第一篇：如何建設規范的HR管理體系

如何建設規范的HR管理體系

來自：張正平

民營企業的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從新的戰略條件下重新進行新的規劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發、監控與激勵等，都必須是在民營企業文化沉淀后的良好機制下逐步發展的。筆者認為，民營企業人力資源經營管理的運作模式成功的條件之一是現有人才和新人才在價值觀上的統一，因為這是企業人才核心競爭力產生的基本條件。

不同環境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業人才與管理人才是民營企業目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，民營企業高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們已感受到了這股氣息，但就企業管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。因此，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業來說是有一定困難的。

對民營企業而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：

一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”

從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程

序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。

股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。

現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”；筆者認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。

二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”

員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干：“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。

中國民營企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。

我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；

也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。

這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。

三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”

沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。

企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。

然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。

四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”

我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。筆者認為，民營企

業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。

五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”

我們這個社會需要什么樣的人，我們企業需要培養什么樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。

競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業管理專家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業第一資源是否真正落實呢人才在企業中是處于什么地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。

六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”

實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。

企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置于左側的工作主要由企業組織實施，置于右側的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。

七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢

企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。

即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。

八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”

企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬件，文化則是軟件，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。

九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”

這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。

“人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老板要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老板要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上”揚長補短“，在使用上”揚長避短“，在保護上”揚長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。

拿破侖說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮”。老板們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。

筆者認為，企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。

第二篇：科學HR管理體系之我見

科學HR管理體系之我見

縱觀國內外眾多企業的HR管理實踐，很多企業已經建立起了規范的HR管理體系，尤其是以深圳華為技術有限公司為首的IT高科技企業、新興的互聯網企業、新能源企業和世界500強的跨國公司，更是走在了HR先進管理理論與最佳實踐的前列，其HR管理都能充分與企業整體發展緊密結合，并在實際上發揮良好的成效。

但就根本而言，筆者始終覺得國內企業類似實踐尚不夠科學和深入，緣于多方面的原因，企業實踐中總有一些難以跨越的溝坎，使得HR管理無法實現徹底有效地跨越。

綜合國內外管理學界的先進理論，很多理念或方法，其實很多都是在前人的基礎上進行了概念的更新，并未在實質上有所創新。以受人尊崇與敬仰的彼得.德魯克大師為例，在其管理思想中，諸如“管理的實踐”、“目標管理”、“教學相長”等，在中國前人的管理思想中早就有所體現，大師無非是在總結前人思想的基礎上用現代詞匯和概念進行了轉述和整合。

基于以上分析，筆者覺得中西方歷史文獻中蘊含了無比的管理智慧，是指導當下企業管理實踐最有效的源泉和工具。譬如中國歷史上傳統的儒、法、兵、道家思想以及眾多的流派(如陰陽、縱橫家)，西方歷史上的哲學思辯理論、社會學著作，融會貫通加以轉化，就完全可以運用在企業HR管理實踐中。

因此，筆者基于自己對該方面的學習感悟，結合自己的HR工作實踐，談一談自己對科學HR管理體系的一點構思與見解，作一家之言，以期同HR諸位同仁共論提高。

筆者以為科學HR管理體系，綜合國家人力資源職業資格考試中的六大模塊分類，結合HR選用育留的常論，應分成三大HR中心，即HR規劃中心、HR供給中心和HR激勵中心，在這三大中心下再細分HR管理職能。具體闡述如下：

一、HR規劃中心：包括平臺建設、資格認證和規劃管控三大職能。定位于HR的戰略管理位置，價值體現在將企業戰略有效分解到HR部門，建立HR機制平臺，從根本上把握選育用留人才的關鍵，整體統籌和審計各項HR工作。

1、平臺建設職能：定位于HR戰略分析、HR平臺構建兩項分職能。

1)HR戰略分析：對企業HR戰略分析是多層次、多角度的，首先應對企業戰略進行分析，包括對企業宗旨、價值定位、商業模式、組織流程、組織結構、戰略規劃、銷售策略等進行綜合、深入地調研與分析。目的是深入解剖企業內部構造與肌體，理清企業的脈絡與關鍵節點，然后在企業戰略分析的基礎上，進一步分析HR戰略的方向及政策、措施的制訂，為HR管理規劃提供最有效的方向指導與可行性保障。

2)HR平臺構建：企業的HR平臺是企業賴以生存的土壤，是日后企業戰略、人才落實生根的關鍵。沒有好的機制平臺，企業的團隊效應就難以發揮。譬如海爾，人們常說它的平臺可以產生放大效應，也就是說一個人才進入，可以產生200%甚至更高的能量；而平臺建設不力的企業，可能只能產生80%甚至更低的能量。對此平臺構建，通常包括組織平臺、制度平臺與信息平臺三大方面，具體如下：

A、組織平臺：包括組織架構調整、部門職能明晰、組織流程梳理、職崗體系構建及其價值評估等。

B、制度平臺：包括企業制度建設、組織語言建立等。

C、信息平臺：包括HR管理系統、OA辦公系統、保安系統等方面。

2、資格認證職能：包括任職資格構建和任職資格認證兩部分。具體如下：

1)任職資格構建：具體包括職崗分析(建立崗位說明書)、勝任素質模型構建、KPI績效指標確立三方面職能。

2)任職資格認證：對于待聘員工，均進行任職資格認證，通過認證取得崗位任職許可證書，方可授予實職。對于在職員工，定期進行任職資格稽查，通過認證的可予留任，未能通過的調整任職。

3、規劃管理職能：包括HR戰略規劃、HR編制評審和HR統籌與審計三大內容。

1)HR戰略規劃：在平臺建設職能中“HR戰略分析”的基礎上，決策規劃具體的HR戰略，包括長期規劃(一般為5-10年)、中期規劃(一般為3-5年)、短期規劃(一般為1-3年)和規劃，主要對期限內的HR戰略方向、政策方針及推進策略進行規劃，以指導期限內各項HR工作的開展與評估。

2)HR編制評審：在平臺建設職能中“組織平臺”之“職崗體系”構建的基礎上，對企業內具體人員及崗位進行細致地編制，包括標準編制和實際編制兩部分，并定期組織評審，以有效控制人員變化，嚴格把控企業人力資源供需狀況。

3)HR統籌審計：在以上各大職能工作的基礎上，對各項HR具體工作的開展進行統籌協調，包括統籌供需和激勵、流程和跨部門工作協調及HR各大模塊的具體工作等，并定期或不定期對企業內HR工作開展情況進行審計，以保障HR戰略執行的切實有效和細節把控，二、HR供給中心：包括招聘配置和培訓開發二大職能。定位于保障企業HR的及時供給。

1、招聘配置：包括招募、配置和測評三個部分。具體如下：

1)招募：側重于外部招聘，立足于從外部渠道。包括獵頭、人才中介、網絡中介、校企定向招募等。

2)配置：側重于內部調配，立足于內部渠道。包括內部人才庫選人、定向輪崗等。

3)測評：側重于選拔測評，主要是為招聘與配置功能提供基礎性技術保障，包括筆試題庫、面試技能、測評技術等方面，保障招募和配置HR的準確性，提高招聘適崗率。

2、培訓開發：包括培訓、開發二個部分。具體如下：

1)培訓：側重于員工的適崗性的現有素質方面的培訓，保障在職員工高績效的實現。包括專業技能類培訓、通用知識類培訓、企業文化類培訓、校企聯合辦班等，2)開發：側重于員工的儲備性的潛在素質方面的培養，保障人才梯隊的有效建設與補充。包括員工職業生涯規劃、內部人才梯隊建設、管理/專業能力進階培訓等。

三、HR激勵中心：包括績效管控、薪酬福利、勞動關系、企業文化四個部分。具體如下：

1、績效管控：通過對員工績效的評價與管理，持續改進工作的效果，推動企業的良性發展。實踐中主要是應用平衡計分卡的指導原則，建立企業戰略地圖，通過目標管理與KPI考核相結合的方法，周期進行績效評估，促進績效的持續改善。

2、薪酬福利：主要是在HR規劃和績效管控的基礎上，通過薪酬與福利體系的輔助，激發員工士氣，達到激勵的作用，使得員工爭先恐后，持續改善工作，實現高績效。

3、勞動關系：目的是構建和諧、融洽的勞動關系。具體包括勞動合同簽訂與管理、勞動關系糾紛管理、員工獎懲管理和員工溝通管理四大部分。其中員工溝通管理，包括對員工全方位的關心與付出，如員工溝通例會、員工心理輔導、員工職業健康、員工生活關愛、節日問候與祝福等。

4、企業文化：包括企業文化定位、企業使用與宗旨、企業價值觀、員工行為規范等，主要通過建立企業文化規劃、建立文化大綱、規劃企業文化軟硬件建設、開展各類企業文化活動和培訓等，將所有員工統一到企業文化中來，并使之形成約束力和張力，潛移默化地發生激勵作用。

以上HR體系的構建，三大中心存取著不同的價值定位與作用。具體如下：

1、筆者將HR規劃中心置于首位，因為它是基礎性的、指導性的、整體性的模塊，對其他兩個中心起著支撐作用。同時，HR規劃中心居于HR管理體系價值鏈中最具價值和技術性的環節，為此，一般而言，應于HR規劃中心置最優質的資源配置，尤其是HR部門負責人應領銜，這樣才能真正做好實效。

2、HR供給中心最具實用性。目前中國大部分企業還不夠充分認識到HR規劃的重要性，同時對HR的價值認同不夠，加上投入投入成本的限制，所以組織平臺建設、信息建設等方面尤其不足，HR規劃能發生的實際功效受企業管理水平和領導人境界的局限較大。而一般而言，越是低管理水平的企業，對HR供給卻有著極大的依賴性，因為沒有足夠的規劃與激勵，人員流失嚴重，只能走馬燈似的不斷招聘人員。

3、HR激勵中心最具放大效應。高管理水平的企業，平臺建設健全，激勵中心能使員工產生能力放大效應。如同前文所提海爾的例子，在其激勵平臺上，一般員工可以發揮出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企業，平臺建設不足，激勵措施不夠，甚至出現反激勵，員工的能力就難以發揮出正常水平，糟糕的甚至連50%都達不到。如此，兩者的區別不言自喻。

建立起以上HR管理體系，相比當下國內企業的HR管理實踐，筆者以為堪算全面且具良好的可行性。當然，具體施行起來，尚需依據企業的具體實際而進行組合調整。

作者簡介：李鐘銘先生，HR經理人，喜研讀中國儒、法、兵、道家思想，擅長從歷史和社會現象中洞察HR管理精髓。

第三篇：淺談如何加強應急管理體系建設

淺談如何加強應急管理體系建設

加強應急管理體系建設，提高預防和處置突發事件的能力，是落實和實踐科學發展觀、構建和諧社會的重要內容。對此，我們應牢固樹立未雨綢繆、預防為主的思想，切實做好應急管理工作。以堅持以人為本、預防為主的原則，以保障人民生命財產安全為根本，以落實和完善應急預案為基礎，以提高預防和處置各類突發事件能力為重點。進一步健全分類管理、分級負責、屬地為主的應急管理體制和機構建設，構建統一指揮、反映靈敏、協調有序、運轉高效的應急管理機制，形成政府主導、應急辦協調、各部門參與的良好工作格局。我認為加強應急管理體系建設是以下五個方面：

一、制度建設

側重做好應急預案編制修訂和管理工作。根據實際情況制訂和完善應急預案，明確各類突發事件的防范和處置程序。構建覆蓋政府各方面的預案體系，做好各級各類相關預案的銜接工作。根據突發事件分級標準，明確專項預案的操作規程，加強對預案的動態管理，進一步明確預案修訂、備案、評審、升級與更新制度。狠抓預案落實工作，經常性地開展預案演練，不斷提高實戰能力。

二、機制建設

完善突發事件應急機制，加強協調聯動，積極推進資源整合 1 和信息共享，建立應急管理聯系工作機制，研究應急管理工作中的突出問題。加快突發事件預測預警、信息報告、應急響應、應急處置及調查評估等機制建設。

三、組織領導

建立和完善突發事件應急處置工作責任制度、領導干部應急管理工作責任制度和應急管理績效評估制度，將應急管理工作情況納入干部政績考核內容和工作目標管理考核內容。認真研究和把握應急管理工作的內在規律，總結、完善和推廣應急管理工作中的新經驗，不斷增強處置突發事件的能力。要建立并落實應急管理責任追究制度，對失職、瀆職、玩忽職守等行為要依法追究責任。

四、應對能力建設

一是加快推進應急平臺建設。充分利用現有辦公資源和專業系統資源，構建綜合應急平臺體系，實現互通互聯，滿足值守應急、信息匯總、指揮協調、視頻會商等基本功能。加快制訂應急信息平臺建設規劃，并分步實施，實現統一接報、分類分級處置的應急聯動工作機制。充分利用電子屏幕、內部網絡平臺、手機短信息、電話等各種載體平臺，及時發布預警信息。二是強化突發事件的信息報送和預警工作，完善基層信息員，不斷拓寬信息報告渠道，認真執行突發事件信息報告工作制度，明確信息報告的責任主體，確保重大突發事件及時準確上報和妥善處置。三是加強應急處置工作能力。依托應急救援隊伍建設，進一步規范應 2 急處置工作程序，及時掌握、準確判斷突發事件發展態勢，啟動相關預案，組織調動應急資源和力量開展救援工作。四是建立應急資源儲備制度，在對現有各類應急資源普查和有效整合的基礎上，統籌規劃應急處置所需物料、裝備、通信器材、生活用品等物資保障應急處置工作的需要。加強應急管理基礎數據庫建設，實現資源共享，為妥善應對各類突發事件提供可靠的基礎數據。

五、應急管理投入機制。

建立健全應急管理保障資金投入機制，保證應急管理工作經費，并納入本級財務預算，適應應急隊伍、裝備、交通、通信、物資儲備等方面建設與更新維護資金的要求。

第四篇：管理體系建設心得

武超偉廠長對胡平安《借調公司工作心得體會》作出批示如下：

讀了平安同志的《心得》，我也有三點心得，與大家交流：第一，平安同志很虛心。平安同志緊緊抓住了借調公司本部工作的機會、交叉評價實踐的機會、兄弟單位交流的機會，虛心求教，甘當小學生，也正因此，他開闊了視野，更新了觀念。第二，平安同志很有心。他有效利用在外“一身輕松”的時間，對標準化知識、體系建設及內審方法進行了系統學習，帶著任務學，瞄著目的學。也正因此，他強化了學習、提升了素質。第三，平安同志很用心。綜合管理體系建設的策劃、文件編寫、運行改進、隊伍建設等等問題，進行了深刻的思考，提出了較好的建議。也正因此，他才有了《心得》里的感悟和見解。

我們工廠正在進行管理體系建設，各單位管理人員，尤其是負責同志，要自問：與胡平安同志相比較，有沒有虛心的態度？有沒有有心的鉆勁？有沒有用心的行動？

還希望大家認真思考，切實發揮體系建設的主導、主體作用，扎實抓好體系的運行和改進，促進我們工廠管理水平整體提升。

武超偉 2014年11月6日

附：

借調公司工作心得體會

（胡平安）

尊敬的武廠長：

根據廠里安排，我于2014年4月借調到公司生產制造部，主要負責管理體系和金葉制造體系建設工作。半年來，我在新的崗位上，不馳于空想，不驁于虛聲，不知則問，不能則學，“小我”借著“大我”的智慧、雙手和力量竭力完成本職工作，在新的崗位上得到了全新的鍛煉和提高。現將半年來的心得體會向您匯報如下，不妥之處，敬請批評指正。

一、主要收獲

在生產制造部領導和同事的幫助、支持下，更是有幸先后與司部長和賈部長面對面探討問題、請教工作，自己的分析、解決和處理問題的綜合能力在潛移默化中提高。逐步實現了 “熟悉情況，進入角色，獨立工作，提升能力”的努力方向。

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（一）開闊了視野，更新了觀念。

在參加公司體系建設和金葉制造體系工作中，在生產制造部領導、同事的悉心傳幫帶，逐步實現了工作角色、工作環境和思考問題方式的轉變。通過參加國家局工商企業質量管理體系交叉評價到湖北、上海和河北的評價實踐和到先進兄弟單位學習的機會，不僅積累了新方法，也促進了自己觀念和認識的轉變。

（二）強化了學習，提升了素質。

為了保證工作的質量和效率，充分利用“一身輕松”的時間，對ISO9001、ISO18001和ISO14001標準化知識及體系建設和內審實施與技巧進行了系統的學習、領會，特別是對ISO9001標準5個操作性章節的51個操作要素做了深入的研究和探索。在金葉制造體系后續工作的完善，特別是負責完成金葉制造績效評價辦法實踐過程中，為了掌握弄懂大到一個業務流程，小到一個控制參數，到公司各部門和各單位學習服務中，不放過任何一次學習機會，使自己以前對生產管理、質量管控和企業管理粗淺的認識得到進一步提煉。

（三）對體系建設有了更深的感悟和理解

一是用好標準，重要的是要掌控標準。ISO9001是“以顧客責任為本”，ISO18001是“以員工責任為本”，ISO14001是“以社會責任為本”，強化了三個標準從顧客到顧客，以顧客為關注焦點的理論基礎，標準是以過程為基礎的管理體系模式。將“內部顧客”和“過程方法”真正貫穿于體系建設工作，能有效提升管理體系運行符合性、增值性和有效性。讓我對楊總在工作報告提出的構建“兩個模式”

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和武廠長提出的生產制造過程“卷包車間是最大客戶”有了更深的感悟。

二是管理體系的作用不僅僅局限于企業的業務管理。建立實施管理體系的目的，不僅能夠用國際的標準提升我們企業的管理水平，穩定地提供滿足顧客、適用法律法規和企業自身要求的產品的能力；同時更能夠提高各級人員的法律意識，有效降低各級領導工作中的法律風險。

二、對體系建設工作的幾點粗淺認識

管理體系建設，運行成敗是關鍵。但成敗有何標準？取決于體系與企業管理實際的結合程度，取決于體系解決企業實際問題的能力，取決于體系提升管理水平的幅度。我結合在公司半年多的學習和實踐，借鑒參加行業質量管理體系交叉評價中發現的兄弟單位好的做法，結合以前在廠里所從事過得工藝質量管理、班組管理、生產管理和體系管理工作，以及去年參與資源存折管理研究的經歷，粗談點個人看法,不妥之處敬請批評和幫助。

（一）做好管理體系的策劃

管理體系建設是一個龐雜的過程，涉及的領域廣，管理體系是有方針、目標，并為實現目標而形成的體系。所以管理體系的建設與目標績效管理體系是協調統一，密不可分的。在目標明確、責任清晰的前提下，運用質量管理體系給出的思想和方法，按照“目標—流程活動—標準制度—持續提升”的思路，緊密立足企業實際，務必給企業戰略目標實現提供堅強支撐。

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一是要始終堅持圍繞企業發展戰略和目標建體系。把最高管理者的管理理念、管理思想、管理意識和管理方式系統的文件化，并落實到各項活動中，建立既符合標準，又適應組織特性，可操作性、管理成本與效益相適應的管理體系，從而獲得最優化的結果。

二是要始終堅持質量管理體系的基礎和統領地位。質量管理體系不僅有先進的精益思想，而且是一套從組織戰略發展的角度考慮，圍繞產品實現全過程，具有國際化的完整的、系統的管理體系。管理體系的策劃、建立、實施與保持應以質量管理體系為基礎，相互融合。

三是要始終堅持公司體系一體化策劃和運行。一是要做好公司與工廠各業務流程節點的界定；二是做好業務流程活動與相應的制度規定對接，解決公司級和廠級標準之間交叉、重疊、沖突，達到標準體系的有機統一、精簡高效。

四是要厘清誰是體系建設的主導。體系建設自身是主導，而不是由咨詢公司進行套模式、精英式、運動式的貫標。

五是要厘清誰是體系建設的主體。管理體系是建立方針目標并實現這些目標的一組要素組合，是讓所有條線、部門、員工掌握正確的做事方法確保目標有效、高效實現。所以，業務管理部門是體系建設的主體，體系主管部門的作用是組織、協調、指導和推進；中層干部相對一般員工是主體；全員是主體，而不是標準化管理員。

六是要厘清體系建設的目的。統一體系的結構和文件不是建立體系的目的，目的是保證組織提高實現目標的有效性（實現期望結果的能力）和效率（取得的結果與所使用資源之比）。

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七是要注重非預期輸出風險的策劃。體系的建立目的之一就是有效降低各級領導工作中的法律風險。體系建設應重視外來文件的識別和控制，特別是具有強制性要求的法律法規的識別；不應忽視對外包過程的控制，切實減少法律、外包風險和責任。

八是要注重預防措施（體系）的策劃。在運行中有一種很有效的方法在第一步就可以避免產生無效的輸出，那就是預防。如何策劃好預防保證“第一次就把工作做好”，運用好我們工作中用到的統計的方法分析過程，利用好過程的監視和測量工具，不妨是一個好辦法。

（二）寫好體系文件

一是要正確認識文件的作用。文件的價值不在于形成一套規范的管理體系文件和記錄，它更應當是一項增值活動，其核心與實質就是有效貫徹落實最高管理者思想的過程。

二是要正確把握好文件的標準。文件的好壞直接影響到管理體系的運行水平，組織所確定的任何類型的文件（包括記錄）應切合實際需要，而不是越多越好。有了目標才有工作，所以一個好的文件不僅“依法合規、標明因果、準確無歧義、具體量化、切實可行、盡量可視化”，更要是否能夠保障讓企業方針、戰略、目標和領導要求有效實施并達到預期效果，做到不僅看起來“美”，而且穿著更“舒服”，而不是“白富美”，“高大上”。

三是要正確找準文件的顧客。應明確我們的體系文件需要那些過程、誰是每個過程的顧客、顧客有什么要求、誰是過程的所有者、這些過程的職責和權限是否被充分分配？

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四是要正確把握文件的條款。一個文件不僅僅要把“5W1H”寫清楚，更要注重“How much”（成本）——投入產出的效益。所以寫文件前就要反復問自己：“為什么做這件事？做這件事要達到的目的？怎么做能更好地達到目的？如何獲得過程績效與有效性（實現期望結果的能力）和過程的效率（取得的結果與所使用資源之比）。”

四是要正確把握文件的用語。管理體系文件的編寫除應堅持系統協調、整體優化和采用過程方法的原則外，還應具備實用性和可操作性，并對管理體系的適用性和有效性提供證實，語言應使用通俗的詞語、短句或最簡潔的語言表述，概念和內容應描述清晰、準確無歧義。

六是要正確把握文件之間的銜接。首先要明晰職責、目標明確；第二是做好各業務流程的銜接，標準之間的銜接，文件之間的協調、兼容，不應有“鐵路交警各管一段”的思想。

（三）抓好體系運行和改進

一是要管理體系與目標體系一體運行。管理體系是有方針、目標，并為實現目標而形成的體系。所以目標績效管理體系與管理體系的建設是協調統一，密不可分的。在過去的幾年里，目標績效評價管理和體系評價（過程評價、審核、評審和自我評定），在一定時期內，對提升企業整體運行質量具較好的促進作用，發揮了積極作用，促進生產制造水平的整體提升，但這些管理評價是注重的結果評價，特別是其活動相互獨立，存在一定弊端，導致體系運行支撐目標實現的有效性不強。鑒于此，不妨建立目標體系與管理體系一體運行的機制，確保管理體系持續改進與目標績效提升高度融合。

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二是要找準持續改進的方法。通過體系持續改進方法主要有管理體系過程的評價、審核、評審和自我評定，個人認為過程評價和審核最有效，因為他們更多的是運用過程和預防的方法，強調對產品實現過程和整個體系運行情況進行系統監測，及時發現預期輸出偏離或不符合的要求，并進行就是糾正和改進，持續提升體系運行的有效性。而管理評審和自我評定是對輸出結果的事后評判。

三是要找準內審的形式。除通過組織全面審核和專項審核發現系統問題和風險外，更多的是要把內審與各專業條線檢查或評價相融合，因為專業的人能在實際工作中發現體系運行更深層次的問題，便于風險控制計劃制定和落實執行。

四是要找準審核目的。審核就是要發現問題，不能發現問題的審核是無價值的活動，但這里的問題不是記錄填寫規范不規范的問題，而要從增值的角度審核過程和活動，通過同比、環比、目標比、標桿比以及波動和發展趨勢等角度，分析體系的運行是否有效確保過程有效、高效運行，是否支撐目標實現和提升。

五是要找準審核的方法。審核時要圍繞“目標”看“現場、現物”，而不是坐在電腦前看記錄、查分析。要更多的發現“文件”之外的東西，也就潛在的問題或風險，并敢于提出問題和改進建議。

六是應重視審核數據分析。特別是對過程或產品的特性及趨勢的分析，以尋找采取預防措施和改進體系有效性的機會，確保過程的穩態控制和績效的提升。

七是應重視糾正措施、特別是預防措施的作用。在日常工作中如

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果僅對輸出檢測并采取措施糾正不符合的產品或行為，不去分析過程中的根本原因，是不經濟的，他只能用于對不穩定過程或沒有能力的過程或行為的臨時措施，即使采取糾正措施，也應盡量采用防錯的方法上下功夫，那就是預防，并把有效的預防措施及時補充完善到文件中。

（四）重視內審員隊伍建設

內審員肩負標準的詮釋者、管理的診斷者、經驗的傳播者和管理的實踐者的角色。建立內審員素質評價或激勵制度，形成一支由專家骨干帶領的相對穩定的審核員隊伍，對企業管理體系的建設和管理水平的的提升具有重要作用。

一是內審員的素質。首先要具有責任心、進取心、事業心和忍耐寂寞之心；其次既要具備管理體系理論知識和豐富的實踐經驗，又要熟悉企業的各項業務、特別是生產制造業務，能夠發現和解決實際問題的能力。

二是內審員隊伍構成。內審員隊伍要兼顧各層級人員，既要重點培養專家骨干，還要吸納更多中層管理人員和專業技術人才，發揮引領帶頭示范作用。

三、努力方向

1、勤于學習，能力求提升。珍惜借調鍛煉學習機會，盡最大可能地利用單位提供的各項工作機會，不斷提高自己的綜合素質，為今后的工作打下牢實的根基。

2、竭力而為，工作保質高效。充分利用一人在外“一身輕”的 8 / 9

有利條件，時刻保持高效工作狀態。

胡平安 2014年10月24日

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第五篇：加強質量管理體系建設

加強質量管理體系建設

煙草在線專稿“十一五”時期，江西省吉安市煙草專賣局（公司）在全行業發展機遇大于挑戰的有利形勢下，凝心聚力，銳意攻堅，科學發展，各項工作取得明顯進步。但面對行業四大挑戰（煙草控制、完善體制、構建和諧、國際競爭）的共同形勢和吉安煙草“兩小一低”（系統外銷量小、規模小和發展水平低）的突出現狀，如何破解難題，乘勢而上，這是全體吉煙人必須解決問題的“焦點”。

基于對行業發展形勢與趨勢的科學把握，國家局高瞻遠矚、審時度勢，把“卷煙上水平”確定為當前和今后一個時期行業工作的基本方針和戰略任務，同時也為吉安煙草力爭在“十二五”時期實現跨越性發展提供了科學路徑與破解思路。從“卷煙上水平”、企業管理創新和質量管理體系建設三者關系而言，扎實的基礎管理是“卷煙上水平”的重要保障，質量管理體系建設又是企業管理創新的強大“動力源”和高效“推動劑”。

一、質量管理體系建設是企業管理創新上水平的“新平臺”

國家局姜成康局長在會議上多次強調，要以扎實推進質量管理體系貫標工作為抓手，努力推動基礎管理上水平。而作為科學管理方法的典范，質量管理體系標準既是提升企業科學管理水平的指南，更是推動企業管理創新的“新平臺”。

1、體系建設為企業管理創新提供了實現路徑。從企業管理層面上看，質量管理體系通過科學規劃、系統梳理工作流程，合理設置部門間的工作接口，并適時清理與工作不相適應的管理制度，建立起了系統、規范的管理體系和自我完善、持續改進的長效機制。從具體工作崗位分析，質量管理體系通過明確每位員工的職責權限、業務流程和工作標準，做到凡事有章可循、有據可查，為企業科學化、規范化和標準化的管理創新提供實現路徑。

2、體系建設為企業管理創新提供了流程支持。企業管理的過程是一個調動各方積極性、綜合運用各類資源、實現工作成果最優化的過程。這一過程中的各項工作必須要有明確分工和流程支持。質量管理體系通過流程的編制與執行，其實質就是對現有工作程序的梳理以及各部門工作協調機制的重新整合與運用，它通過流程在實際工作中運用與落實，解決了企業管理過去存在的部門獨立化、分工不合作以及工作反復、資源浪費等問題，實現企業管理的“流水化”作業和流程在部門之間的無縫對接。

3、體系建設為企業管理創新提供了效率保證。工作效率的高低取決于工作成果和取得工作成果耗費的時間。質量管理體系建設通過提煉質量方針、設置質量目標、規范工作程序、清晰工作職責等活動，運用PDCA循環工作方法為企業管理提供了一個管理規范、分工合作、響應快速，以顧客為焦點的企業管理優良方法，實現企業管理創新合理化分工，專業化協作，流程化管理，目標化考核、公平化分配的“五化”目標，推動企業管理創新效率提升。

4、體系建設為企業管理創新提供了目標方向。質量管理體系建設的開展始終圍繞提升客戶服務質量這個中心展開，通過整合企業不同層面、不同部門的管理目標和標準，加強全員、全方位、全過程質量控制，最終形成一個目標、朝著一個方向運轉，進一步提高工作效率和工作質量。

5、體系建設為企業管理創新提供了管理規范。體系建設的真正落實離不開企業管理標準的有力支撐。質量管理體系把各類業務管理標準吸納為質量體系文件，把管理標準轉化為企業行為規范，全員統一貫徹實施，從而實現管理標準的效力遞增，為企業管理創新提供制度保證。

二、企業管理創新上水平中質量管理體系建設的“新難點”

吉安市局（公司）從質量管理體系建設正式啟動以來，嚴格按照省局（公司）質量體系建設的工作要求，確立了“以質量管理體系建設為平臺，全面提升企業管理水平和服務質量”的目標，在狠抓文件宣貫，加強內審員隊伍建設，做好針對性培訓等基礎工作的同時，以提高體系文件知曉率、執行率和符合性為重點，積極開展內部審核和管理評審活動，充分挖掘體系建設工作不足，做好體系持續改進，促進了質量體系建設質量不斷提升。但隨著體系文件在實際工作的檢驗運用，也顯現出一些制約體系建設深入開展的不利因素：

1、體系建設各自為陣，資源浪費。在質量體系推進過程中，尚未形成各部門共同開展，積極參與、協調推進的工作格局，各單位體系建設推進不平衡，工作效果參差不齊，個別貫標單位仍存在觀望等待、被動應付等不良思想，內審員隊伍功能未有效發揮，體系建設存在資源浪費或資源利用效率不高現象。

2、體系建設的“兩張皮”現象。部分單位體系建設主要成果仍停留在體系文本建設成果上，對運用體系文件明確工作職責，優化工作流程，強化工作落實及加強工作過程規范管理、痕跡化管理存在不到位現象，體系文件的運用與實際工作結合不緊密。

3、體系建設信息化水平較低。質量體系程序文件缺乏流程軟件支持，信息化水平停留于辦公信息系統和營銷、專賣、煙葉專業軟件系統。現有專業信息軟件不同程度存在各自獨立、資源無法共享的割裂現象，信息化有機整合水平不高，大部分工作流程節點無信息化軟件支撐，流程化的過程沒有系統性的平臺支持。

三、企業管理創新上水平中質量管理體系建設的“新方向”

江西省局局長在2011年工作報告中明確指出，企業管理薄弱一直以來是全省系統比較突出的問題。提高企業管理創新水平，對于提高經濟運行質量和效益，確保全省系統持續健康發展有著十分重要的意義，而建立質量管理體系，實際上是構建一種科學、有序的精細化管理體制，也是完善內部管理和提高管理效率的重要手段。因此，在“企業管理創新上水平”的目標引導下，要求必須從吉安煙草管理現狀出發，以質量管理體系貫標工作為抓手，克服當前體系建設制約因素，探索一條符合吉煙實際，具有吉煙特色的企業管理創新之路。

1、轉變觀念，率先垂范，促進管理創新方法“上水平”。領導作用既是質量管理的重要原則，更是企業管理創新有效開展的根本。可以說，體系建設的成敗和管理水平的高低，領導是關鍵。因此，作為企業管理創新的“領路者”和“規劃師”，領導要使體系建設在企業管理創新中發揮作用，實現管理方式由傳統粗放型向集約精細化的轉型，首先必須轉變管理理念：一是要從自身做起，更新管理方式。在企業整個管理過程中，領導要推行“依崗位分工、按流程分責，照標準做事，靠制度管人”的企業管理模式，更加倡導過程方法，在體系貫標過程中做表率，當“先進”，以自身質量管理觀念的轉變落實到企業的具體管理活動中，實現管理由經驗化方式向標準化、固化的質量管理方式轉型。二是要帶動全員工作方式的革新。改變過去標準不明，工作隨意，痕跡化意識不強的工作習慣，推動員工由憑經驗做事向嚴格照標準履責的轉變。

2、專業分工，部門協調，促進管理創新全員參與“上水平”。質量標準要得以順利實施，企業管理要有效開展，必須做到“以員工為本”，推動員工從在企業管理創新中由“客體”向“主體”的角色轉換。一要構建全員參與的機制。要通過質量管理體系建設，明確職責，優化流程，建立以崗位為中心，以制度為支撐的企業管理創新模式，通過專業化分工，部門化協調，整體化推進，為全員參與管理提供機制保證；二是要培育全員參與氛圍。進一步加大質量管理體系建設重要性的宣貫力度，積極宣傳全員參與與體系建設、全員參與與企業管理上水平的密切關系，通過豐富體系建設載體，舉辦行之有效的宣貫活動，提高員工對企業管理支持、參與和發揮作用的認同感；三是要提供全員參與的知識基礎。進一步加強貫標工作培訓工作，以專業咨詢公司和本部門共同開展，“兩條腿”走路的方式，增強體系培訓獨立開展能力，確保體系文件培訓內容和培訓面實現雙“100%”，為全員參與管理創新提供知識保障；四是豐富全員參與的平臺。緊密結合當前吉安煙草“兩項工作”試點和營銷垂直管理改革工作，充分發揮質量管理體系經驗固化與規范管理的功能，總結“兩項工作”方法對體系建設的指導意義，進一步增強企業管理創新的透明度，多渠道、寬領域方便全員參與管理。

3、自上而下，資源節約，促進管理創新標準“上水平”。資源的利用效率是企業管理創新成效的重要衡量標準之一。從當前質量管理體系現狀分析，全省系統對同類業務的貫標存在“標準不一，各自為陣”的現象，企業管理創新要求加強體系標準統一管理。一是確立以省局（公司）為核心的管理主體。著力打造省局（公司）體系文件的管理主體地位，充分發揮省局（公司）的文本審查、統一、推廣與督察落實職能，使企業管理創新“有章可循”；二是做好現有文件的梳理規范。以工作事項為標準，開展全省“統一標準、統一流程，統一信息化支撐”為要求，對現有體系涉及工作具體流程進行指導，從源頭上加強同類工作的體系文件統一工作，解決全省系統存在的體系建設標準不

一、多元化差異管理不規劃現象。三是強制實施統一的管理標準。通過將全省流程的整合與統一，積極提升體系文件效力，在全省系統落實運用，為企業管理創新提供有力的“標準”依據。

4、關注節點，突出流程，促進管理信息化“上水平”。質量管理信息化是提高企業管理創新效率的有效工具，是推進管理創新“上水平”的有效載體。個人認為，當前質量管理信息化建設的重點為四個方面：一是加強體系文件流程軟件開發。以網絡平臺、業務系統和數據庫為重點，分層、分類、分步推進體系流程軟件建設。二是建立體系信息化管理和運行機制。逐步建立質量管理體系信息化服務平臺，推動業務整合和跨部門互聯，促進資源共享。三是建立體系信息化人才保障機制。健全科學創新體系與人才機制，為以信息化促進企業質量管理提供保障。四是夯實體系信息化管理平臺。加快推進企業質量管理電子化，將體系文件的執行通過信息化流程軟件的方式加以固化，提高流程節點的信息化支撐能力，確保體系文件執行率明顯提高。

5、以點帶面，逐步推進，促進管理創新目標“上水平”。一是提升體系建設為企業管理創新的“服務”效能。著力從吉安煙草經營范圍和體系建設基礎出發，選取具有代表意義的貫標單位，從“體系學習、體系執行、體系考核、文本改進”四方面強化體系建設工作落實，推動體系服務企業管理，體系促進管理創新；二是促進管理創新目標“螺旋”上升。以試點單位體系建設推動企業管理創新“上水平“的實效為證明，做好經驗總結和流程固化，做好推廣運用。要將質量管理目標與“崗位職責、工作質量”的緊密結合，建立以質量目標為主體的工作業績評價體系，強化企業管理創新目標向質量目標的導入，引領質量目標的不斷更新與提升，實現企業管理創新整體“上水平”。

6、完善機制，持續改進，促進管理創新質量“上水平”。做好企業管理創新，就必須做好體系建設的“兩個運用”：一是善于把體系建設“PDCA”方法運用到企業管理創新中。通過計劃、實施、檢查、改進的過程管理檢驗各部門流程的符合性和實用性，不斷發現問題、解決問題，持續改進管理體系，提升基礎管理水平；二是把體系評審活動運用到企業管理創新上。把體系建設內審、管理評審與企業管理日常工作緊密結合，通過定期檢查體系的運行情況，發現企業管理的不合格項，進行原因分析與整改，并對當前企業管理標準的符合性、有效性進行評價，進行修訂完善，使企業管理創新質量提升，取得實效。

7、多管齊下，有機融合，促進管理創新成效“上水平”。省局徐局長指出，實現管理創新，要注重發揮財務管理的核心作用，貫標的規范作用，對標的引領作用。企業管理創新需要質量體系、預算管理、對標管理和基層創建等多種“抓手”的“多管齊下”和有機融合。一方面是“兩項”內容的輸入。預算、對標與基層創優等各項管理工作作為體系文本內容的輸入，預算、對標和基層創建活動發現的問題作為體系建設“糾正與預防”內容的輸入；另一方面是管理改進的輸出。即貫標活動的開展為預算、對標與基層創建提供了管理改進方向，保障了企業各項管理活動的綜合成效。

總之，ISO9000質量管理體系是一種重要的管理標準，是企業管理創新的基礎平臺，只有充分發揮體系建設重要作用，切實把企業管理建立在扎實的體系建設基礎之上，才能為實現企業管理創新“上水平”提供保障，最終實現企業的可持續發展