第一篇：管理者最富價值的素質

管理者最富價值的素質

在紛繁復雜、瞬息萬變的世界中，企業管理者的首要因素將不再是專業知識和業務技能，而是個人特性。你具有這種特性嗎？來自名列《》最大500家公司排名榜的一家公司主要部門的高級管理者們匯集一起，在會議室里共同探討管理者素質問題。他們知道，他們的業績急需改進。他們就此請教了兩位咨詢專家。其中一位專家站起來說：“好，讓我們假定我們現在擁有了這一企業。在座的各位剛剛完成了融資購并，企業現在已經是我們自己的了。我們將采取什么措施來改善企業的業績呢？”

數分鐘后，放在前面的大寫字板上就寫滿了建議：關閉這家工廠；封存那條生產線；開除那些平庸的管理人員?quot;好極了！“咨詢專家說。”現在我們來探討我們應如何進行這些工作。“

然而，咨詢專家接下來聽到的議論與平時處理這種事情時所聽到的議論毫無二致：”我們不能這樣干。“我們不能這么干？為什么？因為這太殘酷，太激進了，有人回答說。在座的一位管理人員解釋說，這么?quot;會傷筋動骨”；沒有人會愿意這么干。所需采取的措施太痛苦，難以付諸實施。

這兩位咨詢專家是來自波士頓管理決策公司

（Management Decisions）的安德林·思萊伍斯基（Adrian J.Slywotzky）和大衛·莫里森（David J.Morrison）。他們的經歷揭示了我們司空見慣，人所皆知的現實：該采取的措施不去采取，因為這些措施會導致不愉快的后果；這已不是什么新問題了；它源遠流長，已經成為和許多主要宗教信仰的核心問題。但是，這里有一個前提使得這一問題變得十分緊迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素質將不是才能、信息技術或其他任何專業知識，而是個人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的決策。

你對此持懷疑嗎？90年代工商業的發展似乎為具有這一優良品質和不具這一優良品質的管理者的經營成果提供了腳注。一百年后的歷史學家們將會把 90年代視為工商管理發生革命的時代，而我們則無需用太長的就已經看出正在發生的變化。90 年代初，各類主要因素的變化一目了然：信息技術發展迅速，許多行業管制放松，世界范圍貿易壁壘減少，機構者持股比重不斷擴大。各方面的發展變化的沖擊力十分強大，促使企業發生了巨大的、艱難和痛苦的歷史性轉變。這對每一個人來說都是顯而易見的。唯一的問題是有人愿意根據形勢的發展進行必要的調整，有人則不愿意改變自己。

我們立即就可以得到答案。在 1992-1993 年間非同尋常的十八個月中，通用汽車（General Motors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美國運通銀行（American Express）、柯達（Kodak）等美國著名企業的首席執行官均被解雇了。后來，一些管理者“退休了”，但都不是因為“原因”，或從未聽說過的“長期計劃安排”；他們被炒了魷魚。企業管理獲得成功的新條件一下子變得十分明確。哈佛商學院邁克爾·簡森（Michael Jensen）教授介紹了一個帶有我們時代特征的故事：他的一位曾經是一家名列《財富》雜志最大 500 家公司前茅的大企業的首席執行官，整個生涯都服務于這家企業。然而，一旦革命襲來，他不能采取必要的應變措施。企業的市場價值開始滑坡，當企業市場價值降到原價值一半的時候，他被解雇了。他無法接受這是他的過錯。簡森教授分析說?quot;他由于不能改變自己對業務管理模式的看法，而毀壞了自己的生涯。“

”業務管理模式“是一個關鍵的術語。在革命化年代中，工商業管理者必須隨時準備改變自己的業務管理模式──創造價值的基礎，或我們通常所說的訣竅。思萊伍斯基和莫里森認為每一管理者都應當像英特爾公司那樣，每隔五六年就改變一次自己的業務管理模式。英特爾公司曾經主營記憶芯片制造；在這種芯片制造看上去開始成為沒有優勢的業務時，他們轉而生產微處理器；一旦處理器受到商品化威脅，他們又將處理器促銷為名牌消費品。思萊伍斯基說?quot;今天，僵死的業務模式是沒有生路的。”但是很少有企業將其業務設計制度化，或者甚至沒有明了清楚地表述過。（貴公司是否這樣做了？思萊伍斯基和莫里森建議你到公司各處轉一轉，問一問你手下的人：“我們是如何的？”）因為這太危險了，你可能會發現你必須采取某些重大而又艱難的決策。

事實上，你可能會做出與英特爾公司完全相同的決策，因為，英特爾面臨的局勢實際上已擺到了每一個人面前：生產效率急劇提高，全球生產能力過剩，商品化威脅無所不在。這種形勢發展十分迅速；它要求人們作出人類最為艱難的反應：退出市場，開除員工，承認自己錯了（或者至少不是完全正確）。因此，未來將需要更多具有優良品質的管理──能夠接受甚至追求痛苦和剛毅的管理者。

我還沒有發現有任何跡象表明這個世界正在造就更多這樣的人才；一些以自我為中心的西方文化的評論家們認為現在更少了。但是，對此類人才的需求日益擴大，哈佛商學院邁克爾·簡森教授正在以全新的角度來考慮這一難題，從而指出了這個難以對付的問題的原因所在。

簡森不是學哲學的。他在芝加哥接受過嚴格的計量分析，是一位經濟學家。他曾多年堅信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不變地遵循著資源、評價和最大化模式（Resourceful，Evaluative，Maximizing Model，REMM），這是他自己歸納出來的模式；但他現在再也不這么看了。過去的幾年中，他在哈佛參加了心智行為研究計劃（Mind，Brain，Behavior Initiative），該計劃的參與者還有內科醫生、心理學家以及許多其他行業的專家，他們研究的內容正如計劃的題目所示。簡森現在認為，人有一半的時間遵循資源、評價和最大化模式；其余的時間則籠罩在痛苦規避模式（Pain Avoidance Model，PAM）下。痛苦規避模式是非理性的：沿著現有痛苦避讓道路發展將可能帶來更大的痛苦；但這種模式已存在於我們當中的每一個人。

道理非常簡單。在我們腦袋下面有個小小的器官叫作扁桃體，其功能就是評價外來刺激是否帶有威脅性。如果外來刺激帶有威脅性，這一器官就會作出著名的腎上腺素反應，它還會把阻礙其部分功能的化學成分帶到表層──大腦的理性部分。這就是一位墜機生還者說他不知道他是如何從機艙里爬出來的的原因；他說?quot;我什么都沒有想，我就那么做了。“

當我們的身體受到外來傷害時這類化學反應是十分有用的。問題是這類反應僅是對外界刺激本能的情感反應。這就是對一個人不好的評價似乎馬上導致被批評者產生抵觸情緒的原因：一旦一個人的扁桃體發現自己受到了傷害，他的大腦馬上觸發痛苦規避模式，進而準備進行反擊或予以規避。簡森認為，這也是企業管理人員及其企業難以吸取教訓的原因。失去控制，承認自己的錯誤，改變一個人的世界觀及其本身都會帶來痛苦，都會刺激痛苦規避系統，導致化學反應，影響我們的理性將所有信號全部記錄下來。

簡森認為這不僅僅是一種心理好奇。他說：”企業將為此付出成千上萬億美元的代價。“這就是為什么很多企業像許多個人和民族一樣，非到生死存亡的緊要關頭，才不得不進行扭轉乾坤，但會令人不愉快的變革的原因。簡森說：”如果沒有來自產品、工廠或資本市場的直接威脅，任何公司都不會主動進行改革。“我們大家都知道事實確實如此。那些在1992-93 年間業績較差的公司就是極好的例證。

對于這些問題，我們能夠做些什么呢？一些措施有助于問題的解決。一些傾向于防患於未然的企業常常會在危機真正到來之前創造危機，將自己推下斷崖絕壁，希望在危機襲來之前找到能夠力挽狂瀾、拯救自己的有效措施。融資購并就是防患於未然的措施之一。巨額債務負擔會有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企業（如 Sealed Air 公司，一家泡沫塑料包裝材料生產廠家）實行了沒有購并的融資購并，只是大量舉債，作為巨額特殊紅利分配給投資者。另一些企業（如坎貝爾公司，Campbell Soup）則采取了更劇烈的措施，要求高級管理人員直接和親自持有一定數量的公司股權；持股量要求很高，乃至于管理人員不得不舉債購買。令人十分驚奇，在這些措施下，企業采取痛苦決策的阻力大為減輕。

企業可以根據是否具有愿意面對殘酷的現實、勇挑重擔的來聘用和提拔管理人員。當然，每一個管理人員都會說自己具有勇挑重擔的（他們還會說他們都愿意傾聽反面意見）。即使如此，這些是否足以構成瞬息萬變時代管理者所必須具有的個人特性了呢？FMC 公司首席執行官羅伯特·布特（Robert Burt）說，他們公司評價管理人員的關鍵因素之一是視其如何處理人事問題。因為，人事問題確實是管理者必須面對的最難處理的問題。

然而，我們還必須涉及個性問題，還必須探討存在于公司某處的優良素質問題。歸根到底，由誰來啟動或強制實行股權擁有計劃，或探究管理人員是如何作出強硬決策的呢？聊以自慰的是我們還不至于那么束手無策。哈佛大學的科學家們指出，在扁桃體將信號傳遞給表層的同時，另外還有一條傳遞途徑，允許我們的理性對扁桃體的本能施加影響。簡森的說法是：這就象我們的肌肉訓練一樣。這一說法有助于人們更好地理解一條眾所周知的基本道理：人們可以改變自己的個性。

思萊伍斯基和莫里森是如何評價優良個性是管理者最為重要的素質這一命題的呢？莫里森說?quot;方差率為 85%！”請原諒，這是咨詢專家的用語。他的意思是這一命言對管理者成功與解釋的準確度高達 85%。思萊伍斯基的評價沒有那么高?quot;方差比率為 60%，“他說。”你必須能夠預見到未來十年中貴公司所處行業將可能發生的變化。" 這確實是警世恒言；但請不要忘記正在會議大廳探討如何改進企業卻又沒有管理業績可言的人：他們并非一群空想主義者，與常人一樣，他們非常清楚什么事情現在需要做但又不能做。所以，這里有一條很有價值的分界線：敢于采取必要痛苦措施的企業管理者將會存活下來；而那些具有根據自己獨到的判斷作出令人不快決策的勇氣的管理者將占據主導地位。

或者，他們可能會失誤，他們的判斷可能是錯誤的；但判斷本身為我們占據市場主導地位提供了唯一的希望。我們別無選擇，只能著眼于未來，打開新的視野，找出必須作出的最痛苦決策，然而，如羅伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson）在談到從難處著手時所言：你的處境如何？為什么不馬上采取行動？

第二篇：管理者素質)

管理者的素質

[摘 要]：企業管理者擁有良好的道德素質，能夠引導企業正確經營。管理者好的個人魅力素質，能吸引追隨者跟隨管理者前進。管理者的學習創新與變革能力，能指引著企業更好更科學的發展。管理者的決斷能力，能夠駕馭企業做出正確行為。管理者進行道德、管理者魅力、學習創新與變革、決斷力等素質的培養與實踐，讓管理者對追隨者、環境、過程和結果都產生了影響，這些因素共同促進了管理力的提升。

【關鍵詞】：領導、領導者素質、領導力

【正文】：

現在人們普遍認為,先進的科學技術和先進的科學管理是推動現代社會發展的“兩個車輪”,缺一不可。現階段,在社會主義市場經濟條件下,人、財、物、信息等資源的有效配置是市場經濟有效運行的必備條件,而這些資源如何進行有效的配置的實質是管理問題。管理的主體是人,管理者的素質決定管理的績效。管理者應具備如下素質:

一、政治素質

管理者是國家方針、政策的宣傳者、貫徹者和實施者。要正確處理國家、企業和個人三者之間的利益關系。因此,管理者必須學習和掌握政策理論和國家的大政方針,提高自身的政治覺悟。在管理實踐中,講學習、講政治、講正氣。要努力學習“三個代表”，增強自身的政治素質，牢固樹立全心全意為人民服務思想,提高工作責任心,勤勤懇懇,無私奉獻。

二、思想素質

是指管理者不僅會處事和處人,而且還要善于思考。優秀的管理者應該具有把自己要實現的愿望,尤其是要達到的管理目標清晰地描繪出來的能力;能夠清楚地表明自己的思想;有強烈的信息觀念,善于運用和捕捉信息,注意提高信息的數量和質量,以促進管理工作的高質高效。

三、個性修養

管理者的個性是影響管理工作成敗的一個重要因素,不可低估和輕視。一個成功的管理者必須謙虛、誠實、心胸開闊和具有吃苦耐勞精神。

自信。管理者要相信自己,不斷增強信心,堅信自己有能力把企業搞好。

謙虛。管理者所面對的管理對象的性格千差萬別,受教育的程度有高有低。管理者必須以謙虛為本,虛心向管理對象學習,加強思想溝通。

誠實。管理者對管理對象必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。反對當面一套,背后一套,表面贊同,背后反對,耍兩面派手段。

心胸開闊。古人云:宰相肚里能撐船。管理者應心胸開闊,能容人、容事,不斤斤計較個人得失。善于傾聽不同意見,團結一切可以團結的同志共事。

吃苦耐勞。管理的本質是服務。管理者必須做到服務認真、態度端正,禮貌待人,工作熱情、周到。

四、知識和技術素質

專業知識是管理者知識結構中不可缺少的組成部分,尤其是科技管理者。只有懂專業的管理者,才能在管理過程中有的放矢,靈活機動,遵循事物發展規律,按客觀規律辦事,避免官僚

主義。

五、創新能力

創新是管理的靈魂。有創新,整個管理工作才充滿生機和活力。創新貫穿計劃、組織、領導和控制的管理職能中。

計劃創新。計劃的創新既要體現計劃的嚴肅性,又要體現計劃的靈活性;既要考慮計劃的超前性,又要考慮計劃的可實現性。計劃工作要有所創造、有所發明。

組織創新。組織的目標明確,切實可行;機構精簡,人員精干;因事設人,分工明確;事事有人管,人人有事干。部門間分工不分家,協作精神強。

領導創新。令行禁止,政令暢通,民主決策,職權分明。講究領導藝術,善于運用激勵機制,調動下屬的積極性,培養下屬的團隊精神,形成強有力的凝聚力。

控制創新。建立信息反饋體系,采用量化標準,檢查、督促計劃的執行。實行獎罰分明,鼓勵先進,鞭策落后。樹立質量第一,堅持標準,講管理效率和管理績效。

六、心理素質

在知識經濟時代,管理者應具備以下思想心理素質。

1、敏銳的信息觀念

在知識經濟時代,信息作為一種資源,會不斷滲透到社會生活的各個領域。在未來的社會競爭中,誰能快速、全面掌握經濟和科技信息,誰就能把握經濟發展的脈搏。這是一個現代管理者健康心理在信息溝通中的具體表現。

2、強烈的競爭意識

知識經濟時代的企業管理者必須具有強烈的競爭意識,這不僅是時代的要求,而且是企業發展的外部動力。競爭的目的是通過各方面的努力,共同提高經濟效益,增加社會財富,以不斷滿足社會和人民日益增長的物質文化生活需要。

3、創新精神

只有富有開拓創新精神和創造能力的人才,才能適應知識經濟時代的發展,應付未來社會的實踐。

4、有效的時間觀念

對于知識經濟時代的管理者來說,沒有比樹立科學的時間觀念更為重要的了。現代企業管理工作,應從科學地掌握和支配時間開始,時間同人、財、物一樣,是管理中的重要資源。

5、寬容大度的胸懷

寬容大度是現代管理者健康心理的重要表現,這種品質反映在管理者身上,就可以像潤滑劑一樣,使人與人之間的磨擦減少,增強領導與被領導之間的團結,提高群體相容水平。寬容是一種心理需要。一個人不管多么高明,缺點錯誤總是在所難免的,因而需要得到領導者的諒解,從而獲得一個寬松安定的心理環境。

6、執著的求知欲

從某種意義上講,管理者應該是“內行的雜家”,即應該在政治、經濟、社會等學科方面具有較高的水平,更應該在科技方面有所專長。因此,要求管理者要善于學習,具有強烈的求知欲。

7、堅韌不拔的意志

堅定的意志,不僅可以反映一個人的立場問題,而且也是人們自覺調整實現預期目標的心理素質問題。堅定的意志是企業管理者應具備的一個重要的心理品質,它會使認識活動更具明確的目的性和方向性,自覺地克服認識過程中的困難,積極地認識和掌握客觀事物的發展規律,有效地發展人的智力才能。成功管理者的意志品質,主要表現為自覺性、原則性、堅毅性、果斷性、勇敢性和自制性。

8、穩定而樂觀的情緒

穩定而樂觀的情緒往往在和諧的氣氛中感染被領導者,穩定組織成員的情緒,激勵他們的積極性。組織成員心情愉快,工作稱心如意,任勞任怨,就會使整個單位形成一個團結奮進的集體。、文觀點結論為：領導者素質對領導者行為影響巨大，它決定了領導者能否成功領導企業。對領導者的素質要求很多，成功領導者素質沒有統一的標準，各種領導素質不是獨立的，是相互聯系相互作用的。企業領導者擁有好的道德素質，能夠引導企業正確經營。領導者好的個人魅力品格素質，能吸引追隨者跟隨領導者前進。領導者的學習創新與變革能力，能指導企業更好更科學的發展。領導者的決斷能力，能夠駕馭企業做出正確行為。領導者對道德、領導者魅力、學習創新與變革、決斷力等素質的培養與實踐，使領導者對追隨者、環境、過程和結果都產生了影響，領導者影響的結果體現為領導力，領導素質促進了領導力的提升。領導力使得組織執行力更強，對企業經營管理發揮領導推動作用，最終實現企業的目標。

參考文獻：

1、劉曉紅 徐揚 楊曉偉：《企業經營管理者基本素質評價模型》，《軟科學》，2002 年4期。

2、許運理：《移情能力——管理者必備的基本素質》，《思維與智慧》，1999年12期。

3、王言平張志斌：《論優秀企業管理者基本素質及培養機制》，《價值工程》，1997 年1期。

4、韋兆凡：《淺論入世后企業經營管理者應具備的素質》，《廣西電業》，2003年2期。

5、武小明《新時期企業經營管理者應具備的心理素質》，《河南氣象》，2002年1期。

6、姜真：《企業管理者應具備的素質研究》，《發展論壇》，2001年9 期。

7、趙慧軍：《企業人力資源管理者應具備“四化”素質》，《企業改革與管理》，1997年12 期。

第三篇：管理者素質

管理者素質

德才兼備以德為先以德服人才華橫溢 卓越才能

格局天下大格局大胸懷大境界高姿態高格調高品位以身作則率先垂范嚴于律己吃苦在前享受在后

一身正氣公道正派公正廉明公平正義

高瞻遠矚站得更高看得更遠高遠理想遠見卓識

國際化眼光前瞻性思考

膽識見識敢于冒險敢于拍板見多識廣心中有數

勇于負責勇于承擔責任有一種天塌下來我頂著 舍我其誰的精神 推功攬過不爭功不搶功敢攬過搶攬過

人格魅力管理七分八分靠人格兩分三分靠權力

讓大家心服口服認可擁戴

專業素質專業技術 專業精神 以專業成就事業

團結合作團結人激勵人與人合作共同奮斗

廉潔自律清正廉潔不徇私情

管理者十要

來得更早走得更晚謀的更遠思的更多想的更細

干的更實要求更嚴標準更高付出更多做的更好

第四篇：管理者的素質

要當好一名合格的管理者，同樣需要多種素質的聚合。根據美國某研究機構對全國企業成功人士的一次問卷調查統計，在個人素質一欄，人們普遍看好以下五條內容：

第一、健全的思維(CommonSense)

美國得克薩斯州一位工商界巨頭說，“成功的關鍵要素是簡單化，無論是開會還是同外界打交道，用三言兩語將一個復雜問題還原出來的能力很重要”。

第二、專業知識(KnowingOne’sField)

美國田納科董事會主席PhilipOxley把他的成功歸功于現場經驗(On-the-jobExperience)，他就說自己喜歡“坐在油井口旁，觀察(bird-dogging)正在進行地震勘測員工們的工作”，這樣可以獲得生產技術的第一手資料。“如果要當好一名好經理，你必須實際懂得行業里的專業知識”。

第三、自信(Self-Reliance)

自信與其說是自我感覺怎么好，不如說要有設法使事情進入你事業軌道的進取精神，它包括耐心(willpower)和設定目標的能力。

一位財務公司老總說，我在這個領域成功的經驗是，“我不僅喜歡我的事業，而且有勇氣、決心和頑強的毅力去不斷地向目標沖擊”。

第四、理解判斷能力(GeneralIntelligence)

要取得突出的成就，一個人應當具有快速理解、透徹分析問題的能力，這當然包括日常所說的智商(IQ)，但還應包括豐富的詞匯、良好的閱讀能力和寫作技巧。“喜歡探索的大腦加上廣泛的興趣也是成功的基本要素”。

第五、執行能力(AbilityToGetThingsDone)

執行能力至少包括三方面：組織能力、良好工作習慣和勤奮。

其他也有不少人選擇了“領導力、創造性、與人相處的關系、運氣”等內容，但相比之下，以上五個方面的得票率最高，看來可以列為經理人應該具備的基本素質。

第五篇：中層管理者必備素質

中層管理者，團隊急先鋒

領導或部門領導不要總是對員工持懷疑的態度。作為一名企業員工，誰都有人格和尊嚴，如果一名員工被懷疑，特別是個人的道德情操被懷疑，那么勢必極大地挫傷其工作的主觀能動性。同時，其他員工也會受其影響，員工人人自危，把工作中的創新當作“雷池”，不敢逾越一步。

每個人因其自身素質的不同，辦事能力會不同，辦事效率也有高低之分。信任別人的辦事能力，就是對員工的一種鼓勵、鞭策。管理者需要廣開言路，真心實意地聽取別人的意見或建議，集眾人之長，克己之短。領導者要多聽、多思考、不斷甄別真偽，慎重作出決策。這才是一個負責任的領導者。請把“照我說的做”改為：“照我做的做”

員工恐怕最不喜歡不善于聽取別人意見和建議的領導了，他們往往在員工提出方案和方法之初，就一口否決，這是對員工辦事能力的不信任。我們經常能聽到同事間這樣的調侃：“領導比我們有才能，他們永遠是對的，我們只有服從，照辦才是對的。”孔子說：“三人行，必有我師。”任何一個人都有弱點，如果企業或部門領導傲視一切，目中無人，不能集思廣益，那么一個企業要有長足的發展是不現實的。

諸多企業領導習慣按照上級領導指示辦事，聽上級領導的話，這樣就不會犯錯誤或者少犯錯誤。久而久之，企業領導的內心深處便會形成：員工必須無條件地服從“我”的指示，照“我”的辦，聽“我”的話的意識，就會在企業文化中傳播一種“奴役文化”。我們的許多企業不乏管理現代企業的章程，引進了許多先進的理念，但仍然不乏家族式的企業，家長式的指揮。為員工“松綁”，讓員工展露才華，為他們提供平臺，這才是一個企業優秀部門領導的寬闊胸懷，這樣才能帶領好你的團隊。

成功的領導，在于99％的領導者個人所展現的威信和魅力和1％的權力行使。而這種威信與魅力，正是來自于領導自身的行為。古語說：“己欲立而立人，己欲達而達人”，這句話的意思是說，只有自己愿意去做的事，才能要求別人去做，只有自己能夠做到的事，才能要求別人也做到。作為現代領導者必須以身作則，用無聲的語言說服員工，這樣才能具有親和力，才能形成高度的凝聚力。所謂以身作則，就是應該把“照我說的做”改為“照我做的做”，這樣才能起到更好的教育激勵作用。然而，現在有些領導者總對他的員工說：“照我說的做”。可他們不明白，這是下下之策，真正的上上之策應該是：“照我做的做”。中層管理者是一個團隊的先鋒，也是員工體會公司文化和價值觀的第一個接觸點，自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會對團隊成員產生莫大的影響。作為中層管理者，就一定要勇當下級學習的標桿。毛主席說過“榜樣的力量是無窮的”，管理者要想管好員工必須以身作則。管理者要事事為先、嚴格要求自己。一旦在員工心中樹立起威望，就會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做員工敬佩的領導將使管理工作事半功倍。中層管理者要學會“忍耐”

一般來說，上司不僅愛端“官架子”，而且會有“官脾氣”，作為下屬不僅要能夠容忍老板的怒火，還要理解上司的脾氣。上司發脾氣是為了推進工作，上司是掌權者，他需要利用權力管理下屬，調度工作并實施懲罰和獎勵。

中層領導者要學會“忍耐”；一個不懂得“忍”字的領導者往往死得更快。或許某些人認為：“此處不留爺，自有留爺處”。也許您心里想著：“不為五斗米折腰，我為什么要在這里吃悶虧？”看似壯志凌云，可是誰能保證，你換一個單位之后就沒有同樣的情況發生？

作為一個職業經理人，職場上沒有世外桃源。中層領導者在一次次忍耐中獲得上司的認同，在一次次忍耐中取得下屬的信任。忍耐是給自己創造機會，忍耐是給自己留下重整旗鼓的時間。

對下屬發脾氣，可以看做是上司對未能按照要求準確、及時地完成任務的下屬的一種懲戒，它要比溫和的批評和規勸強烈得多，在很多時候也會有效得多。利用發脾氣來推進工作是十分有效也比較簡單的一種管理技巧，可以達到“文治賢助，一張一弛”的效果。

發脾氣可以在工作緊要關頭再加一鞭，也可使下屬對自己的錯誤有一個深刻而清醒的認識，所以成為許多人的領導技巧之一。發脾氣是人類的一種很普遍、很正常的心理現象的外在表現，是心理壓力過重的結果。發脾氣可以使上司釋放過大的壓力。

上司不只是享有權力，還必須承擔相應的責任。在這種巨大責任的壓力下，上司的心情難免緊張，很容易被下屬行為激怒。所以，上司的脾氣看似無常，實則是心理活動的一種必然表現，我們應該理解上司的這些情緒變化，就像理解自己偶發的一些小脾氣一樣。

當你面對不愿或不滿的情景時，即使你有理，也應該先忍一忍，從長計議，這才是萬全之策。忍耐比抗拒更有效，即使你在情感上掩藏著極大的不滿，都要理智地執行上司的命令。頂撞只會使自己與上司的關系在某個特定階段陷入緊張狀態，進入不愉快的氛圍之中。日后想緩和、改善這種僵局，那你所付出的代價可能比你當時忍辱負重所付出的代價不知要大多少倍。

古今中外，凡是成功人士，都是七分靠忍，三分靠吃苦。現今，過目不忘的天才都不罕見，那么僅是擁有才能的普通人，憑什么恃才傲物？真金不怕火煉，更多的“才”不是天生，而是靠時間洗滌出來。每個人都會雄赳赳地說：“士可殺不可辱！”那么有多少人會常常想起當年韓信是如何受胯下之辱？

在這里與您分享下面的案例：

美國企業管理專家理查德·富爾克18歲時到一家房地產公司從事銷售工作。公司要求每一位員工，每天必須聯系一處待售的房地產并將其登記在冊。有一天，經理知道富爾克本月僅聯系到兩處房地產時說：“我真不理解，我想，我要是雇個傻子，在他背上掛一塊牌子，那個傻子至少也能將兩處房地產的售價帶回來登記。”

面對這樣的指責，雖然氣憤難平，但當時富爾克仍強壓住怒火和暴躁，憤怒地離開了辦公室。他奔波了一天，在下班之前趕到經理辦公室，將兩處房地產待售登記表擲到經理辦公桌上。這次經理卻輕描淡寫地說：“你最好明天再聯系兩處。”

隨著年齡的增長和閱歷的增多，理查德·富爾克逐漸成熟起來。他這才明白，經理用的是“激將法”，對于血氣方剛的小伙子來說，激將法很有效。盡管富爾克當時恨不得殺了這個可惡的上司，但他還是壓住了怒火，最終明白了經理的用意。理查德·富爾克很明白自己的處境，所以知道能屈能伸的道理，作為業務員是在為別人工作，所以雖然“恨不得殺了這個可惡的上司”，但仍然“壓住了怒火”。

他逐步成熟，后來成了美國企業管理專家。

對于其他部門的中層管理者也要忍——“忍字心頭一把刀”，想借“忍”的字形說明“忍”的道理：“一直要忍到心頭插刀，也不反抗。”其實，這是消極的態度，結果很悲哀，以徹底犧牲自己為代價，沒有解決什么實質問題。這不是積極入世的態度，并不可取。正因為中國民間的這種錯誤認識，導致了許多人本來可以很好地化解矛盾的，卻采取了消極的態度，結果貽誤了解決問題的最好時機。

對于跨部門溝通的管理，與其誤導“忍到心頭插刀”，而作無謂的犧牲，不如“忍化”，處事臨危不懼、當機立斷，采取積極避其銳氣、迂回化解的辦法，游而擊之；學會避免正面沖突，減少不必要的消耗和損失，用柔化、分化等辦法最終徹底解決沖突。