第一篇：pmc 心得體會

一：生產與物料控制概論

二：產能評估、訂單評審 三：生產計劃 四：物料計劃

五：出貨計劃

一、生產與物料控制概論 什么是生產與物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制，簡稱生控。

它通常分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制，主要職能是生產計劃與生產進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出料控制）等。良好的生產與物控管理應該做到哪幾點？

1.建立制定完善的生產與物控運作體系（即從銷售到出貨的整體運作程序）。2.預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。

3.對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析，并建立完善的資料。4.生產前期做好完整的月生產計劃（生產總排程）和周生產計劃。5.配合生產計劃做到良好的物料控制。

6.對生產進度及物料進度的及時跟進以及溝通協調。

生控做得差，容易造成什么現象

1.經常性的停工待料因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以至經常性的停工待料。

2.生產上的一頓饑來一頓飽因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死有時撐死。

3.物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4.生產計劃僅起形式上的作用，與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5.對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的動機性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。6.計劃、生產及物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7.生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，繼而影響生產計劃的執行，造成惡性 循環。

生產與物料控制部門的作用

1.對銷售部門接到的訂單能協調出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃。2.對銷售部門隨意變更生產計劃、緊急加單或任意取消單能進行適當的限制。

3.根據產能負荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產計劃，對生產訂單的起伏、生產計劃的變更有準備措施，預留“備份程序”。

4.能準確地控制生產的進度，能對物料控制人員做好物料進度的督促。

5.當生產進度落后時，能及時主動的跟有關部門商量對策，協商解決辦法，并采取行動，加以補救

生產與物料控制的五大模塊 1.產能負荷評估 2.訂單評審 3.生產計劃 4.物料計劃 5.出貨計劃 ?

二、產能評估、訂單評審 產能評估 作為制造型企業，如何進行自身的生產能力評估，即'產能'有一個充分而客觀的認識；以利于在制訂實際生產計劃中和人、物、機的配合。若以超出'產能'的工作量承載，情形會是有量而不能保質，難以滿足顧客對質量和功能的要求；也會造成在制品與庫存增加。如太少的'產能'又不能滿足顧客的訂單需求，同時也會造成成本浪費。因此，生產能力是需要根據當期現實情況加以分析和平衡的。

應用描述 生產能力衡量，簡單地說是生產設備在一定時間內（通常是每周或月）所能生產的產品數量。

正常產能是過往生產設備的平均使用量，最大產能是生產設備所能最大程度產量，這是滿負荷產量。它是一個理論參考值，是作為計劃產能的參考。

而作為計劃產能是未有把相關主客觀因素考慮在內工時計算。因此，標準衡量值也就是有效產能。它是使用機器和設備生產中，把維修、待料和生產過程返修的不良品等因素都考慮在內，從而作為考核生產部門的標準（業績指標）基準。

其生產能力體現的質與量過程和趨向，正是不遺余力地貼近'柔性管理'，也就是在充分預估人、物、機各種情況下，獲得生產計劃與實際完成的調節、變通和靈活掌控。實操提示 對運用和涉及生產設備較多的企業產能分析和衡量，應注意：

★ 該企業生產機臺的制造流程和承受能力，主要是機臺運轉的滿負荷。同時，要預留材料準備的前置時間，即從物控、采購和入倉的時間準備。

★ 產品的總標準時間，每個制造過程的標準時間是有效產能標準和人力負荷能力；即依據計劃產量、標準工時計算的總工時和人員數。

★ 生產配置和環境場地和承載能力，當出現急單或趕工'沖燈'時，應在評估機臺在安全運轉情況下的承受程度后，運用分班制或加班方式，從人力上則考慮增加員工人數來提高機臺使用率。

訂單評審 外部評審：

根據市場預測、客戶誠信、訂單量大小、利潤、收款周期等評審-------評審目的是接還是不接；

內部評審：

根據公司目前的生產人員、機器設備、生產工藝、采購周期等對訂單交期、產品規格、品質要求等方面進行評審；--------回復客戶訂單交期，并保證按回復的交期交貨；

訂單評目的 1.評估異常、異常提前、資料準備； 2.確保客戶訂單有效完成，滿足客戶需要；

訂單評審適用范圍 1.所有客戶訂單

2.訂單更改的評審 訂單評審參與部門 商務部（業務部）、PMC部、產品技術部(工程部)、品保部、生產部、采購部、總經理

訂單評審失控的后果 1.訂單評審失控，會造成生產/采購錯誤； 2.訂單評審失控，會造成生產計劃延誤； 3.訂單評審失控，會造成訂單延誤；

4.訂單評審失控，會造成生產混亂； …………

訂單評審失控的表現 1.訂單評審走過場； 2.訂單變更隨意

⑴ 生產無統籌，隨意插單、插單多；

⑵ 訂單變更隨意(內部原因、客戶原因)訂單分類

1.常規訂單：已經生產過的，客戶重復下單的訂單。(常規訂單評審：由計劃員與商務部進行簡單溝通，雙方協商并確定交期)2.非常規訂單：未生產過，或者客戶有殊要求的訂單。(新訂單、緊急訂單、變更訂單)

二、生產計劃 生產計劃 生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃;另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準備、分配及使用的計劃。

按不同性質劃分,生產計劃有各種類型見下表: ?

【按計劃層級/作用層級分類】 2.1主生產計劃（MPS）

2.2次生產計劃（次MPS）——此種分類常見與實際應用（尤其在有實體工廠的公司）。無論主、次生產計劃（或主MPS、次MPS）其表現實體均是某個工序的計劃安排。并選取其中最能體現公司經營運作和控制重點的工序作為其MPS（主MPS）的體現方式。一般制造業，均采用最后組裝工序作為其MPS（主MPS）。

日程計劃如何安排

1.產品設計需要的時間（有的已提前設計好則不必考慮）。2.接到訂單到物料分析需要的時間。3.采購物料需要的時間。4.物料運輸需要的時間。

5.物料進貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）。6.生產需要的時間。

7.成品完成到出貨準備時間 生產計劃包括哪些要素？ 所有的生產計劃系統都有一些共通的要素。不管生產計劃系統是由人工安排還是由電腦設計，都必須包括：

1.工作部門（車間、線、組、拉、機器）的種類與名稱。2.按從零件到成品的制造順序。3.制造產品所需要的時間。

生產計劃應滿足下列條件：

1.計劃應是綜合考慮各有關因素的結果； 2.必須是有能力基礎的生產計劃； 3.計劃的粗細必須符合活動的內容； 4.計劃的下達必須在必要的時期。完整的生產計劃系統應具備哪些特征？ 1.應簡單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。

2.通過適當努力，目標可以達成。目標不至于太松，也不會太嚴，排程表有適當寬裕時間可應付一些意料之外的事情。

3.能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，并可據此決定問題發生時，如何適當協調。

4.能及時顯示排程偏差給有關的管理人員，使其能做必要的修正，因為偏差是排程不能達到預期目標的最主要原因，所以發生后必須受到管理人的重視。時間通常很緊迫而重要，必須嚴格控制。

5.必須具備相當的彈性，以便更改而又不會中斷破壞原先排程。

三、物料計劃 物料計劃 指為配合企業生產或服務的順利進行，對物料需求事先加以分析，以計劃物料的需用狀況。

物料計劃的處理程序(七個步驟)A.銷售計劃；

B.制成品庫存計劃； C.生產計劃； D.用料分析計劃； E.物料存量計劃； F.物料需求計劃； G.物料請購；

良好的物料計劃有什么作用? A.良好的物料計劃可確保某一時期的物料需用量﹐使產銷活動更順暢 B.采購部門可獲取可靠的物料計劃

C.財務部門依據物料計劃﹐可以計算大概所需資金而預先作準備以利資金的調度

D.物料管理部門借著物料計劃得以控制物料的庫存﹐減少呆料的發生﹐使得資金積壓現象到最少

E.良好的物料計劃得以消天停工待料的現象﹐而使生產得以順利進行 傳統的物料管理方法存在哪些方面的局限?

A.把所有的庫存項目視為獨立的

B.假定生產中的需求是穩定和連續﹐是按以往平均消耗率間接地推算需求時間

C.是不斷補充庫存﹐不斷地把倉庫填滿到出貨前的狀態﹐保證任何時候都有一定的存貨 物料供應不健全造成什么損失?

A.失去了工作時間和產量

B.需重新安排計劃而增加額外的費用 C.延誤了原來的生產進度﹐造成交期延誤

D.為趕交期﹐物料到齊后加班加點﹐支付更多的加班費﹐員工疲勞﹐工作效率低并影響產品品質

E.交期延誤﹐影響商譽﹐失去銷售機會﹐且可能導致索賠

物料供應不繼主要有哪些原因造成? A.生產計劃部門

a.生產計劃制定不合理 b.經常變更生產計劃 B.采購部門

a.采購人員責任不足 b.采購渠道不足

c.價格太低, 造成供貨商服務配合差 d.供貨商延誤 C.物控部門

a.物料計劃不合理

b.未設定合理的安全存量 c.物料進度控制不好 D.倉庫部門

a.帳物不一致 b.盤點不準確 c.帳務效率低 E.品管部門

a.未建立檢驗規范 b.I.Q.C.疏忽

c.驗收效率低 物料跟催的作用有哪些? A.減少采購部門的疏忽

B.增加采購部門與供貨商的聯絡 C.使采購部門與計劃物控更一致

D.使計劃部門在物料不能及時交貨時能事先得知﹐并采取緊急措施 物料控制的步驟有哪些? A.進行物料分析﹕根據生產計劃表﹐填制物料分析表計算出所需材料的標準用量 B.查找庫存

C.查找出訂購方式﹕訂單訂購定期定購﹐定點訂購 D.填寫物料請購單 E.材料請購﹐訂購 F.物料進度控制 G.進貨驗收

H.備料準備生產

五、出貨計劃 出貨流程 為規范成品從入庫到出庫的過程跟蹤、控制特制定本制度。本制度包括自發貨指令下達到倉庫成品發貨的全過程。

各部門職責范圍

1.內貿/外貿業務員負責發貨安排及進程的跟進工作。

2.財務部負責對相關單據的財務勾稽、憑證帳目記錄、帳款應收核查與出貨通知確認。3.業務經理負責對出貨通知單的審批工作及進程的跟進工作。

4.PMC部負責產品的清點備貨、出庫手續辦理、清單分發及倉帳登記工作。5.PMC部負責本制度的擬定及實施過程進行管控。

6.生產總監負責本制度的審核執行及對發貨作業的勾稽管理。7.行政部負責成品裝貨的監督確認。8.總經理負責本制度的批準執行。

出貨流程 ? 任務內容

1、業務員/跟單員根據《生產通知單》、《訂單評審表》確認客戶需求產品交期與數量；根據《成品出貨控制表》確認實際已生產產品數量及庫存數量（根據每日《成品庫存日報表》確定）；確認后開立《出貨通知單》，注明訂單號、產品名稱、規格、發貨時間及數量等，報財務部銷售會計確認。

2、財務部銷售會計根據訂貨合同，對出貨事項真實性進行審核；根據客戶付款記錄和公司對該客戶的信用規定，對顧客付款情況是否符合規定進行審核；如符合要求，則于《出貨通知單》簽字轉內貿/外貿業務員，如不符合規定要求，則簽注意見退回內貿/外貿業務員。

3、內貿/外貿業務員將經銷售會計確認后的《出貨通知單》交總經理審批，審批不通過退回內貿/外貿業務員重新整理、運作，審批通過交內貿/外貿業務員進行表單分發。

4、內貿/外貿業務員將經總經理審批后的《出貨通知單》復印兩份，一份交PMC經理，一份交PMC部成品倉主管，原始單自存。

5、PMC經理接到《出貨通知單》后即時安排PC專員跟進成品生產入庫，成品倉主管接到《出貨通知單》后查實成品入庫情況，立即組織倉管進行備貨。

6、倉管按《出貨通知單》規定的品名、規格、數量等，進行清點備貨并將產品拉入備貨區，如產品數量異常則即時通知內貿/外貿業務員，如無異常倉管即時開具《放行條》交成品倉主管審核。

7、倉管員將按成品倉主管審核通過后的《放行條》進行裝貨，完畢交運輸司機，司機將《放行條》交行政保安登記、放行。

8、成品出貨后，成品倉倉管將按《出貨通知單》的明細與實際出貨量在電腦上建立《發貨清單》，《發貨清單》制定好后通過電腦共享知悉結算部計價，同時列印一份交主管、經理審核存檔。

9、結算部對《發貨清單》計價后交財務部銷售會計確認，銷售會計確認后轉交總經理審批，總經理審批完畢轉財務存底。

第二篇：PMC試題

東莞市永杰盛電子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空題（每題5分，共30分）

1.庫存管理是_______使庫存維持合理的______和________。2.生產周期是指________的時期；需求周期是指________的時期。

3.良好的物控可以減少或消除________，可以減少或消除_____________，可以__________。4.PMC部門解釋為 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，簡述題（每題10分,共30分）簡述如何降低庫存存量的？

物控的手段包括哪些？

簡述一下作為一個PMC的基本工作職責？

三，論述題。（共35分）

1.試就你所分管的材料或成品，結合ABC分類法，指出A/B/C類分別是哪些材料或成品。你采取的控制存量或結構的措施有哪些？（20分）

2.你如何規劃PMC？（15分）

第三篇：PMC崗位職責

PMC崗位職責與質量目標

一、訂單評審：

招集各部門對客戶的訂單、交期特殊要求進行評審以確保對客戶期望得到充分的理解，取得客戶的信任。

1、生產部門根據機器設備，人員作了評估；

2、品質部門按客戶對產品質量要求進行。

3、其它部門依據公司的生產能力，檢驗手段對客戶的訂單進行了平審。

二、生產計劃

1、PMC按客戶的要求編排生產計劃并發放相關部門；

2、各部門按計劃安排生產；

3、品質部門按客戶的要求抽樣，合格后出貨；

三、顧客的財產

1、倉庫、送貨人員進行了培訓，在搬運的過程中輕拿輕放；

2、倉管人員做到先進先出帳物卡一致的原則；

3、倉庫對客戶提供的物料分開擺放并有明顯標識，注意防潮以保證客戶之品質有效性。

四、質量目標

1、交貨準確率95%以上；

2、客戶投訴一個月不能超過二次。

第四篇：PMC定義

一、PMC的定義：PMC是Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料

控制。通常它分為兩個部分：

(一)、PC：PC是指生產控制或生產管制。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

(二)、MC：物料控制。主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

二、產能分析

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

三、生產排期原則

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、產能平衡原則：各產品生產應順暢，不能產生生產瓶頸，出現停工待料事件。

3、工藝流程原則：工序越多越難的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

四 PMC管理不好，容易造成的問題

1、經常性的停工待料。

2、生產上的頓飽來一頓饑，因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，增加加工費用。

3、造成物料計劃的不準或物料控制的不良，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，增加庫存。

4、生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5、不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

第五篇：PMC工作經驗分享

PMC工作經驗分享

2014-02-20大海

說到PMC，可能好多企業主和高管沒這個概念.概括地講：PMC既是生產管控與物料控制，臺資企業稱生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產計劃與進度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PMC是鏈接銷售、生產、供應、物流的核心。在珠三角企業基本是每家工廠的必設部門，并讓其獨立運行。目前生產型企業面臨著銷售單價下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時，如何做好PMC就成了制造型企業擺在面前的首要課題，因為只有通過PMC的高效運作才能降低物料浪費與工時浪費，從而降低成本，幫助企業盈利。

根據本人十余年臺資、港資、日資企業從業經驗，特對PMC具體運談談自己的看法。PMC在生產企業日常操作中無外乎“后推前拉、滾動排查”，概括來講PMC整體職能體現為六個字：計劃、控制、協調。因為做PMC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計劃，一條是物料。

一、計劃

計劃又可分解成合同評審、大計劃分析、物料需求計劃、周計劃、日計劃。合同評審在浙中地區據我們調查很多企業根本就沒有做，就算是做了也大多是流于形式，因為沒得到合同評審的精髓，合同評審是在保證品質確保和訂單數量在合同約定時間內如期出貨的前題下，針對工廠的人、機、料、法、環的能不能滿足需求的一個評定和審核。我們經常會遇到這樣一些企業，客戶訂單給銷售10天時間，在進行合同評審時PMC告訴生產和采購只有8天時間，問他為什么要這樣做，他們的回復是如果告訴他們訂單時間是10天后交貨，他們一定會說12天生產完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來10天剛剛好。從訂單還沒開始執行就開始了躲貓貓的游戲，后面訂單執行過程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實，這是一個極度錯誤的做法，誠信度已經缺失，做為管理者，如果誠信度缺失的話，后果是相當嚴重的。用一句嚴重一點的話說：這是職業道德的缺失。

合同評審時應該是做得出來就是做得出來，做不出來講出做不出的原因，并告訴影響的時間，以便于銷售與客戶的溝通。說到這里，可能有人要說了，客戶給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經歷的一個案例來說06年我在XX集團惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCS POS機塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評審時，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無庫存儲備），生產周期2天，物流在途時間3小時，合同評審當然不能通過。怎么辦，打電話到對方香港事務所，事務所采購主辦明確表示完全按訂單執行，否剛按合同規定索賠并撤消后續訂單，這時，通常做法是不是想辦法加班加點想盡一切辦法去滿足他啊？我們的選擇不是這樣，一方面著手緊急調度物料，一方面與對方日本采購本部進行溝通，后來對方查明是因為對方采購主辦的工作失誤，本來15天采購周期的訂單變成了7天，我們也如實地說明了我們的生產周期，會盡力幫他們趕出來滿足他們的生產，終于在第八天完成交付，通過此事，不但對方沒有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評審一定要誠實。

大計劃分析，大計劃分析就是結合手頭訂單，根據生產產能為滿足訂單需求的一個整體分析和初步排程。此計劃排程做為采購下單依據；工程設備、模具、工裝夾具、治具前期準備；品質檢驗前期準備；生產人員調度準備基礎；倉儲場地前期準備的一個基本依據。大計劃分析的前提是詳細的產能負荷分析，產能負荷分析結果是折合成工時，具體如圖所示：

物料需求計劃：物料需求計劃是根據BOM清單結合訂單數量進行物料需求計算再扣出庫存可用物料，結合物料采購周期產出物料請申清單。該環節關鍵控制點在于進行MRP運算時必須關注到在庫物料是否前面有訂單已經進行過扣數；在途物料數量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進去或者考慮不周到的話，就會引起停工待料或庫存積壓的發生。（說到這里可能很多朋友要說了，跑MRP運算不是難事，ERP會自動生成，但是我建議管理不規范流程不暢通的企業最好不要用ERP，不然會死得很難看的，因為ERP這東西好是好，如果一個環節卡住了，整個系統也就癱瘓了。除非允許零出庫，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬買來的東西僅僅為了打單方便）

周計劃與日計劃：周計劃是做為采購物料與外協件最終到料確認的依據；是為生產調度與倉儲備料的現實支撐，所有外購物料與外協件必須按周計劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計劃生產時間前安裝調試到位，生產人員必須進如狀態，各環節如有變動應及時向PMC報備，以便及時做出調整。日計劃建議做三天計劃，詳細到每個班組，后兩天計劃可做微調，第二天計劃無不可抗因素不允許調整。

給個樣表的一部份截圖先

二、控制

控制可使用報表、看板、會議、信號等四種方式進行控制

1、報表:一個生產型企業報表系統相當于人體的經脈，經脈不通自然血流不暢，甚至導致死亡，PMC所需要的報表包括但不限于倉庫進出日報表、生產日報表、品質日報表這個幾個基本報表，倉庫日報應體現的基本內容為：來料PO、到料數量、發料PO、發料數量、欠料信息、退料信息。生產報表最好以小時的形式進行報備以便更好的掌控生產信息和及時進行調度。

下面發一個生產報表截圖

看板：準時化生產管理之基礎。各部門活動必須進行看板管理，看板的內容包括但不限于：日期、拉別、投入人數、生產產品、PO數量、投出數量、實際產出、品質狀況等。

會議：每天召開生產協調會，會議時間不宜太長，控制在20至25分鐘內為佳，由PMC主持，品質、技術、各生產車間參會。會前應做好資料準備，準備資料包括生產計劃、生產日報、品質日報表、能帶到會場的異常產品（物料）實物。有條件的還可以在會議室放置一白板，讓各生產車間將前一天生產情況按PO、生產產品、投入人數、生產時間、生產數量、差異數量、差異原因、不良數量、不良分類一一排列寫出來，由各部門主管逐一上前匯報，最高主管點評。會議主持應注意引導人控制會議進程，生產協調會不允許出現與三天內生產無關的話題。

會議可分三段進行，第一階段：由各車間按產品實現先后順序通報生產情況；第二階段：由品質部通報前一天發生的品質異常與當天開始生產過程中應注意的事項，針對帶到現場的實物樣進行分析判定確認；第三階段：通報物料情況并對一些特殊個案進行討論決議。

信號做為目示化管理的一種基本方法：將生產車間各班組（拉）的生產狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。假設一條拉一個小時下300個產品，如沒有信號控制，經常會發生拉上時快時慢的現象，這時如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動閃爍并報警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報警就放一產品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當出現異常時，現場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進而及時組織相關人員進行處理。

三、協調

生產過程中林林總總的問題總是會周而復始地出現，當問題發生時，PMC的一個關鍵職能這時就體現出來了，生產內部協調無外乎現場協調與會議協調，當問題發生時，生產應第一時間通報PMC，PMC接到通報按三直三現原則通知相關權責人員到生產現場進行實地協調，盡可能地讓生產不要停頓。會議協調，涉及部門較多或現場協調不了時就需要會議協調，會議協調時主持人應注意會場不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現，行就是行，不行就是不行，不能完成時責任人給出完成時間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關程序進行處理。外部協調時應注意：郵件與函應描述清楚問題發生的原因、處理對策、預防方法和產生的影響，郵件和函發出后還需電話確認一遍。

平時PMC人員應常下現場了解一手資料，及時掌握現場情況，這樣才有足夠的反應時間。不下倉庫的物控不是好物控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC.一個問題：中小型民營企業需不需要PMC?沒有產能與標準工時，沒有PIE時PMC怎么開展工作？

回答是肯定的。絕對需要PMC，因為盲目的接單導致大量訂單積壓，惡性循環，單單都成了急單；采購物料沒有控制導制大量庫存積壓，本應流動起來的資金卻換成呆滯物料放在倉庫任其貶值睡覺；不知道自己企業的這些號人一天到底能做多少產品，有沒有提升的空間，能提升多少？企業生產的產品到底賺不賺錢，賺錢能賺多少錢？這些個問題都可以通過PMC的計劃控制與數據分析來進行解決。

還有一部份如何解決？兩處著手：一是對倉庫進行盤存，盤出倉儲物資準確數據，區分要與不要的物料再加以分類三定管理，以實物建帳。同時理出采購未回訂單數，由物控重新按采購提供的采購周期排出用料計劃，按真實的BOM做出成套發料單讓倉庫備料。對來料及時性與退貨補回情況進行跟蹤，對生產用料情況進行控制。

再則將手上訂單殘量進行統計，包括有多少訂單，每張訂單進展情況如何，并結合訂單交期先后順序與客戶ABC分類原則進行訂單重排。在沒有標準工時的情況下，以往的生產記錄就派上用場了，按以往生產計錄用最簡的倒推法進行計劃排程。并在訂單執行過程中對問題點進行搜集和排查。

關注一個點，物料一定要跟著計劃走，計劃跟著合同評審走，而不是本末倒置。當每張訂單生產完成后，進行節余物料退倉，對生產情況和用料情況進行統計分析，檢討總結執行過程中物料與計劃的問題，制定糾正預防措施并在下次生產同類產品時做出調整，這樣保持良性循環，生產自然順暢.昨天的技術打不贏明天的戰爭。不是問題不能解決，只是我們沒有找到更好的方法。