優秀因子進行系統的梳理和確認，以形成企業文化理念體系和行為規范和各項制度建設的依據。

本階段的主要考核內容為：

（1）企業文化建設前是否開展了企業文化診斷評估工作；

（2）企業文化診斷評估工作的專業性和嚴謹性，察看工作日志和工作總結；

（3）企業文化診斷評估報告的系統性、科學性、邏輯性和充實性以及數據的準確性等。

二、企業文化體系建立及實施規劃設計工作考核

在第一階段企業文化診斷評估的基礎上，系統地構建企業文化理念體系和行為規范體系，并制定企業文化建設的推進實施規劃。這是企業文化建設中的關鍵一步，理念和規范的提出一定是要基于對企業文化的充分評估基礎上的，表述要準確，體現企業的個性和需要。企業文化建設推進實施規劃要具有指導性和可執行性。

本階段的主要考核內容為：

（1）企業文化理念體系的系統性、準確性、完備性、開放性等；

（2）行為規范體系對企業和員工行為的指導性、約束性和可執行性等；

（3）企業視覺識別系統；

（4）企業文化建設實施規劃的系統性、指導性和可執行性等。

三、企業文化體系傳播工作考核

以多樣化的宣傳、培訓與討論等方式對企業文化理念和行為規范進行內外部宣傳與貫徹。各級領導干部和管理層干部員工是企業文化導入的主體，要帶頭精讀、精通公司企業文化，把握實質和精髓，以其指導工作和行為，并由上而下推行，使企業文化體系及其內涵傳達到公司每一位員工，使員工全面掌握、深刻領會、高度認同企業文化，自覺按企業文化要求規范自身言行。

本階段的主要考核內容為：

（1）企業文化培訓的深度和廣度；

（2）企業文化建設工作對企業內部各宣傳媒介的利用程度（充分性、數量、頻率、質量等）；

（3）各級領導干部的參與度和活躍度；

（4）企業文化建設執行隊伍的部門職責和崗位職責；

（5）企業文化建設的各項目標和任何的清晰性，分工是否明確；

（6）員工對企業文化知識和企業文化體系的認知情況。

四、企業文化建設落實工作考核

在文化理念指導下，通過各種有針對性、可行性的措施，把管理理念落實到實際工作中，對企業運營管理體系進行提升與完善，運用多種途徑提升員工凝聚力和向心力。具體舉措可包括傳播網絡優化、領導行為優化、企業管理優化、企業楷模發掘、物質環境提升、非正式組織管理、對外宣傳管理等。

本階段的主要考核內容為：

（1）企業文化傳播網絡建設的完備性；

（2）各級管理人員對企業文化的認知和理解，采取面談的形式；

（3）各級管理人員的文化和制度執行情況；

（4）各項管理制度與企業文化理念的沖突是否得到解決，沒有解決的是否有時間表；

（5）企業標識、工作環境等是否有改善和提升；

（6）員工滿意度和忠誠度是否得到了顯著提高；

（7）企業學習型組織建設等非正式組織的建設和管理；

（8）外部主流媒體上刊登企業文化稿件的發表率等。

第四篇：日本企業文化建設的六大特點

日本企業文化建設的六大特點

日本企業文化建設呈現出以下6個顯著特點。

(一)積極倡導企業使命與社會責任相統一，為企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。企業的社會責任是近年來世界各國企業界和理論界關注的熱點問題之一。我們所考察的日本企業都把履行社會責任放在非常重要的位置，在企業文化建設中積極倡導，把企業使命與社會責任統一起來，成為日本企業文化發展的一個趨勢。日本企業把履行社會責任放在突出位置，有五個方面的原因：一是從歷史背景上看，18世紀近江商人就提出了“賣方、買方、社會”三方都好的理念；明治維新時期日本的企業明顯地抱有一種“報德思想”，二官尊德提出“社德合一”，即“事業在自己得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠”。20世紀以后，松下幸之助等杰出的企業家又積極地倡導企業必須承擔起社會責任，并于1956年召開經濟同友會全國大會，通過了經營者必須自覺履行社會責任的決議。進入21世紀之后，經濟同友會又把企業的社會責任提到了重要的議事日程，于2004年5月改定通過了《日本經團聯關于企業行動憲章》，提出了10條企業行動準則，使企業落實社會責任的工作進一步得到強化。正是由于長期以來一些杰出的企業家的積極倡導和實踐，形成了日本企業自覺履行社會責任的文化傳統，這一傳統引領著日本企業的發展方向，使日本擁有一大批歷經百年長盛不衰的企業，有力地促進了社會經濟的發展，為日本躋身世界經濟強國奠定了基礎。二是從現實狀況看，近年來，日本企業出現了一些丑聞，突出表現是對社會不負責任、做假帳、欺騙社會公眾。如在東京證券所上市交易已有50多年歷史的西屋鐵道公司，違反有關規定，使公司股票80%掌握在特定人手里，利用員工假持股來逃避監管，欺騙股民達10年之久，這件事曝光后在日本社會造成惡劣影響。這一教訓使日本企業充分認識到，在經營過程中必須以誠信負責的社會形象取信于公眾和消費者，只有這樣才能保證企業長期健康穩定發展。三是從企業面臨的宏觀發展環境看，隨著世界經濟一體化進程的加快，市場競爭日益激烈、公眾維權意識日益增強，履行社會責任的狀況日益成為衡量企業優劣的重要標準。四是經過長期實踐，日本的企業家認識到，在當今人類的社會活動過程中，除了戰爭，工業企業的生產經營活動是占用社會資源最多、對環境影響最大的實踐活動，企業在占用社會資源的同時必須給社會回報，以爭取社會的支持與理解，為企業創造長遠發展的環境。五是政府的大力倡導。日本政府把推進企業落實社會責任作為重要內容，由經濟產業省具體負責推進和實施。如通過社會調查向企業提供社會需要等情報，對企業落實社會責任的情況進行監督等等。由于上述原因，日本的企業都很重視將企業使命與社會責任統一起來，企業家們都清醒地認識到，只有站在履行社會責任這個制高點，才能贏得企業長期發展的良好環境，所以努力為企業發展創造和諧的社會環境和文化氛圍。

日本企業在履行社會責任時突出強調五點：一是企業履行社會責任的最主要內容就是切實實現股東和雇員(員工)的利益。二是企業履行社會責任的直接外在表現就是為社會公眾提供最好的商品和服務。三是在可能的條件下最大限度地促進所在地區和國家的社會繁榮。四是遵守法律法規，做到及時向社會公布企業信息，保證經營活動的公開和透明。五是把企業發展同造福人類、保護環境、建立循環型社會統一起來。如豐田公司1992年為了倡導“人類與環境和諧相處”的全新環保理念，專門設立了“豐田環境委員會”，制訂了“豐田地球環境憲章”——《豐田對于地球環境的參與方針》，在此基礎上確立了公司面向21世紀的未

來戰略——“制造親近人類與地球的汽車”。為了落實這一戰略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發隊伍，開始了“綠色”汽車的發明創造。經過長達5個年頭的不懈努力和反復試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產的混合動力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%。

(二)把企業以人為本與員工以企為家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。

我們考察的日本企業在企業文化建設中把企業以人為本與員工以企為家很好地統一起來，努力構建命運共同體，實現了企業和員工的共同發展。進入20世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處于緩慢增長期，即使在企業面臨各種困難的情況下，日本企業仍然堅持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。具體表現在三個方面：一是堅持“終身雇用制”、“年功序列制”等企業制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩定，保持員工福利待遇基本不變；二是通過實施國際化戰略，開拓海外市場，為員工發展創造更多空間；三是不斷優化員工的生產生活環境，豐富員工的文化生活。如：大金工業株式會社是全球著名的商用空調和氟化工產品生產企業，在遭受亞洲金融危機嚴重沖擊、企業經營形勢日益嚴峻的情況下，一直堅持“力爭作一個能夠保證雇用的公司”這一宗旨，通過每年限量招工、實行內部轉崗分流，對部分員工進行再培訓，尤其是及時實施了國際化戰略，把開拓中國市場作為戰略重點，每年利潤增長的10%來自中國，從而實現了企業和員工的共同發展。對大金工業株式會社堅持以人為本的經營理念、關注員工的利益、促進企業和員工實現共同成長的情況、1999年3月1日《人民日報》海外版對此進行了詳細報道。

(三)努力做到文化傳承與文化創新相統一，培育支撐企業實現持續發展的文化力量。

我們這次考察的日本企業平均壽命在40年以上，有的企業壽命長達100年。如：以生產高級化妝品著稱于世的資生堂株式會社成立于1872年，至今已有133年歷史，松下電器產業株式會社成立于1918年，至今也有87年的歷史。探究這些企業長壽的原因，很重要的一點就在于，這些企業在不斷開發適銷對路的新產品、占領市場制高點的同時，非常注重文化的傳承和創新，使企業發展既奠基在深厚的文化積累之上，植根于厚重的民族文化傳統之中，又能適應時代變化，不斷發展創新。體現在三個方面：一是很好地繼承了民族文化中的優良傳統，如協調配合的團隊意識、注重建立和諧的人際關系等，并通過創新，把企業建成命運共同體、發展共同體和文化共同體。二是在文化的傳承與創新的過程中注意形成相對穩定的“文化基因”，使之成為促進企業發展的精神財富。如：松下電器產業株式會社在松下幸之助提出的理念的基礎上形成了“企業作為‘社會的公器’，在‘顧客第一’的基礎上，實現‘日新月異’”的文化基因，又把“日新月異”轉變為“堅持技術革新’的理念，以這種理念指導企業不斷進行技術創新和開發新產品，使企業在激烈的市場競爭中始終處于不敗之地。三是通過建立資料館、紀念館、展覽館等文化設施，使企業創造的文化成果得到了很好的保護，并通過免費向社會開放，使之成為與社會溝通的橋梁，充分展示了自己的歷史和文化成果，達到了用文化提升企業形象的目的。

(四)注重企業家高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統一，確立了上下同欲的文化追求。

我們考察的日本企業在企業文化建設中，以確立共同的文化追求為目標，把企業家的文化自覺與提高員工的文化執行力統一起來，使企業成為一個文化共同體。

通過在日本的學習考察，我們感到，日本企業家的文化自覺主要表現在五個方面：一是確立了文化主導企業發展的意識，自覺用文化創新引領企業發展。二是具有崇高的文化追求，深刻影響著企業員工的文化自覺程度。三是這些企業的企業家都是企業文化建設中的關鍵性人物，起著倡導、實踐、推動和變革企業文化的關鍵作用。四是普遍把履行社會責任提升為企業的重要使命。五是具有敢領風氣之先、不懈創新的可貴品質。松下公司的創始人松下幸之助是一個代表性人物。我們這次在松下考察期間時時能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松下幸之助創立的松下文化仍然深刻影響著松下公司的發展。松下幸之助早在1932年就提出了“企業人一定要盡企業人的本分，為提高社會生活的品質和追求世界文化的繁榮而奮斗”的企業使命，1933年制訂頒布了企業員工應遵行的“五大精神”，1935年制定了企業內規，強調知行合一等，從而推動和引領松下公司沿著正確的方向不斷前進，創造了世人矚目的輝煌。現在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類的文化自覺，確立了“為實現星羅棋布的網絡社會做貢獻”和“為人類與地球環境的共存做貢獻”的企業理想，投資建立了家電回收利用技術中心和環保資源再生工廠，負責20個廠家電器產品的再生利用，同時作為環保教育基地免費向社會開放，努力為提高公民的環保意識、建立循環型社會做出自己的貢獻。

經過與日方專家學者和企業家的交流，得知日本企業家具有高度的文化自覺主要有四個方面的原因：一是明治維新后，日本大力普及教育，國民受教育程度大幅度提高，在此基礎上成長起來的企業家普遍具有較高的文化素養和文化追求。二是日本的社會制度安排又使財富不會大量傳給下一代，由此決定日本企業家很大程度上是靠成就感支撐，努力把企業做強做大，這種成就感已經超越了狹隘的物質利益追求，上升到精神層面和文化層面。三是日本的企業家是在日本國際化進程中成長起來的，具有較寬的視野、開放的心態和不斷求索、追求卓越的品質，因而具有較高的文化自覺。資生堂第一任社長福原信三就是這方面的代表。福原信三1913年畢業于哥倫比亞大學藥學專業，畢業后又游歷歐洲，學習歐洲的近代藝術，他既是一個企業家，又是一個酷愛藝術的攝影家，他把企業的追求定位為“以自己的產品和服務美化人類的生活”，并親自參與設計了企業標識，把山茶花作為自己企業的象征，從而使資生堂由主要銷售西洋藥品的店鋪發展成為主要生產高級化妝品的現代公司，并使資生堂文化具有強烈的藝術文化色彩。四是國家和政府通過表彰獎勵、輿論引導、政策支持等措施和途徑，進一步提高了企業家的文化自覺。

企業文化建設成敗的重要標志之一，是看企業文化在員工中的內化程度，是看員工自覺踐行的程度。而這一點，在我們所考察的日本企業中得到了充分印證。這些企業在企業文化建設上注重知行合一，企業精神、企業理念已經成為企業員工的生存方式和工作習慣，體現在員工的言行之中。這些企業主要采取如下措施來提高員工的文化執行力：

一是進行企業文化培訓。這是日本企業的通行做法。我們所考察的企業都建有員工培訓中心、人才培養基地等培訓機構。日產公司是日本第二大汽車公司，2003年7月與我國東風汽車公司全面合作，這個公司規定要對新招收的員工進行為期6個月的系統培訓，主要是學習公司的企業文化和崗位操作技能等，培訓結束經過考試，確認符合公司的用人標準后方可進入實際工作崗位。

二是通過各種儀式，舉辦多種文化培育活動。日本企業提高員工文化執行力更多的是滲透在日常組織的各種文化活動中，如：舉行入社儀式、創業紀念慶典、每個經濟的慶典儀式、車間懇談會等，其中荏原株式會社的案例教育更是給我們留下了深刻印象。荏原株式會社成立于1912年，主要從事風水力發電的機械制造、環境工程機械制造和精密電子儀器制造業務等，2003年3月23日因排污管連接錯誤導致該會社藤澤工廠發生二惡英泄露事故。事故發生后，荏原株式會社認真總結事故發生的原因，制定了5條基本行為準則，并把每年的3月23日定為基本行為準則再確認日，由董事長從8點30分開始對員工進行30分鐘的演講，用藤澤工廠發生二惡英泄露事故的案例，引導員工對照5條基本行為準則反省自己，查找差距，提高踐行基本行為準則的自覺性。

三是充分調動員工積極性，做到全員構建企業文化。員工不僅是文化育人的對象，也是文化創建的主體。這在JR西日本鐵道公司的企業文化建設中得到了充分體現。JR西日本鐵道公司18年前由國有轉為民營后，企業文化面臨著轉型，這個公司注重充分發揮員工的作用，通過開展“我的建議”、理念征集、統一朗讀“感謝乘客利用JR鐵路”的宣傳用語等活動，組織全員參與文化創建，營造人性關懷的文化氛圍，確定了新的經營理念即：“立足于尊重人性化的立場，在建立勞資信任關系的基礎上，努力實現鐵路事業的活性化。同時，以成為一個受愛戴的、共同繁榮的綜合服務企業為目標，作為國家的主導企業，積極為社會、經濟、文化的發展做貢獻”，從而成功實現了文化轉型，塑造了企業新形象，促進了企業的飛速發展。

(五)大力推進理念變革與結構重組、戰略調整相統一，形成了文化與管理相融共進的良性發展。

日本企業非常重視使企業文化真正成為企業發展的內在動力。一是隨著企業的發展和經營理念的變化，適時變革企業的組織結構。松下公司在松下幸之助1932年提出企業新的使命和新的經營理念之后，隨即對企業內部的組織結構和管理體系進行了調整，創建了以事業部制為主體的管理模式。二是當企業的性質、結構發生變化時，及時對企業的經營理念和核心價值觀進行調整，使企業文化及時實現轉型，以適應企業發生的變化。如：JR西日本鐵道公司在公司改制的同時實現企業文化轉型的經驗。三是企業發展戰略發生改變，企業的經營理念也隨之進行調整和創新。大金工業株式會社針對國內經濟增長緩慢、企業發展空間狹窄的現實，大力實施國際化戰略，為此，他們對公司原有的文化理念進行調整和創新，于2002年8月確立了“最高的信譽、進取的經營和明朗的人和”的公司綱領和10條經營理念。董事長井上禮之和總經理北井啟之從2002年9月份開始，在3個月時間里到大金在日本各分支機構及海外7個主要子公司舉行說明會，對新的經營理念進行宣講，2003年2月又從日本國內和海外子公司請來10位員工同董事長井上禮之舉行座談會，并將經營理念印成小冊子，發到員工手中，做到員工人手一冊，用新的經營理念指導和規范員工的行為，很好地適應了拓展國際市場的需要，企業的國際化戰略取得了豐碩成果，尤其是在中國的業務迅速發展，設有6個合資公司和獨資公司，營業額達800多億日元，西安慶安大金公司的利潤更是每年以20%的速度增長。

(六)在企業日常經營過程中注意把宣傳產品與經營“文化”相統一，培育了企業新的經濟增長點。

企業文化建設負有宣傳產品、塑造企業形象的職能，這一點已是基本常識。但日本在此

基礎上賦予企業文化建設以新的功能，在宣傳產品的同時，開始經營“文化”。

一是非常重視產品和企業形象的宣傳。這些企業都設有規模較大的宣傳部門、企業文化部門或形象策劃部門，主要承擔產品廣告設計、企業形象策劃宣傳、企業文化的推行等。尤其是對產品和企業形象的宣傳令人印象深刻，大部分企業用日文、英文和中文三種文字，制作產品和企業形象的宣傳冊、宣傳片以及企業網站等。這些部門的工作人員大部分掌握了日語、英語和漢語三種語言。資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費用占營業額的10%左右。松下、豐田等公司都設有國際展覽中心、技術中心等多個展館，用于宣傳公司的產品、形象和文化。

二是對文化進行戰略投資。福原信三認為，企業文化是在企業的歷史中培養和積蓄的理性和感性資產，提出“企業文化是繼人、財、物之后的第4種經營性資產”的觀點，為此，早在1919年他就在東京的商業中心銀座設立資生堂畫廊，免費為日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，并聘請一批藝術家到公司從事形象設計與宣傳工作，到目前為此，已有5000多位藝術家在資生堂畫廊展出作品，并為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產，并隨著這些藝術家知名度的擴大而不斷增值。

第五篇：企業文化建設可劃分為六大系統

企業文化建設可劃分為六大系統

在企業文化建設之前，我們要弄清楚企業文化建設的幾大核心內容，在剛從事企業文化建設工作的時候，我與大家一樣不能全面的概括企業文化幾大主要模塊，對企業文化建設的認識度不夠清晰。

下面我來分享一下我所理解的企業文化建設：

企業文化建設可劃分為六大系統

我們從事企業文化建設的工作者首先要了解企業文化建設的六大系統，分別是：理念系統、傳播系統、培訓系統、行為系統、制度系統、考核評估系統。

一、理念系統

所謂的理念系統應包括企業愿景、企業使命、企業價值觀、企業精神、文化象征物、傳播語等；這些都表明一個企業對未來發展的趨勢。

二、傳播系統

傳播系統是企業將企業內部一些新聞、決策、通知以及企業活動等通過相關渠道傳輸到員工那里；傳播系統包括內刊、雜志、廣播電臺、電視臺等等，標語、ＬＥＤ顯示屏、文化墻、宣傳欄、企業之歌等視覺識別系統、員工大會、信箱，員工面談等溝通網絡。一個擁有完善的企業傳播系統，才能使員工與企業之間更清楚的了解對方。

三、培訓系統

培訓系統按類別可分企業文化理念培訓、員工行為規范培訓、企

業制度培訓等；通過一個系統的培訓，有助于提高員工素養，提高企業生產效率等。

四、行為系統

我們所說的行為最簡單的說法應該是所作所為，行為系統包括行動、精神狀態、企業環境等；我認為行為系統可以提高積極性、構建相互信賴的關系、深化友誼等；

五、制度系統

每個企業都有自己的規章制度，作為一名企業文化建設者應能夠制定各種制度修訂和修改，這些制度都是體現一個企業文化理念的精神，至少不能違背企業文化倡導的精神。

六、考核評估系統

考核評估系統可分為三點，一是要把企業文化建設納入考核，進行推進；二是企業文化納入制度進行固化，形成標準和規范；三是評估企業文化建設的成果。

企業文化建設步驟

對于一名企業文化建設工作者來說，對企業文化一定有一定的認知度，對企業內部和員工要了解；我們面臨的是要如何去建設企業文化，怎樣劃分建設步驟。

本人認為可按五個步驟去劃分：

一、調查診斷

調查診斷包括員工訪談，領導訪談，問卷調查等方式去了解。我們需要了解的是員工們眼中的企業文化、老板眼中的企業文化、社會

群體眼里的企業文化等，通過調查我們才能夠更清楚的了解企業與員工。

二、規劃設計

規劃設計是企業領導對企業發展的一項計劃。一是基于調查的結果；二是基于企業戰略；三是基于企業發展的階段和環境；四是基于成本預算，三年規劃，規劃。

三、討論論證

討論論證是指對企業的一些事物進行深刻的辯證，以達到民主化。通過討論設計的文化理念，要充分討論，達成共識，以便于執行，得到廣泛支持和認同。

四、宣傳推廣

宣傳推廣分為企業內部宣傳推廣和社會宣傳推廣，宣傳推廣的手段：一是利用傳播網絡，二是利用各種活動；企業內部宣傳推廣應納入績效考核。

五、評估改善

評估改善，一是每個季度或者半年做一次調查，收集建設意見，二是利用評估方法進行評估，三是對不足之處進行改善，進而不斷推進。