第一篇：鋼鐵企業在能源管控和能源管理方面存在的問題

淺談鋼鐵企業在能源管控和能源管理方面存在的問題

鋼鐵企業在能源管控和能源管理方面存在的問題，主要表現在能源產生、使用效率不高，能源綜合利用水平有待提升，能源平衡調度手段缺乏，能源產耗過程綜合利用效率低；能源系統運行穩定性有待提高，異常情況下的調度手段單一，反應速度慢以及能源設備裝備水平較低、能源管理人員管控能力和管控水平不高等問題。具體地表現如下：

一、能源計劃 可能存在的問題：

1）能源計劃粗放，只有年、月能源生產、消耗計劃。

2）能源計劃未形成閉環管理，僅對能耗指標計劃進行了統計分析和評價。

3）能源消耗預測人工憑經驗進行。解決方案：

1）與公司生產計劃體系對應，完善能源計劃體系，理順能源管理系統與公司 ERP、MES 間關系，實現能源計劃的發布電子化，使上下工序無縫銜接，提高信息共享度。

2）采集數據的準確是合理預測和編制計劃的基礎。能源系統的數據采集能極大地確保數據采集的客觀、準確，并對硬件故障等原因導致數據的失真和丟失，可根據需求增加對異常數據的處理，保證數據合理反映能源應用的實際情況。3）進行能源生產消耗數據的統計對比分析，客觀地極大地方便召開能源實際實績會進行計劃完成情況的評價，實現能源計劃全閉環管理。能源計劃過程管理主要包括供需、回收過程數據、能源供需計劃管理、能源平衡管理、能源生產管制日報、主要能源管理指標跟蹤、能源單耗管理等功能。

二、能源實績 可能存在的問題：

1）缺乏完整客觀的能源消耗數據體系。其中，計量數據體系缺乏對四級能耗指標管理的支撐，特別是第三、四級能耗指標，能源計量設備配置有限、計量器具工作環境惡劣、故障較多，導致能源數據缺失，數據誤差大等。

2）缺乏以客觀數據為依據的能源績效評價考核體系，實績分析缺乏系統性。這樣增加了能源績效管理指標在制定、核算、評價與考核執行上的難度，績效考核執行難。

3）能源數據采集平衡流程不完整，執行有偏差。其中，能源數據采集自動化、信息化程度低，手工抄表，能耗數據認為因素、經驗因素占主導，實際運行中，電、水等介質計量數據，平衡業務差異在流程中沒有體現。數據及時性、準確性、可靠性、透明度、權威性較差，工作效率低。解決方案：

1）可以按照四級能耗指標管理要求，完善能源計量設施、儀表配置，強化運維管理，滿足四級能耗指標管理要求。2）在 EMS 系統中變能源指標的人工多級統計模式為以數據自動采集為主的一級或多級統計分析模式。實現能源數據自動實時采集;能源報表編制分析自動化;能源消耗信息共享。

3）建立數字單耗模型和能耗分析預測模塊，實現能源平衡科學化和能源分析系統化。

4）建立給予客觀數據的能源績效評價與考核體系，建立健全能源績效監督機構，完善能源績效指標和管理制度;借助能源信息系統，強化績效管理作用，考核數據直接取于 EMS 系統。5）優化能源數據采集平衡流程，修改完善相關制度。

三、能源生產調度管理 可能存在的問題：

1)條塊分割的能源監控和調度，不利于集中管控，造成執行有偏差。造成能源以及能調與總調之間信息溝通不到位，職責落實不到位，影響調度指揮的及時性、準確性及調控能力。

2)以電話為主要手段的能源調度方式單一落后。調度直接掌握的信息少且不及時，有時存在失真現象，影響處理事故的速度和效果；調度手段單一，中心調度對下達指令的執行情況難以實時監控，缺乏對事故處理結果的確認和上報信息真實性的監控手段。

3)經驗型調度平衡，能源利用效率低。調度平衡方案為定性描述，缺乏定量的數據支撐。生產運行狀況隨當班調度的經驗與水平波動大，浪費大。

4)預警系統欠缺，調度人員不能迅速掌握能源產、輸、配、耗過程中的異常情況，對突發事件反映不及時。

5）事故預案不完善，由于調度人員水平的差異，造成處理事故的能力不高，在實行的過程中執行不到位的情況。解決方案：

1)在生產管控中心，對各種能源介質實行集中管理，統一平衡調度，信息共享。能源調度、生產調度、物流調度集中辦公，調度實行專業化管理，各調度之間權責明確、職責落實到位，實現調度系統集中一貫管理。同時，將優化相關管理流程、完善管理制度。

2)對能源中心所轄的部分變電站、煤氣加壓站、煤氣放散站、煤氣柜進行改造，實行遠程操作、自動控制，實現無人職守，提高勞動生產率。

3)對無人值守站所，需建立巡檢作業區，業務上由能源調度指揮調配，強化對能源管、線的檢查以及對各種控制點出現故障時的應急處理。相應建立巡檢管理職能和制度。

4)利用 SCADA平臺，對公司所有能源介質分層次的能流監控畫面、趨勢、報警、報表等，清晰展現能源生產、儲存、輸配、消耗情況，為調度提供準確、及時的能源信息，為科學調度提供依據;信息的集成與共享更有力于提高能源調度的管控能力與效果。

5)建立動態能源平衡模型，對能源介質產、耗、存進行在線分析預測，為實現能源介質的動態平衡提供支撐，使調度人員做到科學預測，合理調度，達到優化能源利用率。包括煤氣平衡模型、水位預測模型和煤氣柜分析模型。6)建立能源事故預警系統，采用聲、光、電子等方式對能源介質產耗異常進行分級報警，提示調度人員和管理人員進行故障處理。7)應急預按電子化，當能源管理軟件檢測到某些實時量到達超過預警值或者產生重要信號變位時，系統將觸發應急預案設定功能，彈出相應的應急預案內用多媒體提示。

8)完善并豐富事故預案，盡量時預案涵蓋所有情況，滿足不通情況下的事故處理的需要。

9)通過 SCADA平臺及基礎能源管理軟件，實現能源運行方式操作命令書，調度報表，調度日志等自動化，提高工作效率。

四、能源計量管理

可能存在的問題：可能存在的問題：

1)能源計量標準（配置、選型、安裝等），能源計量儀表配置、選型標準化不夠。能源中心能源計量儀表選型職責難以全部落實。2)能源計量基礎設施裝備問題。部分能源計量裝置水平低，故障高，計量數據人工抄錄傳遞，存在不及時和出錯現象。

3)能源計量的運行維護體系有待完善。能源計量點不全、存在盲點，能源介質計量儀表配備率總體偏低，尤其是重點能耗設備，缺乏整體考慮和規范。

4)能源計量的責任和考核體系執行問題。能源計量儀表管理和維護職責分散且相互交叉，責任不唯一，增加了二級單位的協調工作。5)能源計量計控人員配置，大多未經過系統的專業培訓，不能及時處理疑難問題。6)能源計量儀表維護缺乏技術手段支撐，制度執行不力。能源計量儀表一次部件的定期清洗與周期計量確認沒有執行。在不同工況下，儀表參數的調整缺乏依據或不調整，計量儀表的更新、封存、報廢信息未及時反饋給生產管理中心，導致周期計量確認計劃不準。7)能源計量數據科學性有待提高，儀表參數調整不夠科學合理；能耗數據平衡中認為因素較多，計量數據意識有待加強。

8）能源計量儀表運行狀況績效考核缺失，沒有量化指標衡量，未難入公司績效考核體系。解決方案：

1)加快能源計量儀表的標準化建設，加快建立能源計量儀表的配置、選型標準規范。保證儀表配置、選型標準規范、專業、準確，變事后審查為事前指導。

2)加強能源計量基礎設施建設，尤其要加強重點能耗設備的單臺計量，滿足四級能耗管理要求。

3)加快儀表改造，加強運行維護，建立 SCADA平臺，實現數據自動采集和傳輸。

4)整合測量設備管理和維護職能，突出測量設備核心管理部門的地位和管理職責。可考慮在崗位功能上實現“計量標準管理”功能。5)建立能源計量數據管理體系，確立以計量數據管理為基礎的能源管理模式，完善儀表維護、校驗相關技術規范或管理辦法。建立能源計量數據處理中心，利用信息技術管理數據和圖形曲線。

6)結合 EMS 系統，重設人員崗位職能，績效考核目標細化分解到崗位、人，并予以跟蹤考核。

7)借助 EMS 系統，促進能源計量儀表、數據的管理，量化評價指標。將儀表故障率或完好率納入計控設備維護部門績效考核指標；數據的準確率納入計量管理部門的績效指標。

五、能源設備管理 可能存在的問題：

1)設備基礎管理有待加強，設備點檢管理還達不到精益化要求。部分點檢周期、線路的制定，缺乏合理性和可操作性。2)能源設備及其管理職能。

3)專業設備的維護及檢修能力有待提高。以解決目前運行中協調量大、耗時多的問題。解決方案：

1)以點檢定修制為核心，規范標準，推行分析型點檢。2)結合作業長制和點檢定修的推進，理順設備管理職能。3)完善能源設備信息化建設。借助 EMS 項目建設，加強重點能耗設備管理。包括重要設備運行參數趨勢監控、設備狀態監控。

以上。

第二篇：現代鋼鐵企業存在問題

現代鋼鐵企業存在的問題

在改革開放中成長起來的中國企業，絕大多數尚未經歷世界金融危機的考驗，本來經過這次危機可望通過優勝劣汰，解決一些困擾行業發展的老大難問題，但如今這些問題再次被掩蓋起來

工業和信息化部近日下發了《關于遏制鋼鐵行業產量過快增長的緊急通報》，提出對不顧市場需求盲目擴大生產的鋼鐵企業，要商請商業銀行減少或停止貸款。

數據顯示，今年4月份以來，鋼鐵價格再次大幅上漲。5月初，國內鋼材價格指數達到148．51點，較3月末上漲4．36％。與此同時，市場上出現幾大主流鋼廠即將提價的傳聞。價格上漲的結果，一是使得中國在鐵礦石談判中再次處于不利地位，二是帶動鋼企盲目擴大產能，但國內外需求其實并未增加。國內，下游產業尚無實質性回暖，國外，出口還在下降。海關最新統計顯示，4月份出口鋼材141萬噸，較3月份下降26萬噸，同比下降70．5％；1－4月累計出口655萬噸，同比下降59．5％。據工信部判斷，“產能與國內消費和出口的實際需求相比過剩約25％－30％”。難怪，工信部坐不住了，不得不出臺有史以來最嚴厲的整肅行動。

鋼鐵業的瘋狂使得我們有機會來重新審視一下已經出臺的產業振興政策。為了應對全球金融危機，出臺相應的政策是必要的。但每個行業有每個行業的問題，有些是行業自身的問題，有些與宏觀調控

有關，有些則是金融危機所賜。但為了應對金融危機，幾乎所有的行業都開始吃藥。裝備制造、新能源、有色金屬等又出臺了振興規劃。如果某個行業確實受到危機影響，或者某個行業不振興會影響其他行業振興，這當然應該出臺振興規劃。但難道所有的行業都需要振興？有些振興規劃是否有搭車的嫌疑？有些行業是否需要的并不是振興而是整肅？如果大家都搞振興會不會削弱那些確實需要振興的行業？

在振興規劃出臺之前，房地產業確實出現了部分城市房價下降的事情，也有很多城市房價事到如今其實仍無明顯下降，房價下降的動因主要來自于房價和空置量的居高不下，與國際金融危機幾乎沒有關系。但房地產行業雖然沒有出臺振興規劃，卻最早享受了大力度的救市政策，結果高房價被保護下來。盡管有識之士已經呼吁，開發商當自重，不要搞自殺性漲價，但仍有開發商明里暗里開始漲價。這樣的“振興”，豈不適得其反！

還有一些很好的振興政策要么沒有落到實處，要么沒有受到預期的效果。紡織業是受金融危機最早也最明顯的行業，特別是出口紡織企業，因此，為了鼓勵出口，提高了出口退稅率，但好處實際都被國外廠商拿走了，而國外市場需求并未增加，出口依然艱難。汽車行業減征了小排量車輛購置稅，推廣使用節能和新能源汽車，推進汽車下鄉，完善了企業重組政策等，對國產自主品牌來說，無疑是利好政策，結果前4個月銷量創了歷史新高，但利潤下降了將近一半。與房地產業一樣，汽車業的去庫存化非常明顯。另一方面，國外汽車廠商開始

瞄準小排量和新能源汽車，而國內自主品牌廠商卻開始做高端產品，國內車企在開發節能和新能源汽車上各自為戰，卻都樂于與國外廠商合作。

在改革開放中成長起來的中國企業，絕大多數尚未經歷世界金融危機的考驗，本來經過這次危機可望通過優勝劣汰，解決一些困擾行業發展的老大難問題，但如今這些問題再次被掩蓋起來。這幾年，國內鋼價產量不斷上升，國外鐵礦石價格也不斷攀升，兩者之間就像地價與房價，你追我趕，輪番上漲，可謂炙手可熱。鋼鐵業和房地產業兩個行業存在的問題也基本相同。一是產品結構不合理。房地產市場都是高價房，而且只有商品房，沒有保障房，鋼鐵行業正相反，熱軋板、冷軋板、中厚板等低端產品產能嚴重過剩，特種鋼等高端產品依然靠進口。二是企業結構不合理。房地產業的集中度恐怕是各行業最低的，鋼鐵企業雖然有不少大型企業，但也有很多500萬噸以下的企業。三是消耗資源驚人。不合理的產品結構使得房地產消耗了大量的土地資源，也消耗了更多的能源，鋼鐵業更是耗能和污染大戶。四是產能過剩。房地產空置量有1．64億平方米，因此，目前最忙的還不是振興，而是去庫存，鋼鐵業是舊庫存未去新庫存又增。五是虛高的價格剛有所停滯，又開始掉頭向上。已經有人擔心，經濟刺激計劃實施中會不會擾亂經濟周期自身的調節功能，使市場優勝劣汰和結構調整的信號被截斷，現在看來這并非杞人憂天。

轉變經濟結構和經濟增長方式已經喊了幾十年了，但進展甚微，根本的問題就在于我們更多地依靠看得見的手，這次限產也是一樣，其初衷是要矯正振興規劃帶來的副作用，但能否達到預期的目的，可想而知。

二、近年來我國鋼鐵企業管理存在的主要問題

2001年至2008年上半年，伴隨著國民經濟的高速增長，我國鋼鐵工業處于黃金發展期，可謂是“有規模、有產量就有效益；產量有多大，效益就有多大”。盡管這期間，我國鋼鐵企業管理取得了一些成績，但未能再出現受到行業內外廣為關注的、廣為借鑒的、具有時代特征的企業管理先進經驗。我國鋼鐵企業的管理目前還存在四個滯后：即企業管理滯后于先進技術裝備的快速發展，滯后于完善社會主義市場經濟體制的進程，滯后于走新型工業化道路，轉變經濟發展方式的要求，滯后于發達國家先進鋼鐵企業的管理。因此，企業管理已成為我國鋼鐵企業提高核心競爭力的軟肋。由于國內各鋼鐵企業的管理水平差異較大，從總體上看，差距和不足表現在以下幾個方面：

（一）部分企業戰略管理不完整

戰略是企業長期追求的目標和共同行動綱領，企業戰略不僅包括發展理念、戰略使命（戰略定位）、戰略目標、戰略方針（戰略舉措），還要體現出企業的定位與發展特色、企業發展的全局和未來、企業所屬行業的特征和所在區域的特征，也要充分考慮執行戰略的能力和差異性（人力資源狀況、管理水平、技術基礎、市場資源等）。一個合理的戰略必須能夠切實反映三個問題：即得到企業內部廣泛認同的目標、對行業競爭環境的深刻理解和對資源的客觀評價。調研發現，部分企業在戰略管理方面存在以下幾個方面的問題：

一是部分企業的戰略沒有反映出鋼鐵行業的特征。如某鋼鐵企業的戰略是“求實創新，穩健發展，超越自我，服務社會”。這樣的戰略不僅放在鋼鐵行業合適，放在化工行業、食品行業等其他任何行業也都合適，即這種戰略沒有體現出行業特征，更沒有體現出企業自身的特色。

二是過分追求具體的經營目標。許多鋼鐵企業在描述自己的戰略時，常常強調銷售額、市場占有率、產量、利稅指標，乃至能否進入世界500強等。這體現出企業過分追求具體經營指標而缺乏長遠規劃，只看重數字而忽略其具體的支撐條件，提升企業內在價值還沒有受到應有的重視。

三是規模擴張的慣性仍然較大。鋼鐵工業是規模經濟明顯的行業，但僅僅擁有規模并不代表擁有競爭優勢。事實上，企業的競爭優勢主要來源于企業的無形資產，也即企業的內在經營管理能力，如企業的核心知識和技術、管理能力、對未來的洞察力、客戶關系、運作能力等。這些能力是別的企業難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正的為客戶創造獨特價值的源泉。回首我國鋼鐵企業前幾年在特殊背景下的規模擴張，基本上是有形資產的擴張，這對企業內在競爭力的提升上是非常有限的。但從調研情況看，只有少數企業明確提出從規模擴張轉向質量提升上來。而國際上成功的鋼鐵企業很少有將自己的戰略概括成幾個數量指標，尤其是將規模視為頭等大事。

（二）管控體系有待進一步完善

一是對子公司的控制和考核不夠全面。調研結果表明，對公司業績的認定方式和領導班子的考核標準，有70%以上的企業主要是依據安全生產、利潤率或利潤額和目標成本或成本降低率；將“環境保護”列入考核內容的僅占50%；將“產品合格率或合同履約率”和“資金周轉情況”列入考核內容的都僅占24%。盡管多數子公司是作為生產單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運作，下游業務量也有相關營銷部門負責，環境保護也是集團公司層面面對的問題。但是，任何總體都是由個體組成的，如果集團公司對子公司的考核中疏忽了上述因素，勢必影響集團公司相關戰略的執行效果。

二是重大決策依據來源應更充分、準確、完整。企業做出重大決策時已經非常重視內部智囊機構的建議，但對外部咨詢機構（外部智囊機構）建議的重視度還不夠高。在調研企業中，鋼產量列前10位的企業，只有4家會參考外部咨詢機構的建議。兼聽則明，內外部智囊機構建議并舉，是企業科學決策的良策。

三是工序間矛盾的解決方式值得改進。良好的事件解決機制是企業健康運行的重要基礎，調研結果顯示，鋼鐵企業基本上都建立了自身的事件解決機制，但是當企業各工序或部門間出現問題時，不足48%的企業選擇依據本企業制定的相關制度去解決；有17%的企業選擇依靠事件雙方協商解決；有10%的企業選擇通過上級來解決爭端。另外有26%的企業采取了兩種以上的方式來解決事件雙方的矛盾。鋼鐵的生產是流程型、連續型、一體化的過程，當工序間出現矛盾時需要當機立斷。而調研企業中選擇依據企業制定的相關制度去解

決的不足一半，其他無論是協商解決還是經過上級來解決爭端，均可能延誤時機，甚至出現溝通和執行的偏差。這說明基層管理和基礎管理方面的制度規范設定及執行有待加強。

四是扁平化管理有待繼續推廣。在調研企業中，還有部分企業的層數為5層，有待于繼續推進扁平化管理。已經實施扁平化管理的企業，在改革過程中也會產生一系列的新問題，如何真正發揮扁平化的優勢仍有很多工作需要完成。

（三）人力資源管理是企業管理的薄弱環節

調研結果顯示，職工培訓投入較低和長效激勵機制不足是鋼鐵企業人力資源管理中的主要問題。

人力資源是企業的無形資源。企業接納新員工時，固然可以要求員工的學歷層次，也可以要求員工學習各種手冊或說明書之類的規范要求，但是工作是具有成長性的，人的能力也應相應地提高，如何才能使員工長期地、動態地適應工作的要求，這就需要企業通過持續的教育、培訓和開發等活動提高人力資源的品質。企業對員工教育、培訓和開發費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業對人力資源的重視水平。

在調研企業中，多數企業的這一比例在0.1%以內，超過1%的僅有首鋼、濟鋼、萊鋼、昆鋼、新余和杭鋼等企業。這組數據表明，多數企業僅注重職工的現有價值，對職工長期發展缺乏合理的規劃。

目前鋼鐵企業的薪酬體系中有兩點應引起關注：第一是對中層干部的長期激勵問題；第二是薪酬設計時應考慮競爭對手的因素。調

研結果顯示，調研企業中約四分之一的企業對各級人員都沒有長效激勵機制，對高管層有長效激勵的也僅占三分之一。從今后我國鋼鐵產業的競爭格局看，只有工藝與技術裝備先進、管理水平較高、能夠留住和吸引優秀員工的企業才能在激烈競爭中得到發展。因此，研究設計有競爭力的對員工特別是對中高層的長效激勵機制將變得非常重要。

（四）企業信息化管理的效果有待提高

ERP實施效果不盡理想。ERP對企業的要求很高，是企業原有管理方式的根本性變革。調研結果顯示，在已實施ERP的企業中，僅有不足40%的企業廢除了原有的人工填報數據的落后統計方式，其他企業仍在過渡當中。

信息化過程中系統的完整性和整體協調性有待提高。MES（制造執行系統）處于企業信息系統ERP/SCM和過程控制系統PCS/PLC的中間位置。ERP作為業務管理系統，PCS/PLC作為生產設備控制系統，而MES則作為生產執行系統。國外一些先進的鋼鐵企業都采用了以MES為核心基于ERP/MES/PCS架構的整體信息化方案（MES與上層的ERP系統和底層PCS系統一起構成了企業的神經系統）。調研結果表明，一些企業的ERP系統已經建成，而MES系統正在建設甚至還沒有建設，影響了ERP功能的發揮。

（五）技術創新管理體系有待加強

缺乏高素質技術人才是影響企業技術創新的主要因素。在調研企業中，有71.8%的企業認為，影響企業技術創新最大的內部因素

就是缺乏高素質的技術人才。這與企業技術創新的管理體系密切相關，即企業為人才成長創造的環境是影響企業創新的最根本的原因。企業只有為技術人員創造有吸引力的長效激勵機制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認同感，才能更大程度地激發技術人才的創新熱情。部分企業技術研發投入仍偏低。調研結果顯示，有33%的企業認為研發經費投入不足也是影響技術創新的重要因素；有的企業研發經費占銷售收入的比重甚至不足0.5%。

首先，鋼鐵產品結構不合理、產品檔次低。一方面國內鋼鐵企業的主導產品螺紋鋼、小型材、中型材、線材等鋼材產品(長線產品)生產能力過剩，利潤空間較小;另一方面高附加值和高技術難度的產品(如不銹鋼板、硅鋼片、熱軋薄板、冷軋薄板等)生產能力不足，需要大量進口。

目前中國長線鋼鐵產品的自給率已超過100%，但鋼板只有七成左右，熱軋及其他表面處理的薄板等產品進口占了中國鋼材進口的2/3，冷軋、鍍鋅、硅鋼板的進口依賴度一直在50%左右。

其次，鋼鐵生產高能耗、高污染、低效率。從生產布局來看，目前我國除西藏外，都有鋼鐵企業。近年來，全國鋼鐵生產企業從十年前大約600家，迅速擴張到目前1000多家，大部分企業生產規模小，裝備水平低，設備老化，國際上許多淘汰的工藝和裝備在這些企業中大量存在，這就必然導致高能耗、高污染、低效率。特別是鋼鐵業物

流是大進大出的，我國又不重視海河運，過分依賴鐵路更造成運力緊張。

再次，中國鋼鐵產業較低的集中度加劇了鋼鐵業的波動性。

鋼鐵業的波動性在鋼鐵行業內普遍存在。為了與上游形成市場壟斷的原材料供應商和下游強大的鋼材用戶在力量上形成抗衡，國際鋼鐵行業不得不通過全球范圍內的超大規模合并來建立大型鋼鐵集團，從而形成比較穩定的鋼鐵行業發展態勢，減少鋼鐵業的波動。

以鐵礦石為例，目前全球75%的鐵礦石生產量和貿易量都集中在世界前三家鐵礦石供應商那里，使得鐵礦石供應商的談判砝碼較重，話語權較大。相比較，我國鋼鐵行業的產業集中度卻非常低，這樣就導致我國鋼鐵公司或進口商在進口鐵礦石時不考慮行業的整體利益，進口市場無序化，甚至國內各進口方之間的相互競價，這樣在國際市場上很難用一個聲音說話，從而導致鐵礦石價格的提高。

另外，由于中國鋼鐵業集中度比較低，受各種影響就比較大，一有風吹草動，就會引起鋼鐵價格的大幅波動，例如2004年四五月份中國鋼鐵價格的大幅下跌。可以說，中國鋼鐵業“忽冷忽熱”“暴漲暴跌”，與產業分散有最直接的關系，其最終結果就是產業的整體競

爭力不足，進而影響鋼鐵行業的健康發展

最后，由于沒有設置產業準入標準的法律法規，致使結構調整不利，是導致市場無序競爭的政策原因。盡管我國鋼鐵工業在總量上是世界第一，但高端品種的生產還很欠缺。鋼鐵工業是能源、水、資源高消耗的行業，如不對小鋼鐵進行淘汰，將對我國原材料、水資源、能源、交通運輸、港口造成巨大壓力，降低社會經濟的總體效率，導致我國未來環境壓力增大，治理成本提高，鋼鐵工業的社會效益降低，最后使全國人民來為這種無序擴張買單。

第三篇：能源管控信息系統

能源管控信息系統

1、能源管控系統概述

1.1定義

能源管控系統具有完整能源監控、管理、分析和優化功能的管控一體化計算機信息系統。它是指采用自動化、信息化技術和集中管理模式，對企業能源系統的生產、輸配和消耗環節實施集中扁平化的動態監控和數字化管理，改進和優化能源平衡，實現系統性節能降耗的管控一體化系統。

1.2應用范圍

一般而言，能源管控系統最基本要求是涵蓋企業主要產能、用能和二次能源生產、利用范圍，“管”和“控”各自包涵的內容主要是，“管”包括數據的采集、處理和利用過程，“控”包括直接和間接控制，直接控制又細分為集中控制和分散控制，能源管控信息系統根據企業的管理和技術水平雖然有差異，但應包涵上述基本內容。

2、能源管控系統體系結構

能源管控系統整個體系結構五個層次，整個系統網絡層次從底層逐級向上可分為單機設備層、數采/控制設備層、網絡傳輸層、監控層和數據服務層以及管理層五個層次。如下圖1所示：

圖1 能源管控體系結構

能源管控系統體系結論只是一個整體能源框架，還需從其應用結構而言，將體系結構進行衍生說明，如下圖2所示：

圖2 能源管控系統應用結構

3、能源管控系統功能結構（細化說明）

3.1 L1設備層

設備層作為海煙太倉薄片廠能源管控系統的底層，整個廠包括生產區域、生活區域和污水處理。主要使用的能源介質有蒸汽、水、電。

底層設備層生產環節有七工段，對應7個控制室。分別是投料后、萃取段、濃縮段、配藥段、制漿段、抄造段和后處理段。投料段使用三個煙梗預浸罐設備。萃取段使用熱水罐和兩個儲液罐設備。濃縮段使用三個涂布液調配罐設備。制漿段使用高濃磨機、煙漿扣前罐、煙漿精漿機、水力碎漿機、木漿扣前罐及抄前漿罐等設備。抄造段使用高位箱、蜘蛛型布漿機及助劑中間罐等。

生活區域則包括浴室、空調、食堂及綠化等。3.2 L2數采/控制設備層

數采/控制設備層安裝有各種檢測采樣設備，如流量計、液位計、壓力計、電度表或污水處理站在線檢測儀器等，用于完成數據采集、儲存、發送及命令接收等方面的功能。

現在系統中主要有8個蒸汽管道，12根輸水管道和5臺變電器分別供給生產車間、生活區域和污水治理。在蒸汽管網放入蒸汽流量計測量蒸汽的流量，在水管網放入水表用來測量用水量，在電網安放電表，用來測量用電量。還有就是在生產區域各個生產車間投入各類流量儀表、壓力表溫度儀或其它串口設備，以及各類變送器還有PLC設備，便于現場計量測量和控制設備。之后就是在生活區域投入水表測量各個生活區域段的用水情況。

3.3 L3網絡傳輸層

L3層為網絡傳輸層，指用于實現數據傳輸的實體，包括有線和無線兩種方式。通過網絡傳輸層和數采/設備控制層進行相互通訊，交換數據、指令下達，以實現對數采/設備控制層的集中遠程監控。

海煙太倉薄片廠能源管控系統主要能源介質分有水、電、蒸汽。由于設備分布范圍廣、距離遠，所以網絡實施方案還必須考慮地理位置因素，故將網絡傳輸按其能源介質的不同采用不同的傳送方案。

對于能源介質水的數據傳輸方案：12塊水表需要更換為可遠傳水表，通過GPRS無線傳輸方式傳輸，通過協議轉換器將RS485/MODBUS轉換為TCP/IP，通訊至服務器和PLC。

對于能源介質蒸汽的數據傳輸方案：蒸汽儀表8個，原蒸汽儀表數據已被抄造PLC采集，通過網絡傳送到新能源PLC中，通過AB軟件管理監控網絡中傳輸數據，新能源PLC通過網絡傳輸到能源監控層的I/O服務器中供客戶端使用。

對于能源介質電力的數據傳輸方案：變壓站#3，#4，#5已安裝的電表，有數據采集，其數據需新建通訊連接到能源管控的監控層I/0服務器中。1#污水站，2#生活辦公和2個變壓總控柜所有的電表數據需要新建GPRS無線傳輸方式傳輸通訊連接到能源管控的監控層I/O服務器中。對18個100KW以上大功耗的電器，在相應工段的柜子里新增智能電表，測量電能數據，儀表數據通過本站PLC讀取，再通過網絡傳到能源系統PLC中。3.4 L4監控層與數據服務層

L4層為能源監控與數據服務層，能源監控指在監視和控制，顯示實時控制圖形和數據，監視現場用能情況和檢查現場設備的異常報警情況，防止跑冒滴漏。監控層提供能源各介質集中監視與控制功能，實現現場各能源數據的集中采集以及下發命令控制現場的執行機構。監控層選用AB組態軟件FactoryTalk View進行開發，將原始數據通過RSLinx傳送到FactoryTalk Historian實時歷史數據庫中便于統計歸檔。

監控層收集設備層生產區域、生活區域以及薄片廠水、電、蒸汽管網各檢測儀表的數據，將數據以人機界面的形式投放大屏。按能源介質的不同，客戶端可分成水、電及蒸汽三個監控系統。下面對監控層應用軟件主要功能進行概略說明：監控層的人機界面可由過程監視畫面、數據設定畫面、曲線畫面、報警畫面以及流程圖的WEB應用組成，而過程監視畫面又可分為管網監控、生產用能監控以及生活區域監控以及各設備狀態的顯示。還有就是要增加相應的報警功能、設備操作功能、數據歸檔功能、報表功能以及數據查詢功能。

3.4.1 對操作功能的說明

設備的操作控制聯鎖主要在各工藝單元內完成，能源管控系統內主要完成操作控制功能。供配電系統的信號是通過通信方式傳輸的，在能源管控系統內只經過計算機的處理，所有操作和控制聯鎖應該在變電所的自動化系統內完成。在能源管控系統的計算機內只對重要設備做有限的操作條件閉鎖。而蒸汽監控系統，按可實現能源管控系統遠程控制考慮，在能源中心可對主要設備進行操作和控制調節。

3.4.2 對報警功能的說明

現場被檢測的數據可以設限，電壓、電流超限告警，通信中斷自動報警，非法闖入報警、巡檢未到位報警及有害氣體超標告警等。

報警的種類：報警可分為重故障、輕故障、一般信息（事件）三種。重故障報警是指嚴重的報警，會影響主設備的運行，需要馬上做處理。如上上限報警等。輕故障報警是指一般性的故障，或需要對操作人員提醒的報警，如上限報警等。一般信息指不屬于故障，但要讓操作人員知道的信息，如門開的信號。為便于對事件的記錄和查詢，將設備的狀態信號和操作信號也列入操作系統，作為一般信息處理。

報警的方式：重故障、輕故障應有鈴聲或蜂鳴器報警聲。重大故障有語音報警。一般事件信息沒有聲音報警和語音報警。畫面上顯示當前報警信息和歷史報警信息。

報警信息的顯示：每幅畫面上有一報警信息條，可以顯示最新的一條還未被確認的報警信息，畫面有報警一覽畫面和歷史報警信息匯總畫面，在報警一覽畫面上顯示當前存在的報警信息，在歷史報警信息匯總畫面上顯示已經恢復的報警信息。

3.4.3 對報表和數據歸檔時間的說明

對報表的說明：報表有日報、月報、年報。日報、月報、年報可選擇自動打印。

對數據歸檔的說明： 1）能源管控系統從現場獲取的數據通常僅包括最小的集合，但實際運行時，往往需要更多的數據。此時，需要對數據做更多的處理。數據基本處理包括流量的累積、多個數據之和或差等

2）為了對系統的過程實時數據進行管理，以便有效進行故障分析和能源消耗分析，軟件系統設計對模擬信號和報警信號進行歸檔。歸檔數據的采集周期按不同的數據類型采用不同的歸檔周期，通常為2S。報警信號為實時的歸檔，數據保存時間通常可為6個月，具體視信號的工藝用途設計時確定。實時歸檔數據存入實時數據庫。

3）系統應設計有以統計數據歸檔為目的標準數據庫系統，應優先考慮采用安全、可靠和功能強大的數據庫系統。能源過程數據的統計歸檔采用按時間段（計算最小值、最大值、平均值、累計值、準點值）壓縮的數據，時間段通常應包括小時值/天值/月值，3.5 L5管理層

L5層為管理層，所謂管理層就是指在信息管理，讓用戶了解全場各部門和設備的能耗情況，包括能耗計劃、統計、對比、預測，并提供用戶打印日、月、年報表等功能。此次做到能源信息管理層的標準規范、計劃管理、統計分析及決策支持。

管理層作為能源管理系統在線平衡調度及在線能源管理的補充，對能源管理系統功能的發揮和從宏觀角度提供能源系統管理和考核的支持十分重要。

管理層包括能源計劃管理、能源實績管理、能源生產運行支持、能源對比分析等模塊。這些模塊以能源管理系統的實時數據為基礎，同時提取ERP系統的生產實績和生產計劃等信息，經過系統的分析和處理，以友好的設計界面提供給能源管理的專業人員和運行管理專業人員使用，從整體角度向能源系統管理人員提供一體化的安全保障機制和完善的管理平臺。

-能源供需計劃管理

根據公司生產計劃、檢修計劃、能源消耗歷史平均值和供能狀況，編制能源供需計劃報表，包括電力供需計劃、蒸汽供需計劃、壓縮空氣供需計劃、用水供需計劃等報表。能源供需計劃為公司生產計劃的重要組成部分，其主要功能是指導能源系統按照供需計劃組織生產，向主生產線提供所需要的能源量，實現能源管理由事后管理向事前管理轉變。能源運行支持管理

能源生產運行管理原則：能源生產運行實行能源集中管制和調度制度。能源管制中心在與生產管制中心和設備管制中心協調統一下，負責公司能源系統生產運行管理工作，執行日作業計劃，有權處理正常生產和事故狀態下能源供應過程中的問題。所有用戶必須嚴格執行能源管制中心調度指令。通過對能源生產運行的管理，能充分依靠本系統內能源設備能力，做到按計劃供能，滿足生產廠對各種能源的需求。包括調度日志管理、停復役管理管理、運行方式管理等功能。

調度日志管理：定義調度日志條目并在交接班時進行調度日志編寫及管理。運行單管理：定義運方單條目，并對運方單的運轉流程進行處理和維護。停復役管理：定義停復役單的條目并對停復役單的運轉流程進行處理和維護。

4、與ERP系統的接口

5、能源管控系統的功能作用

? 完善能源信息的采集、存儲、管理和利用完善的能源信息采集系統，便于獲得第一手運行工藝數據，實時掌握系統運行情況、及時采取調度措施，使系統盡可能運行在最佳狀態，并將事故的影響降到最低。在企業能源管理部門的指導下，對能源系統采集分散控制盒集中管理。針對能源工藝系統的分散和能源管理要求集中的特點，建立能源管理系統可以滿足能源工藝系統特點的分散控制和集中管理，使企業的能源管理水平適應企業的戰略發展需要。? 減少能源管理環節，優化能源管理流程，建立客觀能源消耗評價體系能源管理系統的建設，可實現在信息分析基礎上的能源監控和能源管理的流程化再造，實現能源設備管理、運行管理，有效實施客觀的以數據為依據的能源消耗評價體系，績效考核，減少能源管理的成本，提高能源管理的效率，及時了解真實的能耗情況和提出節能降耗的技術和管理措施，向能源管理要效益。

? 減少能源系統運行管理成本，提高勞動生產率。大型企業的能源系統規模較大，結構復雜。傳統的現場管理、運行值班和檢修及其管理的工作量大，成本高。能源中心的建設，將為企業的管理體制改革中發揮重要示范作用。中小企業雖然雖然測量點稍少一些，能源管理將更加直觀有效。系統的最終目標可以實現遠程抄表統一監控，簡化能源運行管理，減少日常管理的人力投入，節約人力資源成本，提高勞動生產率。

? 加快能源系統的故障和異常處理，提高對企業性能源事故的反應能力。能源調度可以通過系統迅速從全局的角度了解系統的運行狀況，發現故障點，以便及時采取措施，降低損失。這在能源管理系統非常情況下特別有效。通過優化能源調度和平衡指揮系統，節約能源和改善環境。能源管理系統的集成，將通過優化能源管理的方式和方法，改進能源平衡的技術手段，實時了解企業的能源需求和消耗狀況，使能源的合理利用達到一個新的水平。為進一步對能源數據進行挖掘、分析、加工和處理提供條件。數據是財富，數據可以成為信息，它將為企業的高端能源管理提供現實的可能性。從上面可以看到，建設能源管理系統對提高能源系統運行和管理的水平，減少能源消耗，提高供能質量，強化和完善能源考核和評價體系，提高勞動生產率，改善環境質量，從而提高企業產品的市場競爭力，都具有良好的作用和效果。

第四篇：能源管控技術總結

本鋼能源調度系統六加壓站水系統改造

一，本鋼能源調度系統

本鋼能源調度系統又名本鋼EMS系統是對本鋼供配電系統、給排水系統、動力系統（含氧氮氬系統、熱力系統、煤氣系統）數據實行集中監控和管理。通過對能源系統實行集中監測和控制，實現從能源數據采集──過程監控──能源介質消耗分析──能耗管理等全過程自動化、高效化、科學化管理，使能源管理與能源生產、使用的全過程有機結合起來，提升能源管理的整體水平。集中監控和管理的介質包括：電力、高爐煤氣、焦爐煤氣、轉爐煤氣、氧氣、氮氣、氬氣、氫氣、蒸汽、工業水、生活水、污水、除鹽水、軟化水等。

二，六加壓系統現狀 六加壓包含兩部分：六加壓站本體系統和煤氣柜系統，六加壓站主要是對8#/9#焦爐煤氣進行加壓，它擁有一套PLC:S7-400，六加壓站各需要的信號已經引入PLC；煤氣柜系統主要包括16.5萬高爐煤氣柜和10萬焦爐煤氣柜，這兩個煤氣柜共用一套PLC:S7-300。

本鋼EMS系統對六加壓要求：1.將現有PLC站的相關信號引入能中；2.需要監控而未接入現有PLC的設備，需增設遠程I/O，對設備進行監控。

下圖為對現有PLC的改造方式

RTUEMS 工業網絡交換機工藝單元PLC系統PLC改造方案

圖中的PLC為六加壓現有PLC，RTU為遠程終端設備起到信號隔離和傳輸作用。

現有PLC對所需信號進行采集后發送到RTU，RTU對信號進行隔離通過以太網傳輸到六加壓新增的交換機，六加壓新增交換通過光纖傳輸到能源調度中心，能源調度中心通過對信號判斷，對六加壓設備進行相應的控制。

下圖為對新增遠程I/O改造方式

新增遠程I/OPROFIBUS-DP工藝單元PLC系統新增遠程I/O改造方案

新增遠程I/O通過PROFIBUS-DP協議接入到六加壓現有的PLC中再通過PLC連接到能源調度中心。

在六加壓中，六加壓站水系統新建比較早，以前改造時，未把六加壓站水系統納入改造范圍，而能源調度中心又需要對水進行集中監控和管理，所以這次需對六加壓站水系統進行改造，以滿足其需求。三，六加壓站水系統改造

涼水塔涼水塔涼 水 池熱 水 池1#水泵閥門 DN502#1#水泵3#1#水泵閥門 DN504#1#水泵閥門 DN321#油冷卻器2#油冷卻器3#油冷卻器4#油冷卻器 上圖為六加壓站水系統工藝圖，涼水池的冷卻水通過1#、2#水泵經水管流入1#~4#油冷卻器內，和油進行熱交換，流出油冷卻器的溫度比較高，經水管流入熱水池，熱水池的水通過3#、4#水泵送到涼水塔，對水進行降溫處理，水降到合適溫度，流入到涼水池。水的流量是通過各管道上的閥門控制。

六加壓站水系統現狀：4臺水泵，4臺水泵出口閥；4臺油冷卻器冷卻水入口閥；水泵只缺水泵電流信號沒進PLC；4臺水泵出口閥和4臺油冷卻器冷卻水入口閥為手動閥門。改造方法：

1：水泵主回路增加電流互感器和變送器。如下圖：

改造部分已用水紋線畫出，在電機主回路B相增加一電流互感器TA把主回路電流變為交流1~5A，再通過電流變送器BSQ把電流變為4-20mADC送至遠程I/OAI模塊。

2：4臺水泵出口閥和4臺油冷卻器冷卻水入口閥由手動閥門改為電動閥門，增加閥門主回路和控制回路。具體如下圖：

上圖為閥門電氣主回路圖，主回路設備一次為斷路器QF1，正反轉接觸器ZM、FM，熱繼電器FR及閥門電機M，考慮經濟因素QF1選用電磁脫扣器（即長延時脫扣器），根據電氣設計手冊脫扣器額定電流I=>1.25Ie(閥門額定電流)，正反轉接觸器ZM、FM額定電流=>脫扣器額定電流,熱繼電器FR選用0.7~1.2Ie。

上圖為閥門控制回路原理圖，FQ2：控制電源的空氣開關，ZA：轉換開關，SQ1、SQ2：閥門限位，SQ3、SQ4：過力矩限位,SB1:停止按鈕,SB2:正轉按鈕，SB3：反轉按鈕，ZM、FM：接觸器線圈，HY、HK、HG、HL：指示燈，KA1~KA3：中間繼電器。閥門控制方式為現場操作箱/PLC，現場操作箱控制：ZA打到中間停止位，合上斷路器QF1，合上空開FQ2，ZA打到1位置即現場控制，按下SB2按鈕，ZM吸合，閥門正轉，運行指示燈HY亮，到開限位SQ1時，ZM恢復,KA1吸合，開到位送至遠程I/O，閥門停止；按下SB3按鈕，FM吸合，閥門反轉，運行指示燈HY亮，到關限位SQ2時，開到位指示燈HK指示燈亮，KA2吸合，關到位信號送至遠程I/O，FM恢復，閥門停止； ZA打到2位置即PLC控制，EMS正轉輸出，ZM吸合，閥門正轉，運行指示燈HY亮，到開限位SQ1時，ZM恢復, 開到位指示燈HG,亮，KA1吸合，開到位送至遠程I/O，閥門停止；EMS反轉輸出，FM吸合，閥門反轉，運行指示燈HY亮，到關限位SQ2時，KA2吸合，關到位信號送至遠程I/O，FM恢復，閥門停止；當關到位或開到位出問題時，閥門到達過力矩位置時，閥門停止，過力矩指示燈HL亮，KA3吸合，過力矩信號送至PLC。

總結：六加壓站水系統改造新增遠程I/O采集4臺水泵的電流信號，八臺閥門：開到位、關到位、過力矩信號。并對八臺閥門進行控制輸出：停止，正轉，反轉信號；共計3X8=24輸入DI點，3X8=24輸出DO點，4X1=4模擬輸入AI點。遠程I/O需配置2塊16DI點模塊，2塊16DO點模塊，1塊8AI點模塊，系統還剩8DI、8DO、4AI為備用。

第五篇：國有企業管控中存在的問題

原創]國有大中型集團集團發展戰略與集團母子公司管控存在的十大核心問題(入選推薦日志，加10幣)

國有大中型集團集團發展戰略與集團母子公司管控存在的十大核

心問題

華彩咨詢 鄭文斌博士 白萬綱博士

中國特色的社會主義市場經濟體制下，大中型國有企業仍然不失為中國經濟的主體構成，如何做大并且做強做優國有集團企業，不僅僅是中國由計劃經濟向市場經濟完全轉型成功的關鍵一環，而且事關中國經濟未來走向與中國整體國家競爭能力，因此，關于大中型國企如何通過改制上市等方式引入現代企業管理機制，以快速提高市場競爭能力已經成為多年的熱門話題。

一、國有集團經營不善的六大原因分析

國有集團經營不善或競爭不力，是否可完全簡單地歸罪于100%國有產權結構之上呢？是否國有集團一改制，馬上就能真正解決國有企業競爭能力的問題呢？回答是否定的。我們認為，國有企業的經營績效由以下六大因素共同決定：

1、企業的產權結構以及與之相匹配的法人治理結構是否有效與完備；

2、企業是否擁有一批較好的人力資源和一個高素質的能力匹配的管理團隊；

3、企業是否由事業化、機關化演變成了企業化經濟組織，即該企業內部管理總體上市場化程度如何，是否完全引入了現代企業管理制度；

4、企業內部能力的歷史積累；

5、企業多年的文化積淀在多大程度上可轉化為市場經濟所需要的文化特性；

6、國家政策是否仍然支持其資源獨占或市場壟斷。

顯然，國有企業的股份化改制主要有助于解決產權結構問題，和對企業建立現代企業管理制度有推進作用，但國有企業是否一股就靈，一改就靈呢？眾多的案例已經對股份制改造的迷信給予了事實上的否定。事實的真相是，百分之百國有的企業有可能治理結構存在較大缺陷，百分之百民營的企業同樣也有可能存在同樣大的治理問題；治理不善并非國有企業獨家擁有的產權痼疾。

而中國許多經營得相當不錯的國有集團，另一方面又以鐵的事實證明了國有產權并非企業經營不善的借口與遁詞，對于市場經濟條件下的國有集團來說，最終是由以上所說六大要素而非產權一大要素共同決定了企業經營的好壞。國有體制的不完善并不能替代性地掩飾國有企業經營管理的無能，國有體制的股份化，也不能替代性地解決國有企業內部管理機制市場化和總體能力提升的問題。

因此，我們堅決認為，國有集團的管理者一方面必須設法尋找并推動國有企業的法人治理結構的完善和有效機制，另一方面，更應從內部如何真正引入市場化的現代企業管理制度和能力培養提升上面多用力，從而能夠較為系統地解決國有企業存在的多重問題，逐步而且切實地提升國有企業的競爭能力。

我們在多年的咨詢生涯中，廣泛地與數百家國有集團打交道，我們心痛地發現，我們所見所聞的國有集團現狀，完全印證了我們上面對于國有集團經營管理不善的根本原因的判斷；那就是，管理無能的罪責遠遠大過國有體制帶來的不利，甚至可以夸張地說，如果不是因為是國有體制，許多集團一旦喪失了國家、地方對它的支持，它連生存可能性都沒有。

國有企業的管理涉及方方面面，但以我們專業角度來看，集團戰略規劃和集團管控體系無疑是國有集團經營管理當中最大的兩個問題，國有集團的戰略能力與管控能力如何，直接決定了國有集團今天和未來的生命力。因此，我們認為國有集團無論改制與否，首先必須重點關注并立即著手解決集團發展戰略與集團管控體系構建問題。

二、國有集團的五大集團發展戰略問題

國資委對下屬國有企業制定戰略有規定，所以多數集團都會按照國資委或主管單位要求，每年或幾年制定了一個集團發展戰略規劃文本。但非常遺憾的是，幾乎所有國有集團在集團公司發展戰略規劃上都存在以下五大致命錯誤或缺陷：

1、“老總大秘式戰略部門定位。戰略規劃在大企業中，必須是一個獨立的高素質而且專業性的人才組成的一個戰略研究與決策支持性部門，他們一方面站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統觀察、思考集團的發展方向與目標及發展方式、發展路徑、核心措施，因此，在企業管理中處于一個獨特的不可或缺的重要地位，國外大一點的公司均設有戰略副總裁，副總裁下設戰略管理部門，從而以一個強大的專業化團隊來協助集團總裁為代表的集團管理層確切地把握好集團的發展方向，抓住外部環境所提供的發展機遇。而中國許多集團可悲的是，戰略規劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰略管理的正常定位。

2、“政府匯報材料式”規劃報告。多數集團做出的所謂戰略規劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰略主要是為了應付上級領導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發展戰略的工作任務。從而使得戰略規劃與企業實際經營管理活動完全脫節，戰略規劃與經營計劃兩張皮，規劃歸規劃，企業該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰略更可怕和危險。

3、切合實際的真正集團戰略缺失。從集團董事長和總經理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經理等核心領導層其內心深處都是非常想在任期內把集團真正做好的，這就與上面出現的戰略規劃虛化的實際情況形成了一個集團經營管理上的一個悖論：一方面是領導衷心希望出業績，另一方面是集團怎么才能出業績卻沒有一個真正可執行的集團發展戰略規劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經營管理需要的真正的可執行的嚴謹科學的戰略，為您和您的集團創造未來提供清晰可靠的戰略路徑。

4、集團戰略混同單體公司或子公司戰略。尤其值得集團領導人高度關注的是，許多集團內部經理人和外部小咨詢機構，極其錯誤地將集團發展戰略理解成為集團旗下各個子公司戰略的簡單拼湊和戰略累加，完全不懂什么是真正的集團戰略，更不明白真正的集團戰略與子公司、子集團戰略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰略規劃完全兩樣，從而使集團戰略降格淪為單體公司戰略或子公司戰略，既無法滿足集團發展的需求，也無法突出和體現集團的價值和戰略優勢。集團公司層面戰略的核心概念是母合優勢，而子集團/子公司業務層面戰略的核心理念卻是競爭優勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業的經理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。

5、集團戰略規劃缺乏實施保障體系。最后，我們發現多數集團沒有建立起一套完整專業的集團戰略管理組織體系和戰略管理系統，更沒有制定出實現集團發展的人力資源、財務管理、企業文化、風險管理等重要職能戰略，更加重了我們對于這些集團在發展方向和策略與措施乏力的擔憂。

二、國有集團五大集團管控問題

除了在集團發展戰略規劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發現，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團/子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現象或傾向，主要問題集中在以下五大方面：

1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結構就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結構現狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。

2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團/子公司的管理權和管控權。而根據我們的經驗，一個優秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產業監控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調控中心、價值創造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優勢的發揮。

3，普遍地集團總部行政化、機關化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業務，只管行政，只拿管理費用渡日，對下屬子集團/子公司缺乏真正價值貢獻和實質性影響力的不倫不類的集團公司，實質上已經淪為第二國資委，完全不能正常行使集團職能和發揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領導的正確授權，又不能對下屬企業具備專業指導甚至規范的權威。

4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏認識，另一方面集團與子公司、核心領導與職能部門經理在對下屬企業管控上又沒有系統研究與共識，結果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協調、不系統、不統一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統一管控模式及系統設計的母子公司管控體系的原因。

5，普遍地缺乏集團管控下屬企業的動態運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經營業績之外，集團對子公司完全沒有機制來監控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結果從何而來？然而非常痛心地是，我們發現許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常運營監控機制，也就是說，實際上，這些集團表面上在管理管控，其實難副，事實真相是集團整體上處于半失控或完全失控狀態，集團業績完全停靠子集團“思想自覺”。

這些問題有的直接影響集團現在的有效運行，有的間接決定集團未來的走向和命運。如何及時、正確地解決這些重大問題，已經成為集團發展的當務之急，國家有關主管部門和研究機構應引起重視，國有集團經營管理機制和績效的提升，應當成為所有管理專家現階段研究的當然使命。

華彩咨詢專注致力于集團戰略和集團管控的探索，并且已經形成了一套較成熟完整的系統解決方案，并且已經幫助部分客戶制定了真正的集團戰略和逐步導入了集團管控體系，我們正在集體撰寫系列文章，將我們多年潛心研究的集團戰略與管控成果逐一與集團管理者、研究者分享，目的在于推進集團公司研究，一解集團公司戰略、管控燃眉之急。

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