第一篇：pmc知識

PMC生產計劃與物料控制

什么是生產與物料控制

PMC意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。產能分析主要針對的方面

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。生產排期應注意的原則

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

PMC管理不當易造成的現象

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。生產和物料控制系統分析與設計

目前很多企業的生產和物料管理仍然處于粗放管理階段．存在數據反饋不及時．生產流程的中間數據難以掌握．材科損耗率難以控制．財務監督難以實施．生產周期難以精確控制，供應鏈和采購難以管理，計劃難以監控．訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題．急需重新整理業務流程和生產規范．對生產和物料配置進行科學計劃。

生產與物料控制(PMC)系統．作為分步實施企業資源計劃(ERP)的前期項目就具有相當重要的意義．它能實現公司生產與物料控制過程的信息化管理．優化業務處理流程以及體現管理思想。下面以某材料有限公司的PMC為例．討論其建設目標．業務流程和架構的確定。

一、項目建設目標

該系統將著重考慮建設方所最關心的采購管理和生產計劃管理，以定制的方式完成項目的建設。根據對生產型企業PMC管理特點的分析．充分體現領導者的管理思想．優化公司業務處理流程和生產計劃過程。

系統將完威采購管理．生產計劃管理、物料管理．訂單管理．出入庫管理供應商管理．資金平衡管理，損耗管理和質量保證管理等主體模塊．并提供實施狀態跟蹤．物料及資金的預警、告警功能和各類業務統計報表查詢等系列相關功能。

由于本系統是一個基于網絡的多人多角色互操作的業務平臺．系統將嚴格按照身份驗證與授權方式進行權限管理．每個登陸系統的用戶都將是基于其角色進行授權，使得業務流程及內部分工更加明確，也體現了對業務數據的保護。

二、業務流程分析

將PMC整體劃分為若干個模塊．各個模塊的作業內容為：訂單輸八產品名稱．編碼．數量．供貨日期／時間。

計劃．根據訂單信息自動編排生產計劃。

采購根據總生產計劃表和材料清單自動編排采購計劃。

財務：根據采購計劃．對各類所購材料價格審核，提交公司財務總監審批．回復采購。

原材科入倉：倉庫根據采購計劃按期入庫f輸出統計報表到品質和采購)．并調整原材料庫存數據。

生產：根據作業計劃內容．按流程統計制表(領料．品質、生八倉）并把制造成本報表反饋給財務。

規格料入倉根據領出的原材料數量，和到倉規格料數進行核對．輸出統計報表。

半成品人倉：根據領出的規格料數量，和到倉成品數進行核對．輸出統計報表。

成品八倉：根據領出的半成品數量．和實際到倉成品數進行核對．輸出統計報表。

船務（平衡表)對成品出倉數、船務票據、統計報表。

總表(配遠程信息端口)：各平臺綜合數據統計報表。

三、架構設計

1．軟件體系架構。

本項目建設必須考慮到系統的可靠性．可擴展性．可維護性和數據訪問的通用性，采用三層軟件體系架構來構建系統，從上至下分別為：表示層，業務邏輯層．數據訪問層。表示層是系統的U1部分，負責使用者與整個系統的交互，表示層中的邏輯代碼．僅與界面元素有關．業務邏輯層．是整個系統的核心．它與這個系統的業務(領域)有關：數據訪問層．也稱為是持久層，其功能主要是負責數據庫訪問。

采用分層式結構．使開發人員可以集中精力關注整個結構中的某一層．達到分散關注．可以很容易的用新的實現來替換原有層次的實現．降低層與層之間的依賴．達到松散耦合的目的。同時也有利于標準化．利于各層邏輯的復用。

2.系統架構。

在數據顯示和消息處理上．PMC引入了緩存和異步處理機制，同時又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在數據訪問層中，采用DAL Interface抽象出數據訪問邏輯．并以DAL Factory作為數據訪問層對象的工廠模塊。對于DAL interface而言．分別有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具體實現。而ModeI模塊則包含了數據實體對象。其詳細的模塊結構圖如圖3所示。

四、設計評價

PMC作為企業開發和部署ERP的前期項目．采取迭代開發和分版本發布．將取得更好的效果。為了容易遷移，擴展以及更改．在設計中采用了分層結構．但這種結構將降低效率和處理速度，在多條流水線的同時數據處理中．不得不加入了消息隊列。

PMC生產計劃與物料控制

一、生產與物料控制（PMC）

——供應、生產、銷售物流一體化的核心

1、我國加入WTO與企業生產經營所面臨機遇與挑戰。

2、生產與物流控制（PMC）

生產與物流控制（PMC）的內涵。

多變的市場需求對生產與物流控制（PMC）的新要求。

傳統PMC組織構的弊病。

缺乏協調性和系統優化PMC給企業供應、生產、存貨和銷售帶來種種問題。

如何建立適應市場需求變化的、協調性強PMC組織架構。

PMC與銷售計劃、采購、生產作業及存貨控制之整合。

二、生產計劃控制

1、生產與銷售業務鏈接——如何找到有效的產銷鏈接方式

2、生產計劃——制定生產計劃的內涵、條件及標準

3、生產計劃制定技巧

4、生產異常對策

5、生產業績評價——分析指標及績效改進

三、JIT生產計劃與在制品控制

1、多變的市場需求給企業生產運作與制品占用帶來的問題

2、JIT生產方式下的生產計劃與控制 準時化生產方式（JIT）的觀念

推進式控制系統與拉動式控制系統區別 JIT生產計劃的特點與追求的目標 JIT生產計劃的種類

3、柔性計劃的制定

滾動式生產計劃（案例分析與操作）

主生產計劃與市場銷售部的“游戲規則” 主生產計劃、生產指令與IE技術關系

4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理與運作（游戲）看板種類與使用方法

用看板組織生產的過程（一汽大眾JIT生產錄象）MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)

5、設備的快速裝換與調整

6、工序設計與設備布置合理化

7、MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)一汽大眾JIT案例（錄像）

-青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現代物流》錄像 上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例

四、物料管理與庫存控制

1、物料管理精髓、職責及運作

2、物料需求計劃

常備性物料計劃制定

專用性物料計劃制定

MRP系統的運作程序原理（案例分析）

現代工業企業MRPII、QAD、ERP實施的方式、障礙及解決方案

3、供應商交貨跟催與控制

如何實施采購商務功能與物流控制功能分離

如何建立新型的供應商供合作伙伴關系與實施新型的供貨方式 采購框架協議、訂單、跟催、看板拉動之間的關系

4、庫存量預測

需求變化的原因分析

庫存積壓或缺貨原因分析 提高預測準確性的途徑 庫存量預測的方法

5、庫存控制

不同需求特征的物料進貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動系數控制法（某外資企業應用案例）

降低庫存的有效途徑

6、呆料與帳外物資管理

呆料形成的原因

如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業有效防止及有效處理呆料成功案例）

帳外物資管理的處理方法

7、物料包裝與工位器具規劃

傳統物料包裝存在的弊病

如何根據產品特點、生產批量和倉儲條件逐步推行標準工位器具（某制造企業標準工位器具照片資料）

標準工位器具設計的基本要求（上海大眾汽車《標準工位器具設計要求》案例）

工位器具使用與管理

8、備品備件管理

企業在備品備件管理中普遍存在的難題

如何解決產品描述不一的問題（成功案例）

如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經驗）

備品備件請購方式與業務流程（成功經驗）

如何建立備品備件請購、驗收與承付的控制關鍵點

9、拓展游戲——啤酒游戲（庫存預測、訂貨、庫存成本核算的技能訓練和心理素質提高）

五、物料計劃與倉儲管理

1、現代生產經驗方式對倉儲管理的要求

以物流運作為核心的倉儲與傳統倉儲之區別

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質量論證對倉儲管理的要求

目前倉儲管理面臨的問題

提升倉儲管理水準的有效措施

2、倉儲部門職責范圍界定

企業如何建立物料與生產控制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機構

如何發揮倉儲部門在滿足需求、協調物料計劃、庫位利用和庫存控制的作用

在現代企業供應鏈環境下倉儲部門的職責

3、倉儲業務流程

倉儲業務流程及其優化

倉儲與PMC業務協調及其信息流優化

4、企業物料配送

為什么物料倉儲要開展配送業務 傳統倉庫與配送中心的區別和聯系

企業物料倉庫如何向配送中心功能轉化 如何建立與PMC相協調的配送體系

MRP與JIT看板管理相結合的物料配送運作程序 《日本物流配送》錄象

青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現代物流》錄像 上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例

物資需求計劃

物資需求計劃的含義及內容

其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預測，將實際的客戶訂單數與科學的客戶需求預測相結合即能得出客戶需要什么以及需求多少。

物料需求計劃（MRP）是一種推式體系，根據預測和客戶訂單安排生產計劃。因此，MRP基于天生不精確的預測建立計劃，“推動”物料經過生產流程。也就是說，傳統MRP方法依靠物料運動經過功能導向的工作中心或生產線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產來降低單位成本而設計。計劃、調度并管理生產以滿足實際和預測的需求組合。生產訂單出自主生產計劃（MPS）然后經由MRP計劃出的訂單被“推”向工廠車間及庫存

物資需求計劃的特點

1.需求的相關性：在流通企業中，各種需求往往是獨立的。而在生產系統中，需求具有相關性。例如，根據訂單確定了所需產品的數量之后，由新產品結構文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數量，這種根據邏輯關系推算出來的物料數量稱為相關需求。不但品種數量有相關性，需求時間與生產工藝過程的決定也是相關的。

2.需求的確定性：MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。

3.計劃的復雜性：MRP要根據主產品的生產計劃、產品結構文件、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有。制訂物料需求計劃前具備的基本數據

制訂物料需求計劃前就必須具備以下的基本數據：

第一項數據是主生產計劃，它指明在某一計劃時間段內應生產出的各種產品和備件，它是物料需求計劃制訂的一個最重要的數據來源。

第二項數據是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的結構關系，以及每種物料需求的數量，它是物料需求計劃系統中最為基礎的數據。

第三項數據是庫存記錄，它把每個物料品目的現有庫存量和計劃接受量的實際狀態反映出來。

第四項數據是提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。

應該說，這四項數據都是至關重要、缺一不可的。缺少其中任何一項或任何一項中的數據不完整，物料需求計劃的制訂都將是不準確的。因此，在制訂物料需求計劃之前，這四項數據都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執行的數據。物料需求計劃的基本計算步驟

一般來說，物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產計劃導出有關物料的需求量與需求時間，然后，再根據物料的提前期確定投產或訂貨時間的計算思路。其基本計算步驟如下：

1.計算物料的毛需求量。即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。

2.凈需求量計算。即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。

3.批量計算。即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規則或不采用批量規則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。

4.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關計劃人員來規劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。

5.下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。

6.再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數據，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應用的案例，至于選擇哪一種要看企業實際的條件和狀況。物資需求計劃實現的目標

(1)及時取得生產所需的原材料及零部件，保證按時供應用戶所需產品。

(2)保證盡可能低的庫存水平。

(3)計劃企業的生產活動與采購活動，使各部門生產的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數量上精確銜接。

MRP主要用于生產“組裝”型產品的制造業。在實施MRP時，與市場需求相適應的銷售計劃是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即資源僅僅局限于企業內部和決策結構化的傾向明顯。

物料需求計劃的分類

（1）再生式MRP，它表示每次計算時，都會覆蓋原來的MRP數據，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性運算MRP，通常的運算周期是一周。

（2）凈變式MRP，它表示只會根據指定條件而變化，例如MPS變化、BOM變化等，經過局部運算更新原來MRP的部分數據。凈變式MRP是一種連續性的操作，當指定數據改變時就需要立即運行。

第二篇：PMC相關知識問答

PMC管理

●什么是生產與物料控制（PMC）？ PMC控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產與物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制●什么是生產與物料控制（PMC）？ PMC控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產與物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則： 造時間愈長，應重點予以關注。● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡 性循環。接單 接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產品，如果為新客戶或者是新產品，需再確認訂單的注意事項(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項追蹤相關資料，確保訂單建立與生產，計劃時無異常情況。物料請購 MC接到審核后的訂單，首先應核對BOM然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量〔標準用量=標準單位用量*計劃生產量*(1+設定標準不良率)〕和材料的請購天數，并且根據庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。物料異常 供應商來料不良進料品管應發來料不合格品處理通知單，MC根據實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認來料的交期。當處理緊急物料時，MC應提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內作出檢驗結果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。設計變更物料 接到變更通知后，MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單，注明為設計變更物料要求采購8H內確認供應商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據限定要求通知倉庫作標識進行隔離區分，當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當余量不足一張訂單則申請報廢處理。緊急物料 當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應商交期困難，MC在下PR單時需注明原因，同時要求采購4小時內回復，MC將最終交期知會相關部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細，在周例會說明并跟蹤異常情況。訂單變更

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調整一覽表，對需要交期或數量要調整的部分知會采購速通知供應商進行變更。對訂單取消的部分且供應商已生產的物料根據適當情況進行交期延后三個月。生產進度 根據物料交期提前三天與采購確認，有異常狀況需及時知會主管同時與技術協調是否有替代品，與計劃協商變更生產計劃，及時與相關人員和部門做出相應處理，并確認最后的結果。交期無法完成 找出問題所在，及時知會相關單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購，8小時后采購須確認最終交期，MC馬上知會相關單位的訂單的最后交期。呆滯物料 MC在每月初根據倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當庫存周轉率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應作出報廢申請，金額較大的可作退廠退庫，調撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈送，銷毀處理。有訂單需求的且庫存為合格品時應遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個生產周期時間*每日耗用量+安全庫存)。

作者： haiming041 2006-8-11 16:37

回復此發言如何加強PMC項目的進度管理

摘要:通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹,對這一管理模式中的進度控制管理的特點,關鍵活動及影響因素等方面進行了分析,提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施.關鍵詞:PMC FEL階段 項目管理 進度控制 實施階段

項目管理在國外發達國家已經運行了多年,發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系.以往中國石化工程建設公司(下稱SEI)對多個項目實施了EPC(設計,采購,施工)總承包管理,近年來隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進的管理模式的引入,給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗,工作集成的經驗,管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家,全球采購和后勤專業的知識,雄厚的財務狀況,風險管理能力,項目信息管理經驗等,在中國石化工程建設領域,SEI通過與國際工程公司合作,對大型,復雜的投資項目進行了PMC管理,本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹,對這一管理模式中的進度控制管理的特點,關鍵活動及影響因素等方面進行了分析,提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施.PMC管理的階段劃分及主要活動項

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行,直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動.過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作,但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組;國內中外合資項目不斷增加,合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求,使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商,通過PMC承包商管理來確保項目的進度,質量,投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環保要求.在這種情況下,PMC的角色相當于業主組織機構的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業主利益最大化.1.PMC管理的階段劃分

PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行.第一階段—前期規劃階段是從項目定義,確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司,其中主要包括:可行性研究報告的編制及政府審批,定義PMC工作范圍,初步組建業主合資公司,PMC投標,完成BOD(Basic Of Design),成立業主合資公司等活動的管理.綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目,在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作,其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎,而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點.第二階段—FEL階段:在PMC管理活動中FEL(Front End Loading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱,其中主要包括:授予PMC合同(FEL階段),材料管理戰略,基礎設計文件的編制及審批,提交初步出口信貸代理(ECA-Export Credit Agency)資料,EPC承包策略,完成基礎設計包(BDEP-Basic Design Engineering Package),提交+/-10%估算,確定ECA,完成初步設計包(CPDP-China Preliminary Design Package)并獲得審批,確定項目貸款.PMC管理在計劃,進度方面重在對所有管理活動進行策劃,而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化,平面優化,建立項目標準規范,EPC合同策略的規劃,+/-10%估算等各項活動的管理,為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎.由此看來,FEL階段是PMC管理投入的重要階段.第三階段—EPC實施階段是項目建設過程中最長的一個階段,主要管理活動包括:授予PMC合同(EPC階段),授予EPC或EP+C合同,施工分包商招投標,各裝置設計/采購/施工全過程活動管理,機械竣工,試車及開車,驗收.由于我國開展EPC總承包管理已近20年,對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生,但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同,即其通常是一個大型綜合的工程項目,如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施.PMC作為業主組織機構的延伸,在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化,集成化的管理軟件,通過制定一系列的管理程序,協調各EPC(或EP+C)分包商,國內外采購供貨廠商,國內外專利商,其他第三方等界面關系,其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃,進度的管理以達到項目目標.作者： haiming041 2006-8-11 16:41

回復此發言如何加強PMC項目的進度管理

2.PMC管理的關鍵活動

每個工程項目在各個階段都有其重點,即關鍵活動,控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現.關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點,以某一項目為例, PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是: 接收專利技術包

授予基礎設計合同

專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標

獲得初步設計審批

完成公用工程,界外設施及基礎設施的基礎設計包

完成+/-10%投資估算 定義執行階段的招投標策略

第二層關鍵路徑是:發展執行階段合同策略,EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程.第三層關鍵路徑是:從財務規劃到最終融資確定.另外,在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是:確定PMC辦公室及人員動遷計劃,發展項目標準規范,確定+/-20%估算,BDEP分包商招投標及授標.二,PMC管理中進度控制的特點

無論是國內,還是國外,是EPC總承包,還是PMC管理,在計劃,進度的管理理論和基本方法上是大致相同的,但 PMC管理因其項目大型化,復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點: 1.組織保障:一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組,設立核心項目計劃進度經理,通過編制控制方法程序,進行業務培訓,指導所有FEL,EPC項目組的計劃進度工作,為進度控制的實施提供有力的組織保障.2.客戶化的項目工作程序:PMC在中標意向書發出前,成立特別的聯合工作小組,結合業主的要求,希望和PMC的經驗,制定項目特定的計劃進度程序,確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行,如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面: 項目的WBS結構和WBS編碼

進度計劃體系和進度檢測程序

項目FEL階段工效檢測和報告程序

項目EPC階段工效檢測和報告程序

項目進度控制軟件使用程序 其它工作程序和作業指導書

這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程,為進度控制創造了良好的氛圍.3.全面性:由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動,計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃,各階段進度計劃,細到業主審批文件計劃,其中涉及項目融資,專利商選擇,合同分包策略,HES策略,質量策劃,采購/施工/EPC分包商資質預審,各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段,EPC實施階段直至項目運行,交付全過程進度.4.整體性:一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系,PMC管理通過系統地組織,計劃使各相關活動有序地,合理地交叉,各階段按項目發展一環扣一環,其計劃既遵循統籌網絡計劃,又是各階段工作進一步的細化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進度.5.多界面性:PMC執行的是大型,復雜的一體化項目,工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商,分承包商和制造商之間發生管理界面聯系,在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構(Work Break Down Structure)體系和計劃活動編碼體系(Activity Code System),并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求,各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過統一檢測及匯總準則,統一進度報告要求實施計劃,進度一體化的多界面管理.6.計劃的分級管理:一般項目的計劃,進度由各EPC分承包商編制,控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制;對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議,修改與變動都要報送PMC同意和批準;制造商,分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下,編制和執行各自的控制計劃(**計劃)和作業計劃(四級計劃),并規定: 計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求,即里程碑要求,則無須報告PMC;計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求,則必須報告PMC;制造商,EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解(WBS)和活動代碼方面的要求.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復此發言如何加強PMC項目的進度管理

通過計劃的分級管理,不但使整個項目達到統籌管理,協調一致,同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險.7.強調計劃及協調重要性:在PMC的管理思路中計劃,協調,進度的關系是:計劃= 60%,協調=25%,進度=15%,其中可見計劃在進度控制中的地位,簡單地說計劃就是將工作范圍用時間(進度)和資金(估算)表示出來,它是所有管理活動分析,控制和預測的基礎;反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系.溝通則是以良好的管理理念為前提,綜合各方面的信息,經驗,建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程.計劃,協調,進度三者的比例關系為進度檢測及動態性,全員性進度管理創造了良好的前提條件.8.計劃工具的集成化:集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位,如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型,實施平面優化,進行早期大宗材料鑒別,開發裝置三維可視化,通過可視化模型進行平面布置優化,可施工性研究,減少了項目周期內的費用支出,縮減了工程進度,同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據,由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計,采購,施工各階段的管理.9.風險區域的管理:PMC通常認為安全,質量,項目控制(費用和進度)是管理活動中的風險區域,并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商,通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險.三,影響PMC進度管理的因素

任何先進的管理理念和管理手段,在實施過程中因其諸多因素影響,都會出現各種各樣的問題,對影響PMC進度管理的要素及時進行分析,是盡早尋求解決辦法的前提,根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程,我們認為以下幾個方面尤為突出: 一是對大型,復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用,但在我國卻剛剛起步,由于文化,工作流程等方面的差異,中外PMC雙方,中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異,進而影響了整個項目的進程.第二是 審批工作是項目在不同階段(FEL和EPC)最大的進度風險之一,具有法律強制性和復雜多樣性的特點,在不同程度上影響著工程的進展.第三 PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態,為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難.第四 承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會影響項目進度周期.第五 由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動,隨著工作的深入又轉至國內,詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場,這樣工作地點過于分散,致使項目管理及技術人員的階段性動遷,一定程度上影響了項目的進展.四,采取有效措施確保實現PMC項目進度目標 1.加強協調溝通:保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢,是提高項目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項目的溝通管理包括溝通計劃的確立,建立和保持有效的項目內外的溝通程序,團隊建設,項目信息平臺的運行等諸多方面.2.協調政府關系:在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構,專門負責與有關政府部門的聯系和溝通,協調和歸口管理項目所有審批工作,可以提高工作效率,實現審批成果的一體化,并達到保證和縮短項目總工期的目的.3.預防分承包商的進度拖延,確保整個項目總進度工期目標的實現,可采取如下措施: 嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審.在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求.進度款支付:采用里程碑付款方式,不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式.設立進度激勵和懲罰條款.4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國,保持資源(關鍵人員,工作程序與工作平臺等)投入的連續性,從FEL階段轉移至EPC階段的連續性,以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性,這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病,提高效率,縮短有效的工期.5.管理技術措施:運用網絡技術,以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具,重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間(工期),通過合理改變關鍵活動的持續時間,調整關鍵活動間的管理邏輯關系,利用工作交叉等傳統方式,達到優化和縮短項目總工期的目的;對于非關鍵線路上的大量活動,充分利用其浮動時間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對關鍵線路促使工期縮短,對非關鍵線路實現資源優化”.6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動,對長周期設備的采購活動予以特別重視.7.在項目策劃和實施過程中推行E,P,C深度交叉的管理理念.8.實施動態的,針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率,優化和縮短工期的有效辦法,項目的培訓工作應當力求及時,充分,培訓的內容包括工作程序,軟件工具,標準規范,專題業務研討等諸多方面.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復此發言 5 對新的生產計劃和控制方法的要求

為了克服實際中遇到的困難，越來越多的計算機公司、軟件公司和管理咨詢機構都正在提供越來越多的，或多或少的生產計劃和控制的解決方案。這些方法總的來說具有如下的發展趨勢： ● 在車間中或接近車間的交互模式中采用工作站； ● 能夠與主機或下層的計算機系統進行集成； ● 提供越來越多的標準軟件用于大量數據的數據處理和保存； ● 集成了分析和表示方法程序，尤其是采用圖形表示的方法； ● 采用價格便宜的數據庫系統。

除了這些系統之外，運行數據采集和處理系統（PDR-PDP系統）的迅速發展也令人注目。其基本想法是盡可能實際地采集加工和運輸過程的開始和完成時刻，通過一個全自動的計算機控制器對這些數據進行自動的采集和記錄。在第二步將這些數據進行綜合和處理，從而得到關于工作進度的報告和關鍵數據。在離散加工型生產車間中，經常是完全不使用生產調度模塊，而代之以顯示在計劃板上的生產進展情況。這種控制臺已逐漸被具有交互功能的彩色圖形顯示器所代替--稱之為電子控制。

自80年代初以來，可以看到一個明顯的趨勢，即將生產控制結合進一個全面的、集成的制造企業模型中去。這種方法在60年代中在集成的數據處理這一概念下進行過討論，但由于不同硬件和軟件系統之間聯結的巨大困難而未能實現。今天這種集成的想法又通過計算機集成制造（CIM）、后勤供應技術（Logistics）和準時生產（JIT）概念從不同的角度被重新提起，并且在實際中越來越多地被實現。CIM思想強調的是在一個計算機應用的工廠內設計功能（計算機輔助設計）、加工計劃（計算機輔助計劃）、制造（計算機輔助制造）和質量保證（計算機輔助質量管理）功能的計算機化和集成。后勤供應和JIT考慮的則是完整的物流以及與其伴隨的采購和銷售市場之間的信息流，其目的是為了能夠使企業以最短的時間、在正確的時刻和地點、以盡可能低的成本滿足市場的需求。它要求與供應商和重要客戶之間進行在線連接。值得注意的是，在這些解決方法中沒有提到控制方法本身的問題。在較新的文獻中，除了極個別的例外之外，也沒有看到有控制方法新的報導。一個例外是日本的看板控制系統，另一個是在美國影響較大的最優化生產技術（OPT）系統。但必須指出的是，在發表的所有關于這些方法的文章中都沒有介紹其普遍適用的模型。然而，只有借助模型才能夠容易理解其相應的規則和公式，并保證取得有針對性的結果。

另一個值得注意的對生產控制方法的研究是Plossl對生產控制的解釋。他強調輸入、輸出對控制庫存和生產周期的重要性，并將其用一個很有說服力的模型進行了表示：任務的輸入速率必須根據相應的輸出速率進行定義和控制。輸出速率同樣受到能力（本身也是一個變量）的影響。生產過程中的在制品數量由輸入和輸出確定，它又進一步決定了生產周期。Plossl實際上已經表示出了這個本質的相互關系，只是沒有將它構造成為一個形式化的（數學）模型。因此，在以往發表的論文對生產控制的研究的基礎上，我們首先應該確定現在和將來對生產控制系統的要求。這些要求可以分成3類，考慮到完整性，對硬件和軟件發展趨勢同時進行了描述：

對新的生產計劃和控制方法的主要要求是：

1、要能夠用計算機按照隨機過程模型表示和處理生產過程；

2、另外，要能夠根據市場和所使用的制造設備（成本中心和工作中心）的情況采用不同的控制策略。例如在生產任務飽滿情況下強調的是設備的利用率，而在任務不足的情況下短生產周期更重要。計劃和控制方法不能去試圖通過將任務向前推移來提高那些無法滿負荷使用的機床的利用率，因為這樣反而會進一步使瓶頸機床的負荷更加加重。

3、另一個重要的要求是要能夠對生產周期、庫存、計劃能力和利用率這4個目標參量進行測量和控制，對出現的偏差進行診斷。

4、最后，還要求能夠在控制回路中對反饋數據的質量進行檢查。

如果不遵守這些基本原則，任何生產計劃與控制系統在實際應用中都會失敗，因為它們不能滿足現代生產企業的需求。

除了以上技術要求之外還必須考慮人的作用，還必須定義對使用方法的要求。首先，必須給決策和計劃一定的自由空間。由于過程本身的隨機特性而使得進行準確到分鐘或小時的計劃顯得毫無意義。更重要的是，進行計劃的和計劃設計的員工應該在規定的工作內容和計劃范圍內主動地參與生產過程的計劃和控制。因此，需要有一個能夠清晰表示過程的方法，并通過不同的計劃方法和用戶友好的監視和診斷手段對其進行支持。另外，必須有意識地放棄下面的做法：即每一項活動都非通過系統不可。通過交談、電話等進行的人員之間的交流是完全必要的，過多的形式化會窒息整個系統。最后在進行數據采集的初期就將有關人員的數據（用于進行工資的計算）和有關過程的數據（用于任務監控的目的）分開是比較理想的做法，在今天的技術水平下，這也是可能的。

將調度歸并到質量管理的范疇中去是實現這種想法的好辦法。在質量管理的發展過程中產生的各種方法也可以用于生產計劃和控制中去。例如：將統計方法用于計劃和監控；通過偏差進行分析和診斷；以及通過質量管理目標和組織來保證其質量。當一個企業對它的計劃系統產生的結果和產品質量和成本具有同樣的責任感和自豪感時，企業才可能在這方面取得明顯的進步。

現代生產計劃和控制方法所提出的要求的本質是：能夠正確地表示實際生產過程模型，對生產控制中4個基本目標參量（高利用率、低庫存、生產周期短、按時交貨）之間的依賴關系能夠正確予以表述。當然，為了做到這些，首先必須對生產周期進行詳細的考察。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:12

回復此發言各類生產計劃的特點

長期計劃、中期計劃和短期計劃這三類不同的生產計劃各有自己不同的特點。下表列舉了這三類計劃的主要特點： 各類計劃的不同特點

從上表可以看出，由于所面臨的環境因素不同，各類計劃有各自不同的任務、管理層次、計劃方式和要處理的問題，即決策變量。長期計劃要處理的是企業的發展與外部環境的關系問題，因此要由企業的高層領導負責。主要任務是確定發展的總目標和實現總目標獲取所需的資源。這類計劃所面臨的都是不確定性因素，只能規定出一些非常概括的指標作為指導。它要作的決策都是關系企業長遠利益而又需巨大投資的重大的戰略性問題。故這類計劃又稱戰略層計劃。中期計劃要處理的是將已知的或預測的市場需求細化為企業的生產指標和產品任務計劃。他們應由企業主管生產的部門負責。其主要任務是如何有效地利用現有資源，最大限度地滿足市場需求并取得最佳的經濟效益。這類問題中也有相當一部分是不確定的因素，如未來一年中的市場需求。故仍包含一部分概略性指標（生產計劃大綱）。他們要作的決策是如何適應需求的變動安排好生產能力的利用問題，這里可以調節的生產能力因素有工廠工作時間、勞動力數量、庫存水平、外包量和每月的產量水平，即生產速率等。短期計劃所處理的問題基本上是純屬企業內部的作業管理問題。這時，生產的任務、能力和物資供應都是確定而已知的，計劃工作的任務是要將設備和人力最適當地配置給各項已投產的任務項目，以保證上層計劃的實現。因此要求他們制定出詳細的時間進度計劃。在計劃中要做好生產的品種、批量、順序和時間進度的決策，也要做好設備與人力負荷的決策。它們是作業層的計劃。

一、主生產計劃

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于“將要生產什 么”的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生產 部門的工具,因為它指出了將要生產什么。同時,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為 它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產計劃又是聯系市場銷售同生產制造的橋梁,使 生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。

為了透徹地理解主生產計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:

1.銷售預測

銷售預測是生產規劃和主生產計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題。

2.生產規劃

生產規劃是按產品類規定生產率。主生產計劃由生產規劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。

3.裝配計劃

主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數在收 到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單 裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則 指出產品的最終結構。

4.由計算機自動生成的計劃方案

有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數據輸入 到計算機中,就可以自動生成主生產計劃,這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自 人的經驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在 計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。

二、為什么要有主生產計劃

為什么要先有主生產計劃,再根據主生產計劃制訂物料需求計劃?一些讀者問,直接根據 銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解 MRP的計劃方式。概括地說:MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的 需求來運行MRP,那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配。但是 ,預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的,直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完 成任務,時而設備閑置很多人沒有活干的現象,這將給企業帶來災難性的后果,而且企業的生 產能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復此發言各類生產計劃的特點

加上主生產計劃這一層次,通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內主生產計劃量和 預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一 份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產計 劃)是穩定和均衡的,據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱 的。因此,制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

三、主生產計劃的對象

主生產的對象是最終項目(end item)。所謂“最終項目”即是具有獨立需求的物料,對它 的需求不依賴于對其它物料的需求而獨立存在。根據產生計劃環境的不同,最終項目的含義 也不完全相同。

在面向庫存生產的環境下,最終項目指產品、備品備件等獨立需求項目。

在面向訂單生產的環境下,又有兩種情況:如果產品是標準設計或專項設計,最終項目一 般就是產品;如果產品是一個系列,結構基本相同,都是由若于基本組件和一些通用件組成, 每項基本組件又有多種可選件,從而可形成一系列多種規格的變型產品,在這種情況下,最終 項目指的是基本組件和通用件,編制計劃時,先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件 占需求量的百分比,并以此安排生產,保持一定庫存儲備,一旦收到正式訂單,只要再編制一 個總裝計劃,規定從接到訂單開始,核查庫存、組裝、測試檢驗、包裝發貨的進度,就可以選 裝出各種變型產品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求,這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。

四、應注意的幾個問題

1.主生產計劃的基本原則

主生產計劃的基本原則是根據企業的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產實現生 產規劃的目標,使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高,并及時更 新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目。那種只反映愿望的做法將會破壞正常的優先級計劃,破壞系統產生合理的計劃的能力。

2.預測

應確定誰負責預測、預測的對象和技術,誰負責審查預測的準確度以及審查的頻度,各 部門如何就預測的結果進行交流等等,預測的責任通常由市場部門承擔。

3.主生產計劃的展望期和計劃時區

多數企業以6～12個月作為主生產計劃的展望期,一個月之后,增加一個新的月計劃;也 有的企業根據物料和能力的提前期,將計劃展望期擴展到2～3年。

主生產計劃的時區(即計劃的最小單位)不應大于周,使得低層物料可以有好的相對優先 級。如果計劃時區拖長到一個月,那么當知道了整個時區需求什么時,也就沒有什么價值了 ,有些企業甚至按天描述主生產計劃。

4.信息交流 生產部門和采購部門有提供反饋信息的責任,他們應向計劃員和主生產計劃員提供關于 預期延遲的信息,以使后者能在問題發生之前作好計劃調整。

另外,應有定期的計劃會議,為市場、銷售、生產、采購、計劃部門的人員進行信息交 流提供機會,高層領導主持的生產規劃會議也應定期舉行。

五、主生產計劃的編制

編制主生產計劃一般要經過以下步驟:

1.根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。

2.根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量,計算總需求。

3.根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區推算:

第K+1時區的預計可用量=第K時區預計可用量+第K+1時區主生產計劃接收量-第K+1時區 的總需求量(K=0,1,……)

第0時區預計可用量=期初可用量

在計算過程中,如預計可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產計劃量;如預計庫存量為負值,則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生 產計劃的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產的要求。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復此發言各類生產計劃的特點

4.用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性,模擬選優,給出主生產計劃報告。

六、主生產計劃的維護

雖然經營規劃、預測和生產規劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎,但隨著情況的 變化,主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩定的主生產計劃,提出了 時界的概念,向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。

在計劃展望期內最近的計劃期,其跨度等于或略大于最終產品的總裝配提前期;稍后的 計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等于或略大于最終產品的累計提前期。這兩個計劃期的 分界線稱為需求時界,它提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后階段,不宜再作變 動;第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界,它提醒計劃人員,在這個時界和需 求時界之間的計劃已經確認,不允許系統自動更改,必須由主生產計劃員來控制;在計劃時界 以后的計劃系統可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。

七、主生產計劃中有關數據值的計算

在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量,現對它們的計算方法分述如下:

1.生產預測

用于指導主生產計劃的編制,使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的 目標。它是某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該項產品的部分,其計算通常使用百 分比計劃清單來分解生產規劃。

2.未兌現的預測

是在一個時區內尚未由實際客戶訂單兌現的預測,它指出在不超過預測的前提下,對一 個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區的預測值減去同一時區的 客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現預測如何處理,典型的MRPⅡ軟件將提供不同的 策略供用戶選擇,或移到需求時界之后的第一個時區,或忽略不計。

3.總需求

某個時區的總需求量即為本時區的客戶訂單、未兌現的預測和非獨立需求之和。

4.預計可用量 www.tmdps.cn

預計可用量如第五段所述。

5.可簽約量(Available To Promise,簡記為ATP)

簽約量等于主生產計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區由遠及近逐個時區計算。如果在一個時區內需求量大于計劃量,超出的需求可從早先時區的可簽約量 中預留出來。

6.累計可簽約量

從最早的時區開始,把各個時區的可簽約量累加到所考慮的時區即是這個時區的累計可 簽約量。它指出在不改變主生產計劃的前提下,積累到目前所考慮的時區為止,關于此最終 項目還可向客戶作出多大數量的供貨承諾。

一般,主生產計劃員首先根據總需求量、ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產計 劃,然后,當新的操作數據產生時,再對主旨產計劃進行維護。

下面給出一個例子說明主生產計劃的編制方法。例中生產規劃量、百分比清單、生產 預測、配件預測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需 求時界的未兌現預測,則采用移至需求時界后第1時區的策略。然后用上面的方法計算各個 時區的主生產計劃量,給出一份主生產計劃備選方案。@@TB06147000.gif;表1 主生產計劃的編制----備選方案

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復此發言 9 APS高效敏捷的生產計劃

21世紀的制造企業需要面臨按時交貨的巨大壓力。能夠提供優質的客戶服務通常意味著能夠提供多種產品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改，并且能夠對―按單生產‖和―按需定制‖產品的訂單提供快速響應。同時，大多數制造企業按照―精益生產‖的原則避免因大量存貨而引起的費用(Womack 和 Jones)。在如此壓力之下，高效的生產計劃不僅成為必須，它甚至成了企業能否繼續生存的關鍵。

ERP（企業資源計劃)系統已經包含了制定詳細生產計劃所需的所有數據。其中有整個制造過程的物料清單和零件工藝等產品信息。還有諸如設備、人力和班次計劃等系統信息。還有諸如當前訂單接收、在制品、存貨水平和已下達采購單等狀態信息。APS（高級計劃與排程）需要用這些內容來確定如何有效地為工廠的工序制定計劃，并且根據不斷變化的需求快速準確地進行重新計劃。

高級計劃的目的是設置生產框架確保按時為客戶訂單發貨。它確定用戶為滿足獨立的需求實際需要生產、采購的物料數量以及生產的時間。它側重于外部。

高級排程是在計劃框架范圍內工作的，它為計劃提供了更詳盡的結構。它側重于內部。它明確了計劃執行的詳細執行情況并且制定一個最終排定優先級的工作順序。

在執行計劃功能過程中，計劃必須使用緩沖以容納排程的調整需要。因此，計劃在設置日期時不能太過嚴格。排程會在隨后的重排序過程中對計劃進行壓縮。

高級計劃和排程的這兩項功能都非常重要。總的來說，您可以把計劃設想成一個同步引擎，它粗略地排齊全部時間內的生產過程(通過―物料清單‖)。然后，排程不僅重排優化加工的順序，還對加工時間進行壓縮，重新反饋影響計劃的能力。

應記住，不要盲從于車間細節的排程，高級計劃和高級排程之間的主要區別不一定是有沒有詳細的計劃，而是加工的順序是否對生產的影響。如果銷售訂單在工作中心中的加工順序沒有對產出造成很大影響，則不需要詳細的計劃排程。但是對于在不同產品之間需要較長的準備時間或計劃頻繁變化的制造環境下，高級排程功能則至關重要。

高級計劃與排程在制造業主要解決以下主要計劃問題： 1.承諾：現在我能為客戶合理地承諾做到哪些事情？同時可以考慮物料和能力。2.高級計劃：客戶今后的需求有可能是什么？ 什么樣的計劃能滿足客戶將來需求？ 即使生產中斷我們仍然可以正常工作嗎？如何調整和保證我的承諾并達到目標？ 在計劃中作出的更改如何影響每個訂單？ 3.確認下達生產訂單：近期需要下達哪些訂單？ 4.高級排程：如何實現數量/日期承諾和的運營目標？ 在瓶頸上最優化的加工順序是什么？ 我們需要對類似的加工需求進行成批加工嗎？ 5.執行：今天需要完成哪些生產訂單？應使用哪些資源？

高級計劃和排程均可幫助您解決這些問題。在我們區別計劃和排程時，記住它們的本質上是一樣的，都是用來計算我們應該在什么時間對訂單進行操作。但是，它們對不同的訂單進行不同方式的操作。

1.高級計劃：考慮時間較長的計劃訂單，部考慮已排程的訂單。考慮訂單的優先級和客戶到期日，是基于訂單任務(Job-based)訂單貫穿全部多層物料清單的整個訂單。（參看筆者的論文：計算機時代的計劃控制技術（下））

2.高級排程：考慮較短的生產訂單，根據優化規則排程提高高利用率，是基于事件(Event-based)的車間排程。（參看筆者的論文：計算機時代的計劃控制技術（下））

當計劃員進行排程時，為現有訂單的一個子集進行生產的日期和時間的計算，也就是近期需要完成的生產訂單。這些日期和時間將用FCS有限能力作為計算因子，并且根據事件驅動和基于規則的邏輯進行計算。

在進行計劃時，不必重新計算已排程的生產訂單的日期和時間。如果在使用MRP 計劃，沒有考慮能力和物料的限制。該計劃就比較粗略。如果使用APS 排定計劃，就可以考慮物料和能力的約束。計劃日期比使用 MRP 計算得出的日期更現實。

注意，計劃員需要不斷地更新計劃，并且不斷地適應變化。并且越是與今天接近，越能制定精確的計劃。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

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APS高效敏捷的生產計劃

在傳統的ERP系統中，計劃和排程的聯系是不強關聯的。您無法了解排程如何影響計劃。此外，也無法了解采購供應單如何影響整個―物料清單‖中的需要訂單。APS系統使兩者是強行相聯。您可以實時了解更改排程對整個計劃的影響。高級計劃的方式：推拉計劃-將計劃從到期日期拉回，同時將排產計劃從今天前推。注意，拉動計劃會延遲作業下達和存貨消耗。它遵循―準時制‖原則，即直到需要的時候才制造物料、直到需要的時候才采購或使用存貨。

計劃對物料在生產中采用工藝路徑進行跟蹤，并且計劃訂單的確認以在符合最小生產時間的情況下滿足(如果可能)訂單的承諾日期。在我們等待啟動訂單時，我們將存貨最小化并釋放資源。這使我們可以縮短排隊時間，該時間通常是我們制造時間的最大部分。

計劃可以對物料進行保留，保留控制非常像一架飛機的預定艙位。乘客預定飛機上的特定座位。同樣，在制造環境中，我們只有數量有限的能力和物料。實時保留控制防止我們超越這些限制作出計劃。

計劃可以使用有限能力計劃，有限能力計劃是保留控制的一部分。假設班組成員和設備每天只能執行一定數量的工作。在使用有限能力計劃時，計劃首先根據其―物料清單‖和該物料―物料清單‖工序上的工作中心能力計算制造一定數量的物料所需的時數。隨后將該生產計劃到工作中心的可用時間內。

計劃引擎通過物料清單用循環的方式計劃每個訂單的工序，調整每道工序的計劃時間以避免發生沖突。沖突是在兩道工序在同一期間需要相同資源時發生的。在發生沖突時，計劃調整優先級較低工序的計劃時間以避免沖突。

計劃當然也可以處理無限能力計劃，無限能力計劃假設班組成員和設備對于每天能執行的工作數量―沒有‖限制。在使用無限能力計劃時，計劃首先根據其―物料清單‖和在該物料的物料清單上設置的工作中心的能力(與有限計劃相同)計算制造一定數量的物料所需的時間。但是，它隨后將生產計劃至工作中心，而忽略該工作中心是否具有可用時間。

計劃可以使用約束物料計劃，這是保留控制的一部分。生產計劃可將物料可用性標記為約束因子的標志。如果設置了該標志，計劃會避免使在庫量低于零。它還會將工序的排產推遲到預計有足夠的物料可用的日期。計劃總是會在早于需要日期查看物料供應。如果它發現供應不足，將創建計劃訂單來滿足需求，然后將該工序排產到預計該供應到達的候開始。

計劃也可使用不約束物料計劃，不約束物料計劃假設物料數量―無‖約束。如果我們將物料約束標志關閉，則計劃將假設我們具有這些零件的無約束、立即的供應。

計劃引擎可以動態重新追溯物料分配，這意味著在將任何物料發放至工作中心之前都可以對其進行重新分配。允許計劃對車間的中斷作出快速響應。例如，如果已經將急單放入請求將其盡快交貨的排產中，則任何現有物料，無論在供應量還是在庫量，都將用于此訂單的生產。

APS計劃分析可以實時分析影響計劃的詳細原因： 使用計劃和排程也幫助用戶進行評估和控制不必具有精確的數字就可以開始使用排產器和計劃器。實際上，可以使用排產器和計劃器幫助您找到不合理的工作時間。1.識別哪些資源引起的訂單延遲：確定哪些訂單延遲來確定瓶頸。2.分析等待時間最長的訂單來確定引起訂單的大量等待時間的資源和物料。

現在已經為多個訂單找到了問題資源和關鍵物料。將引起問題資源的原因分為（1），排程班次問題；（2），瓶頸問題；（3），建模問題

如果訂單沒有長時間等待該資源，這可能是一個排程班次問題－沒有瓶頸工序，只是需要更多時間。可以加班或將工序內的負荷分割。

如果訂單花很長時間等待該資源且利用率很高，這就有可能是瓶頸問題，可將資源增加到瓶頸或加班。

如果訂單已經很長時間等待該資源，且資源在此時不是很繁忙，或訂單的時間特別長，這有可能是建模問題。分析物料提前期，最小訂貨量，最大訂貨，最小訂貨倍數和安全庫存的設置。現在將問題物料分為：（1），制造零件（2），采購物料

如果是制造零件引起的問題，就要檢查加工過程以確定訂單延遲的起因。如果是采購物料引起的問題，就要檢查是否可以加快物料的交貨。

值得注意的是使用高級排程和高級計劃也可以幫助用戶更好地進行評估和控制，從這個角度來看，數據不太精確，也可以開始使用高級排程和高級計劃。實際上，可以使用APS來幫助我們實時的發現和高效分析我們的管理問題。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13

回復此發言 11 如何制定生產計劃

相信很多朋友對這個問題都比較關心，我在工作中也碰到很多做生產計劃的人，但他們對什么是生產計劃的說法都不盡相同，多數做生產計劃的人只能說出他現在所在做的工作內容，有的甚至無法說清什么是生產計劃。

那么什么是生產計劃呢？

在此，我來說明一下：生產計劃就是企業為了生產出符合市場需要或顧客要求的產品，所確定的在什么時候生產，在哪個車間生產以及如何生產的總體計劃。

企業的生產計劃是根據銷售計劃制定的，它又是企業制定物資供應計劃、設備管理計劃和生產作業計劃的主要依據。

生產計劃工作的主要內容包括：調查和預測社會對產品的需求、核定企業的生產能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。生產計劃的內容與主要指標 生產計劃就是企業為了生產出符合市場需要或顧客要求的產品，所確定的在什么時候生產，在哪個車間生產以及如何生產的總體計劃。企業的生產計劃是根據銷售計劃制定的，它又是企業制定物資供應計劃、設備管理計劃和生產作業計劃的主要依據。生產計劃工作的主要內容包括：調查和預測社會對產品的需求、核定企業的生產能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。

制定生產計劃指標，是企業生產計劃的重要內容之一。企業生產計劃的主要指標有：產品品種、產品質量、產品產量和產值。企業生產計劃的主要指標從不同的側面反映了企業生產產品的要求。

（一）產品品種指標

產品品種指標包含兩方面的內容： 1）企業在計劃期內生產的產品名稱、規格等值的規定性； 2）企業在計劃期內生產的不同品種、規格產品的數量。品種指標能夠在一定程度上反映企業適應市場的能力，一般來說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會分散企業生產能力，難以形成規模優勢。因此，企業應綜合考慮，合理確定產品品種，加快產品的更新換代，努力開發新產品。

（二）產品質量指標

產品質量指標，是指企業在計劃期內生產的產品應該達到的質量標準。這包括內在質量與外在質量兩個方面。內在質量，是指產品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質量，是指產品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國，產品的質量標準分為國家標準、部頒標準和企業標準三個層次。產品的質量標準是衡量一個企業的產品滿足社會需要程度的重要標志，是企業蠃得市場競爭的關鍵因素。

（三）產品產量指標

產品產量指標，是指企業在計劃期內應當生產的合格的工業品實物數量或應當提供的合格的工業性勞務數量。產品的產量指標常用實物指標或假定實物指標表示。如鋼鐵用―噸‖，發電量用―千瓦時‖等表示。產品產量指標是表明企業生產成果的一個重要指標，它直接來源于企業的銷售量指標，也是企業制定其它物量指標和消耗量指標的重要依據。

（四）產品產值指標

產值指標，是指用貨幣表示的企業生產產品的數量，它解決了企業生產多種產品時，不同產品產量之間不能相加的問題。企業的產品產值指標有商品指標、總產值和凈產值三中表現形式。

商品產值，是指企業在計劃期內生產的可供銷售的產品或工業勞務的價值。其內容包括用自備原材料生產的可供銷售的成品和半成品的價值，用定貨者來料生產的產品的加工價值，對外完成的工業性勞務價值。總產值，是指用貨幣表現的企業在計劃期內應該完成的產品和勞務總量。它反映企業在計劃期內生產的總規模和總水平，其內容包括商品產值、定貨者來料的價值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價值，它是計算企業生產發展速度和勞動生產率的依據。凈產值，是指表明企業在計劃期內新創造的價值。凈產值的計算方法有兩種，一是生產法，即從工業總產值中扣除物質消耗價值的辦法；二是分配法，這種方法從國名收入初次分配的角度出發，將構成凈產值的各要素直接相加求得凈產值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤、利息、差旅費、罰金等。在實踐中，商品產值和凈產值一般用現行價格計算，總產值則要求用不變價格計算。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14

回復此發言APS中生產計劃排程的基本原理

生產計劃排程的目的是為車間生成一個詳細的短期生產計劃。排產計劃（Productionschedule）指明了計劃范圍內的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結束時間，也即指出了在給定資源上定單的加工工序。排產計劃可以通過直觀的甘特圖（Ganttchart）形式給出。

排產計劃的計劃間隔可以從一天到幾周，取決于具體的工業生產部門。合理的計劃長度取決于幾個因素：一方面，它至少應當涵蓋與一個定單在生產單元中最大的流動時間（flowtime）相對應的時間間隔；另一方面，計劃間隔受到已知顧客定單或可靠需求預測的可用性限制。很顯然，只有當排產計劃適度穩定時，在一個資源上進行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應受不期望事件經常變化的影響（如定單數量改變或中斷）。

對某些生產類型（如jobshop），生產計劃排程需要對（潛在）瓶頸資源上的任務定單進行排序和計劃；而對另一些生產類型（如成組技術），生產計劃排程要能自動地、按時段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個時間段內完成成組加工的一組定單。然后，可以手工排序這組定單在下一個時間段內的加工次序。

排產計劃任務能夠而且也應當分散來做，這樣可以利用每個地點人們的專業知識和車間當前狀況的知識（例如人員的可用性）。

生產計劃排程受到上層主生產計劃的約束，主生產計劃設立了在分散的決策單位中執行生產計劃排程的框架。從主計劃中可獲得的相應指導包括：使用超時或加班的數量；在不同時間點上來自供應鏈上游設施物料項的可用性；涉及來自供應商輸入物料的采購協議。此外，由于主生產計劃在供應鏈上有更寬的視點和更長的計劃區間，從中我們還可以得到：

計劃結束時需要建立的各物料項的季節性庫存量；

交付給供應鏈下游設施的定單截止日期（下游設施可以是緊接著的下一級生產單位，分銷商或最終顧客）。

排產計劃生成由車間模型生成排產計劃的一般程序可簡單地描述為下面6個步驟（如圖1所示）。

1、建模

車間模型必須詳細地捕捉生產流程的特征和相應的物流，以便以最小的成本生成可行的計劃。

由于一個系統的產出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對車間現有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個清晰的模型。關于建模方法的細節我們將在后面進一步闡述。

2、提取需要的數據

生產計劃排程使用的數據來自ERP系統、主生產計劃和需求計劃。生產計劃排程僅利用這些模塊中可用數據的一個子集，因此，在建立一個給定生產單元的模型時，必須指明它實際需要哪些數據。

3、生成一組假定（生產狀況）

除了從ERP系統、主生產計劃和需求計劃這些數據源中接收的數據之外，車間或生產單位的決策者或許對車間當前或未來的狀況會有更進一步的知識或期望，這些信息在其它地方（如軟件模塊中）是不能得到的。再者，對車間的可用能力或許也可以有多種選擇（如柔性的倒班安排等）。因此，決策人員必須有能力修改數據和建立某種生產狀況（見圖1中的第三步，點劃線框表示這一步必須由決策人員執行，并且是可選的）。

4、生成一個（初始）排產計劃

在有了模型和數據之后，就可以針對給定的生產狀況，利用線性規劃、啟發式算法和基因算法等各種復雜的優化方法來生成排產計劃。這項工作可以一步完成，也可以通過兩級計劃層次（先綜合的生產計劃，后詳細的排產計劃）完成。

5、排產計劃分析和交互修改

如果通過兩級計劃層次完成，也即先生成綜合資源的上層生產計劃。那么，在生成一個詳細的排產計劃之前，人們或許首先要對這個生產計劃進行分析。特別地，如果生產計劃不可行，決策人員可以交互地指定一些計劃途徑來平衡生產能力（如增加班時或指定不同的加工路徑）。這或許要比修改在單個資源上的加工工序（下層排產計劃）更加容易。APS采用了例外管理（Management Byexception）的技術，如果出現問題和不可行性（如超過定單交貨期或資源過載），APS就會發出警告（alerts）。這些警告首先被―過濾‖，然后，正確的警告被傳遞到供應鏈中正確的組織單位。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14

回復此發言生產計劃的內容與主要指標

生產計劃就是企業為了生產出符合市場需要或顧客要求的產品，所確定的在什么時候生產，在哪個車間生產以及如何生產的總體計劃。企業的生產計劃是根據銷售計劃制定的，它又是企業制定物資供應計劃、設備管理計劃和生產作業計劃的主要依據。生產計劃工作的主要內容包括：調查和預測社會對產品的需求、核定企業的生產能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。制定生產計劃指標，是企業生產計劃的重要內容之一。企業生產計劃的主要指標有：產品品種、產品質量、產品產量和產值。企業生產計劃的主要指標從不同的側面反映了企業生產產品的要求。

（一）產品品種指標 產品品種指標包含兩方面的內容：1）企業在計劃期內生產的產品名稱、規格等值的規定性；2）企業在計劃期內生產的不同品種、規格產品的數量。品種指標能夠在一定程度上反映企業適應市場的能力，一般來說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會分散企業生產能力，難以形成規模優勢。因此，企業應綜合考慮，合理確定產品品種，加快產品的更新換代，努力開發新產品。

（二）產品質量指標 產品質量指標，是指企業在計劃期內生產的產品應該達到的質量標準。這包括內在質量與外在質量兩個方面。內在質量，是指產品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質量，是指產品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國，產品的質量標準分為國家標準、部頒標準和企業標準三個層次。產品的質量標準是衡量一個企業的產品滿足社會需要程度的重要標志，是企業贏得市場競爭的關鍵因素。

（三）產品產量指標 產品產量指標，是指企業在計劃期內應當生產的合格的工業品實物數量或應當提供的合格的工業性勞務數量。產品的產量指標常用實物指標或假定實物指標表示。如鋼鐵用―噸‖，發電量用―千瓦?時‖等表示。產品產量指標是表明企業生產成果的一個重要指標，它直接來源于企業的銷售量指標，也是企業制定其它物量指標和消耗量指標的重要依據。

（四）產品產值指標 產值指標，是指用貨幣表示的企業生產產品的數量，它解決了企業生產多種產品時，不同產品產量之間不能相加的問題。企業的產品產值指標有商品指標、總產值和凈產值三中表現形式。商品產值，是指企業在計劃期內生產的可供銷售的產品或工業勞務的價值。其內容包括用自備原材料生產的可供銷售的成品和半成品的價值，用定貨者來料生產的產品的加工價值，對外完成的工業性勞務價值。總產值，是指用貨幣表現的企業在計劃期內應該完成的產品和勞務總量。它反映企業在計劃期內生產的總規模和總水平，其內容包括商品產值、定貨者來料的價值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價值，它是計算企業生產發展速度和勞動生產率的依據。凈產值，是指表明企業在計劃期內新創造的價值。凈產值的計算方法有兩種，一是生產法，即從工業總產值中扣除物質消耗價值的辦法；二是分配法，這種方法從國名收入初次分配的角度出發，將構成凈產值的各要素直接相加求得凈產值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤、利息、差旅費、罰金等。在實踐中，商品產值和凈產值一般用現行價格計算，總產值則要求用不變價格計算。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15

回復此發言生產計劃與控制規程

1． 目的：通過有計劃地合理安排生產和對物料的有效控制，以達到提高生產效率、確保出貨期和節約資源降低成本。2． 職責：技術部負責產品物料清單（bom）的提供；營業部負責出貨計劃（包括、月、周出貨計劃）的制定。物控（物料）部根據bom制定每個工單的《材料明細與簽收記錄》，并根據所需材料庫存列出每個工單的不足材料一覽表及時傳遞給采購部；嚴格材料出入帳的登記、材料損耗統計及材料發放等，材料交貨期的跟進。采購部根據物料部傳遞的信息及時訂購所缺的材料，并確認供應商交貨日期反饋給物料部。生產管理部（制造部）根據出貨計劃制定生產計劃（、月、周、日生產計劃）。3． 規程 3.1 計劃 3.1.1 營業部每年均應做市場調查，并進行預估，做成以月為單位的銷售計劃表，考慮的項目應包括：客戶、產品、訂貨數、交貨時間；銷售計劃準確度應控制在90％以上。3.1.2 生產管理及生產部門依據銷售計劃進行事先的產能規劃，做好事先的人員、機器、材料、場所等準備。3.1.3 銷售計劃為營業部及工廠內努力的目標，在實際執行過程中要根據具體情況及時做出修正，包括：產品、客戶、產量以及配合生產上負荷及進度的調整。3.2月計劃 3.2.1 每個月20日左右,營業部應提出次月的銷售(出貨)計劃草案，這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況來制定。3.2.2 生管（制造）部應同時提出次月生產計劃草案，此計劃草案亦同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況。3.2.3 營業中的―次月銷售計劃‖與生管（制造）部的―次月生產計劃‖兩部門應進行―產銷協調‖以達成：出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產品及數量、總數量等。協調出來的生產總量，生產部門應保留5％左右的空間作為營業部緊急訂單的追加用。3.2.4 物控（物料）部根據生產計劃制定《材料明細與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購單），并及時提供申購單給采購部。3.2.5 采購部依申購單及生產計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。3.3 周計劃 3.3.1 周計劃是針對月計劃做修正及調整，通常周計劃其準確度應達到95％以上，不容隨意變動。3.3.2 營業部每周五提出次周的銷貨計劃內草案與生管(制造)部的生產計劃草案做協商,定案后再制定成正式的周銷貨計劃，生管（制造）部再依此銷貨計劃做生產計劃。3.3.3 在制定周生產計劃時,須經由物控(物料)部確認沒問題才可排產。3.3.4 周生產計劃發行到有關部門后,應即時做人員、機器、工夾具、材料、品質管制等生產前的準備。3.4 日計劃 日計劃純為一種每日的生產安排，是依據周計劃內所指定的工單、產品、數量來安排生產，通常是在每天上班前填寫到各班組的―看板‖上。3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生產計劃、材料表（bom）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協助采購做進料計劃。3.5.2 物控(物料)部與采購核實跟催及控制進料計劃。3.5.3 物料倉庫依生產計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。3.5.4 物料出入帳要有共賞的電子版，且每天物料的出、入帳要在當天記錄到帳，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。3.5.4.1 制造部各班組長憑生產命令單到貨倉領取所需材料，并在《材料明細及簽收記錄》上簽名。3.5.4.2 物料員根據《材料明細及簽收記錄》及供應商送貨單做好所負責材料的出入帳和卡。物料文員負責電子版出、入帳的記錄，確保當天記錄到帳。3.5.4.3 不足材料一覽表也應是共賞的電子版，要有預定交貨期及實際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便于生管（制造）部人員查看。3.5.5 物料員要嚴格物料的發放，在公司規定損耗范圍內的超領可直接發放，超出規定范圍的超領必須要有經專門人員批準的《補料申請單》才可發放，但都要在《材料明細及簽收記錄》上記錄。3.5.6 物料部按《材料損耗統計及損耗率的計算方法規程》所規定的操作方法進行材料損耗的統計的損耗率的計算，為公司的質量目標完成情況提供證據。3.6 本規程經討論通過并得到批準后實施，修改亦同。

作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15

回復此發言 18 回復 1：PMC管理

說的太好了，現我工廠就出現了很多病癥。物料超負荷積存在倉，但生產線卻時常停拉待料，MC起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應該是企業管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

作者： 121.13.4.* 2006-10-12 08:07

回復此發言

回復：PMC管理

如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協助企業向上邁一個很大的臺階。

要知道，企業發展壯大了，對每個人都有好處；企業停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。

如果有更多其他問題，請與我聯系。

說的非常好，我司是一家私營小企業，現在的問題是：業務訂單不穩定，經常性插急單,PMC沒有職權小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？

作者： 219.134.105.* 2006-10-18 13:23

回復此發言回復：PMC管理

我前兩天外出了，今天才回來，剛看到您的留言，現在才回復，實在抱歉！

其實這個問題是很多企業都會遇到的，畢竟小企業還是占大多數的嘛！再正規的廠也會出現插急單的事情。針對您的問題，已經不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應用戰術了。您可以試試以下方法： 1 首先將您現在的流程中出現的關鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏洞。經多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2 其次，做任何事都不能簡簡單單停留在―想要‖上，而是讓別人感覺到你―一定要‖。決心至關重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現狀的決心，這樣你才可以體現出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。3 業務訂單不穩定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設法與客戶和生產部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。

另外，任何一個企業要想改變一種現行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應的支持后盾也至關重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。

成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。

相信您一定能取得成功的。

作者： 羅毅管理研究 2006-10-21 09:12

回復此發言 22 回復：PMC管理

在我認為,PMC部門應該是一個單獨部門,但我司現在放在采購部,如何發揮PMC的作用?

作者： 219.134.80.* 2006-10-28 11:37

回復此發言回復：PMC管理

說的太好了,受益非淺.我剛剛接觸PMC這個工作,對工廠的很多產品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知從哪開始展開,而老板也只給了我一個月的時間,壓力很大.針對這個情況,不知有什么好的建議呢,可否支兩招

作者： 59.40.233.* 2006-10-29 10:55

回復此發言回復：23樓的PMC初期管理

首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。

1.通過公司現有的物料清單（BOM）；

2.通過公司現有的工程資料；

3.通過開發部的相關資料；

4.如果公司有完善的ERP系統，ERP里會有相應的更詳細的資料；

5.到生產現場或倉庫現場去了解；

6.方便的時候常去樣板室或展廳；

7.如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司；

8.查看以前同仁留下的PMC相關資料。

從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權，這就需要你先和相關部門的負責人、班組長搞好關系，在很多中小型企業，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關系，其他一切都不在話下了。

對于做PMC管理的，你還必須要對企業的現有產品類型、新產品的投入程度、現有機器設備、工人、產品成熟程度、品質保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質工程上下些功夫。

如果還有不明白的地方，請發郵件到：P2@luenfai.com.hk，近來我很少上網，郵件隨時可查到。

祝你能早日得到更多的升遷！

作者： romanticroy 2006-10-30 12:00

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第三篇：PMC試題

東莞市永杰盛電子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空題（每題5分，共30分）

1.庫存管理是_______使庫存維持合理的______和________。2.生產周期是指________的時期；需求周期是指________的時期。

3.良好的物控可以減少或消除________，可以減少或消除_____________，可以__________。4.PMC部門解釋為 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，簡述題（每題10分,共30分）簡述如何降低庫存存量的？

物控的手段包括哪些？

簡述一下作為一個PMC的基本工作職責？

三，論述題。（共35分）

1.試就你所分管的材料或成品，結合ABC分類法，指出A/B/C類分別是哪些材料或成品。你采取的控制存量或結構的措施有哪些？（20分）

2.你如何規劃PMC？（15分）

第四篇：PMC崗位職責

PMC崗位職責與質量目標

一、訂單評審：

招集各部門對客戶的訂單、交期特殊要求進行評審以確保對客戶期望得到充分的理解，取得客戶的信任。

1、生產部門根據機器設備，人員作了評估；

2、品質部門按客戶對產品質量要求進行。

3、其它部門依據公司的生產能力，檢驗手段對客戶的訂單進行了平審。

二、生產計劃

1、PMC按客戶的要求編排生產計劃并發放相關部門；

2、各部門按計劃安排生產；

3、品質部門按客戶的要求抽樣，合格后出貨；

三、顧客的財產

1、倉庫、送貨人員進行了培訓，在搬運的過程中輕拿輕放；

2、倉管人員做到先進先出帳物卡一致的原則；

3、倉庫對客戶提供的物料分開擺放并有明顯標識，注意防潮以保證客戶之品質有效性。

四、質量目標

1、交貨準確率95%以上；

2、客戶投訴一個月不能超過二次。

第五篇：PMC定義

一、PMC的定義：PMC是Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料

控制。通常它分為兩個部分：

(一)、PC：PC是指生產控制或生產管制。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

(二)、MC：物料控制。主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

二、產能分析

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

三、生產排期原則

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、產能平衡原則：各產品生產應順暢，不能產生生產瓶頸，出現停工待料事件。

3、工藝流程原則：工序越多越難的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

四 PMC管理不好，容易造成的問題

1、經常性的停工待料。

2、生產上的頓飽來一頓饑，因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，增加加工費用。

3、造成物料計劃的不準或物料控制的不良，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，增加庫存。

4、生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5、不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。